两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。
诗仙的这首白帝城歌，将三峡的江山之美、之险，写得熠熠生辉，惊心动魄！
从重庆成为直辖市的那一天起，可以说既是机遇，更是挑战。重庆直辖市的发展是国家和民族所赋予这个大城市大乡村的共和国第四直辖市的一项历史性任务，那便是要努力
把重庆建设成为长江上游的经济中心。尤其按照西部大开发以线串点、以点带面、重点推进的要求，重庆在实施西部大开发战略中有条件也应该走在前面，发挥更大的作用，争取更大的作为江泽民语！
党中央和全国人民给予重庆如此重托。
然而重庆的作为在哪里？从20世纪70年代末80年代初开始的中国改革开放大潮，如汹涌的长江之水，大有千里江陵一日还之势。作为共和国的第四直辖市，此时的重庆经济发展比其他3个直辖市晚了许多年。与沿海的一些中等城市相比，少说也有10年的差距。在重庆成为直辖市前的1996年，全市国内生产总值才1179亿元。而这个时候的深圳已达万亿元，就连青岛、大连、苏州、宁波等非直辖市的小弟弟们的国内生产总值也均接近或超过了重庆水平。
共和国的第四直辖市惭愧啊！
而让直辖市领导者感到汗颜和紧张的是，此刻的重庆在刚刚欢度建市的喜庆后，主城区约有100多万下岗大军正在酝酿一场向政府讨工作、要饭吃的大动作……
这就是直辖后的重庆所面临的极端困境！
自古中外的城市，皆是以工业发展和实力来作为衡量它是否进步的标准。假如一个城市没有了工业的支撑，这个城市就不能成其为城市；假如没有一个巨大的工业经济支撑着这个城市，那这样的城市无论如何也完不成从一般城市过渡到现代化大都市的过程。
重庆曾在近代中国历史上有过辉煌的岁月，一个重要原因，就是因为它有过强大的工业实力。开埠之初，重庆的经济实力是以它的航行和商业著称，那时的重庆挟富饶的西南之门户和长江上游运输之要道，成为中国当时屈指可数的强盛之都。尤其是国民政府从南京迁都此地后，重庆工业更是一度达到举国之首的水平。新中国成立后，重庆的工业同样有过举足轻重的地位，特别是三线建设时期，重庆作为国家六大重工业基地之一的荣耀岁月至今让老重庆人沾沾自喜。
那时候，我们重庆的工业真是龟儿子的硬气呵！造枪造炮还造大轮船！那时代的军丁企业带给老子重庆人的只有一个字：牛！当时的重庆真的很牛。
可是，随着国家改革开放迅猛发展的大潮在全国各地汹涌奔腾，電庆似乎成为一个渐渐被人遗忘的角落，昔日进门都要登记、查问冉三的那些军工企业不是转行，就是关并停产……
亏损、下滑、倒闭、破产……正当像深圳和沿海众多城市争相比雄称天下的20世纪八九十年代，重庆市领导和市民们整天听到最多的就是这8个关键词。
我从大学毕业后就一直在重庆工作，后来调到四川省政府当领导，前二三十年并不感到重庆多么落后，可到了20世纪八九十年代，像成都市这样的小弟弟也是一天一个样，远远地把重庆甩在了后面，更不用说广州上海那些现代化城市了。1997年6月18日重庆直辖市正式挂牌，我再从省里回到这儿任职，有机会仔细地看看这个曾经与之相伴了二十几年的城市时，我才猛然发现重庆被飞速发展的时代甩得太远了！直辖市第一任市长蒲海清谈起10年前的重庆光景时，感慨万下：白天你走在大街上感觉还是五六十年代时的样子，晚上再看看这个城市，简直就是一个小县城，连片像样的灯光都见不着。有一次我到一个企业检査工作，卜岗：人把我围住了。工人们情绪非常激动地要跟我这个市长对话，
他们举着牌子呼着口号，要比我这个市长给他们饭吃，给他们工作做。重庆是个老工业城市，文革以后的一二十年里，它落后了，新的产业又没上来，原来一些名噪一时的企业纷纷倒闭或者缩小规模，下岗职工成批成批的。那天我到一个地方，工人们反映说他们现在连基本生活都非常困难，我当时听了特别的冲动，拳头捶在桌子卜.咚咚响。围在我身边的很多丁人愣了，继而反问我你这个市长发啥子脾气？你不给我们饭吃你还恼怒？我说我不是冲着你们来的，我是恨不得打天呀！可我的拳头够不上天嘛！如果够得上，我说我真想把天打个窟窿！我是一市之长，我心疼我的百姓过着这种生活！自己也没长三头六臂啊……
一市之长的蒲海清当时的内心如此悲怆，市民们心头的感觉更不用说了。
昔0辉煌的重庆落后了，荣耀了数十年的重庆工业更是一片萧条加凄凉的景象。计划经济体制下曾经名噪一时的著名企业变成了关门和职工闹事、要饭吃最多的重灾户，占全市工业产值总量比例过半的300多家国有大中型企业中严重资不抵债、产品缺乏竞争力的近三分之一，整个重庆的工业企业亏损面超过50！1996年，全重庆的工业总效益是亏损！严重的亏损！一个没有工业的城市算什么城市，一个工业巨大亏损的城市算什么现代化城市，一个不能靠强大工业效益支撑的城市又怎么可能叫得上直辖市！
電庆呵重庆，你的落后的工业效益让3000多万新直辖市人汗颜！
新诞生的直辖市面临如此困境，中央不相信，市委市政府的领导不相信，沉浸在建立直辖市热情中的重庆人民更不相信，原来自己一向感到骄傲的江山竟然如此破落了，破落得男人们连干活的地方都找不到。
眼泪与悲愤的火焰绞动着痛苦的心。
于是，山城颤抖了，川江呜泣了……新直辖市的领导们心如泰山压着，沉重得有些喘不过气来。
怎么办？出路只有一条：改革！
改革国有企业的旧体制，开拓工业发展的新思路！
怎么改？中国的农村改革，邓小平一句包产到户和承包责任田，让中国农民陈积了多年的粮食问题和生存问题很快得到妥善解决，有田种就有饭吃，有饭吃就不会天下大乱。可工厂企业就不那么容易了。
蒲海清在重庆与四川没有分家之前是省里的常务副省长，主抓工业。他在宜宾搞国企试点，做得很成功，受到中央的关注。这是因为这里有个肖大胆，从1988年就开始在宜宾县搞国企改革，肖大胆真名叫肖健康，是宜宾县常务副县长，后任县长，又当县委书记。这位年轻县官凭着手中的实权，在宜宾县掀起了一股消灭国有企业之风。他认为那些规模小、效益低、产品又没有市场的国有企业的存在，就会对国家和百姓有极大害处，所以应当统统关门，或者干脆全部私有化。他敢说敢干，几年间把县里的那些半死不活的国有企业基本上全都给消灭了。这在当时可是了不得的事，香港大公报上用显赫的标题报道，说宜宾是中国第一个走资本主义道路的县。光明日报也发表文章称宜宾从此要消灭国有企业。这事惊动了中央，有高层领导责问四川省。四川省领导就把这事交给了蒲海清，蒲海清一个电话把肖健康叫到成都问罪。肖健康便如此这般地跟蒲海清说：宜宾是个100多万人的农业大县，所谓的国有企业都是些五六十年代合作社和工商资本家改造过来的作坊式企业，如今几十年过来了，除了能生产一些简单的生活、生产资料产品外，基本上是以养人为主，完全不符合新形势需要，所以他肖健康就来了一个狠招或关门砍掉，或转制卖掉总之县上不再背这块负担，一心一意带领100多万人民轻装上阵奔四个现代化。
资本主义为什么发展那么快，其所有的奥秘，就是因为四个字：产权负债。产权，就是企业经营人、生产者得清楚自己与工厂与生产出的产品在产权上是什么关系。产权不明确，企业管理者、经营者和生产者，就不可能有真正的主人翁意识和自觉行动。负债则是资本主义企业和经济发展的基本定律，几乎所有的资本主义国家的企业发展史，都是一部负债史。中国的儒家思想不求，也不讲欠债经营，遏制了社会经济与资本的发展。但你可以去査一查，无论是美国还是老牌资本主义国家的英国等欧洲国家，有哪一个、哪一家企业不是靠负债来发展自己的？邓小平讲了，一切人类先进的技术和先进的思想都可以为我所用。我们中国搞现代化建设，为什么不能在经济工作中把资本主义的产权和负债的先进理念为我所用呢？肖健康一番充满激情和新颖的理论，让一向对新鲜事物格外敏感的蒲海清顿时茅塞顿开，于是两人眉飞色舞了整整一个下午。
好，你在那儿好好试验，如果确实对我们搞经济建设和四个现代化有利，我本人第一个支持你。蒲海清告诉肖健康，他将向省委建议：宜宾的国企改革试点，将继续搞。搞好了全省推广，搞坏了，我们省里负责。至于你个人，我同样要向省里建议：把你这个县长保护起来，不管什么情况，你的职务不能随便动，必须由省里点头。
1992年，邓小平同志南方讲话，讲了三个有利于，我当时听了简直高兴得跳起来。之后，我搞的宜宾那一套，得到了中央的肯定，江泽民同志有次在四川听取我的汇报后，甚至题词走宜宾之路。肖健康现在是重庆市安全生产监督局局长。他是重庆丁一部中少有的一个经济理论专家和实践探索者。回忆当年从宜宾到重庆工作的经历，肖健康依然难抑心头的那份激动从那时起，我的宜宾改革经验在全国很多地方传开，经常到外面去作报告。我到重庆作的第一场报告是1996年11月23口，当时重庆人都知道重庆马上要改直辖市了，海清同志已经过来当代市长。重庆的国有企业改革已经在新的重庆市领导班子中开始酝酿。我来重庆作报告就娃这种背景。我当时讲的就是要把国有企业全部变掉，这对重庆这样的老工业基地的干部们来说，简直有点晴天霹雳的味道。报告会上，张德邻书记很赞赏我，对蒲海清代市长说：这小子可以，调他过来。我就是这样从此与重庆直辖市的命运捆在了一起……
既然两位主要领导如此欣赏肖健康的理论和他在宜宾的实践，因此，肖健康的命运后来多少与重庆国企改革的命运相关联。重庆企业改革经历的10年风雨尤其是前几年，用悲壮来形容并不为过。
重庆直辖市一成立，市委、市政府做的几件大事中，首当其冲的自然是国企改革问题。那时，重庆特钢厂已经面临最后时刻了。这个曾经为新中国立下汗马功劳的钢铁厂已经无法过日子了，职工闹事已经闹到连中央都知道的地步。而像特钢厂这样的情况，在当时的重庆国有企业中，其情形都差不多。国有企业占主导地位的重庆工业和重庆经济，如果不把国有这一块搞好和稳定了，重庆直辖市将面临翻盘的可能，这巳经不是简单的企业亏损或不亏损的问题，而是一个严亟的政治问题，一个严重的地区社会问题，一个影响中共髙层威信的政党问题一一成立重庆直辖市在一个时期内不是没有争议，这争议是在中央从开发西部大战略思路和中国未来发展的全局髙度做了大量工作后才得以顺畅的。重庆新直辖市如果不能从根本上改变国有企业存在的问题.不能让国有企业获得新生，这将意味着影响中央成立重庆直辖市的决策威信和伟大战略部署。
重庆人是深感这种责任的。
然而，国企到底如何改？亏损面那么大，又没有沿海地区有那么多民营经济、合资与外资企业支撑着社会生产力的整体发展，山城重庆虽然从躯壳上因直辖市的成立而变得光彩，其实当时的山城重庆仍然是一个非常封闭、非常落后、非常没发展门道的地方，与沿海地区和其他3个直辖市相比，不是一般的落后，至少有10年甚至更长的距离。即使在西部，重庆是从四川省分出来的，当时的四川省会成都市，远比重庆城市要漂亮和时尚得多。
不是没有人在一旁准备看重庆人的笑话。这一点重庆人心里是清楚的，而也许正因为清楚这一点，所以他们格外慎重并严峻地对待着他们的国有企业改革这件事。让党中央少操心，让广大国有企业的职工能安稳下来，并有个好盼头，这是重庆直辖市历届领导时刻挂在心上的一个工作准则和行动指南。
但有些话好说，实际操作起来问题却非常复杂。从经济学角度考虑，国有企业的问题是个亏损问题，既然是亏损就用关门和破产来解决不就完事了吗？可重庆在成立直辖市之前就进行过5家国有企业的破产试点，结果并不理想，其实施的破产过程之长、障碍之多、成本之大，实属罕见。说6了，当时的国有企业，在观念上、方法上都还不成熟。无论从领导者到普通职工们所想所思的，仍然是计划经济时长期形成的生是国家人，死是国家鬼的观念。直辖市成立后，重庆需要以全新的面貌出现在国人和世人面前，没有经济的大发展，大县城的旧貌就改变不了，经济上不去，长江上游经济中心只能成为一种笑话。但几乎超过609以匕的亏损面，又怎能让年轻的直辖市承受呢？
改革必须进行！改革是唯一出路！即使要杀出一条血路，我们重庆的国企改革也不能拖全国的后腿。中央曾在1998年提出国企要在3年内实现扭亏为盈的目标，重庆一度向中央反映过希望多给他们一年时间。最后得到的答复是：不！这就是说给重庆堵住了国企改革时间上的后路。所以不论是第一仟的市长蒲海清，还是第二任的市长包叙定，他们在位的大部分精力必须放在国企改革上，而第一任书记张德邻、第二任书记贺国强也不得不为国企改革保驾护航。
重庆在中国足球比赛场上，曾经有一个词风靡一时，那就是雄起两字。这个词是重庆人发明的。重庆直辖市成立之初，没有哪一样东两是吋以在国人曲前耍威风的。于是重庆人看准了足球，并且将自己家门口的足球比赛演绎得风风火火、雷霆万钧，雄起就是他们叫出来并叫响全国的。当时我们重庆各行各业需要提高士气，足球场上大家喊的雄起，正是这种士气的表达！蒲海清向我阐述当时的情况。
重庆的国企中有一大部分是中小企业，这一部分企业有相当一部分又在三峡库区。朱镕基任总理时告诉重庆同志：要紧紧抓住库区移民这一千载难逢的机遇，着力调整经济结构、产业结构和产品结构，加大搬迁企业改革调整力度，不搬污染源、不搬亏损源、不搞重复建设。下决心关闭和淘汰不适合库区生态环境的落后企业。重庆同志根据中央的峡移民政策和中央领导的指示，很好地利用了这一机遇，将一大批亏损的、无产业前景的、污染的库区中小企业采取了就地关闭的做法，收到既安置了人员，又为当地经济甩掉了包揪的效果。如万州区是三峡移民的大区，全区有淹没的丁矿企业370多户，然而这些企业的经济效益十分低下，亏损面达659。按照原来的思路，即使是搬迁和改制了，仍是一个巨大的负担。万州区政府在市委、市政府指导下，抓住有利的政策支持，及时调整了搬迁企业的思路，实行了以关闭和破产为主要形式的措施，使得库区搬迁企业有了质的变化和新生的可能。最终实现关闭和破产企业面达607。以上，基本解决了国企的亏损面。像万县化学工业公司，以前是万县地区有名的亏损大户，资产1.11亿元，负债却有2.5亿元，资产负债率达2309搬迁前全面停产已有5年。万州区借中央政策的东风，大胆对该企业实施破产工作，效果非常理想。而像这样的做法，重庆在整个库区先沿关闭破产的国有中小塑企业达1000多家，基本达到了预期目的。
在非库区，重庆的国有改革则要艰巨得多，所付出的代价也相当昂贵。即便如此，市委、市政府依然从来没有动摇过改革国企的决心。他们采取抓大放小等战术，将国有大企业统抓在市里统一部署改革，把那呰中小企业放权到区县处理。这一招，同样起到了事半功倍的效果。剩下的市属市管大企业的改革，则是一场场可以用惊心动魄来形容的战役。在这些战役中，重庆人和重庆企业经历了生
生死死、死而复生的一次次历练与涅槃。
还是让我们选择几个闪耀光芒的改革浪花来叙述吧。
浴火重生，病人背死人的奇迹。
1999年的国庆，对年届56岁的唐民伟来说，过得太异常、太仓促了--3天前，即9月28日，也就是北京刚刚召开的中共中央十五届四中全会作出的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决议发表第六天，身为四川省冶金工业厅副厅长的唐民伟，被一纸任命书，调回到曾经战斗工作了28年的重庆钢铁集团公司任萤亊长、党委书记和总经理一职。
8年了，离开#钢8年的老唐没有想到自己的重钢命运竟然会在这时候又落到了自己头上……唉，老天就是这样，人生初始从何处走出，其归宿常常也在那里结束。唐民伟临离开成都时，对省长张中伟和省委副书记秦玉琴说了实话：厅里待了8年，真要离幵，很是舍不得。56岁重返企业，实在心中无底啊！
焙祸是福我不敢断言，但祸兮福所依。调你这位大员去重钢扭亏脱闲，也算是我们四1省委、街政府对兄弟的重庆市人民的一份情谊，相信你一定不负众望！张中伟省艮紧握唐民伟的手，眼里充满了寄托。
庙民伟回重钢的消息在当时的重庆钢铁集团乃至整个重庆都可谓是一条特大新闻。因为对重钢而言，唐民伟的此次冋家意义很不一般，这一点重钢人都知道：老唐1964年在重庆大学冶金系毕业后，就来到重钢，从轧钢厂的小技术员一直干到重钢集团的第二把手集团第一副总经理兼总丁程师，因工作需要或有人私下传说的一山不容二虎的原因，在1992年，这位风华正茂、前途无址又无限眷恋6钢的唐民伟被调到四川省冶金工业厅，那年他才48岁，是仕途上最佳的年龄。况且那时全国的钢材市场行情看涨，重钢的日子也比较好过。而8年后的现今，重钢不仅日子难过，而且可以说是极度的闲难。他老唐回家后粗粗从财务报表上了解了一下，从1999年这一年的年初开始，全重钢月月亏损。更让他心惊肉跳的是：按订单可安排的生产只能维持到当月的17日，也就是说全重钢几万职丁将立马没有活干！没有订单，没有活干，意味着什么？意味着几万人就要回家，意味着热火朝天了几十年的電钢要关门了！可重钢是国有企业，关门也得每月支付一亿元以上的职工工资，还有设备折旧，其他各种必须支付的开支每月也在一亿元以上……这样的老板怎么当啊！
重钢人把唐民伟当做救星期盼，可他们知道这年头又没有救世主！
重庆人对唐民伟回重钢也特别关注，因为重钢是重庆市管的第一大国有企业，且不说它的工业产值占全市工业产值的十分之一比例的重要，问题是现在它是一个亏损大企业。如此~只大船不仅不能为新直辖市的工业发展使上前劲，相反拉倒劲，这让重庆领导们苦不堪言。更为严重的还不在这儿，重钢在职职工5万余人，还有2万多集体了……合同工、临时了……另加1万多离退休人员，就是近10万人，如果再加上职工家属，这个数目还得增加一倍。重钢地处重庆市主城区的大渡口，过去就有一句话叫做大渡口歇一口气，整个山城就要抖二抖。意思是重钢要出点什么事，这整个重庆就会地动山摇这不，这些年，重钢的小兄弟―重庆特钢就是一个让重庆领导们头疼万分的企业。重特规模比重钢要小，一万来职丁，可就这一万来人的企业因为牛.产越来越接近死亡状态，企业濒临倒闭，职丁不停地上街、到政府门口要饭吃，让重庆的领导们既难受又难堪。想管又无能为力，几个亿的负债、上万人的安置，年轻而贫穷的直辖市哪来这么大力量？而且重特的事不仅在重庆本地闹出名了，在中央领导那儿也是挂上名的。一个重特已经让重庆直辖市不堪重负，如果重钢再出现风雨飘摇，那年轻的直辖市真的要摇摇欲坠了……
其实，此时的重钢已经风雨飘摇了！只是还没有像重特的职工们那样开始高唱国际歌而已。然而，接过重钢第一把交椅的唐民伟清楚：重钢时下的景况只是多数职工还不是十分清楚，一旦知道底细，那重庆街头的国际歌歌声肯定会将山城震得心惊肉跳！
重钢的生死，与年轻直辖市的前途息息相关！
事实上，把唐民伟从四川省冶金工业厅的要职上弄回来，也是重庆市领导的一个蓄谋已久的动议。早在这年的6月初，重庆市领导委派丁交工委副书记边其善与唐民伟取得联系，约请老唐回重庆看看。这回看看可就看出名堂了，唐民伟后来的重钢涅槃生涯由此开始，同志们，我先给大家谈点心里话：我是服从组织的分配才回来的，没有多少思想顾虑，也没有多少个人打算。当中共重庆市委和四川省委交换意见，点名要我回来的时候，我感到非常突然。主要原因是：第一，情况不明，离开公司快8年了，时过境迁，事态变化太大，怕不适应了。第二，年龄大了，人老了，干不成气候。
第二，举家都在成都，家里人都不愿过来。怛是最后下调令时，我并没有多的话讲，我服从了。作为一个共产党员，这是起码的组织原则。不瞒大家说，我回来还有一个重要原因，就是自己过去在重钢生活丁罾作了28年，是重钢养育了我。受滴水之恩，当涌泉相报，重钢现在处在闲难境地，我身为一名老重钢人，显然有个义不容辞、知难而进的问题……问到重钢，我与班子的成员见面，大家当下有什么紧迫的情况需要研究，有什么紧迫的问题需要处理，大家非常明确地告诉我两粧事：一是国庆之后尤钱发工资，怎么办？二是部分集体职丁正在酝酿聚众上街闹事，又该怎么办？是啊，怎么办？这两桩事一件都不能小看啊！可我想，这两件事都围绕着一件事，那就是我们重钢得找到饭呀！有了饭吃，发工资就不成问题了，职工也不会聚众上街闹事去嘛！重钢要吃饭，到哪儿要饭吃呢？你们说这是唐民伟上任重钢一把手后在第一次召集的各分厂和分公司及机关各部门、各系统党委书记会议上的开场白，这开场白没有半点客套一一严峻的重钢现实，已经容不得半点客套来对干部群众说了。
唐民伟的话在会议室内外久久回荡。
我看当务之急是要解决5件事……这5件事中，抓订单，回货款，维持生产正常运转是最重要的事。没有订单，就会全线停产，这对重钢集团公司而言，无异于是一场灾难！收不回货款，就是无效生产，长此以往，可能出现崩溃的局面。还有，重钢为什么多年来持续亏损？就是在于采购这个源头漏洞太大。矿石、煤炭的采购成本异乎寻常的高，与国内一般水平相比，我们的炼焦、炼铁、炼钢、轧钢等牛产环节费用没有一样不是比别人高，这怎么可能有市场竞争力呢？
当前重钢最重要的是凝聚力量，让广大干部群众了解我们的厂情，向大家讲清楚，如果再而三地。这样，损下去，重钢倒闭和破产的可能性完全存在。现在全国上下都在进行企业改竿重组，国有企业同样并非一定是国家养得起来的！只有大家提高对企业的向心力、凝聚力，从上到下一起努力，我们才能找到救世主！救世主是谁？是我们重钢人自己！
我还要告诉大家一个其实已经客观存在的严峻事实：重钢现在的亏损不是几千万，而是2.37亿元！这是我前些天让财务处的同志认真仔细审计后决算出来的准确的数字。今年--1999年，还有两个多月时间，我们要实现一个最基本的目标，那就是让亏损的下坡状态停下来！争取哪怕是一分钱的贏利也是我们重钢人的伟大胜利！
一分钱的贏利也是重钢人的伟大胜利！这对曾经有过一年创造几亿利润的重钢来说，简直听起来有些可笑。然而在此时此刻，它胜过其他任何一句豪言壮语。因为生死关头的重钢，此时能实现一分钱的贏利，就意味着向死亡告别，开始出现生的希望！
重钢要实现一分钱的赢利，此刻显得多么悲壮！多么意义非凡！
此时，关心重钢一分钱贏利的不仅仅是重钢人，而几乎是年轻直辖市的所有人。来渝4个月的市委书记贺国强来了。这位平时不易悚慨激昂的书记，在唐民伟上任的第七天，便与市委副书记刘志忠，还有市委办公厅、市经委、市工交委及市劳动、财政、工商、税务、金融等部门的领导来到重钢。
同志们，我今天和志忠等来重钢，有两个目的：第一个是为了落实党的十五届四中全会精神，为即将召开的市委全委会作调查。第二是看望.重钢的同志们。重钢对我们重庆非常重要，道钢资格老、规模大，有三个第一：资产总额第一，销售收人第一，职丁―人数在市属企业中第一。贺国强在列举重钢的几大第一之后，转而0光严峻地扫向在场的重钢十部，说，重钢在我印象中，1998年是个赢利企业，但后来财务报表证实，是亏损的，亏得不算多，2000多万。可今年1至9月就亏了9000多万元，这个局势就非常严峻了！我希望重钢在落实党的十五届四中全会精神的过程中，一定要把当前生产抓上去。生产上不去，别的就无从谈起。民伟同志提出重钢在今年最后两个月当期止亏。市委对重钢的要求是：明年不能鉞亏损帽子，要把亏损帽子甩掉！
市委书记的话掷地有声。唐民伟和重钢人感到肩上担子沉甸甸的。
关于唐民伟当时的真实心态，旁人其实并不十分清楚，他在重钢千部会议上的就职演说多少还是带有些鼓动式的。5年后，有记者问他到底是什么原因促使他下决心挑起危难之中的重钢这副担子时，他才坦然地吐露心声道其实在领导找我谈话沿，我下定决心冋重钢的真正原因还是我喜欢干企业。我的工作动力是六个字：责任、荣畨、兴趣。第一是责任感，国家把企业交给了你，你是共产党员，难道你没有责任吗？必须服从。第二是荣誉，我很看重荣誉感，但我的荣誉感很难和受益的朵香感挂钩一我没有获得过什么荣裨称号，甚至连什么车间、科室的先进都没有当过。我的这个荣誉感是：你的思路、举措、成果被人接受。讲好一次话，开好一个会，与会者有响应，这就是荣誉。第三是兴趣，我一向主张兴趣是最大的动力。我两次大的人生转折都是逆潮流而动。1992年钢材大涨价，市场好转的时候，我调离红火的企业，到清贫的机关。1999年9月又从稳定的政府机关到一个前途未卜的企业，这又是逆流而动3我就是逆流而动的人……
正是唐民伟这样胸怀大志的逆流而动的人，才在一艘被产业和成本及市场拖得顺水下滑并呈惯性的亏损巨轮面前保持着昂扬的斗志
那些日子里，唐民伟如同大决战前的一名前线指挥官，时而前往市长办公室讨教，时而奔走在市府相关部门进行协调，而更多的是出现在重钢的干部与职工面前……从分厂到车间，从职丁食堂到机关科室，唐民伟时而仰天大笑，时而沉思不语，时而慷慨悲愤，时而聆耳倾听。仰天大笑是面对一些向他和重钢人投来的嘲讽；沉思不语是面对老职工老干部们提出的一句句叩动心扉的疑问；慷慨悲愤是面对频频亏损而有些人仍麻木不仁；聆耳倾听是面对技术部门和专家们制定的一项项拯救方案……
夜，又~个夜……重钢人看到自己的新掌门人，每天在那个只有一张沙发、一张写字台、一台电视机的家里，有盏小台灯常常彻夜不熄。
民伟同志，我们虽然过去未曾谋面，但看到你的劲头和魄力，我很高兴。好好干吧，我们全力支持你！王鸿举市长伸过来的手掌和投过来的目光，都是异常的炽热。
谢谢，谢谢王市长！唐民伟的眼里盈着泪水，这位不易动情的老钢铁人，此时此刻太需要市委、市政府领导的支持和理解了，因为外人只知道此刻的重钢是个亏损企业，其实他们并不知道此刻的重钢巳经有2.37亿元亏账了！
重钢集团公司的亏损不是999年才出现的。1998年账面上的亏损额虽然只有2000万元，但它是用重钢集团公司1992年和1993年钢材价格暴涨时沉积下来的最后一笔利润填补后的数字。我坦率地告诉人家，据我了解，我们重钢的真实家底是：从1994年开始，由于市场的低迷，当然也包括管理上的滑坡，重钢每年的当期生产经营效益都是一个负数，即都是亏损状态！如此积累下来，到今年底，我们重钢的实际亏账是2.37亿元！集团高层干部会议上，唐民伟向大家撕开了一直掩在重钢这个曾经让重庆人自豪的国有大企业脸面上的遮羞布，实事求是地公布了大家无法接受又必须接受的事实。
难为老唐了！市委、市政府领导得知这个情况后，向唐民伟打来电话安慰他。受命于危难之时的唐民伟没有哈话可说，重钢过去的一切荣耀巳经被别人沾走了，现在唐民伟当一把手了，沾上的却是一个负债重重、揭不开锅的烂摊子，真正的亏而大的烂摊子。
唯有背水一战，扭转亏损局面！唐民伟现在能想的只有这一条路，就是泰山压顶，压得粉身碎骨，他也只有这一条路。市委贺国强书记说得清清楚楚：2000年，重庆全市企业要实现扭亏为盈，你重钢是重庆的老大，老大拖了后腿，重庆直辖市的日子怎么过？冉说，至2000年，年轻的直辖市已经3岁了，还处在全市工业无贏利的亏损状态，这脸面重庆人往哪儿摘？
唐民伟处在长江和卨陵江的交汇之处，稍不留神，将被汹涌的巨澜卷人江底……而重钢人的命运与唐民伟的命运丝毫无异。
唐民伟有动作了：43岁的郭德勇从规划处处长的位置上被提拔到管生产的集团副总经理岗位；51岁的罗福勤，从经济运行处处长的位置上被调任到主管营销的副总经理岗位；44岁的丁贸公司经理陈亚雄被升任为销售处处长，主抓营销……唐民伟的理由是：提拔这些人，是因为他们懂行、实干、为公、合群。当然，与之相反的另外一些干部被调离原来的岗位，他们对唐民伟意见不小，那也没有用。重钢面临生死关头，再像过去照顾这人顾虑那人的口子一去不复返了！捃民伟明确告诉大家：谁想在重钢混日子，没有门了！除非我唐民伟不在这儿当家！从唐民伟所作的动作后摆出的这儿个强将阵势，便可以看出他对市场的特别关注。市场和营销是我们走出困境的第一要务。抓好市场，重钢就能全盘皆活。可市场是要靠人、靠能人去争取的。今天的市场是动态的，你把脉把好了，你就是主动的一方。它又是可开拓的，这要看你是否真正下了功夫，功夫到了，水到渠成。市场又是可挤占的，我们重钢虽然与其他钢厂比较有劣势，但只要我们的措施得当，就能以弱胜强，挤一席之地。最关键的是，我们要突出自身的特色，找准市场定位。唐民伟也许自己也没有意识到他原来还是个非常具有战略意识的鼓动家，他的经济理论变成鼓动口号时显得非常有力量。你听：领导干部要抓一线，精兵强将要上一线，政策激励要到一线，科技护航要保一线。有效益才有分配，没有效益，不论功劳、苦劳、疲劳，一切都是徒劳……有人觉得，离开重钢8年后的唐民伟在大机关没内待，水平就是不一样！
嗨，重钢有这样的领航人，3个字：有希望。
福勤，睡了没有？你过来一趟。半夜，唐民伟突然心境有些急躁，便拨通了股份公司副总经理罗福勤家的电话。不一会儿，罗福勤敲开了唐民伟的房门。
福勤啊，新年伊始，我心里忧虑着如果集团公司在采购这一块成本降不下来，我们要想实现全年扭亏目标是非常难的，所以想找你这个主管采购和销售的副总商量商量，看看你有什么新招。罗福勤屁股未坐定，唐民伟便开门见山道。
罗福勤翻开笔记本，便娓娓道来：重钢的成本比别的钢铁企业大，这是我们的老问题，原因是我们重钢不像其他钢铁企业，他们大多是建在矿山附近，或者在沿海城市和地区，运输成本自然而然地比我们低。这是我们重钢的天然不足。但我们应肖变劣势为优势。因为现在是市场经济时代，既然是市场经济，只要我们掌握好市场信息，善于分析和把握好市场的动态，并采取得当的措施，策略运用好，就有可能使被动的高成本转为采购与销售的相对低成木……
唐民伟的眉头有呰舒展了细细讲来听听……
唐总您想：我们重钢的矿石和洗煤不都得靠国内、国外两个市场进来吗？都得需要巨额资金去支付供应商吗？这看起来是劣势，但如果把捤得好，我们在市场上可能就是那些矿石和洗煤企业及销售商们的衣食父母，在货源充足的时候，是他们求我们而不是我们求他们呀！这个时候，只要策略运用得当，我们就能进行低成本的采购，如此一来，就能使企业成本大幅降低，产品的销售更有市场……罗福勤侃侃而谈，唐民伟听得眉飞色舞。
谈谈你的具体战法！
我们初步从四个方面着手：一是抱住西瓜，二是货比三家，三抓运输方式的优化，四为运输线路的优选……
好！你们的这些方法我都赞同。我只提一点：所有采购原料必须按照精料方针进行。用高品位的矿石取代低品位的矿石，用优质煤取代劣质煤，这样支付了同等运费后，原、燃材料就会出现质的提升，最直接的效果是：可以促进运输成本的降低，更可以依靠精料的综合技术经济效益来实现我们对全集团企业的产能扩大、消耗降低！
精料方针一一这真是太精确的战略方针了！这冋轮到罗福勤激动了，他在笔记本上将精料方针4个字写得大大的。與他再次抬起目光时，一股敬佩之情油然而生。
成本是第一竞争力，对我们黾钢这样的企业而言，这是一条真理！
对，成本就是第一竞争力嘛！
东方欲晓时，新一天的重钢到处都披满了七彩的霞光，显出少有的生机……
战局已布定，各路兵将也上任，誓在背水一战的唐民伟正欲辞别1999年的最后一个月的时候，那天他刚出席完重钢集团的职代会，端起中午的饭碗想美美填一下肚子时，秘书告诉他：市委办公厅来电，立即到市府开会。
什么事那么急？连饭都不让吃……唐民伟还没有见过这么风风火火的事。
重特那边出大事了！秘书惊慌地报告道。
重特？特钢公司那边又出啥子大亊了？唐民伟虽然冋重庆才两个多月小兄弟特钢公司那边的事多多少少也知道些，于是便自言自语道：不就是快破产了嘛！叫我去开会干啥子？
听说那边有上万人上街堵路，整个交通都要被他们弄瘫痪了……
有那么严重？
嗯，要不市里咋连饭都不让您吃完就命令去开会嘛！
搁下饭碗，唐民伟乘上小车直奔市委办公厅。本来一个与自己没多大关系的会议，他唐民伟并没有放在心上，可当他走进会议室的那一刻突然意识到会议气氛异常，主持会议的王鸿举常务副市长一把将他拉到自己身旁的椅子上。民伟，你就坐在这儿。王市长带着异样的3光对唐民伟说。
不不，我还是坐在一边去。唐民伟觉得这不合适，起身要去换座位。
今天这个位置专门是给你留的。王鸿举用手重重地按住他的肩膀。
唐民伟有些莫名其妙，尴尬地朝其他与会的各部门领导笑笑，说不好意思，这市长身边的交椅哪轮得到我嘛！
唐总你就别客气了！这位子非你莫属……有人一语双关地朝唐民伟挤挤眼，说。
对，民伟同志，这位子确实非你莫属了！这是王鸿举同志的话。
唐民伟有些摸不着头脑似的瞅着市长，脸色泛红，半真半假地说市长，你可别吓唬我啊！
我没有吓唬你，民伟同志。王鸿举一脸严肃，没有一点玩笑的意思。这回轮到唐民伟畚些紧张了，他按捺住性子，等候市长的下文：重特这个濒临破产的企业，由于长期资不抵债，闹了好些年了。这回因为缓发了统筹外的养老金，从昨天开始就有一些职工上街堵国道……
事情这么严重了？唐民伟吃惊不小。这些日子他一心埋头在重钢的桩桩头痛的事务之中，没想到市委、市政府还有比他更难的事。唉，重庆啊重庆，怎么会……民伟，今天市委、市政府特地请你来，就是想先给你打个招呼，让你有个思想准备！市长那只有力的手臂压在唐民伟的肩膀上，一下打断了他的思绪。啥？我有啥子思想准备？唐民伟感到唐突，两眼茫然地看着王市长。
王市长的目光坰炯，丝毫无玩笑之意。是这样，民伟同志。重特的问题已经有些年了，他们的事这些年中央领导也没少批示过，由于种种原因，原先准备的实施兼并计划被无限期地拖了下来。中央对此已经很不满意了。这回又出现这种情况，所以市委、市政府决定，对重特必须立即进行兼并计划，这既是一项关系到眼下重庆能不能稳定下来的头等政治大事，同时又是我们国企改革能不能往前推进的关键一役。重特的问题积累时间长，又是全市最大的亏损大户，到今年6月底，累计亏损17亿元，另有潜亏5.5亿元，资产负债率达13491目前仍拖欠职工集资款本息1.2亿元，欠发全体职工工资也有四五个月了……他们的问题已经火烧眉毛！可重特的情况你也是清楚的。他们是个老企业，诞生于1934年，比我们在座的年龄都长，在抗日战争时期和新中国的建设中立过大功。七八十年代时，矜达到了35万吨的年生产能力，是国家屈指可数的重点特殊钢铁基地之一。可这些年进人市场经济后，由于他们的观念滞后，管理水平跟不上，生产设备又陈旧，渐渐成了资不抵债的大亏损户。我们直辖市底子本来就差，一直想解决他们的问题，可又感到无能为力。所以问题拖了又拖，这回再拖也说不过去了，弄不好将把我们整个重庆新直辖市给拖垮的。怎么办？这么个亏损大户谁来兼并？除了你们重钢就没有别人了……
王市长，可我们重钢自己也是个亏损户啊！唐民伟终于明白了，明白之后他立即从座位上跳了起来，冲市长说你清楚我们的账，重钢现在的亏损数是2.37个亿哪！
特钢除去中央的补贴专款和市里的相关款项，还有3.59亿元亏损额，比你们的数额大。市长说。
是啊上37亿元的亏损户，去兼并一个3.59亿元的更大亏损户，这是什么事嘛！唐民伟的嗓门有些放卨了一这绝对不是为了他个人！
这叫病人背死人！
病人背死人？
对，就是病人背死人！这回轮到市长王鸿举站了起来。只见他神色凝重地盯着有些激动的唐民伟，然后轻轻地将其按在座位，带着儿分恳切而又坚决的语气道：民伟同志，这就是中国特色，这就是我们重庆这个新直辖市国有老企业能否闯出鬼1关所必须迈出的决定性一步！现实情况确实是有些逼你所难，但我们也想不出更好的法子……重钢和特钢毕竞都是钢铁企业，在业务和技术上比较接近。特钢死亡在所难免，重钢则不同，虽然也有些亏损，但它船大，尤其是你民伟同志上任两个多月来巳经出现了不少新的景象。如果我们再利用好相关的政策，再加上中央和市委、市政府帮助你们一起想些办法，重钢与特钢的兼并，一定会让病人背死人背出个新重钢来！这一点我们市委、市政府充分相信老唐你和重钢人！
对，老唐，这着棋也只有你才能下活它！非你莫属！会场上终于有了几分活跃气氛。
唐民伟是谁？是共产党教育了30多年的老共产党人。当他从市长的话中知道自己肩头的重担是想甩也甩不掉的时候，他便已下定决心挑起这份千斤重担。共产党员嘛，在党的面前还能说什么？
那行。既然如此，我有些想法和要求……唐民伟在官场上修炼了不少年，知道此时应该做些什么。为了重钢和特钢六七万职工的命运，他不想失去一些机会和可能。
说说。这回王市长倒是十分痛快，脸上也露出了笑容。
唐民伟端起茶杯，饮了一口水，说重钢下一步的改革和整合也刚刚开始，尤其是我们所要进行的薄板技改项目的立项，希望中央支持，具体地讲，就是希望中央对我们重钢集团债转股问题网开一面，这样会有利于减轻我们的一些压力……唐民伟说这话时，想到的是前些日子他向国家经贸委负责人提出这个问题时，得到的回答令他非常失望，而薄板技改立项和债转股对进钢的生与死却影响巨大。现在他要借上级让他重钢与特钢的拉郎配提些要求与条件了。
这个一这个我们一起川面向中央作汇报，争取国务院的支持。我想问题不会太大，因为此次党的卜五届四中全会精神中最主要的就是关于国有企业的改制问题，你们的想法和做法符合中央意见。王市於态度明确而坚定。
好，我还有一个具体的请求……
说。
特钢出现今天的这种结局，是有多方面原因的。但近几年，他们得到市委、市政府和冶金总局的关怀，现在的领导班子主要成员都是从邯钢那边过来的，能力和筲理水平都不错，因此我建议，兼并后的重钢集闭班子主要成员中，要有原来特钢的领导人参加。
好啊！仅凭这一条，你民伟同志就是髙风亮节！我个人是举双手赞成！王鸿举伸过双手，握住唐民伟的右手。
会场顿时响起热烈的掌声……
谁也不铃想到，这场病人背死人的重钢与特钢的兼并工作不仅没有使原来就不堪重负的重钢直不起腰来，反而成了一场生龙活虎的加油赛，在唐民伟为首的一班人手里干得轰轰烈烈，如火如荼。
岁末时分，一份由国务院赴渝工作组写给时任副总理吴邦国和朱镕基总理的报告被送到了两位领导手中，这份以我们的建议为名的报告有以下5条内容：一、立即实施国务院已经批淮同意的重钢兼并重特的计划，核销重特欠国家银行的利息5.32亿元。二、在此基础上，完成重钢、特钢的资产重组，重组后的重钢集团实施整体债转股，初步核算共需债转股额度44.3亿元。其中，重钢29.57亿元，重特14.74亿元。最大债权人工商银行40.7亿元。三、债转股后进行清产核资，鉴于重特几年来累汁亏损加上潜亏已达22.5亿元，债转股后仍不能从根本上扭亏为盈，建议债转股后进行清产核资，核销部分资产，冲销呆账。四、加大财政债券对重绀后的重钢含重特技术改造项目的支持力度，主要淘汰落后设备，搞好产品结构调整，生产特钢棒线材和重钢热轧、冷轧薄板等市场短缺产品。五、切实充实和加强企业领导班子建设，深人学习邯钢，加强企业管理。
这份五管齐下的报畀很快引起吴邦国的重视，他作出原则同意、照此办理的批示。不几口，日理万机的朱总理也对此作出批示。
1999年12月30日，关丁重钢和重特的兼并工作专题会议，在王鸿举副市长的主持下，再次召开。会上统一了两个兼并厂的班子成员的思想认识，大家对新重钢的前景充满信心，尤其是对中央和市委、市政府的关心支持充满感激之情，
决心大干一场，让重钢和特钢获得真正的新生。
重庆两大钢铁巨人的重组兼并，让重庆市领导格外关心。2000年元旦刚过，王鸿举常务副市长带着副市长吴家农和市政府及相关部门的一大帮人来到重钢。
这一天的重钢红楼会议室里，气氛异常。因为大家心里明白：重钢和重特
的兼并之战真的要开始了！唐民伟代表重钢班子全体成员向王市长一行作了5点表态，其口气有点像出征前的誓词。
随即王鸿举即席讲话道新的一年日历已经翻开。今年，是国企三年脱困攻坚的最后一年，重钢集团在攻坚战的最后一年里承担了新的使命，这对重钢集团领导班子成员的党性是一次严格的考验，对重钢集团全体职工的品质也是一次严格的考验。老实说，像重特这样一个在国际、国内都有一定知名度的国有企业，确实不能简单地采取破产的办法来解决所面临的问题。如果我们的国有企业有了困难，出现了亏损，都搞破产，国民经济就会土崩瓦解，共和国就会失去支撑。我想，从这个感情讲，重钢的同志对同一条根的特钢的兄弟姐妹也不会置之不理和不管的。我希望你们成为真正的一家。只有你们真正成了一家，我们整个重庆直辖市才会安宁，才会有好日子过！
放心，市长，我们一定把重特当做自己的亲兄弟、亲姐妹！
不不，重特和我们本来就是亲兄弟、亲姐妹。我们一定会团结得像一个人一样，把新重钢建设好，为重庆直辖市建设做贡献！
重钢人你一言我一语地争着向市长表态、表决心，说得王鸿举等市领导热血沸腾，连声道谢：谢谢，重庆人民谢谢你们！
然而，已泊城楼底，何曾夜色阑。当重庆日报2000年1月8日报道重庆市钢铁航空母舰正式组建的消息传出后，人们的怀疑声自然而然地跟着就来了：病人背死人，能有啥子前途？唐民伟真有三头六臂？别到时候死人没背走，把病人也累死了呵！
还有更多比这更难听的话灌到唐民伟和重钢人的耳里。但此刻的唐民伟和重钢人已经没有时间去管这等风言风语了，他们需要用十倍的只争朝夕去拼杀，甚至是用身子去炸碉堡。
别的不说，光面对1999年账面上出现的5.96亿元这个亏损数字，光面对只有180万吨年钢产生产能力，要养活63000名全民职工、24000名集体职丁和32000名离退休职工……就是有三头六臂也难以解决得了！
唐民伟和新组建的重钢班子每天都在苦思冥想。说是五管齐下，可真到了管下时，每一次管下时，都会让你感觉惊心动魄，心惊肉跳。
哪儿动得了？
重钢本厂动得了？你还没有动哪一块，有人便直起嗓门告诉你：老子这儿是当年张之洞办洋务时就有的中国钢铁第一！你不知道？那给你来上上课：我们重钢是中国最早的钢铁厂，它的前身是汉阳钢铁厂，成立于890年，满清时期就是国有企业了。当年的汉阳钢铁厂，是张之洞从欧洲的工业发源地德国引进的主体设备。因为钢厂用的是大冶的铁矿，萍乡的煤，所以后来又改称为汉冶萍公司。1938年武汉沦陷前，经蒋介石的手谕，才落户到重庆，取名10工厂，它是国民政府的国有，打日本鬼子的枪炮和装甲武器多数是我们造的。在解放战争时期，是我们厂的地下党组织了著名的三，二三大罢工。解放前夕，又是我们厂的地下党用生命保护了钢厂的设备没被国民党政府搬到台湾。新中国的第一条铁路~成渝铁路所用的钢轨，全是我们厂出的。在共和国初期建设中，我们重钢与鞍钢、太原钢厂齐名，成为中国钢铁三雄。即使在改革开放年代，我们重钢也有过辉煌的历史。是我们在计划经济条件下，第一个在行业中把超产的部分钢材作为商品上了市场进行销售；是我们第一批进行补偿贸易；是我们因技术改造需要第一个在国内发行企业债券……重钢是中国最早的国有企业，也是共和国国有企业的杰出代表。怎么，你们想把这样的功臣毁灭？门儿都没有！钢铁人要么不干，要干就视死如归。
你想动重特？你以为它真是死人了？大错特错。别说12200名注册职丁―，就是厂里的一块破铜烂铁你要敢轻易把它扔了，先死的是你个龟儿子！咱特钢的一砖一瓦是你能动得了的？那是咱共和国的基石之一，它的功劳和苦劳都是百分之百的含金量！敌人的导弹和大炮都打不穿用咱重特生产的钢板和舰艇，你想靠啥子改制能让我们死去？老子不跟你拼命就不是重特人！
唐民伟？唐民伟算老几？他敢动咱重特一根毫毛，老子就断他三根肋骨！
但唐民伟还是去了，去了重特，去了那个让他看了伤心又悲痛的地方：那厂区清冷败落，烟囱不冒烟，炉膛没红火，车间不见人，有的只是满院疯长的杂草……
耻辱！地狱！不死亡就不能新生！唐民伟从重特回来的路上，内心只有这几个词汇在心头如峡江之滔，汹涌地冲击着他的胸膛。于是随后有了他的六大施政方案--
第一招：调整班子，创新体制。这一点可以略去不说，但却是最重要的一环，没有好的领航人，即使再好的客观条件，也会迷失航途。峡江之谷，天下最险，而这里却能轻舟漫流，是因为执掌船只的舵手有超人的勇气，超人的毅力和超人的智慧。
第二招：调整机构，裁减臃员。这事最难，但再难也得举刀往下砍。国有企业之所以不堪重负，主要原因之一就是人浮于事。市场经济讲究的是效益，机构臃肿、人浮于事是计划经济条件下积累的问题，现在必须决断处理。于是重组后的特钢公司，光厂级、处级干部就精减了11人，减幅达52.79；科级干部精减281人，减幅也达46.89。另有24个机构被撤销编制。
第三招：推进技改，争取立项。这是新特钢生存和可持续发展的希望所在。新特钢的汽车线和摩托车及特殊钢材生产线的技改项目，经努力得到国家批准，总投资9.3亿元，这坷以说是一个不小的伟大胜利。
第四招：精干主线，分离辅助。意思是把原先一线生产的单位强化起来，将后勤等辅助单位分离出去。所有分离出去的非钢产业子公司全部实行断皇粮，自负盈亏，独立核算，自主经营。很清楚，按市场规律办事，你有本事自己养活自己，没本事就关门歇业，没人再养你。
第五招有人说狠了一点，唐民伟等班子成员说，不这样狠，重钢和特钢就不能真正实现浴火之炼。于是重组的当年，原特钢的12200名在册职工全部下岗，然后再按双向选择的原则，重新竞争上岗。最后，一线生产人数从原来的10000人，减少到4300人。光这一项，企业一年负担减少多少？你算一算吧！
第六招是经济运营账，我不管你采取什么招术，在全集团公司的统一规则下，所有部门和子公司，你必须保证记住一件事：不做赔本生意，谁亏谁负责！
好你个唐民伟，够狠的啊！
唐民伟笑了：我不是经济学家，怛搞经济的不能没有钢铁人的性格，没有钢铁意志的人是办不成大事的。
就这么照干！干不了的换人！
当然，唐民伟还是党委书记，党委书记就得有动员和教育职工之本领，于是，在重钢一边进行市场和技术改造与改革的大动作的同时，轰轰烈烈的厂情教育、士气鼓动在党、团、工、群，甚至家属和青少年中间，遍地开花，热气腾腾。那些曰子里，重钢所在的大渡门区，到处可以听到类似高唱英特纳雄耐尔的战斗进行曲，其势其声，威壮无比，犹如山呼海啸、惊涛骇浪……
更新观念，调整思路，精心设计，周密安排，步步为营，重点出击，各个突破，左望右观，上看下察，前行后动，内炼外助，高开低入，今杀明冲，你死我活……重钢人在新世纪到来的2000年开年后的每一分每一秒的时间里，都在进行着从未如此紧张、如此激烈、如此壮丽的举动和战斗。他们在为自己的命运而战，为新重钢而战，为第四直辖市而战！
战得那么波澜壮阔，那么风起云涌，那么上下一心，那么步调一致，那么精彩无比，那么刻骨铭心一后来，人们看到和听到的是：活着的活得更好了，死亡的重新站立了起来成为了新的活人！
呵，浴火炽炼一炼出一个霞光满天的新天地。
呵，浴火炽炼一炼出一道道如虹的金光大道。
2000年9月的最后一天，财务部负责人将集团公司的产销成本账送到唐民伟手里唐总，特大喜讯，全集团公司在填补特钢公司当年累计亏损的基础上，贏利501万元，提前三个月实现全年扭亏为盈的目标！
是吗？唐民伟双手拿着报表，两眼盈着闪亮的晶莹。他忍不住站起身，走到窗前，推开窗户，喃喃地说了一声：该喝酒庆贺。
这一年的国庆，十里钢城，一片酒香……
重钢的整体扭亏为盈，可不是件小事，它对重钢自身和重庆的意义远远不在简单的一个数字上，它标志了重庆直辖市工业生产的一个里程碑！
贺国强书记为此作了热情洋溢的批示；
国务院副总理吴邦国作了热情洋溢的批示；
国务院总理朱镕基也作了热情洋溢的批示！
并且，2001年元旦刚过的第四天1月5日，国家总理来到了重庆，来到了重钢人面前--朱镕基总理：你们过去真是全国冶金行业第一亏损大户？
唐民伟：是。没有比我们亏损更多的……但去年我们在中央和市委、市政府的关怀帮助下，全集团公司干部职工奋力拼搏，一举实现了扭亏为盈。
朱总理：可喜可贺！
那天，安排唐民伟向总理汇报的时间是半小时，结果国家总理与重钢总经理的一对一答，整整用去了一个多小时。
那才叫痛快！总理对我们重钢太关心了！数年过去，唐民伟每每谈及那次难忘的与总理的对话，总是压抑不住内心的激动。
唐民伟的精神风采和重钢人的扭亏为盈，给国家总理留下了深刻印象，因而有了不到一个月之后的国家经贸委下发的那份93号文件一一关于重庆钢铁集团有限责任公司板带生产线技术改造项目建议书的批复。这是唐民伟和重钢人最想得到的，它是扭亏为盈后的重钢人得以雄起的一个关键性项目，即324亿元的板带生产线技术改造项目的上马。
这是总理对我们重钢人的特别关怀！是党和国家对我们重钢人的特别关怀！唐民伟拿到这个批复文件，逢人便如此说。
重钢后来的路走得豪迈而潇洒，直到今日，他们年年贏利过亿元。2004年，成为重庆市市属企业中第一家年销售收人过百亿元的企业。2006年，重钢的销售收人是24亿元，为直辖市之前的1996年的252%的增长率。职工收人也比1996年增长了233。
在直辖市建市10周年前夕，我到重钢采访时，老领导唐民伟巳经离岗退休了，他的家人都在成都，即便如此，老唐仍经常回重钢，过着普通重钢人的生活。现在的重钢一把手是董林，这位专家型出身的新董事长，更是一名管理能手，在以他为首的重钢班子的领导下，今日重钢人有了更加远大的奋斗目标。现在他们正在做两件大事：一是在重庆长寿区建一个现代化的新重钢；二是在西昌矿石基地建一个年生产钢铁垦达250万吨的第二重钢。几年后，这两个新重钢建成时，它们的年生产钢铁能力为800万吨。
北有鞍钢，南有重钢，这是20世纪五六十年代时在中国钢铁行业里流行的一句话。几十年过去了，重钢人丢失了很久的曾经的荣耀。现在，他们又开始在梦想这句话，而这一次他们重新找回那份荣耀时，便永远不想失去了！
在重庆国有企业改革屮，浴火重生的企业何止重钢一家，那些国企的老总们也都有与唐民伟类似的经历。现任诗仙太0集团董事长的朱治平，便是其中之一。
朱治平以前一直在万州区政府机关丁工作，当诗仙太白老总之前是万州区财办副主任。2000年，重庆国企改革进人攻坚阶段。这年有一天，万州区委书记聂卫国突然找到老朱，说区委已研究决定，让他到诗仙太白酒厂出任政府工作组组长，任务是整顿该企业的问题。
不行不行，我身体不好，这副担子我挑不起来，你还是另找人吧！朱治平敢在区委书记面前当场拒绝组织的任职，身体原因其实是一个借口，主要是他认为自己能力有限，对诗仙太白酒厂这样的单位实无起死回生之力。可不，政府门口此时此刻还围堵着许多诗仙太白的人，他们甚至喊着口号要政府给他们饭吃。职工连吃饭问题都要找政府，可想企业之烂！
而诗仙太白现今在重庆街头，到处可见其宣传广告，特别是外地人一进入重庆地域，满街跑的出租车上都是诗仙太白。但公元2000年前的诗仙太白可是一塌糊涂，让万州区领导头疼不已。
说起诗仙太白，其历史可不浅。1917年秋，当时的万州大富翁鲍念荣是个实业资本家，他远赴泸州，花巨资买下了具有400年历史的最古老的温永胜酒坊的两个酒窖国窖的窖泥母糟，顺江而下在自己的家乡办起了酒坊。这就是诗仙太白酒厂的前身。因唐代诗仙李白流放夜郎，滞于万县西岩，把酒吟诗弈棋，尤其钟情于万县的大曲酒，后人为纪念李白，遂取名诗仙太白，这便是诗仙太白的历史源头。
1959年，诗仙太白被推荐为国庆十周年国宴用酒，4次蝉联四川省名酒；1984年获国家商业部优质产品金爵奖；1988年荣获国家优质产品银奖。虽然荣誉获了一箩筐，诗仙太白仍逃不出它的历史命运。因生产经营管理不善，酒厂举步维艰。在三峡库区工矿企业兼并浪潮中，1998年11月，主营饮料、生物制药的武汉北斗集团，以承担债务的方式兼并诗仙太白酒厂，并更名为北斗集团重庆太白酒业有限公司。
照理说，诗仙太白是个运气不错的国企，它沾了三峡库区移民政策的实惠，同时又是直辖市国企改革的第一批关停并转的企业，政策优势占了不少，包括与武汉北斗集团的这种兼并。然而，国企在改革中虽然有些措施做法是好的，但实施过程中的各种险情危情无法料及。北斗集团兼并诗仙太白酒厂后，职工发现养老保险费没有如期缴纳，合同规定的第二期1000万元的资本金也没有到位，而且北斗集团还在第一期注人的1000万元中抽走了710万元。北斗集团显然是在违约。诗仙太白酒厂的职工因此纷纷上访，并在厂内贴出标语追究违约责任，保护国有资产，维护职工利益，拯救太白酒厂。矛盾由此逐渐升级，甚至发展到最后，职丁动用武力，将北斗集团的代表赶出了酒厂。
诗仙太白从此处于停产、半停产状态，时达5年之久。如此一个老国企，成为了重庆区县级国企改革中的一个重点企业。
聂卫国当时刚任万州区委书记，了解诗仙太白的情况后，征求区委其他同志的意见，有人推荐了朱治平：此人，曾先后将3个特困企业扭亏为盈，在万州有扭亏将军之称。
拒绝任职只是暂时的，这一点老朱也清楚。不几日，又有其他领导找他谈话：
政府已经决定了，你上也得上不上也得上。领导还向朱治平交了底，只要能将职工稳定下来，诗仙太白立即改制为私营企业，政府出点钱都可以。
也许这是句照顾情绪的话，却激起了朱治平一身革命豪气我就不相信国有企业搞不好。领导暗暗一笑：老朱的牛脾气又犯了！你听他说什么呢搞不好我爬着回来！
这回朱治平自知话说过了头，他到酒厂一看，情况比他想象的还要糟得多。
2000年2月11日，春节刚过，朱治平瞒着极力反对他上任的妻子，出征诗仙太白。上任时真有些悲壮一一两名警察和一名医生陪着朱治平，这是政府领导考虑朱治平的安全，特地做的安排。这阵势在中国国有企业改革史上恐怕是独―无二的。
这哪像个酒厂！朱治平踏进厂区，看到的是长得比人还高的杂草，那杂草丛中的鸡鸭悠闲地在晒太阳……一问，说都是职工自己养的。厂区内看不到儿个工人，却见得到贴满的标语和大字报。
马上通知职工来开会，告诉他们：要想有饭吃，就过来开会！老朱强压心头之火，对看守的一位干部说。
破旧的车间里，被武汉北斗集团兼并了一年多的诗仙太白酒厂第一次职代会在此举行，81名职工代表群情激愤，一致要求解除兼并合同。你们当官的没一个好人！我看你也是个贪污犯！是贪污犯就马上给我们滚！朱治平被职工团团围住讨要工资，乱嚷嚷的，还有人拿着刀子舞来舞去，声称拿不到工资就砍人。有人竟然还拿着炸药包，声称要炸当官的，后被拦截，经查发现里面包的是盐。
这阵势，胆子小一点的肯定被吓得屁滚尿流了。可朱治平面不改色地静观着现场，突然只见他跳上一个包装台，奋力举起两瓶酒，啪啪地砸在了地上，酒水顿时洒了一地。现场顿时鸦雀无声……
告诉你们，我不是贪污犯，我是共产党员，真正的共产党员！我今天既然来了，就不相信国有企业搞不好，就不相信诗仙太广1搞不好！
是朱治平的凜然气势，震撼了职工，职代会最终还是正常地召开了。朱治平当晚没冋家，住进了招待所，而且一住就是半个月。这半个月中他没回过家，天天在厂里处理当急要务。
第一件事自然是与违约的武汉北斗集团解除兼并关系事宜。在事实面前，武汉北斗集团不得不同意退出了诗仙太白。
接下来，诗仙太幻酒厂要不要破产，便成了困扰当时万州区领导的一个棘手问题。据称，到1999年底，诗仙太白酒厂已经负债1.28亿元，负债率高达148.39，严重资不抵侦。而诗仙太所面临的问题远不止资不抵债那么简单，不足千人的这…酒厂，文盲就有100多人。由于管理混乱，厂里偷盗成风，有的甚至将成品酒别在裤裆里带出厂，有个女工每次最多偷7瓶酒。有的用衣服浸，然后装在塑料袋里提出去。更有甚者，用塑料管把酒从生产车间直接引出厂去……这样的国有企业，怕天下难找第二家。
连乡镇企业都不如。几个月后，有位重庆市副市长到酒厂视察，没看完就气走了。
朱治平是个极具挑战能力的共产党人。他意识到，要救活企业，首先要从加强管理人手，凝聚人心、鼓舞士气。上任第二天，他就连夜制定管理规范，堵塞偷酒窃料之风。同时，朱治平又组织职工到五粮液、茅台等酒厂参观，让他们看看真正的企业是什么样，真正的企业职工是什么样。职工们回来后，感慨万千：不看不知道，一看吓一跳。人家干的是人事，我们千的连贼都不如。贼还知不吃窝边草呢！朱治平顺势开展了企业破产了我该怎么办，企业发展我该怎么办的主题演讲比赛，让职工看到希望，教育职工怎样做企业的主人。
紧接着，朱治平要求领导干部带头戒腐、戒浮、戒烟、戒酒、戒贿、戒赌，并约法三章：领导在厂里就餐必须跟职工一样到食堂排队打饭，出差不准坐轿车、不准住宾馆。十部像了样，职工自然也开始精神振奋起来。
2000年5月20日，朱治平被任命为诗仙太白酒厂法人代表、董事长、总经理兼党委书记。
然而改革仅是开始。朱治平带领诗仙太白要走的路还长着呢！好在朱治平是个扭亏将军，所以一路走来，他招招得胜。
诗仙太白酒厂在他的引领下，内提升管理水平，外力争市场份额。同时，他还积极争取到了将诗仙太白酒成为重庆市政府接待专用酒，大打直辖市招牌酒的经济仗，取得明显收效。
经过6年的发展，如今，诗仙太白巳经从一个濒临倒闭的小厂，发展成了年销售收人达4亿的集团公司，累计上缴财政2个多亿，成为重庆工业50强。
朱治平和他的诗仙太白酒厂是重庆国企改革中的一个亮点，这亮点闪着泪光……
10车轮滚滚一民族英雄这样炼成在年轻的直辖市，有个每年一度的奖项特别引人注目，这就是1999年由市政府出面组织的振兴重庆争光贡献奖。该奖项是直辖市为表彰那些在某一方面为重庆做出特殊贡献、争得荣誉者的最高荣誉。能够进人这一奖项的都是在重庆响当当的人物。因为这奖项的评选完全来自市民的投票，所以公众认知度之高，超过所有其他荣誉。我见过一位在重庆大名鼎鼎的人物，她说自己得过全国甚至是世界一类的荣誉不下十几个，但却格外看重振兴重庆争光贡献奖这一荣誉。我们是重庆人，如果在自己的家乡得不到这个荣誉，就意味着你在外面干的事业再火，牛皮吹得再大，可也得打折扣，因为家乡人民没有认可你。
振兴重庆争光贡献奖含金量很高。然而，有一个人却在1999年和2001年连续两次获得了这一奖项，这人叫尹家绪，在重庆人人皆知；在中国工业界和经济界，知道他名字的人也很多。他就是素有中国微型汽车之王称号的重庆长安汽车集团前任总裁、董事长尹家绪。
1998年9月14日，受命于危难之际的尹家绪总经理走马上任。
我们知道，一说受命于危难之际，肯定是原先企业的境况堪忧。长安是个比重钢还要早诞生20多年的老国有。该厂成立于1862年，是真正意义上的中国工业鼻祖，在130年前就造出了第一挺中国牌的马克沁重机枪。长安也是抗战期间搬到重庆的中国工业元老级企业。小说红岩中的不少英雄人物，就是这个厂的地下共产党员。抗战中，搬迁到重庆的该厂改为了21兵工厂，在当年的反法西斯战争中立下了汗马功劳。解放后，厂名改为长安厂，亦叫456厂。1958年，长安作为国家的军工企业曾经搞过第一台民用吉普车，并取名长江牌。在建国10周年的国庆检阅方队中长江吉普车队非常自豪地代表中国当时的工业形象出现在全世界人们的面前。因为一位元帅说了句长安还是要专心搞军品，所以吉普车的专利让给了北京--北京吉普由此名扬至今。其实长安才是中国自制吉普车乃至中国自制汽车的发源地。
到了和平时期，军丁企业出现严重的吃不饱。特别是进人改革开放后，大批军工企业因为没有了卜划任务而出现无活可干的局面，转民用产品是当时中央为军工企业指出的一条继续生存的活路。可由于军工企业体制与机制等方面存在的问题，加上设备老化，人员和机构臃肿，生产成本高，市场效益差，因而日子非常难过。名声显赫的长安，开始以为自己在制造汽车方面有足够的优势在市场上拼搏，但后来情况并不如意。
尤其是1995年与另一个兵工厂合并之后，内部管理和领导层的问题，使企业元气大伤。到了重庆直辖市成立之际，长安已经像一头病人膏肓的老牛，半死不活地走在别人已经飞速行进的中国汽车工业的高速路上……
尹家绪执政长安后，他在总结导致长安内忧的诸多内因之后，提出以深化改半：为动力，抓好人才工程、新品工程、精品工程、成本工程和营销工程等五大工程的治企兴企战略。1999年8月13日，新品工程的代表作一一长安之星，在北京清华园的汽车碰撞实验室里进行了碰撞试验，各项指标均达到国际通用汽车碰撞安全测试标准。在成功推出长安之星306350的基础上，长安一鼓作气，拓展新品，很快形成了6350人、8063508等系列车型，使长安在全国名噪一时。
不过长安在跑向全国时，运气不太好，总出问题，最后退货和客户骂娘事件，搅得长安和重庆人的面子大丢。1999年7月20日上午，特别要面子的长安老总尹家绪气急败坏地抡起铁锤，在众目睽睽之下呕！呕！哐一地将有质
量问题的5辆长安和10个未定型的车身砸了个稀烂……这事在长安，甚至在全国汽车界影响都很大。有人说尹家绪有魄力，有人说尹家绪是自己扇自己的耳光。反正，这回老总砸车事件，使长安人上上下下震动极大。精品意识和质量意识由此开始，从而使长安汽车在市场上渐渐建立了真正的竞争力。
1999年11月30口，长安新一代轿车长安羚羊也顺利通过汽车碰撞试验。到这一年年底，长安实现年产销汽车突破15万辆。尹家绪因此获得首届振兴重庆争光贡献奖。
紧接着，尹家绪打出实施成本工程战役旗帜，并不遗余力地进行眼睛盯住市场，功夫下在现场的成本意识宣传，号召全厂职工从干毛巾里拧出水。结果，长安的总成本在2000年、2001年连续两年分别下降3.5亿元和4.9亿元。同时，他对外大打营销战，在全国2000多个县发起了一场主体营销攻势，并在全国300多个地级市场普遍开展试乘试驾长安之星新型车活动，使长安车在用户中的知名度、可信度、美誉度大增。从而取得2000年产销汽车突破20万辆，2001年累计实现汽车产销100万辆的业绩，该年长安全年完成工业总产值1184425万元，同比增长23.659；实现工业增加值179046万元，同比增长42.14；实现销售收人028364万元，同比增长27.499；实现利税84697万元，同比增长75.839……长安汽车在中国市场的占有率达9.74，其中，微型车市场占有率高达39，中国微铟车老大的地位确定。尹家绪的中国微型汽车之王也因此叫响。这一年，他老尹再度登上振兴重庆争光贡献奖的领奖台。
长安开始步人如日中天的命运，尹家绪当然是同样的命运。但外人不知，在尹家绪的心目中，汽车生产的数量并不是他唯一追求的目标。他是想当中国汽车业的民族英雄。
汽车是西方发达世界的宠儿。这话后面的潜台词是：发展中国家包括你中国人在内，别想在汽车行业有所作为。尹家绪不这么看，而且更不同意这个观点。泱泱13亿人的国家，充满活力和拥有几千万辆汽车市场的国家，没有自己自主开发和生产的汽车，这是一种民族的耻辱！
汽车工业领域的民族英雄情结，由此在尹家绪的心中扎下强烈的根，这根成为他脉搏中永远奔涌的热血……2006年4月下旬，在上海举办的第1届上海国际汽车工业展览会上，让长安和尹家绪有了真正的一次民族英雄的感觉。因为以往的国际汽车展，基本上都是国外名厂的汽车占主导地位，而这一次，他们长安与中国著名的一汽、上汽等企业都拿出了自主开发的品牌产品。尤其是长安新产品，威震车界同行，成为耀眼的明星。
有人这样评价：如果简简单单地用规模和新车数童评价第11届上海国际汽车展的成功，恐怕太过平淡。的确，这是一届相当成功的展会，一次具有划时代意义的展会。这是自主品牌第一次抢了世界名车的风头，这是第一次从中国人看外国车变成外国人琢磨中国车，这也是第一次世界汽车巨头对合资企业的中方发展自主品牌公开表示赞赏。
用尹家绪的话，更直接：与往届展会最大的不同是，我们看到了中国自己民族的品牌完全能够做大做强的希望。
经济学家胡鞍钢这样概括：英雄者，胸怀大志，腹有良谋。民族英雄就该创造历史，为民族振兴做出贡献。每一个伟大的民族都会产生她的民族英雄；每一个伟大的时代总会产生这一时代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最优秀代表，时代的最突出的特征。那么，在大力发展经济的时代，担当起振兴民族经济的责任，企业家义不容辞。
可惜的是，中国汽车业的企业家考虑眼前的太多，胸怀大志的太少，而既有理想又能够卧薪尝胆将一个企业从小做到大的，少之又少。尹家绪就是这其中最为杰出的代表。
尹家绪说看不清楚长安的历史，就没办法真正读懂长安。
在成立至今140多年的多数时间里，长安一直是中国具有特殊地位的企业。在它的头上，有着无数光环：第一个近代兵工厂，第一个学习国外先进技术的国有企业，抗战时期为前线提供武器装备最多、贡献最大的企业，中国第一辆吉普车的生产企业……当然它也有过连续3年年产七八万辆车徘徊不前的低迷，有过被人质疑的失落，这些，长安人并不忌讳谈起。
如果一棵树长到百年，人们可以看到它愈发稳健的树干和超乎寻常的生命力。
如果一个人活过百岁，老天则赋予他更多的阅历与智慧。
如果一家企业能如长安般发展了140年，它展现给世人的该是更为丰富的东西那便是百年发展史赋予它的蓬勃的生命力，是融入了厚重阅历与现代科学的智慧，是由于对市场的把握和深刻理解而更加稳健的步伐，是面对大起大落的宠辱不惊，更是自觉担负责任的强烈使命感。
这是一个历经风雨的百年国企，所有国企面临的种种问题，长安经历的更早更多。也正因为如此，尹家绪从不认为国有企业的前途有多么渺茫，即便是1998年企业最闲难的时候，他也没有把微车王作为自己的终极理想。正如今天的中国汽车业，落后是落后，怛我们的理想绝不该仅仅是世界工厂。
百年或许不能成为被人人尊重的理由，理想远大又能为之奋斗终生却可以。
在全球竞争的市场环境下，中国能否诞生世界级的汽车巨头？这个问题一直困扰着中国汽车界。当所有人都把中国定位在世界丁工厂时，一批有梦想的中国企业家相信，他们可以用中国人的智慧，为企业贏得机会。
比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从长安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。世界汽车工业的每一次跃往往由一个伟大的人、一项伟大的技术或一种伟大的理念而发端，由此人们这样猜测，既然尹家绪已经率领长安打破中国汽车格局，那么，尹家绪能否率领长安实现中国汽车的一次飞跃？
原本低调的长安仍然被一篇言辞激烈的网络文章唤醒了。尹家绪清楚地记得，那是2003年6月。从那以后，尹家绪就习惯了被媒体追逐，习惯了人们出于好奇而提出的各种问题，习惯了长安成为人人都关注的谜一同为当年四大微车企业，在产品和规模并没有很大差距的情况下，为什么只有长安脱颖而出？
为什么长安微车的产蜇只占全国微车产量的1/3，利润却占到709~809？
为什么长安能够实现裂变式发展？
很多企业都很难在合资合作中贏得主动，长安为什么能够与世界第二大汽车公司福特签汀具有排他性的战略合作协议？
长安是如何做到在合资合作中坚持自主开发的？
长安是怎样在与福特合作的同时，仍然贏得通用系的铃木公司更为密切的合作？
这年4月14日，在尹家绪宽大的办公室，他接待一位记者时笑言不止这些。还有长安为什么能够控股江铃，为什么蒙迪欧的车上可以写上中文字长安，为什么去年增发股票能够成功，等到3天后长安、福特、马自达三方宣布共同组建发动机厂的时候，人们还会问，长安为什么能够占到50的股份。
尹家绪，这位地道的重庆人，1998年出任长安集团总经理之前，在长安当过两年的挂职常务副总经理。他领导长安从年产微车七八万辆到今天汽车总产量接近60万辆，使长安集团从不知名到今天成为进入中国汽车第一阵营的唯一一家三大集团以外的企业，在国内汽车综合集团里，能够带领企业凭借自身实力获得如此业绩的人，恐怕只有尹家绪一个。
长安这几年发展靠什么？六型血的尹家绪端起硕大的茶杯喝了一口，说：企业的成长和人是一样的。只有一个方面好，当然不能称做健康。凭一两个诀窍，一次偶然的机遇，投机取巧，企业不可能长远。做企业就要实实在在，当然也要抓机遇。
尹家绪之所以是尹家绪，正是由于他虽然张扬却不外露，温和而又当仁不让。也止因为如此，福特汽车的一位高层私下对记者评价他是谈判时立场坚定手腕却灵活的生意人，稳健却不保守，甚至思想超前的领导者，注重落实、锲而不舍的实干家。如果想了解长安能实现裂变式发展的真正原因，不妨也参考这位福特高层的答案虽然与现实有很大差距，但他心里很清楚要把企业带到什么境界，他已经勾勒好企业的蓝图，有想法、有部署。这是很特别的一点。
有想法，对丁尹家绪而言永远是个关键词。2004年，长安汽车产销量分别达到581531辆和579091辆，在全国汽车行业位居第三。尹家绪提出的三年再造一个长安提前实现。之后，他又提出四年翻番跨百万，六年收人过千亿的新的发展目标。尹家绪说：当时提出三年再造一个长安时，谁都不信，但我心中有数。
与其雄心同样重要的是，尹家绪知道该如何去达成目标：简单地说，如今作为竞争比较充分的商品，汽车的竞争虽然体现在市场上，竞争力却体现在企业的现场。和打仗一个道理，打不打得贏，功夫不在战场上，很多是在战场以外，在战争开始之前。这几年，市场上体现出来长安有所发展，市场占有率有所提高，合资合作也在深人等，这些都是表象。实际上，这些年我们做了很多工作。
善战者，立于不败之地，而不失敌之败业。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。孙子兵法兵形篇两千多年前，我国古代杰出的军事家孙武就对胜利者做了如下的归纳：善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求与敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求饶幸取胜。善于指导战争的人，必会修明政治，确保法制，从而才能掌握战争胜负的决定权。
看来，尹家绪已深得其中精髓。当初的低调，是在创造获胜的条件；而人们所说的裂变，则是积累过后的爆发。
后来，那位记者非常用心地叙述了尹家绪的这份造车理论一一欧美的企业注重术，也就是科学的规范和程序；中国的企业更多强调的是道。而日本和欧美的企业也有所不同。具体到现在的中国企业应该如何取舍？我认为道和术，也就是管理思想和科学方法都要注重。在术中融人道，知识就成为智慧。
道和术的相融与运用，是尹家绪领导智慧的核心。
在尹家绪看来，任何国外先进的管理手段都是术，刚性时严格；道则指思想与经验，无形却贴近实际。道与术的密切结合，就构成了长安开放而具有生命力的管理体系。
大企业的管理者不一定清楚车间应该怎么做，工人怎么想，应该用什么文化什么思想去教育员工、管理车间。我可是工人出身，我知道工人在想什么，我知道车间需要什么，我知道怎么去关心工人、管理工人，怎么去规范工人。
自诩工人出身的尹家绪深谱国有企业的中国特色。怎么奖，怎么罚，怎么激发兴趣与斗志，怎么持续保持兴趣与斗志……当经营管理者的管理思想真正融人员工的血脉时，一套独特的企业文化日渐丰满完善，支掙起氏安的未来。
事实上，如果说一部长安发展史就是一部内涵丰富的教科书，那么，尹家绪在任的这8年，则用生动的事实告诉那贱有志于挑战世界汽车巨头的中国企业家：长安的经营管理的思想宝库中充满玄机：因为实际情况与不同阶段的差异，使得长安不断创造出新鲜、有效的管理方法，以牢牢地将员工的行为统一到企业战略之下；同时，长安的经营管理思想宝库中又什么秘密都没有，因为当战略方向一经确定，剩下的事无非是用合适的人分解执行战略，在规定的时间内达成既定的目标。譬如，他在1999年提出：长安本部的现场管理要在半年内超过长安铃木。
那天，尹家绪刚刚到工厂里突击检查05的执行情况。0？实际是借用福特欧美系统的一种科学管理方法。长安开始推行以来，尹家绪他们就在研究在中国、在长安、在现场如何推行更有效。而长安最出名的管理体系，即以市场1160、现场、素质31116881、品质10为重点的系统化、流程化、科学化的管理体系，其中包含了日本精益生产方式、准时制、海尔01管理、美国福特八？0？企业资源计划1？等中外先进管理方法的精髓，经过以我为主的融合提炼，被氏安人戏称为迷踪拳。
在术中融人道，可以看做是中西方管理的有机结合。尹家绪说这是管理思想的优化。在他看来术是知识，融人了道就变成了智慧。智慧比知识高，因为知识是书本上的，智慧却是书本与经验的浓缩。当尹家绪用浓重的川音笑着总结出不能把李逵的板斧拿来劈柴用时，意思分明是，国外好的方法要在国内企业发挥作用，就要凭借中国企业家的智慧。在国内709~809的企业应用都不大成功的经过一番结合实际的重新设计后，如今让长安收获颇丰。
我不喜欢公司其他人来和我谈战略。战略我来考虑，你们只管执行。曾经有人问我你最担心什么，我说我最担心的是我现在还没有担心的事，也就是说，我们的班子包括我缺乏一种创新的思维、创新的能力，或者是发现问题的能力。不能发现问题就是最大的问题。
管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。结合实际提出管理思想，但是还要寻求方法，方法就要大家去想。尹家绪从来都没有把战略看成是—剂良药，他和他的管理班子把大量的时间都花在了分析这些战略到底应该如何实施匕。
如何实施更有效？用什么方法能够让员工既知道该做什么又清楚该怎么做？长安人对战略执行细节的钻研可谓用心良苦，他们相信，通过控制过程可以改变结果。在外人看来，或许尹家绪做的事很多都不能获得短期利益，而且要投入很多资源。然而，这种对过程的追求与挑剔恰恰显现了其高人一筹的战略思想。
管理中有500条规定，长安有办法让人人都记住；
都搞质讀工程，长安有办法让人人都刻骨铭心；
降成本是财务的亊，长安有办法让它变成大家的事；
都说人才难得，长安有办法让人人认识到自己的价值……
模仿开心辞典的一年一度的闯关活动，18本有条款、有漫両、有小故事的姑管理手册，为每个有技能的员工出书刻盘，每年都有的合理化建议新车大奖，不断提出的朗朗匕口的理念，甚至惊心动魄的砸车，都构成了长安战略思想、长安文化的一部分。
尹家绪不喜欢传统手法，每当他的下属和员工提出一个新的思路、新的方法、新的发明时，他都感觉如获至宝关键在于提高。新，就意味着提髙。替如，长安提出要创造性地抓成本，全过程抓成本。工人常年在生产线上，他们对工作的思考比谁都深入。一点小改小革，带来的效益就不得了。
搞合理化建议也需要企业智慧，否则为什么很多企业都在搞，成功的却很少？一方面要落实，提出建议给奖励，实施以后还要奖。在上报建议时提到的能产生多大效益，正式实施时就要达到，来不得半点儿虚的。另一方面，还要了解中国人的心理和文化，奖励不掀起一个高潮不行。每隔几个月我们就拿汽车来抽奖，在电视台上直播。吸引员工的眼球和增强企业的凝聚力。从2000年尹家绪颁布总经理令起，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为亩产最髙的工厂……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。
独创的两条腿走路的呰销系统则充分体现了长安借力的巧妙。在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主；而在商家力垃更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。
兵法的5条基本原则度、量、数、称、胜地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握中，长安并不占优，但做任何事都换个思维的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。
不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。
虽说不喜欢谈战略，但必须承认，长安在以重庆、南京、河北为主的地域三角布局以及以长安、福特、铃木为主形成的产品三角的战略联盟，一系列的合纵连横，巧布棋局，尤疑是极具战略眼光的成功之举，凸显尹家绪作为企业家和战略家的大气与天分。
长安汽车重庆基地是长安汽车一个重要的战略中心，也是长安、福特、铃木大三角布局的主要体现之一，主要由长安汽车本部、长安福特、长安铃木、长安工业园等构成。长安汽车本部除了微车领域在国内占据绝对领先地位外，在开发自主品牌汽车道路上更是力度惊人。长安福特主要立足中、高档轿车领域，与国际水平同步进行产品拓展和新品推出，随着新车塑的引人和产销规模的扩张，长安福特将成为公司未来儿年重要的贏利增长点。长安铃木是国内第一个日本在华的合资企业，旨在打造高性价比的经济型家用轿车领域。经过一段时间的沉寂后，铃木已与长安达成加强合作的协议。按照协议，每年将至少推出一个新车型。之前奥拓和羚羊在车市的表现足以让人对长安铃木的未来有所期待。位于重庆渝北的长安工业园，是长安汽车倾力打造的未来的整车和零部件生产基地。
南京基地和河北基地是长安汽车通过低成本扩张和兼并重组等方式实施东进北上战略的典型示范。2003年，长安汽车对南京长安和河北长安的不良资产进行了彻底的清理，并对两大基地生产管理和销售渠道进行了整合。再加上与江铃的握手和长安福特马内达南京项目的设立，长安汽车已经初步构建了中国汽车市场的战略布局。
一切看起来那么顺利，那么理想。可在成功的背后，尹家绪不知头疼了多少次。长安曾经出现过种语言的人坐在一起谈判的情景。马自达、福特、长安，三种语言，三种文化的磨合与冲突。关键在于如何处理好这些关系，驾驭好这些关系，运用好这些资源。
困难的时候，想办法解决困难矛盾。与外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家绪心里清楚，追求与合作伙伴永远的平等是不可能的，但必须把握住自己的原则和底线。
我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底线原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要合情合理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太露，有时候也要让些步。
尹家绪善于总结。他说做领导也有讲究，应该具备三气三有的素质。三气指气度、气质和气势；三有指的是有知识、有智慧、有资历。凭借这些，尹家绪不仅在合作中为长安赢得了地位，更在竞争中贏得了对手的尊重。
作为人大代表，尹家绪连续3年递交提案，即坚持两条腿走路，边合资边发展自主品牌。人家是为了合资而合资，尹家绪是为了自主而合资。对于这一点，他不仅理直气壮，而且名正言顺地得到了合作伙伴的认可与支持。
2001年4月，由福特汽车公司、福特中国投资公司福特汽车的全资子公司和长安汽车共同投资9800万美元并分别拥有挪、259和509股权的长安福特项目正式落户重庆。这次合作着实不易。20世纪90年代，上海福特与通用之争，在重庆再次上演，只不过，这回福特成了贏家。
面对长安为什么弃通用而选择福特，还差点得罪了铃木的疑问，尹家绪笑称不愿意做二房。现在想来，其中更深层次的原因应该是长安不想仅仅成为跨国公司全球战略的一部分或成为某一种车型的生产基地。长安有长安的战略，有自己的长远打算。期间，尹家绪和长安人没有忘掉重庆直辖市领导对长安这次与美国福特合作的全力支持。市长亲自出面做工作，与日本国驻华大使沟通情况，耐心做说服和理解的工作，让长安人记忆犹新。
其实重庆人心里明白：长安的日子好过了，重庆人的生活就像姑娘们见到雨过天晴后的那种太阳出来喜洋洋的感觉一样。
长安的发展影响着直辖市工业发展前景的天平。
长安未来的产品结构战略是微车为本，轿车为主，发展商用，进军服务。要把已经具备一定规模的轿车培养成优势，就要依靠合资合作；而再利用合资合作中学来的本事，将现有的优势一微车变成强势。合资与自主相结合，最终达到成本领先，产品领先的目标。从市场战略看，合资企业的产品一般只能在国内市场销軎，那么，在国际市场中历练的任务就需要自主品牌的产品来担当。让合资合作成为企业自身战略的一部分，国内汽车企业中除了长安，恐怕还没有第二家。
同时担负着繁重的国防建设任务的长安，太清楚自主开发对于中国企业、对于中国汽车业、对于中国的意义。采访中，尹家绪两次发出心有不甘的感慨。第一次是因为你要别人把核心技术给你是不可能的，企业自己掌握核心技术也不可能，把别人的核心技术拿来当自己家的东西用更不可能，因此没有说话的本钱而心有不甘；第二次因为买别人的技术，别人只给你结果，如果知道过程即便结果错了也还可以验证，只知道结果却连验证的方法和思路都没有而心有不甘。
汽车人就应该有远大的理想。在国企工作多年的尹家绪知道，除了适应市场的机制以外，理想才是国企领导者的原动力。所以，他汴能在自主路上如此坚定不移，他才敢历时5年投人上亿欧元第一个到海外设置独立法人技术中心，才敢将全年销售额的59投入到新产品开发中，他才会为长安选择一条循序渐进的品牌之路与其来料加丁―赚点儿辛苦钱，不如扎扎实实做出自己的品牌3时间虽长些，辛苦些，但是可以今年明年做成县一级的品牌，后年大后年做成地区级的品牌，冉做儿年做成省一级的品牌，再做10年做成中国品牌，如果连这个起步都不愿意，那么永远也没有可能用一天时间就成为世界品牌。
比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从艮安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。当一个企业具备了工业基础、厚重的文化、领导的智慧、扎实的作风、创新的意识、向强大的合作伙伴学习的机会以及自我发展的理想，它就拥有了捕捉机遇的能力，中国汽车人的梦想也就不再遥远。
用尹家绪的话说：中国人的汽车梦就是民族工业的现代化之梦，中国汽车人的梦，就是我们要在世界之林立于不败的民族英雄之梦。
关于长安，还是让长安人自己去说最好。
长安汽车集团有限责任公司党委常务副书记、工会主席时玉宝：成功一定要有好带头人
当初我是硬着头皮上任的。尹总调我来长安最初是担任办公室主任，其后任常务副总经理的7年让我担任长安汽车的厂长。说实话，我不愿意当这个厂长，因为当时是长安最乱的时候，产景始终上不去，工人无心工作，工作环境更是恶劣。当时的冲压车间遍地是油叫油田，焊接车间到处是水叫水田，穿着皮鞋在车间里走一圈，鞋就翅起来了，总装车间螺钉满地扔，涂装车间工人随地方便。长安曾经请过一个口本人做厂长，拿着100万的年薪是厂房车间面貌依旧。不过既然领导要求，就不能考虑太多，于是我硬着头皮开始了工作。
但是怎么做？我曾在日本工作学习了很长时间，日本的汽车企业我都去考察过，于是我就把日本的管理经验和中国国有企业的实际情况结合起来，制定了管理制度，都是看得见、摸得着、操作性非常强的。那个时候，我提出在我的任期内长安的管理要超过长安铃木，可是说说容易，做却很难。我花费了大最的时间最终拟定了500条管理条款，都是很细节的，比如厂房休息区茶杯怎么摆放；员工上岗必须要穿工作服等。员工做到了就奖励，做不到就重罚。就是为了通过对细节的严格管理，培养员工人人抓管理，事事讲规范，管理重规范的意识。结果半年后，我们的管理就超过了长安铃木，并且巩固到今天。现在长安的管理还在不停地吸取各种管理理念的精华，不断完善，从到—直如此。
通过抓管理，最直接的体现就是产量的逐步递增，从当年徘徊在六七万辆的产量，到年产10多万辆。现在通过技术改造，已经达到了年产20多万辆。我们可以自豪地说，长安的工厂是世界上亩产最高的工厂。长安厂的发展当然不仅仅是通过管理的改革，而且是在尹总领导下的全方位的改革才能实现。
―个企业要想成功一定要有一个好的带头人，如果没有尹总带头，长安也可能还要徘徊很久。
尹总是一个什么样的人？我认为他是一个项羽加刘邦式的人物，他有着很强的管理能力，又能够选用合适的人到合适的岗位，发挥每个人的专长。现在长安领导班子里的十几个人，各有各的个性、各有各的长处。作为几万人的企业的老总，尹总能把艮安管理好是一种艺术，他善于总结，有很强的战略思想，他认为长安的核心竞争力就是：科学的战略，严格的管理，完美的执行。
尹总是做事业的人，我们能给尹总当好助手，就体现了我们的人生价值。
长安铃木汽车有限公司副总经理李珍祺：长安只超越自己。我现在是长安铃木副总经理，但是，我1985年大学一毕业就分配到了长安，
曾在厂部担任秘书工作。这段经历让我对长安有着非常深厚的感情，所以我是以—个老长安人的身份聊聊长安。
要说长安最大的特点，我觉得，第一，长安人一直有一种气势，这种气势看不见，摸不着，可是又无处不在。做什么事都想做到最好，这种气势的形成应该说是一种历史的传承，也是长安能够发展到今天的一个主要原因。第二，长安军转民时选择了一个很好的项目一微车，既符合中国的国情，又为长安做大打下了很好的基础。第三，就是尹总到长安以后，表现出很强的开创精神、极强的魄力，特别是他能够对企业的未来进行战略角度的思考，给长安带来了非常快速的发展。
长安已经进人中国汽车第一阵营，很多人都说，长安已经超过国内很多大厂了，再加把劲争取得第一。其实，长安一直在做超越的事情，这一点没有错。但是，长安从来不提超越別人，只超越我们自己。氏安的老厂长说过这么一句话，我到现在还记得长安厂就像一棵黄葛树重庆的市树从岩石缝中生长出来，在恶劣的环境下长大，而且会越长越大。中国的汽车企业那种在国家的保护下发展的情况不会维持太久，毕竟，发展才是硬道理。只有早点儿参与竞争，锻炼自己，才会有顽强的生命力。
这两年，长安的发展是裂变式的，兼并重组的步子也非常快，业内有些人担心长安消化不了，如果认真剖析就会知道，长安已经具有二十几年做汽车的基础，而长安铃木和长安福特两个合资企业为长安带来了先进的管理理念、方法。
是这些支撑起长安的裂变，而非一蹴而就。况且，长安走的每一步都是按照自己的企业发展战略、产品战略来的。
要问我对尹总的看法，尹总可是我的偶像！对工作的要求非常严格，对人又很宽宏大量，平易近人，还很幽默。如果说长安是支军队的话，尹总就是非常优秀的元帅。
长安汽车集团汽车制造厂综合管理处副处长危来安：人的思想像水，需要容器来盛长安的管理是独具特色的，是在大量学习、融合提炼后形成了自己的一套开放体系。1998年以前，长安还有国有企业比较松散的毛病，而实施姑口、生产精益化，以及准时制之后，企业变化非常大。不仅半年达到长安铃木的管理水平，而且还超过了它。当时大家就觉得，抓现场管理和行为规范，原来可以挖掘出这么大的潜力。现在我们三工厂每大卜线七八百台车，分40秒的生产节拍和国外先进生产企业都不相上下。
时装的规定确实多，也确实细。比如上班穿什么，戴什么，杯子怎么放等等都有，500条。做到了，每条奖励1毛钱，全部做到就奖50元钱。没做到就要罚，当然还是以奖励为主。每天都要检査。现在随着企业的发展，这些规定还在不断调幣。因为管理要结合实际，脱离管理对象的管理就太虚了。而且，管理没有先进的、落后的区别，关键是在合适的时候用合适的方法。
管理确实严格也琐碎，怛是我们要传达给员工一个概念严格管理是最大的爱，比如，管理后，大家工作的环境好了。原來每年都有因为操作不规范致残的工人，现在也没有了。流程控制好了，人的操作规范了，而且看到谁不规范，大家都有权力制止，这样严格管理的效果逐渐敁现，慢慢大家就都理解了，而且自觉执行。
人的思想就像水，需要容器来盛。管理确实是件麻烦事，也很累。比如红楼梦里的王熙风，压力也大。但是，当你看到公司在发展，人才在成长，员工收入多了，企业的凝聚力强了，这是最有成就感的时候。
管理的确很重要，不过要在正确的经营思路下，管理才能发挥作用。而目，就算是国外顶尖的管理方法，照搬到国内来，也不一定有用。为什么？水土不服。管理对象、企业机制变了，管理方法也要随着变。
长安汽车集团有限责任公司宣传部靖艾平：不计个人得失是长安人的特质。
我清楚地记得，尹总是在长安最困难的时候来的。第一次见到他是在全体职工大会上，那时我就发现了尹总上台讲话时中气十足，嗓音洪亮，给人感觉他很有信心，很有底气。而他传达出的种种信心一下子就把职工们的心稳定住了。尹总真是受命于危难之时，当时的长安连续几年的产量都徘徊在七八万辆，始终突破不了。尹总一来很快就把长安上上下下摸得很透，少说话，多办事。先是召开职工大会，向大家剖析形势，阐明利害关系，理顺了两个企业之间的关系，消除了内耗、稳住了人心。然后就是通过砸车事件，提出了如果谁砸我的产品我砸谁的饭碗，让大家从内心里意识到产品质量是企业的根本所在。
尹总是很会用人的，比如为了做好长安的销售工作他请来了陈永强，陈是搞销售出身的，有不少窍门。来到长安后做了很多工作，虽然当时看好像花了不少钱，但是却为今天长安汽车销售奠定了坚实的基础。而且他通过对销售渠道的整理、建立基层网点，使得长安汽车又重新出现了1988年、1989年的火暴局面。还有时玉宝书记，尹总当年任命他担任长安厂的厂长，他很快就改变了长安厂的工作状况。是否会用人是很重要的，小到一个家庭，大到一个国家，都是这个道理，如果不会用人，企业就可能失败。
长安有着悠久的历史，长安人有着强烈的责任感和使命感。这一点从长安开始造汽车后的历届领导人的身上表现得特别突出。谭西民把长安制造汽车的历史推到了第一个高峰。在20世纪50年代艰苦的环境下，他带领长安人一步一个脚印，从无到有造汽车为长安今后的发展打下了一个好基础。杨善志任职的时候长安正面临着困境，可是他还是提出勒紧裤腰带也要建成10万台生产线。现在长安能够很顺利地实现20万台的产量，杨总立了一大功。尹总也是如此，从不计个人得失，一心只想引领长安走向辉煌。一代代的长安人就是这样前赴后继为了中国民族工业的兴盛而奋斗着。
福特中国副总裁许国祯：与长安的合作是场百年约会。
其实在与长安合作之前，我们还和其他国内有名的汽车企业都谈过，但最后福特和长安互相选择了对方。这不只是福特选择了长安，长安也选择了福特。
双方走到一起是因为两个公司的本质相同，更重要的是远景相同。如果追溯长安的源头，100多年前是赫赫有名的汉阳兵工厂，那是中国民族工业多么值得自豪的一段历史。同样，福特也是全球规模的百年大企业，本质相同是这两个企业都是肩负着百年以上历史的重任，也经历了百年的历练，对事情、对市场已经形成了系统的看法。远景相同是两个企业都想在中国做出一番事业，要做汽车企业的领头羊。经过双方讨论，我们合二为一。福特和长安的关系定位是战略合作伙伴，福特在中国大的项目或者以后要发展一些项目都会和长安一起做。比如不久前长安和江铃重组成立控股公司，这是一个很好的契机，因为双方都是福特的合作伙伴，它们两家结成亲家，福特自然在旁边高兴得不得了，我们希望通过这样的方式合作能够更紧密。
至于如何看待长安坚持自主开发，我认为，长安的进步，也就是福特的进步，福特的成绩里面有长安的贡献。长安本来就是一个汽车企业，重庆长安、长安铃木这些都是在福特和长安合作前已经既存的企业，它们不可能因为一个新成立的企业就不做了，我们的业务发展基本上是互不干扰，但又是相辅相成的。作为长安的战略合作伙伴，说到对于他们坚持自主开发对我们双方合作的影响，这要看从哪个角度看，有的人会产生防范之心。但我们认为两个合作伙伴如果在技术、业务操办的经验上都比较贴近的话，事情反而更好办，更容易沟通，思路更契合。长安集团对于福特的文化，包括做事方法、产品开发、投产、现场管理、安全、环境，甚至细小到厂里通风设计，都会有深人了解，就可以扬长避短。合作伙伴体力越来越强健，对我们而言是好事。
尹家绪在重庆是家喻户晓的人。然而这个神秘而值得人们尊重的人，现在已经悄然地离开重庆，到中国南方工业集团公司任老总去了。但尹家绪这个人的影子会在很长时间内一直留在长安、留在重庆人的心目中。透过浩如烟海的中国微型车世界的那层神秘面纱，让我们来真正认识尹家绪这位在中国汽车行业中为重庆人争得极高荣誉的民族英雄。
尹家绪把长安从一个只能年产几万辆的危难企业，发展到2000年的20万辆、到2005年的60万辆……50岁的尹家绪于2006年初离开长安出任中国南方汽车公司总经理。但长安快速发展的步子丝毫没有减慢，2006年的年生产汽车总量达70万辆，收人达432亿元，占重庆60？的10左右。现在尹家绪走了，但长安则会永远地留在重庆，而且其步伐越走越豪迈。十一五发展规划中的长安，要实现四年翻番跨百万，六年收人过千亿的目标。即到2008年，收入再翻一番，产销汽车突破100万辆；到2010年，产销汽车150万辆以上，其中，海外销量8万辆以上，销售收人突破1000亿元，实现159的整车市场占有率，进人国内汽车行业第一阵营。
没有人作过这样一个设想：如果将长安年产的70万辆车排成队，同时起步，那阵势不知有多么壮观和气魄！那阵势，真的是车轮滚滚，惊天动地！
其实我知道，在重庆，长安仅仅是直辖市车王国中的一个诸侯而巳。它还有名声和实力不相匕下的嘉陵、建设、庆铃、精通、宗申、隆鑫等汽车摩托车企业。据2005年统计的数字表明，重庆以汽车和摩托车为代表的车子工业所产生的工业产值就达800亿元左右，占全市00？的以上。重庆的汽车产量使其稳坐中国四大汽车生产基地之一的宝座，而重庆摩托车的700万辆的产量水平，则稳居全国第一。
重庆车轮子的厉害，国人早有所闻，并且载人中国当代工业史册。
说到電庆的车轮滚滚的队列中，我们不得不提到同样有着民族英雄情结的一位重量级人物，他也姓尹。那便是通过党的政策，顺应直辖市的发展轨迹，靠个人的力撤跻身于中国车业霸主之一的尹明善先生。
尹明善在重庆和全国的名气都不小，外地人知道他是因为尹先生在2000年时，就以重庆力帆集团董事长的身份，以总资产18亿元而跻身美国福布斯杂志评出的中国大陆50位富豪排行榜。之后，尹先生多次被列名中国富人榜。
然而他是典型的民营企业家，是重庆民营企业家中的杰出代表。
尹先生在外第二次出名是他在2000年8月19日，以5580万的代价买下了寰岛足球俱乐部，改旗号为力帆。这回使名不见经传的力帆从此扬名神州大地。尹明善当时说，足球是绝对的朝阳产业，我希望我能成为中国的尤伯罗斯。
尹先生第三次在外出名是在2003年，他当选为重庆市政协第二届委员会副主席，成为改革开放以来全国首位进人省级政协领导班子的民营企业家。想不到，实在没想到。尹先生在描述自己成为政协副主席时非常激动：实际上我是一个普普通通的商人，一下子让我当上了省部级的职务，所以当中央组织部找我谈话的时候，我听到时头轰地一下炸了，我就跟他们讲老实话，我是连科长都没有当过的人，怎么一下子把我提那么髙？从那个时候开始，尹明善的名片上一直挂着这样四个头衔：全国政协委员、重庆市政协副主席、重庆工商联会长、重庆力帆集团董事长。
尹先生第四次在外出大名是在2005年。他尹明善在这一年向全中国宣布：麾下的力帆集团要进人汽车行业，并且出资24亿元，砸出了一款力帆520。不信神州无此时，家家买得香车归。老尹以诗言志，誓言要拿全部身家进人汽车行业。如当年的浙江台州汽车狂人李书福一样，老尹的话很是惊天动地。老尹先生还有一套论斤说车理论：在研究了摩托车的价格后，他得出的结论是，125毫升排量的摩托车在1997年是1.6万元，现在只有3000元，合14元斤。捷达、桑塔纳大概是50元广斤，我预测8年之后这些车会降到20元广斤左右。尹先生想告诉世人，目前轿车利润很髙，力帆轿车的价格很便宜。
当年追车儿，今朝造车人。恍然如梦中，幸运中国人。60多岁的重庆老尹一腔造车热血，湿示了他要像长安老总尹家绪那样，成为汽车工业中的中国制造的民族英雄。
这一年，尹先生以5000多万元义款捐献给光彩事业，从而获得中华慈善家的美名。
在重庆车轮滚滚壮丽事业中，尹明善其实只能算是个后来者，但这位人物的车业传奇使他同样成为今天新直辖市的一位标志性人物和3000万新重庆人心目中的英雄。介绍他的文章多得很一明善是地道的重庆人，出生在重庆涪陵的一个破落的地主家庭。对童年的往事，尹明善记忆犹新：我出生的时候家里生活是挺好的，不需要养猪，天天买肉吃也没什么问题。但地主家庭的身份，注定了解放后他的口子不会太好过。我和母亲被发配到郊区的一座山上住……那段时间，我和50多岁的老母亲相依为命。为了谋生，12岁的尹明善向人借了5角钱，幵始做卖针头线脑的小生意。我手端一个小盒子，里面放着几十根针，以批发价卖给别人。尹明善介绍，他到城里买针，花一角钱买50根针，再回乡下每根针卖一分钱，一次买一角钱的人可以买到20根针，因而利润不错，一天能卖针赚一角多钱，3天就可以帮母亲买一升米，剩下的还可以买拽油盐和菜什么的。他由此成了家里的顶梁柱。
童年的经商经历，使尹明善从小有了浓厚的商品意识。通过卖针，我居然还学到了现在才兴起的资金调用和拆借。他说，自己一般是先在乡下卖掉针，赚到钱后再到城甲.进货。一位相识的卖鸡蛋的年轻人则是先到乡下花钱买鸡蛋，再拿到重庆卖掉。于是，尹明善和卖鸡蛋的年轻人商量，采用融资的办法，把两人的资金合在一起用。我把在乡下卖针得来的钱都交给他，这样他可以多收购一些鸡蛋，到靈庆他卖掉鸡蛋后再把钱交给我，我又可以多进些针头线脑。一年下来，尹明善居然赚到对于当时的他来说是个天文数字的几十元钱哪！
有了比别人多的钱，在安顿好母亲的生活后，尹明善便来到重庆求学。校园里的尹明善如鱼得水，成绩一直很好，深得老师和同学们的喜爱。生不逢时，在1958年那场反右运动中，高三学生尹明善，因被揭发有右派言论而失学；1961年，他因罪名上升为反革命而坐了9个半月的牢，后来又被发配到塑料厂监督劳动。从此，尹明善历经了近20年牛鬼蛇神的日子……
1979年，尹明善终于摘掉了反革命的帽子。那一年，尹明善41岁。照着镜子，看着自己头上过早长出的几根银发，尹明善心里暗暗发誓道：姜子牙81岁出山，我今年41岁，还年轻，一切从头做起！
从骨子里说，尹明善是个文化人，他在41岁之后的几年里，仍然没有超越于他的文人情结，先是去当电视大学的英语教师。再后来重庆出版社恢复，他应聘去当了一名编辑。在20世纪80年代中叶，在下海浪潮的冲击下，尹明善的那颗不安分的心也跟着沸腾起来一之后便是他的数年书商生涯。
然而几年过后，尹明善清楚：再大的书商也融人不了重庆这个以车为代表的经济新王国的主潮之中，更成不了被人注目的英雄。
此时的重庆，以长安和嘉陵为代表的车业经济如火如荼，尤其是嘉陵引发的中国摩托热，将处在万元户水平的中国人惹得整天都在做摩托梦―摩托市场让重庆人风光无限。
尹明善也要做摩托了！当时像他这样想在摩托这块大蛋糕上分一勺羹吃的人多了去了，但没有几个人相信书商出身的尹明善会干出什么大名堂来。
然而他成功了！重庆车王国成就了一位吟着小诗走天下的文化人向大企业家转型的全部过程
1992年的一天，当他站在轰达车辆配件研究所不足40平方米租来的车间里，向手下的9名员工宣布我要造出全中国、全世界没有的发动机时，没几个人拿它当真。甚至有人偷偷地在底下嘲笑这个连摩托车轮子怎么转都搞不清的尹书呆子是在发神经病。而在泱泱重庆摩托帮的大海洋里，他尹明善更是个不人流的无名小卒。
改革大潮造就英雄豪杰。无名小卒加老人革命的尹明善，他在加入车业行列时已年过半百谁也没有将他当回事，尤其是后来被他甩在屁股后面的几家摩托老大，尹明善？尹明善是谁？嗨，别管这类小个体户，老子干老子的！人家这么说。
可弹指一挥间，10年之后，重庆没有人再不把这个尹明善放在眼里了，他竞然超过了所有摩托老大，坐上了中国摩托老大的交椅。
10年的时间太短，一瞬间的工夫。而就是10年工夫，尹明善使自己的事业和重庆人在全国人民面前大大露了脸。看看有人给他记述的这段发迹史吧--
55岁人行的尹明善，要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。老尹的绝活是一个老得不能再老的新招：创新。
他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车心脏一发动机的生产。因为他看到，尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到河南买质次价高的国产发动机。
尹明善的判断是：做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大，创新空间更大，利润空间无限大。不懂技术的尹明善，把市场琢磨透了。他发现，把建设集团维修部的发动机配件买来，自己组装后再卖出去，成本仅1400元，而卖价高达1998元，这是一条当时无人知晓的捷径，建设集团对此也浑然不觉。于是，他开始悄悄分批从建设集团趸来发动机零部件组装销售，同时积极联系配套厂，设计自己的零配件。4个月过后，当建设集团突然醒悟，下令一个零配件都不许卖给尹明善时，他自己独立设计的关键配件已横空出世，企业轻舟巳过万重山。
只有过时的思路，过时的技术，没有过时的市场。短暂的原始积累过后，尹明善有了500多万元资金，他一狠心拿出50万搞开发，研制出当时全国唯一的100毫升四冲程发动机。消息传出，浙江钱江集团主动上门要求一年包销8万台。接着尹明善又一鼓作气，投资100万元开发出100毫升电启发动机，两个全国没有，一下子就为尹明善博回3100万元。
尝到创新的甜头，尹明善一发不可收拾。此后，他的企业几乎半年就推出一个新品，现在每月就能推出一个全国没有，甚至全世界没有的新机器。舍得，舍得，有得必须能舍，在科技投入上，尹明善是慷慨的。公司每年要拿出销售收人的搞新品开发，创出全国同行业的纪录。公司最火的时候，厂商提前几个月打来预付款，天天到厂门口排队取货，以至于公司每星期都得到机场包机发货，这在同业里也是破天荒的新闻。
创新是企业的马达。7年来，尹明善在业内创出8个全国第一、3个世界第一，其销售收人709来自新品，他创办的力帆集团，也借此打败业内老字号，一步步登上摩托帮帮主的位置。
面对一些人的摩托车行业将要成为夕阳产业的预言，尹明善信心十足：只有夕阳的技术，没有夕阳的产业，只要创新不断，制造业永远是不落的太阳。
……熟悉尹明善的人，都知道他是一个民族意识很强的山城汉子。在一年一度的全国两会期间，朱镕基总理就台湾问题答中外记者提问后，尹明善连夜写下我拥护的短文，在报纸上以自费广告的形式刊发，被称为爱国广告，拳拳之心跃然纸上。这种精神用在商战中，那就是让民族品牌走向世界，用足社会主义的政策，赚足资本主义国家的钱，为中华民族争足光。
走进力帆集闭工厂的大门，迎面就是国内赚钱，市场好汉；海外获利，民族英雄的大幅标语，充满豪情和霸气。人说力帆三件宝：创新、出口、信誉好。尹明善开拓国际市场的成功经验，彻底改变了人们对民营企业内战内行，外战外行的普遍看法。
当别的企业正在国内市场卜.大打白刃战的时候，尹明善及时把目光投向了海外。不算不知道，一算吓一跳：原来摩托车出口的利润是内销的4倍以上！于是，尹明善集中了公司的最强阵容力拓国际市场，他和同事两年之内跑了20多个国家，平均每三天中就有一天待在国外。走出去天宽地阔。现实给尹明善上了生动的一课，原来这个市场大得很，原来我们的东西不比别人差，对国际市场我们缺的是了解，缺的是开拓。
当时东南亚流行弯梁摩托，恰好力帆弯梁车享誉全国，转眼间，力帆顺势席卷东南亚；白种人喜欢高架跑车，这种车我国仅两家生产，力帆又由此贏得阿根廷、乌拉圭等国的市场。
在越南、印尼等国，过去是日本摩托车大行其道，在力帆的强力攻势下，日货节节败退，力帆在当地占到809左右的市场份额，打破了国内制造业逢日必败的神话。如今辆辆奔驰在大街上的、有中国制造标志的摩托车，已成为东南亚当地一道独特的景观。过去并不把中国同行放在眼里的外国摩托车公司，一觉醒来忽然发现，自己的传统领地已经被这位不速之客冲得七零八落，其惊讶可想而知。他们成立了同业协会，联手对付力帆，并建立了专门机构，研究力帆的一举一动……生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的4只轮子。
如今，仅拿下自营进出口权两年多的力帆，已在南非、伊朗设立了组装厂，并还计划在越南、印尼、美国等地设厂，初步实现了生产的全球化。在技术全球化上，尹明善计划投资100万美元购买国外软技术，以图站在巨人肩上谋发。
企业做到几百万时是自己的，做到几十亿时就是大家的了，一个没有国际资本进人的企业，注定是个做不大的企业。胸怀世界，放眼全球，尹明善的气魄是宏大的。仅仅只有一年多时间，力帆出口量就超过有10多年出口历史的嘉陵、建设和轻骑，雄踞全国同行业老大。
2005年，力帆集团实现销售收人73.2亿元人民币。
2006年，力帆推出的520新款车实现年销售量20000辆，其集团公司总销售额超过100亿，占重庆全市工业总产值的2.59。尹明善一个人创造的力帆，为直辖市掙起了如此一片巨大的天地！这样的人物，难道不令我们肃然起敬地称他为英雄吗？
是的，在重庆直辖市的庞人车阵方队中，尹家绪、尹明善、靖波、陈永强、左宗申、付中秋……他们都是我们伟大民族复兴中的真正英雄！
2002年，对老工业基地的重庆来说，是个具有划时代意义的年份，因为亏损亏出了名的重庆国有企业第一年整体实现了贏利，至2002年12月30日，市政府新闻发言人向新闻界发布消息说，全市这一年国有工业企业实现利润32.9亿元，是直辖市成立5年来第一年有了贏利，也是重庆市国有企业自19年以来第一年实现不亏反而赢利的年头。别小看这一笔利润，这对重庆经济和新直辖市意味着非同小可的历史意义。搞经济工作的同志知道，这一亏一赚，从简单的正负数字来看，它是效益的双倍差数，而对一个城市或者区域经济来说，它就是拉倒车与加速式前进的两种截然不同的景况。2002年，是中国共产党十六大召开的年份，胡锦涛当选为党的总书记，新一代党的领导人正式确立。重庆直辖市的第二任主要领导调任北京，尤其是市委书记贺国强出任中共中央政治局委员、中央组织部长一职，引起世人注目，也成为重庆人一时的骄傲。市委书记升任党中央的重要职务，说明中央对重庆工作的充分肯定。
重庆工业经过数年的负重爬坡，终于扭转历史乾坤，让直辖市能够轻装上阵，其成就可歌可泣。
这一年，对赫赫有名的老国有企业的西南铝业集团有限责任公司来说，意义更加特殊。这年5月22日，用西南铝[西南铝业集团有限责任公司简称]人的话说，是他们最幸福、最难忘的天。
这一天，时任中共中央总书记、国家主席的江泽民来到了西南铝。
在重庆的老国有企业中，西南铝可以说是个非常典型的老国有代表。早在20世纪50年代共和国大建设时代，西南铝加工厂[后改制为西南铝业集团有限责任公司门作为苏联援助中国的158个项目之一，原计划选址在甘肃红古士城一带，由于中苏关系恶化，毛泽东发出了自力更生发展中国铝业的号召，并由周恩来亲自抓了九大重点装备建设，西南铝作为第二个中国铝加工企业，后经中央批准选定在重庆。据说，当时是邓小平与时任四川省领导的李井泉乘直升飞机考察后选定的西南铝厂址。西南铝的厂址是个远离重庆市区的一片丘连着丘、岭挨着岭的荒山野岭。第一代西南铝人点煤油灯，喝稻田水，走泥泞路，住干打垒，建起了中国铝业的王牌企业。建厂初期的西南铝，主要承担国家军工产品和尖端工业产品，肩负着特殊使命。在这个外人不得人内的企业里，有我们国家依靠自力更生制造出来的四大国宝，其中之一就是3万吨水压机。当年，曾经轰动一时的由我国研制的万吨水压机向世界公布时，着实让文革中的中国人扬眉吐气了一番。其实那时，中国的3万吨水压机也已经制造出来了，只是为保密起见没有向外公布，而这台至今仍为世界级水平的国宝其实已悄悄安家重庆郊外的西南铝，开始为共和国国防产品生产发挥着作用……
如所有的军工配套企业一样，从20世纪80年代中后期开始西南铝一方面由于生产能力一直只有1万~2万吨的水平，同时又因为国防军工产品的大量压减，而此时国民经济的飞速发展，使得民用铝品业市场空前火暴，需求剧增。
按照国务院儿位副总理巡回考察有色金属和铝加工业所确定的重点发展有色金属，优先发展铝业的战略方针，西南铝积极响应党和国家的号召，抢抓机遇，开始了以民品为主的第二次创业。他们的创业计划原被列人国家八五重点项目，本来应有国家资本金注人，哪知后来国家政策作了调整，对国有企业的投人由拨款改为贷款。西南铝由此一下陷人了困境，因为他们面临既要边生产边建设，又要边借款边还贷，这样的买卖对一向处于计划经济的企业来说，无疑因背负沉重的债务而不得有喘息的机会。原本两年多就可以完成的建设项目，结果拖了8年。而这8年企业所承担的银行贷款利息又多次上调，加上西南铝进口的不少设备用的是美元，美元在那儿年里的汇率也增加到工，原先6个亿的工程成本一下增加到22亿元。西南铝的第二次创业，因逢调整政策性的拨改贷和汇率及利息的几倍升高，其债务不堪重负，怎么干也是一个字：赔！大大的赔！赔得曾经走路都是挺着雄赳赳胸膛的上万名光荣军工企业职工人均一年只能拿到500自来元的工资。生活环境也没有改善，西南铝所在地距重庆市区需3个小时路程，还得翻山越岭。一年亏，两年三年还是亏，五年六年继续亏，直亏得
西南铝人喘不过气来……
怎么办？
是把厂子解体了？是让职工各奔前程？还是亏钱就不搞装备改造了？不，我们是毛主席、周总理和邓小平一手扶植起来的国家军工企业，再难也要挺直腰杆，挺起胸膛！于是，全体西南铝人在厂党政一班人领导下，以精神支柱不倒，队伍人心不散，工作热情不减，发展理念不变的志气，硬是背着重负在陡坡上前行，以非凡的拼劲和韧劲，完成了第二次创业的技改项目，构建了适应市场和世界铝业生产竞争势态的21.3万吨主机生产能力，将其铝加工规模扩大到中国老大、亚洲第一的水平之上。这一步，西南铝人走得艰辛，但走得特别值得。
现仃总经理赵世庆在谈起当年的这役背水一战的岁月，依然感慨道那时我们上上下下过的日子，绝对不比老一辈人苦度60年代的三年自然灾害困难少，是物质和精神上的双重压力，如果没有一点军工精神，西南铝就不可能有今天称雄世界的地位。虽然技改项目结束后一时没有充分发挥作用，但我们靠勒紧裤腰带、背着巨额银行贷款的债务而投下的钱一分没乱花，全部用在了一步到位的先进生产力的构建卜―，使西南铝的装备有三分之一具备了国际领先水平，三分之一具备了国内先进水平，荟萃了我国铝加工设备的精华。如果没有当时全体西南铝人的这种创业求先进的闯劲和拼劲，我们西南铝就可能永远不会有今天在同行业中的绝对优势。
直辖市成立之际，西南铝迎来了连续三届坚强有力的班子，使这个老军工配套企业从此一路凯歌--
孙华山出任公司总经理后，西南铝迎来与市场拼搏的第三次创业期。这期间企业的产量增幅很大，但铝业市场混乱，扭亏为盈的任务依然繁重。他带领职工打破陈旧观念，强化管理，每年以万吨的增速提髙市场占有份额。孙华山任期2年8个月，逆势而上，但终因爬坡的路很陡、很难，公司每年仍有1亿多元亏损。
1999年7月，肖亚庆出任西南铝的掌门人。这位具有敏锐市场意识，又特别注重管理出效益的总经理，抓住国家宏观政策和国际经济复苏的机遇，举全公司之力、聚全公司之心、集全公司之智，将企业产品和技术能力瞄准当今铝业市场的髙、尖、精方向，不断出奇招。西南铝人那几年在肖亚庆的领导下，怀着振兴民族工业、创立国货品牌的凌云壮志，顺应经济全球化的趋势，充分利用国内外两种资源、两个市场，大力实施可持续发展战略。他们在紧盯国内铝加工发展前沿的同时，倾力着手推行了新一轮战略性的大规模技改：
--建成我国第一条铝合金特种型材生产线，结束了我国不能生产地铁、高速列车等车厢用铝合金特种型材的历史，使地铁车辆价格比进口价格下降了一半，西南铝因此在国内蓬勃发展的地铁和高速列车界成为独占鳌头的产品供应--将闲置了20年的6000吨预拉伸矫直机和九辊矫直机经过技术改造，建成了集拉伸、矫直、淬火、时效、抛光、剪切为一体的亚洲第一条年产万吨的大规格铝和铝合金中、厚板材的预拉伸板生产线，这条堪称中国铝合金预拉伸板加工之王的国际先进生产线，为西南铝贏得了中国市场和产品出口的主动权。
--率先建成的我国第一条当代国际先进水平的高精度铝板带材热连轧生产线，使西南铝的加工生产能力一下上升到年产30万~50万吨。
生产能力的先进水平，加之新产品的不断研发，以及对国内外两个市场的齐头出击，使西南铝在2000年实现了从1991年以来的首次扭亏为盈，当年利润1530万元，而肖亚庆接手公司前一年的1999年仍是2亿元的亏损。
1530万元利润，现在看来是个很小的数字，可当时对我们连续亏损9年的西南铝人来说，那是个历史性的数字，它预示着西南铝的一个新时代的到来！如果拿大庆油田王铁人为代表的石油工人把中国贫油的帽子扔进了太平洋来比喻，那么2000年实现530万元利润，就是我们西南铝人把亏损的帽子终于扔进了长江。我记得，当肖亚庆总经理把这一消息告诉全厂职丁时，西南铝厂区一片沸腾，比过年还喜庆！赵世庆至今对前任的功绩怀有敬佩之意。
我们西南铝能够在2000年扭转连续9年亏损的局面，还有一个重要的因素，就是当时以肖亚庆为首的班子敢于从国有企业的实际情况进行大胆改革，而且这种改革是始终建立在一种保持闭队精神和闭队力量的基础上的有自己特色的改革。赵世庆介绍。
1999年，肖亚庆上任后，西南铝抓住作为国家首批实施债转股的企业，积极稳妥又大胆地推动公司生产关系的改革和调整，实行了全公司的整体改制，理顺了产权关系，建立起以法人治理结构为核心、股权结构多元化为主体的母子公司管理体制，形成了生产系统、专业系统、分公司、子公司4种管理模式。企业内部，以资产为纽带，以资本运营为中心，完善了现代企业的制度。合理配置岗位，激活用人制度和效益分配机制，压缩机构，以提高效率为目的的一整套措施。全公司精简科级机构120个，行政管理部门6个，15000人的职工队伍减压到8000人。
但值得一提的是，尽管我们进行了如此幅度的精减人员，可公司没有让一个职丁下岗。这是我们西南铝在改革中一直坚持的做法，即：不把国有企业的人多当做是包袱，相反作为一种资源，利用主业优势条件，积极灵活地大力发展辅业，使主辅两个战场、两个市场上的每一位西南铝人都有一种责任感、使命感和有奔头的光荣感。所以说，我们西南铝虽然有国宝级装备、世界先进水平的生产线，然而西南铝最宝贵的财富还是每一个西南铝人。正是因为他们的无私奉献，企业才有可能为中国航天航空和国防军工提供数千种规格的高精尖铝材；正是因为他们，西南铝才有每年获得国家科技进步奖，才有可能今天称雄国际铝业界的业绩。中国的第一颗人造卫星、第一颗试验核弹、第一艘飞船上天、第一台出海的核潜艇、第一辆新型坦克战车……还有很多很多的中国第一上，有我们西南铝人研制的材料……
西南铝人的可贵品质，在于市场经济需要我们下海搏浪时，我们是一群不畏险阻和艰难的水手；当国家和民族需要我们去为不求代价的战斗付出时，我们就是一批无私奉献的军工将士。也就是说，国家利益、国家需要，是我们西南铝人始终如一的第一位重任，为这，我们可以牺牲规模、牺牲效益、牺牲利润，甚至牺牲干部职工的个人利益。当国家需要我们多创经济效益时，我们同样能够全力以赴，依靠自己的智慧和干劲，赢得利润和效益的最大化。
赵世庆，一个与当年的肖亚庆一样年轻有为、充满朝气和激情的西南铝掌门人，在他的心目中，今天的两南铝，又是另一番世界一这世界是斑斓和绚丽的。
今天的西南铝，可以说是中国铝加工业的航母。在管理上，我们秉承了肖亚庆提出的严、细、实的管理理念，并将其作为全体职丁―的工作准则，即严明纪律、严肃工作态度、严谨工作作风，做到严格照章办事，严格执行工作规程和工作标准，严格岗位职责行事，考核过硬，奖惩分明。细，就是从细微人手，细化指标，细心丁―作，做到计划准确，措施细致，布置周密，各项丁―作都要规范化、程序化、标准化、制度化3实，即从实际出发，实事求是，脚踏实地，实实在在。这严、细、实听起来似乎没有多少新鲜东西，但过去国有企业存在的效益不好，很大程度上就是管理上不严、不细、不实所造成的。赵世庆在他办公室犹如指点江山似的介绍说当装备先进、产品对路、规模具备和市场形成之后，管理便成为一个企业能杏实现跨越式发展的关键，管理是内动力，而要使这个内动力发挥到域大和最佳的水平，人的索质与人的向心力则是根本。西南铝这些年来，狠抓的就是干部职丁的主人翁楮神、敬业精神和素质与技能的培养……
此时，办公室外面突然响起了下班的高音喇叭声，那广播里嘹亮激昂的歌声。
让我不由感到惊奇与好奇，因为这样的高音喇叭声已经在我们的耳边久违了，而西南铝厂区竟然保留至今。
赵世庆对我的惊奇坦然解释道：前些年确实有人提出过是不是把高音喇叭拆了，因为全国各地的工厂企业在一二十年前就几乎全部没了高音喇叭，可后来我们还是留着它。原因是，我们认为它是西南铝光荣传统的一部分，这髙音喇叭每天早中晚3次响起，播放的内容都是西南铝人熟悉和爱听的激昂的旋律和催人奋进的内容。这样的宣传与娱乐形式，西南铝人喜爱，所以我们就把它保留了下来。
原来如此。当听完赵总的这番话，回神再听高音喇叭声，感到的是一种西南铝人的力最，一种西南铝人的精神，一种西南铝人的情操，于是我的内心顿时荡漾起一股亲切与和美之情，虽然这种感觉和感情似乎已经有些久远了，故而它也显得特别珍贵。
让我们把镜头重新拉到2002年那个令西南铝人难忘和幸福的时刻吧。
这一天是5月22日。上午9时，西南铝的干部职工传出江泽民总书记要来厂视察的消息，这消息像长了翅膀，迅速传遍了西南铝的每一个角落。职工们压抑不住激动的心情，成群结队地拥向大塘厂匕门口的大道两侧，等待他们所敬爱的人的到来。
9时25分许，一个特殊的车队徐徐驶向西南铝……这时，只见行驶在前面的—辆大巴车在距欢迎人群200米左右的地方缓缓停下。车门随即打开，西南铝人熟悉的一个身影出现了，干部职工们顿时欢呼雀跃起来。
总书记来啦！江总书记真的来啦一！
同志们好！职工们好！汀泽民一边微笑着向西南铝人招手致意，一边健步向欢迎的人群走来……于是领袖和群众彼此呼应着，问候着，那情那景，永远烙在西南铝人的记忆中……
在曾庆红、贺国强等领导的陪同下，那天江泽民兴致勃勃地参观了西南铝的铝箔厂和锻造厂。一路走来，江泽民向公司负责人询问生产情况，向劳模和一线工人表示慰问，驻足察看机器的运行，端详一件件技术含童较高的新产品。从加工工艺到产品性能，从产销管理到职工生活，江泽民都一一仔细了解。在3万吨模锻水压机前，工人们正在紧张而有条不紊地工作着，江泽民凝视良久。他向公司负责人详细询问了这台水压机的性能。听完公司负责人的介绍后，江泽民满意地点点头。他说我国的综合国力和国际地位很大程度上取决于许多这样具备很强技术能力的国有企业。一定要下大气力，把企业办好、办强。
江泽民要离开西南铝了，成千上万的西南铝人向即将远去的车队拥来……
江总书记好！
欢迎江总书记再来--这一幕将永远留在西南铝的历史上。
次年，一个土生土长的重庆人因总经理到中央党校学习而主持西南铝的全面工作，他就是赵世庆。39岁出任中国铝加工之王的西南招第一把手，这在著名军工企业历史上是少有的，而8任厂长总经理中，他也是唯一的土生土长的重庆人。
赵世庆是个农民的儿子，老家离西南铝厂区只有10多里路。这位从技术员、班长一直干到公司总经理的年轻人，其成长的历程中渗透了西南铝人的所有热血与情感。从风雨中走过来的西南铝，今天在我的手上，感到的就是一种责任，―种使命，或者说是一个新起点。我的责任就是要在自己的家乡这块土地上建起4中国铝加工之都；我的使命，就是要把西南铝做到世界最强、最大；如果说起点，那我把自己主政第一年实现全公司铝产品突破20万吨作为一个起步点，2005年实现产量30万吨则是迈出了起步的左腿，而2006年产量达到54.22万吨则是迈出了起步的右腿……十一五期间，西南铝要进行第四次创业，在装备上要实施老线填平补齐、军工配套和冷连轧三大系统的技术改造。到那时，我们就能再造一个西南铝！到十二五时，我们的企业将是个年营业收入突破200亿元的世界一流铝加工龙头企业。要干就要干世界最强的，这是我的信念和理想。
赵世庆似团火，西南铝似团火，西南铝人更似一团火。这火在重庆这块英雄和充满生机的热土地上熊熊地燃烧着，光耀着，灿烂着……
山城之鸽一飞起来如此美丽
古书记载，今重庆的始祖为巴人。巴人的鼻祖在传说中为伏羲。伏羲生咸鸟，咸鸟生乘厘，是司水土，生后照，后照生顾相，降处于巴。宋代罗泌在路史中写到：伏羲与咸岛作为巴人的始祖，我们无法从古书上获得更多的论据。但巴人的先祖始于一种神鸟的传承，似乎在漫长久远的历史中一直延伸至今天，我们仍然能从巴人的后裔身上寻找到神鸟精神。
直辖市后的重庆人，现在越来越熟悉一个值得骄傲的名字一鸽牌电线电缆。也许连重庆人自己还不是十分清楚他们的这只骄傲的鸟现在已经飞得有多高了。重庆市国资委的同志在我来到重庆后安排采访的第一个企业对象竟然是这样一只飞得很高的神鸟一
在鸽牌电线电缆公司董事长、总经理和党委书记集于一身的段彩均递给我的一份企业宣传材料上，我看到的是醒目的4个大字搏击长空。让我好奇的是，这4个字本来应该形容雄鹰气魄的，但这里竟是一对飞翔的鸽。
鸽，代表一种和平，蕴意我们的产品联结千家万户，也蕴涵着我们为客户传递一种诚心和信誉。段彩均向我解释他们的鸽牌品牌的含义。
很有意思。这鸽牌创始于50年前的共和国公私合营时期的重庆电器厂。那是个作坊式小厂成长起来的国有企业，规模不大，几百人的厂子。这样的中小型国有企业在重庆非常普遍和具有代表性。在计划经济年代，它们或以解决本地劳动力和生产资料需求，或是跟着社会生产发展运营而生，因为没有实力，只生产每个城市或地区都需要的一些一般性供需产品。进人市场经济之后，沿海地区的民营企业和南方的合资企业，在一夜之间以先进的技术和更加过硬的产品，又加之更加低廉的价格，将这样的国有企业及其产品挤到了边缘和灭亡的地步。重庆老鸽牌厂属于这样的企业。虽然当年也有一段曾经的辉煌，其前身还在工业学大庆时一度被评为大庆式企业。
我是1987年学校毕业后被分配到机电设备进出口公司的下属一个单位，但一去后，人家说那儿没有进人的名额了，就问我愿不愿意去重庆电线总厂。我就问那企业怎么样？人家满脸敬佩地告诉我说，电线总厂可是大庆式企业，厂里还有一辆桑塔纳呢！就是大庆式企业这块金字招牌和一辆桑塔纳把我的命运给牵到了现在这个企业……段彩均谈起当年参加工作的这段往事颇有感慨。
鸽牌厂在计划经济年代吃的客户，都是上面给的，不用自己费力，所以当时的职工中有句流行的话：搭上飞鸽，能坐吃30年也不愁。
哪知进人20世纪90年代后，国内电线产品的供销全部市场化，没有准备好的重庆电线总厂这只鸽一下失去了飞翔的天空，到直辖市成立之时，产值萎缩到连职工的工资都不能按时发放的地步。与此同时，重庆的另一个电缆企业一重庆电缆厂也出现了同样的命运。市机械局不得不采取整合措施，让这两家单位合二为一。这回电线厂与电缆厂的合并采取的方法与重钢和重特有些相仿，只是形式变了一下，不再是病人背死人，而是小个背大个一电缆厂只有600多人，电线总厂有1200多名职工。由于电线总厂欠银行的钱多，小个背大个的好处是可以消化欠银行的钱，于是乎600多名职工的电缆厂完成了兼并1200多名职工的电线厂。新企业的名称叫做重庆电线电缆有限责任公司。
段彩均这时任副总经理。细心的人会发现，此时的电线电缆公司，无论从企业名字和主业产品上已经没了那只名噪一名的鸽了……
山城之鸽，面临一场前所未有的生死博弈。
有关部门将两个半死不活的企业合并而一的意图很明确，希望他们起死回生。其重要手段是通过精简厂区、更新产品结构和压缩人员来实现企业的活力，简单而言，变没钱为有钱把厂区置换出来，换成能流动的资金，或用于支付拖欠职丁的丁资，或用于再生产的投入。想法很好，但结果却并没有见效。新组建的电线电缆公司出现了许多国有企业合并后的一种结果一不合是死路一条，合了死得更快。由于种种原因，这个濒临倒闭的企业一直拖延到1998年，已经溃不成样，奄奄一息。
还别说，就在这样一家在风雨飘摇中的国有企业满地长荒草时，有人暗暗看中了，并借着机会一口将它吞了有家民营企业为电线电缆公司偿还欠银行的负债而一下成了占64.88股份的第一大股东。
名噪一时的电线电缆公司易主，山城之鸽从此彻底地消失了。
中国的国有企业有相当一部分是以这种屈辱的命运结束的。其过程有的是犯了过于简单的转制错误，有的是肮脏的人为交易，有的则是经验不足之过，总之这样的企业命运，流失的是国家的财富，伤心的是广大企业职工们。
那段时间里，虽然我们还是企业的人，还名义上挂着老总、副老总的职位，可其实什么都不是了。我们和职工们都感到心头憋得慌，可又一下改变不了命运……段彩均说。
两年过去，那个大股东根本没有真心想把企业搞好，从一开始眼睛盯的就是厂里所拥有的那些宝贵的地产。大股东前后所做的一笔大生意，就是将厂里的30亩地变成了钱并装进了自己人的口袋。电线电缆公司和职工的生活与饭碗丝毫没有得到改变，反而更惨。
不行，再不能这样下去了！我们必须重新找到出路，几千名鸽牌职工不能困守沙滩，必须重新展翅！年轻的段彩均以共产党员的强烈责任感和使命感，联合一群志同道合的中层干部，终于开始与命运抗争了。
他们借2000年底一次国家农村电网改造所带来的机遇，从已是死胎和变了味的原电线电缆公司中拉出一支400多名下岗职工的队伍，组成了后来的重庆鸽牌电线电缆有限公司，开始了重振山城之鸽威风的豪迈征程。
这是一次以12名共产党员为主要代表的新股份制国有企业的重振威风之举。
当时我们12名新鸽牌公司的股东，集资了128万元股金，其中我18万元，其余每人10万元。而后，我们将547。的股份转让给重庆机电控股集团公司，当我们到工商局注册企业为国有所有制时，人家都感到不可思议，说别人都是国有转私有，哪有你们私有转公有的？我告诉他们我们是重庆老鸽牌的人，我们今天12个人组建新的鸽牌公司，不是为了自己赚钱，而是为了国有企业的荣誉！我们不相信国有企业千不好，更不相信国有企业的职工都吃不上饭！段彩均如此说。
这个信念至今我们没有改变过！
鸽牌电线电缆公司在之后的5年中每年以的速度递增，靠的正是以段彩均为首的一班企业领导者的这种志向和精神力量。
很多人不能理解段彩均他们这些新鸽牌企业创始人的做法。在市场经济和国有体制不断深化改革的年代，有人借各式各样的转制机会和时代给予的特殊机遇，为自己聚财，合理合法又合情。少有段彩均这样的傻瓜，傻到家的傻鸽牌公司成立的第一年2001年，就实现产值6053万元，除去各种成本与费用，利润368万元。
第二年即2002年，段彩均他们实现了又一个梦想，鸽牌商标正式成为重庆著名商标，电线电缆产品成为重庆名牌产品。
2003年，鸽牌公司用赚来的钱，置了一大块地产，为日后搞扩大建新厂区作了物质上的必要准备。
2005年，巳经展翅飞翔的山城之鸽以其不可争辩的实力，受命整合重组重庆电瓷厂，开始由一只飞鸽，变成一群飞鸽在市场经济的广阔天空中展翅飞翔了……
2006年，鸽牌获得国家免检产品称号，公司也荣获了中国管理100强企业称号。
鸽牌电线电缆公司现在的资产总额已达6个亿。而据笔者所知，2001年组建时，段彩均他们12个人出资的那128万元注册股金中，当时没有一分钱的国有资金，后来到了年底，鸿牌公司将的股份转让给机电控股集团公司今天的鸽牌国有企业就是这样走过来的。
对此，段彩均在有人经常提起这事时，会很坦然地笑着回答说我们2个老股东中有11个是共产党员，剩下一名同志也是对企业特别热爱、对国有企业充满感情的人。虽然按照当时的情况，我们完全可以把鸽牌变成我们自己的私有财产，但我们没有这样做，而且可以说谁都没往那上面想过一下。从组建新鸽牌那天起，我们就抱定国有企业也能做得好，国有企业的职工们也能过上好曰子的信念。其他的我们真没有多想，过去没有想，现在和今后也不会去想。
以为市场经济的今天人的脑子都被物欲所占据，以为当官的和有权势的人都在想着把自己的口袋装满，那就是他太不了解重庆人了！直辖市的共产党员和广大干部群众，他们多数人与段彩均一样，为了扭转处于困境的国有企业和振兴重庆工业经济，献出的何止是一种简单的物质利益！那是一种精神，一种誓将在民族和国家面前奉献出一个对得起历史的共和国新直辖市！为这，他们忘却了自己，忘却了财富对个人的意义。
段彩均向笔者说了他一次出国时所激发的一种民族信念：那是他到匈牙利的首都考察，在一个广场上他看到了一尊成吉思汗的塑像。当我站在这位民族英雄面前时，心头涌动的一股民族强盛感从此就再也没有消失过……我想，中国人做什么事，都应该让人瞧得起！段彩均说。
鸽牌在2001年从段彩均他们的手中重新回归到国有后，如砸碎了困守的笼子，如添上了远行的飞翼，一发而不可收……
在许多人眼里，国有企业似乎与生俱来就不如民营等其他体制的非公有企业，但我们不信。事情都是人干出来的，非公有企业能够实现效益的最大化，原因就是因为企业主把企业的所有一切当做自己的事业和生命去奋斗、去珍爱。我们国有企业也应该培养这样的意识，这样的理念。让我们的干部和职工，像爱惜白己的生命和热爱自己的家一样去爱惜和热爱企业，用艰苦奋斗和任劳任怨的精神与态度去做自己的本职工作。同时，把非公有企业成功的管理经验和管理机制引入到我们国有企业的每个环节，这就是我们鸽牌获得新生的全部奥秘。段彩均与他的年轻团队，始终把握着一个原则国有两字，体现在公司的层面，即全公司的资产国有化，利益公有化。而在具体的企业管理与各个分厂及产销供等其他所有环节上，全部实行与非公有制企业同样的管理机制与利益分配的科学方法。你能干，你多得且受到重用；你浪费，你不讲究效益，你就得受罚；你心不在企业的发展和工作上，你将不能在企业的任何岗位上继续待下去；你依靠自己的聪明才智和辛勤劳动，为企业多做了事、做了好事，你就会受到奖励和升迁。
鸽牌电线电缆产品，靠的是质量和服务信誉。而质量和价格是产品满足客户所需的最核心内容。成功的中外企业经验告诉我们，现代工业产品的质量和价格，尤其是电业产品，赢家几乎都是利用先进的设备带出了效益。
段彩均他们能让鸽牌飞得那么美丽、那么壮观，靠的就是不断更新技术设备。在国有企业有一种说法，叫做：不搞技改的是等死，搞技改的是找死。可我们这些年是搞一个成功一个，搞一个使企业上一个台阶。这是为什么？因为我们搞技改，花的都是大伙儿拼命挣出的血汗钱，而大伙儿对搞技改的目的也非常清楚，是为了企业的生存，为了大伙儿自己的饭碗。所以在技改上，我们舍得花大钱，又学到了如何花钱，把钱花在刀刃上的本领。段彩均自己说，这是他和他的企业最为得意的一笔。
第一次技改是我们企业刚刚赚到一点钱的时候。因为银行那时还瞧不起我们这样一个起死回生的小企业，所以技改所需的800万元资金，全是我们千部群众不领工资硬挤凑出来的……因为有了第一次技改所尝到的甜头，第二次技改我们花的本钱更大，一下投放了3000万元。后来的第三、第四次的技改投人更大了，有一个5000多万元的，有一个上亿的，甚至1.5亿元的改造项目。而正是这样的一次次更高水平的技改，使得我们的生产设备，达到或超过了国内先进水平，有的达到了世界先进水平，因此我们的电线电缆和电瓷产品在市场越来越
具有竞争优势，为广大客户所欢迎，连年销售量跃居全国同行的前一二位。
企业效益好了，职工收人自然水涨船高。当新鸦牌腾飞之后，我们首先想到的是要让曾经在老鸽牌厂里工作过的那些老职丁―们一起分享成果和丰收，所以在这两年中不仅给原电线电缆公司的老职工们每月发放了大米和食用油，而且还在逢年过节为他们发放丰厚的福利。每当看到老鸽牌的职工们手捧我们送去的鸽牌生活用品时那般热泪盈眶的情景，我和同事们心中涌起的是一种满足感。而这种满足感正是当年我们重新举起鸽牌的责任感和使命感的延伸。
山城之鸦一重庆鸽牌，一个在2000年已经消失的品牌和一个死亡的国有企业，如今又在重庆人眼里成为一种自豪的象征。它展翅飞翔的英姿，给年轻的直辖市增添了一道亮丽的光彩。
我们的目标是：到2010年，鸽牌公司的产销额要突破20亿元，企业要成为中国最大的电线电缆基地、中国电工用铜型材加工基地。段彩均站在一片具有中式风格的现代化厂区大楼顶上，举目远眺，豪情满怀地抒怀着他那钟爱的鸽文化--鸽，具有搏击长空的豪情；
鸽，具有追求未来的斗志；
鸽，带着我们的理想与希望展翅高飞、高飞……
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