麻雀虽小，五脏俱全

    “麻雀虽小，五脏俱全”。公司不论大小，它都是一个经济组织，想发展就得按经济规律办事，并运用计划、组织、调节、核算等管理手段对公司进行科学化管理，没有科学化管理，公司就缺乏生命力和竞争力。很多小公司的经营者只会一味地重视资金和经营品牌，而往往忽视其背后的管理，殊不知管理也是生产力，它决定了小公司的兴衰成败。

    海尔集团15年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

    海尔的巨大发展离不开管理。

    当时海尔在创业初期，工厂不仅员工少，而且连年效益都很差，当时情况十分混乱。张瑞敏从接手海尔开始，就意识到要发展那个破烂的小工厂，首先必须从管理开始。所以从开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，而是想悟出一套适合中国企业的管理模式。

    张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。因此，张瑞敏决定首先解决管理机制这一问题。在斜坡球体理论的基础上，张瑞敏发明了一套海尔独特的管理方法，称为“OEC”。OEC管理意味着公司每天所做的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照。总结、汇编，达到对公司运行日日控制、事事控制的目的，确保公司经营向预定目标发展。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。海尔的管理模式取得了成功，使海尔从一个小作坊发展到了世界级的大公司。

    同样，海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名公司，和他们在员工管理上导向的变革是分不开的。他们通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在公司内部形成了自动扩张与成长机制，对于日后的发展打下了坚实的后盾。因此，小公司必须注重管理，才能避免被市场淘汰的命运。

    然而，有很多小公司的经营者依然我行我素，不重视管理，他们认为：自己的公司规模小，不需要管理；办公司是为了赚钱，只有拼命工作才能赚到钱，用不着要像大公司一样去拼命寻找卓越的管理……这些想法显然是不对的。即使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其他。哪怕开个馒头店，也得首先弄清楚这地方的人爱不爱吃馒头、爱吃什么口味的馒头、上哪儿买面最便宜、用什么方式制作用的面最少、用怎样的方式劝自己手下的小伙计多干活儿等等，这些问题看上去很普通，但实际上却是典型的管理问题。不处理好这些问题，即使是馒头生意也做不长。

    可见，如果一个小公司不重视管理，不讲究管理的技巧，只是埋头苦干，那么这样的小公司永远做不大，甚至是没有出路的。“杀鸡焉用牛刀”，中国人常用这句话来表示对小事的轻视，这句话可以运用到生活中的“鸡毛蒜皮”，用到公司上不恰当，因为公司本来就是一个细节化的产物。比如，小公司创业难，守业也难，要想从小到大地持续发展下去，或是在激烈的市场竞争中获得一席之地，怎么能缺少管理的细节？所以，小公司应该记住一点：“杀鸡须用牛刀”，要按科学化的管理办事，讲究精打细算，这样才能长大。

    没有夕阳产业，只有夕阳管理。被称为台湾企业第一人的王永庆曾经这样说过：“没有夕阳产业，只有夕阳管理。”王永庆执掌的台湾最大的企业——台塑集团，其经营成效有目共睹，因此，被企业界誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何生产经营活动只要有好的管理才会有好的效益，没有好的管理，即便从事再好的产业也出不了效益。管理是公司成功的必要条件，没有管理，公司就会下滑，就不可能成功。

    本田宗一郎是日本HONDA（本田）公司的创始人，也是让本田闻名世界的“伟大的企业家”，他在日本享誉“公司经营之神”的称号。在本田给日本带来荣耀与财富的同时，他却不断地总结着经营之道，认为一个公司想要持续发展，那么管理理念比什么都重要，如果管理观念不通，则什么都做不成。

    日本的本田。因此，小公司要想发展到一定程度，就必须有一个管理体系或一个管理流程，越早进入管理规范化，越适合小公司日后的发展。不能因为现在是小公司而按小公司去运转一个公司。要知道小公司的目标是成为大公司，这种情况下对团队管理要求更高。所以开始的架构一定要搭好，架子一定要稳固。像盖房一样，地基打得不好，你盖高楼大厦肯定比较难，即使勉强搭起来，也会遇到各种各样的问题，比如房子质量问题，客户满意度问题，别小看这些小问题，它能让你没有时间去做大事。这就是为什么我们常说的“一开始的细节是重要的”原因。

    提起“康师傅”，几乎没有人不知道，但它当初在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。然而，它现在的成功却来自于它早期严密的管理：厂房里面的一块木板，一块窗帘布；工人的每一个工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、客户的开发……一切都有周密的规定。正是由于它严谨、有效的管理，才带来了“康师傅”今天的迅速发展。

    小公司的管理非常具体化，涉及方方面面的事，人员升迁要管，售后服务要管，产品质量要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须认真地进行。公司就像人，一个人作为一个自然的机体，五腑六脏一样也不能少，且工作要协调。管理也一样，所有具体的管理活动都需要一个完整的管理体系，管理体系是否合理、是否完善，直接关系到该公司的经营和运转，直接关系到它的生存和发展。公司不管是大是小，都有它各种形式的管理体系。三五人的小公司，也有它的销售、财务、会计等机构。犹如世界上的超级大国和蛋丸小国，都要有它的政府权力机构、外交机构、财政机构等，否则就不成为一个国家。

    但是，在现代社会中，公司的规模不同，却有着非常丰富的管理体系。然而，管理体系的变迁却基本遵循一个简单的规律：公司的规模越小、公司管理涉及的事务越少，它的管理体系可能越是简单；公司的规模越大、公司管理涉及的事务越繁杂，它的管理体系可能越是庞大且趋于复杂化。但是无论公司大小，要想发展就必须建立健全的管理体系，使公司更好地向前发展。

    对于小公司来说，要建立健全管理体系首先要有战略。小公司老板必须仔细考虑出一种能使自己的公司显出特色的战略，也就是说它必须找到一个特殊的生存空间，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位。这种战略可能是在某一方面有特色，或有某种特别的技术。

    其次，小公司必须有人有时间从事高层管理工作。很多小公司老板总觉得小公司不需要管理层，其实这个想法就是大错特错，小公司要想发展，不仅需要管理，更需要有管理层。而且管理层的成员必须有充足的时间从事高层管理工作，因为小公司正像其他任何公司一样有必要——而且也许比绝大多数大公司更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行这项活动。

    最后，小公司必须有自己的控制和信息系统。因为小公司在人力财力方面的资源是有限的，所以它必须保证把资源用于能产生成果的地方。

    不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。对于任何一个小公司来说，讲求效率重要的是做好管理工作。

    小公司往往缺乏必要的管理程序和人力资源。当小公司开始迈向大公司时，往往面临着巨大的成长烦恼与危险。虽然小公司的成长是痛苦的，但是不等于脆弱。“烧不死的鸟是凤凰”，小公司必须在内部实行大管理，从而打造自己壮大的基石。

    小公司离不开员工管理

    经济的发展为小公司的创立和生存创造了不少机会。纵观世界500强的公司，虽然现在是一个庞然大物，但曾经它们很多也是从小作坊起步的。当然，大部分小公司依然步履蹒跚，稍不留神就会灰飞烟灭。据相关报道，目前我国私营企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的公司在第一个5年内倒闭，在剩余的小公司中，又有70%的小公司在第二个5年内倒闭。

    那么为什么绝大数的小公司就长不大？仔细分析一下，不难发现，大凡长不大的小公司，员工的流失现象十分严重，在员工管理方面都存在着问题。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小公司突破不了员工管理这个瓶颈，将会时刻面临生存危机。

    小公司在生存与发展过程中，员工起着非常关键性的作用，大公司可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人员并采取各种措施留住员工。而对于小公司，如何保证吸引员工并留住他们为公司服务就相对比较难。这也是很多小公司老板十分关心的问题之一。

    如果说小公司里的员工能够合理流动，这就应该是正常的现象；如果说小公司里的员工流动已经超过了合理流动量，那么这样的人员流失就成了阻碍小公司发展的问题。一方面，人力资源的缺乏本来就是制约小公司发展的重要因素之一；另一方面，小公司现有员工又不断地流失，跳槽离开现有公司，促使小公司人员短缺的加剧并严重影响小公司的生产、经营与发展。因此，许多业内专家认为：小公司更需要员工管理。管理好员工的流失问题是小公司的当务之急，也是小公司持续、健康发展的前提。

    在现代小公司中，员工流失的原因主要有以下几个方面：

    1.员工职业生涯计划难以实现

    员工应聘到小公司工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。而在小公司里，员工的发展空间有限，上升的幅度比较小，感觉没有发展前景，不被公司重视，于是很多员工就会选择跳槽而去。

    2.工作强度大，负担过重

    许多小公司为了创造业绩，大部分工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过8个小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。毫无疑问，员工的劳动强度远比一般大型公司大。即使在经济上有一定的补偿，但是长此以往，员工身体难以承受，必然会选择跳槽离开。

    3.处罚严重、工作压力大

    许多小公司制定的公司内部处罚制度缺乏科学性，处罚过于严重。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

    4.公司前景不明朗或内部管理混乱

    这里存在两个方面的问题：一方面是公司缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定。另一方面，公司内部管理机制不完善，工作职责不明确，奖罚不明确，基本的管理制度执行不力，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合公司的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往短期内就会跳槽而去。

    员工流失对小公司发展有很大的影响。小公司的人员流失中不仅包括普通员工，其中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是小公司的中坚力量。一方面，这些员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使公司蒙受直接经济损失；另一方面，员工频繁跳槽，会增加公司人力资源的成本，而且影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。在工作之中难免存在短期行为和损害公司利益的行为。如不加以控制，最终将影响公司持续发展的潜力和竞争力。因此重视员工的流失，防止员工的频繁跳槽，已成为许多小公司的当务之急。

    小公司盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致公司的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小公司做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小公司做大的结果，常常是因为注入了“新鲜血液”而带来了公司突破的机会。所以，小公司似乎更加重视“人”的工作。

    人是公司的主体，是公司活力之源。“没有员工就没有公司”一语道破了员工对于公司是其他资源不可替代的作用。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是公司发展的重要资源，所以小公司的老板一定要防止员工跳槽，加强对员工的管理。加强对员工的管理就要一切从人出发，树立“以人为本”的理念。只有这样，公司才能留住员工，才能让员工少跳槽甚至不跳槽，并为公司的现在和未来的发展继续贡献自己的力量。

    联邦快递中国区副总裁陈嘉良接受记者采访时说，曾经的一家小公司变成了如今的庞然大物，确实有它的理由，很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等。其实这些东西都是公司的身外物，只要有钱这些东西都是可以买到，显然这些不是公司主要的竞争核心。联邦快递比竞争对手强的真正原因在于：以人为本的管理理念。

    “以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

    以人为本的管理理念。注重员工自身的发展，这也是公司以人为本的内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样与人沟通的培训，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎么样，在公司里做得成功是怎么样。

    公司提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人，陈嘉良副总裁说，如自己就从一个销售员做到现在这个位置，他的老板亚太区总裁以前做分检包裹的工作，他老板的老板以前是一个递送员。据了解，目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。这些都是公司由小变大的主要原因。

    因此，小公司要想快速的发展，就不得不加强对员工的管理。诚然，小公司与大公司相比，的确存在着许多不利的因素，例如：规模小，实力弱；资金短缺，市场歧视；信息闭塞，管理落后；品种单一，抗风险能力弱；定位不科学，技术含量低等各种问题。但是，随着经济环境的改善，小公司将面临新一轮巨大的发展机遇，而员工特别是对公司具有重大作用的员工更是公司确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，重视员工的作用，管理好员工也就显着极为重要。所以，小公司应树立“重视员工，以人为本”的观念，根据公司的实际情况，因地制宜地制定相应的政策与策略，管理员工，吸引员工，为本公司所用，使本公司在日益激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

    小公司员工管理的误区

    在现代社会，有很多大公司的管理人员在抱怨：公司太大，很复杂，管理特别困难。但真正做过小公司管理的应该都深有体会，其实小公司的管理更不容易。许多的小公司都有这样的困惑：班子虽小却不好带，员工虽少却不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上还没有一劳永逸的解决办法。

    一家小公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。如果这些都无法满足的话，“乘客”就会跳到别的车子上。

    这可能就是为什么现在的很多小公司老板都喊太累的原因。一般是大的业务要老板自己联系，大客户要老板自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人，而内部管理则只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢或不愿承担责任。

    小公司之所以存在以上的困惑，主要在于小公司老板在员工管理方面出现问题，对员工的管理没有做好。小公司在管理员工方面的误区主要有以下几点：

    1.家长式管理，问题严重

    一些小公司在创业初期，因为规模不大，往往采用家长式的管理模式，公司老板至高无上，公司任人唯亲的现象十分明显，公司经常遇到这种情况：厂长是丈夫，副厂长是兄弟，财务主管是妻子，采购主管是小舅子。其结果是公司的优秀人才无法得到很好的利用。这种家族式的管理模式，不但使管理水平得不到提高，更为腐败和堕落提供丰富的土壤，随着公司的发展，这种管理模式暴露出越来越多的弊病。比如：决策缺乏理智与制约，缺乏战略眼光，管理松散等。这些问题很容易为公司的发展埋下危机和衰败的种子。诸如巨人集团在发展过程中，由于家长式的管理，使得巨人集团在健康大行动和修建巨人大厦过程中损失了将近3个亿的资金，成为巨人集团轰然倒塌的导火索。

    2.授予职位，不给权力

    当小公司发展到一定的程度，老板就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，公司的老板需要脱身出来考虑公司的发展和如何更好地组织资源的问题，这时公司就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到公司的部门经理，这样老板只要抓好几个人，整个公司的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括公司老板可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为公司的共同体。

    现在很多小公司的老板由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，小公司老板一般是不愿意以分股权的方式来留住人才的。对于授权，一些小公司勉强做到了，但比较突出的问题是公司老板不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向老板汇报，如果不汇报，老板又有意见。

    授权其实代表着小公司老板对中层队伍的建设，也是一个小公司能不能良好运转的标志。小公司必须承认，公司要健康发展，公司老板“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的老板，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，老板可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多公司损失了一些优秀的骨干员工。

    3.因人设岗，体制不全

    有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到公司管理的实践中，指的是不管多小的公司，一个相对完整的组织结构也是需要的。公司有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小公司连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭老板的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

    因人设岗的弊端在于公司不能使所有系统都可以活性运转，如果面临外界强烈的竞争，公司就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就是因为他们就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰地知道需要具备什么特点了。

    追本溯源，小公司在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使公司在周而复始地重复同样的问题。

    4.误认为员工是成本

    小公司由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到公司的开支，这使得小公司处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小公司对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至老板看到员工的收入多就心疼。

    北京一个代理电子产品销售的公司，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，老板连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋地提着月饼时，怎么能够积极工作呢？当然，这只是一个很小的方面，但是，连这些起码的对员工的激励都没有做到的小公司，如何增加员工的凝聚力，大家努力工作的动力从哪里来？

    很多小公司在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些小公司则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年公司管理中非常热门的话题，对于很多小公司来说，目前还没有清楚地认识或动用到实践，这样的小公司如何吸引人才呢？没有好的人才，小公司长大从何谈起？

    员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的公司老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工很难安于现状。

    小公司在管理员工方面或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小公司老板需要进行深思的。怎样从大公司的规范运作模式和成功经验中，反思自身公司存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小公司需要密切关注的。小公司的老板要想让公司迅速发展成为大公司，就必须加强人力资源管理，走出管理员工的误区。

    小公司管理员工的艺术

    在小公司中，员工流失的现象十分严重，小公司的老板要想留住员工，降低频繁跳槽的员工比例，必须立足于公司内部的科学管理，营造有吸引力的公司环境，才能从根本上解决问题。

    “留人先留心”，小公司老板应当具有个人的独特魅力。只有真心做到尊重和关心员工，体察其需求，帮助其成长进步，给他们营造可以发挥自己才能的环境，这样才能激起员工对公司的浓厚感情，同时员工工作的积极性也会有增无减，使得员工不愿离开公司。那么小公司如何才能达到“留人先留心”的目的？

    1.确立“以人为本”的管理理念

    树立“以人为本”思想的意义在于，一个小公司有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会产生出好的利润，员工应摆在第一位。管理过程中应尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工感觉到受到充分尊重。其结果必然是留住了员工，也发展了公司，最终达到了公司与员工“双赢”的目的。

    2.建立制度化约束机制

    一方面，小公司要为员工的发展创造出好的环境，增加自身吸引力，同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。小公司与其员工可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，公司不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开公司，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金，包括员工离职对公司的损失。此外，还可能以建立员工投资入股制度，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与公司利益共享、风险同担，有利于员工稳定。

    3.营造良好的企业文化

    鼓励与信任员工，是营造良好企业文化的前提，可以激发员工的创新性，增强公司凝聚力。在台湾的企业文化精神中，创新精神排在公司经营哲学的第一位。一个小公司只有不断创新才能在市场的大浪潮中前进。

    日本公司的社团文化和香港的家文化就是企业文化建设中比较成功和典型的文化模式。企业文化建设的重要任务就是向公司员工不断输送具有自身特色的理念。某管理咨询有限公司是一家综合性、全方位的人力资源服务公司，它在刚刚创业起步时就提出了“免费参加、利益共享、共同创业、共同发展”的宗旨，以此来激发员工的创业积极性。“利益共享、共同创业”在这里已不再是公司所有者及其少部分人的事了，而是公司中每一个员工自己的事。

    4.人性化引才、育才和用才

    人才是公司竞争与发展的动力。随着市场体制的完善，竞争的激烈，公司能否在激烈的竞争中站稳脚，能否取得长远的发展，人才起到了核心的作用。许多高科技公司虽没有巨额的物质财富，但拥有先进的科技开发能力，娴熟的管理员工，这是公司赖以生存和发展的最宝贵的资源。

    像微软、思科这些高科技公司，股值飙升，远远超过传统公司。其背后的主要支撑力量，就是有一支高素质的员工队伍，拥有顶尖的人才，从而保证了它们能够源源不断地创造巨大的财富。任何一个公司都是由小到大的，作为一个刚刚起步创业的公司，其面临的挑战更大。因为刚起步，正处于资本的积累阶段，不可能去用高薪引进人才，这就要求公司在人才引进上走自己的特色之路。在发展的过程中，自己培养自己所需的人才。

    小才大用。随着高校的扩招，公司单位的人才浪费现象已越来越严重，尤其是经济效益好的大中型公司，一个专科生能做的事要一个本科生来，这就造成了人才的浪费。作为一个刚起步的小公司，最适合的方法就是让专科生去做本科生的事。这并不是绝对说小公司引不进本科生，而是这样更能激发人的责任感和危机感，有压力才会有动力。在现实工作的许多能人并不是学校培养出来的，而是公司造就出来的。

    培养人才，并保持人才的稳定性。一个公司要发展离不开人才的培养。除了引进人才外，更重要的是注意人才的培养。加强对员工的培训，能使员工对公司的目标和企业文化有深刻的体会和了解，从而有利于增强员工对公司的认同感和归属感。但同时也要防止人才以公司为跳板，造成人才的流失。

    在这个流行频繁跳槽的时代，浙江某集团的薪酬制度或许有着借鉴的意义。这个集团是以生产制冷设备为主的集团公司，它每年招收上千名没有工作经验的员工，对于学历的要求也只是初中毕业，但它注重员工的实际操作能力的培养，且工资的发放与该员工在其公司的工龄挂钩。第一年只发给工资的60%，第2年为70%，依此类推，一直到第5年才发全额的工资。而且集团的薪酬也适当高于同行业其他公司。一般来说，5年以后，员工在掌握扎实的技能以外也对集团有了深厚的感情，不会再轻易跳槽。

    建立健全的职位晋升体制。公司在创业过程中，往往有员工因非凡的工作能力或领导才能脱颖而出。这就要求公司确保每一个员工站在一个最合适的岗位上，还要使员工处在适合公司发展的位置上。要敢于从基层提拔人才到管理层来，但要从集体的利益出发，立足全局，不能让人才乱了阵脚。深圳华为公司的《华为基本法》就规定：“以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司的最大财富，而又不迁就人才。”

    重视公司职工的道德建设。这是企业文化建设中的重要部分。职业道德是员工综合素质的核心内容，也是越来越多公司重视的素质。如果员工道德素质不佳，而又掌握公司大量的技术和其他方面的资料和信息，就会给公司造成很大的危害。尤其是高科技公司，人才的职业道德建设更为重要。

    总之，人才是小公司中最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，小公司老板应该时刻警醒自己：只有管理好员工，才能发挥员工的积极性和创造力，公司才会发展壮大。发挥员工的积极性是一门艺术，也是一门学问。这不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。

    小公司老板的学习课堂：

    市场竞争日趋激烈，小公司要想在竞争中保持旺盛的生命力，就必须加强对人的管理。小公司规模小，任何一个看似小的人和事都可能导致公司的兴衰成败，尤其是“人”的因素。小公司做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小公司做大的结果，常常是因为新人的加入带来了公司突破的机会。所以，小公司更应该重视“人”的工作。

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