137.企业有哪些典型的组织结构类型
138.行政部有哪些职责
1.负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况/反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；实施对各项工作和计划的督办和检查。
2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；
4.负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；
5.负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核；
6.负责做好公司经营用水、用电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、用电费用核算，及时交纳水、电费；
7.负责员工就餐的卫生管理工作。定期询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。
8.负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪、刑事案件和灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行；
9.负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实；
10.严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，门卫严格检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处；
11.建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量；
12.加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动；
13.按时完成公司领导交办的其他工作任务。
139.人事部有哪些职责
1.制定公司统一的劳动人事管理政策，根据公司发展战略制定公司人力资源需求计划和编制定员定编方案，提出机构调整和岗位增减的提案。
2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；
4.负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；
5.负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；
6.负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；
7.编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；
8.制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；
9.负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；
10.严格遵守劳动法及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；
11.负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作；
12.负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作；
13.配合有关部门做好安全教育工作。参与员工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；
14.负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育培训模式及体系；
15.认真做好公司领导交办的其他工作任务。
140.计划发展部有哪些职责
1.负责组织制定公司长远发展战略、经营规划和年度的综合性、各种专业性的计划执行的过程中进行协调和调整，并及进向公司领导汇报各业各部门计划实施进展和指标完成情况。严格审核、汇总和统一上报各项业务报表并留存归档；
2.负责公司经营管理大纲、目标的制定，主持推行全公司的目标责任制，与下属单位进行目标责任书的洽谈、签订，并以此进行考核、奖惩；
3.负责公司经营各类投资项目的立项、可行性论证、评估和预审，包括项目谈判、审核材料，做好项目决策前后的一切相关工作；
4.为公司重大决策提供咨询意见和策划方案，充当公司的决策参谋角色；
5.负责对下属的全资子公司、控股子公司、参股子公司及其他关联企业的经营管理、业务指导，及时掌握公司经营动态；
6.对公司经营管理重大问题进行调研，提出咨询意见；
7.负责收集、整理、归档与公司发展目标相关的信息资料，结合公司情况加以分析预测，提出与公司业务有关的地区、行业、产品发展前景对策报告；
8.及时了解、掌握和不断追踪国家和地区的相关法律、法规和政策动态，向公司领导提出应对建议；
9.负责制定公司新产品服务开发计划，定期检查、监督研发进展和协调解决存在问题；
10.受总经理委托，管理公司专家顾问委员会；
11.完成总经理交办的其他任务。
141.财务部有哪些职责
1.严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责；
2.组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施；
3.负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行；
4.负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；
5.负责编写财务分析及经济活动分析报告。会同信息部、经营部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；
6.有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；
7.负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政、后勤等管理部门，办理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账卡物相符；
8.负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金；
9.负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、信息、行政、后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费；
10.负责公司产品成本的核算工作。制定规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化；
11.负责公司资金缴、拨，按时上交税款。办理现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票；
12.负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查；
13.负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经分管副总经理或总经理、董事长审核签字同意，方可支付；
14.认真完成领导交办的其他工作任务。
142.采购部有哪些职责
1.制定公司同意的采购政策，对生产和工程原辅材料、物资、设备采购工作实行归口管理。根据公司年度工作计划制定相应的采购供应计划；
2.根据生产计划安排或工程施工进度，按消耗定额和采购程序，编制每季、每月的采购供应计划，并努力按该计划执行以确保正常生产秩序；
3.按公司的规定签订和履行采购合同，负责及时地订货、运输、质检验收、交料、结算和储存工作，办好验收交接手续，保证质量达到规定标准；
4.对大宗采购逐步推行招标制，统一采购，加大批量，货比三家选择价廉物美的商品物资，以降低综合采购成本；
5.对长期主要供应商进行资信调查，实行定期登记评估并进行调整；
6.负责供应物资的仓储管理，严格按规定办理入库、出库、储存、报损等手续、保证库存物资完好无损，做到账务卡相符，加强仓库安全保卫工作，防止贵重物资被盗；
7.负责定期或不定期地清理库存，压缩不合理库存量，回收多余剩余材料，做好材料的串换易物工作，盘活存量，减少浪费、加速资金周转；
8.负责推行计算机化的采购与物资管理，运用经济批量采购策略和ABC分类管理办法，降低物资成本；
9.负责与采购、物资相关的资料、账册、报表的收集、整理和归档工作，及时编制相关的统计报表；
10.积极主动追踪生产资料市场的供求状况、价格走向，提出最佳采购建议。密切关注新材料、新工艺、新技术、新设备动态，并及时反馈到研发、技术、设备部门，为其设计造型、改良和更新，提出参考意见；
11.完成总经理交办的其他任务。
143.营销部有哪些职责
1.根据公司长远战略规划，提出相应的营销发展目标、规划和年度营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划；
2.负责完成公司下达的年度销售指标及诸如销售额、合同履约率、销售计划完成率、销售成本和回款速度等考核指标；
3.积极开拓市场，运用各种有效促销方式，确保细分市场的占有率，及时做好应收款项回笼的工作；
4.负责建立营销网络和售后服务体系，遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚经销商和推销员队伍；
5.负责商品广告的费用预算、策划、委托设计、制作和发布，评估广告效果，并及时作出调整；
6.会同信息部开发互联网上营销和上网广告方案及其实施；
7.负责市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导；
8.负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告；
9.负责公司客户资料的建立、保存和分类管理，以及包装装潢、商标设计、使用管理；
10.完成总经理交办的其他任务。
144.信息部有哪些职责
1.认真执行上级工作指令，一切管理行为向分管领导负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.与人事部共同组织编制公司经营方针目标和生产经营计划(草案)，编制信息开发、企业管理、行政后勤、安全保卫计划修改、检查、考核工作；
4.负责组织公司专用管理标准和制度的制定、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议；
5.负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告，上报公司领导决策参考；
6.负责制定公司计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化；
7.负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制定计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程；
8.负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作；
9.加强公司统计管理工作。负责公司专、兼职统计员、车间核算员的业务指导和岗位培训；
10.负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核；
11.与企划部共同负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究广泛收集和听取各职能部门、公司领导意见基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则；
12.与人事部共同负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职能部门开展自查、抽查、相互检查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考核评分工作；
13.督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度；
14.督促、协助各部门及时编制上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划的综合平衡工作；
15.负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划；
16.完成公司领导交办的其他工作任务。
145.公关部有哪些职责
1.负责公司范围内的公关归口管理和统一公关审查。在公司发展战略规划指导下，制定公关规划和年度公关工作计划；
2.负责塑造公司良好的公众形象，提高企业知名度和美誉度；
3.参与公司重大事件紧急处置和善后处理活动；
4.开展对外公关活动，及时准确掌握社会公众对公司的意见，并反馈到公司，进而提出对策。参加相关协会、政府、传媒的活动；
5.会同其他部门安排来宾采访、参观、学习、研讨的接待工作，负责统一对外信息披露，并做好具有新闻性和相关公关资料、图片、录音、录像、题词等收集、整理、记载存档工作；
6.负责审阅所有对外发布的稿件，配合其他部门参与公关的有关活动；
7.负责或协助开发导入CIS、创建名牌、建立企业文化等活动；
8.负责指导、管理、监督公关部下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚等工作；
9.完成总经理交办的其他任务。
146.生产管理部有哪些职责
1.生产计划的设立与修订；
2.订单的审核、登记及分段；
3.订单交货期核定及异常反应；
4.生产负荷统计及产销平衡调度；
5.生产工厂人员的调度及团体公休的审核；
6.生产进度安排及控制(含样品制作进度)；
7.用料管理及异常的追踪、改善；
8.交货期异常反应及处理；
9.产销、交货期、质量等有关事项协调。
147.技术工程部有哪些职责
1.各项产品标准工时的设立与修订(含样品制作)；
2.各项操作规范的制定(含样品制作)；
3.工作方法的改善、简化、策划与推行；
4.各科年度预算编制及全公司汇编；
5.制定对异常反应的处理及追踪；
6.生产绩效奖金基准的设立与修订；
7.生产日报表编制及重大异常安全交办改善追踪；
8.每月生产绩效检查、资料编制及交办改善事项的追踪、报告；
9.生产绩效奖金统计及比较；
10.样品、原物料、标准用量计算；
11.订单产品标准用量的设(修)订。
148.品质管理部有哪些职责
1.坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导汇报；
2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；
4.负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；
5.负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高；
6.配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度；
7.负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理；
8.负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；
9.负责公司质量事故的处理。参与由于产品出现质量问题引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确地提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管副总签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理；
10.负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权利和义务，及时制定或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律；
11.负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期地进行市场调查、客户抽查，及时撰写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据；
12.负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；
13.负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报；
14.按时完成公司领导交办的其他工作任务。
149.产品开发部有哪些职责
1.坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度；
4.组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；
5.负责制定和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；
6.负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；
7.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；
8.研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究、汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化建设的目标，提供可靠的指导依据；
9.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；
10.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容；
11.认真做好技术图纸、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度；
12.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行；
13.及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势；
14.负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养、技术队伍的管理。有计划地推荐、引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作；
15.组织技术成果及技术经济效益的评价工作；
16.负责公司技术管理制度制定检查、监督、指导、考核、管理工作；
17.按时完成公司领导交办的其他工作任务。
150.储运部有哪些职责
1.严格服从营销部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向营销部负责；
2.严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3.负责做好物资仓储保管管理工作；
4.负责对进厂材料及外协产品的验收；
5.负责材料发放管理，余料报告；
6.负责材料保管及个人使用的工具管理与账务；
7.负责对库检的规划与整理和安全维护；
8.负责库存物资盘点工作；
9.负责物资、产品账、物、卡核对；
10.负责公司的车辆和驾驶员人员管理；
11.负责物资、产品的运送服务和管理工作；
12.负责物资、产品搬运、装卸工作；
13.负责做好仓库物资、产品和滞存品的动态统计报告；
14.负责对运输途中物资的督促与管理；
15.负责组织对所属人员的考核、评比；
16.负责直销点订单的接收和汇总，并及时报生产部；
17.加强进仓货物的验收和出库货物的清点工作；
18.协助做好有关物资、产品事项的工作；
19.完成临时交办的其他工作。
151.物业管理部有哪些职责
1.负责公司所属物业的管理升级、达标工作；
2.负责协助房产运营部门进行新物业的验收、移交工作；
3.负责公司物业管理的清洁、绿化、保安、车辆管理工作；
4.协助房产运营部进行房屋设施的维修、维护工作；
5.定期完成所属物业一、二级水电表的计量工作，按规定上报有关部门；
6.配合房产运营部进行所属物业内违章建筑的清理工作；
7.配合综合办公室完成消防管理的事务性工作；
8.完成公司领导交办的其他工作。
152.工程维修部有哪些职责
1.负责公司所有物业的管理工作，代理公司对各项物业的使用行使管理、监督权；
2.负责组织公司物业招租、洽谈、合同签订等工作，掌握物业的使用情况，监督检查各项物业租赁合同的履行情况，维护公司利益；
3.增收节支，及时催收物业出租等各项款项，建立详细明确的收费账目，搞好成本核算，加快资金回收；
4.建立健全物业管理制度，负责各项物业的小型维修、保养和改造工作，精心组织，严格管理，提高管理水平和管理效益；
5.协助工商、税务等部门按照统一管理的原则，对大厦内所有商场商业柜台的经营进行管理，严把商品质量关，树立良好的商业形象；
6.负责办理大厦所有商业证照报批换审工作。
（第二节）岗位设置
153.岗位设计有哪些原则
岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，再把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范为一定的岗位，以利于整个组织能够顺利有效地运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则：
一、分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
二、职权原则
所谓职权对等原则指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的要求。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范，定出章程，使无论什么人，只要担任这项工作就得有所遵从。
三、统一指挥的原则
统一指挥原则是指在企业厂长(经理)负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样，上下级之间层次清楚，上级下达路线明确，指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格地实行“一元化”领导，能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面，以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是，这一原则在执行过程中也存在缺点，譬如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断的问题。对此，需要从两个方面加以弥补，一是企业在统一指挥原则下，上级对下属授权，允许下属在工作上进行必要的横向直接联系，下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度或合理，要做到合理授权。因为授权过小，一方面上级事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响了领导职能的发挥，另一方面又束缚了下级的手脚，不利于工作的开展；但若授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从利益上都对企业总目标负责，上级对企业总目标的实现负有责任，下级为实现企业的总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施，还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。
四、合理的管理幅度原则
合理管理幅度的原则是指在企业内部的各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大·有人做过调查，认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1人～24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员才能和上级领导授权程度等的影响。譬如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。
五、部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。组织部门划分得清清楚楚，正是最好的推诿过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
154.岗位设计的基本方法是什么
确定了要分析的工作，并收集完背景资料后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。收集工作资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写岗位说明书和岗位规范；工作者及上司要回答岗位分析问卷，然后再认可岗位分析人员得到的资料。在开展岗位分析时，收集岗位分析信息的方法有很多种，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺点，没有一种收集信息方法能够提供非常完整的信息。因此，应该综合运用这些收集方法。下面介绍几种常用的岗位分析方法。
一、观察法
观察法是岗位分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。
观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1.直接观察法
岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2.阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察。有时由于各阶段跨度太长，岗位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3.工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，岗位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，岗位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、访谈法
也称采访法，它是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法，可以是一对一访谈或集体访谈。在访谈之前，岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及地侃侃而谈。岗位分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
三、问卷调查法
岗位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写，来获取工作信息的方法。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。调查问卷经过特别设计，调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导，任职人员独立填写。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性(经常性)按给定的方法作答。一般而言，答案应具备3个层次：
1.各种特殊品质的需要性：必需具备；需具备；不需具备。
2.各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数：常常应用到的；有时应用到的；从未应用到的。
3.各种特殊品质如加以训练可否收到效果：可大为进步；稍可进步；未必得到进步。
问卷法可以分成岗位定向和人员定向两种。岗位定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。
问卷法可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息；可以随时安排调查。但是问卷问题事先已经设定，调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员知识水平要求较高。一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。
四、参与法
也称岗位实践法。顾名思义，就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的岗位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式等缺点。岗位分析人员通过实践掌握第一手资料，可以补充了解一些观察不到的内容。参与法的缺点也很明显，对于现代企业的很多高度专业化的工作，岗位分析人员往往不易参与其中。同时，这种方法适用于短期内可以掌握的工作，对那些需要大量训练方法能胜任或有害的工作不适用。
五、典型事件法
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高岗位分析的效率。典型事件法的优点是直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此外，还由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，而后者才是岗位分析的主要目的。
六、工作日志法
工作日志法是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法，可以用于缺乏技术要求和规律性工作的岗位，如管理岗位和事务性岗位。事先应该由岗位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写岗位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
在一般情况下，对同一岗位的工作，要进行10天以上的连续记录，才能在一定程度上把握该岗位工作的内容。
七、资料分析法
如果岗位分析人员手头有大量的岗位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的岗位分析，比较适合采用本办法。资料包括现有岗位规范或责任制文书，员工关键事件的记录、工作日记等。这种办法最适合于新创办的企业。
岗位规范说明或相关责任制文书，可以获得很多岗位分析的信息，避免不少重复劳动，应该充分加以利用。在收集信息时，要审慎分析这些书面资料的适用性、客观性和时效性。关键事件记录是要求工作执行者对其在一定时间内能观察到，并对工作的有效性和无效性造成显着影响的事件所做的记录。对关键事件记录进行收集分析，类似个案研究中的案例收集。从关键事件记录中可以获取的信息有：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果以及员工控制上述后果的能力等。
工作日记是由员工按照格式和要求，定期汇总的工作记录。认真记录的工作日记可提供大量的信息，如员工实际工作内容、权利、责任、人际关系及工作负荷、工作效率等。资料分析是一种间接分析方法。对第二手资料进行分析时，需要耗费大量时间从中甄别主观性因素和无效信息，然后进行分类汇总，以获取有用信息。
八、专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行岗位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。
九、秩序分析法
秩序分析法，主要用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的岗位分析方法。岗位分析方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需要的总时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误。因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。
工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动进行分类，岗位分析专家再对在职者完成各类活动的时间进行平均化，所得到的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。
这些岗位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的岗位信息。
155.岗位说明书包括哪些内容
岗位说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：
一、基本资料
1.岗位名称。
2.直接上级职位。
3.所属部门。
4.工资等级。
5.所辖人员。
6.定员人数。
7.工作性质。
同时应列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人栏目。
二、工作描述
1.工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。
2.工作活动内容。工作活动内容包括：
a逐项说明工作活动内容。
b说明各活动内容占工作时间的百分比。
c各活动内容的权限。
d各活动内容的执行依据。
3.工作职责。逐项列出任职者的工作职责。
4.工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。
5.工作关系。工作关系描述包括：
a说明此工作受谁监督。
b说明此工作监督谁。
c说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。
d与哪些职位发生关系。
6.工作人员运用设备说明。它包括：
a说明工作人员主要运用的设备名称。
b说明工作人员运用信息资料的形式。
三、任职资格说明
1.所需最低学历。
2.需要培训的时间和科目。
3.从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
4.一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。
5.兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某种兴趣、爱好及需求强度。
a个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性格特点。
b职位所需的性别、年龄特征。
c体能需求。如：工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小。
四、工作环境
1.工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。
2.工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。
3.职业病。即从事本工作可能患的职业病及轻重程度。
4.说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。
5.说明工作的均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。
6.工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境
中工作，工作环境使人是否愉快。
156.编写岗位说明书有哪些技巧
一、岗位说明书编制的注意事项
1.岗位说明书的内容可依据岗位分析的目的加以调整，内容可简可繁。
2.岗位说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
3.岗位说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
4.使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。
5.岗位说明书应运用统一的格式书写。
6.岗位说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、岗位分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。
二、岗位说明书的编写步骤
岗位说明书的编写是一项工程较大的基础管理工作，初次编写岗位说明书的企业，必须成立一个由公司主要领导担任组长的项目小组，进行统一的规划与协调。起草过程一般包含下列程序：
岗位任职人接受岗位分析--项目小组进行起草--岗位任职人初审--岗位任职人上级复审--项目小组进行会审(如是中层以上岗位)--公司签发执行。
三、岗位说明书范例
岗位名称：公司人力资源部经理
所属部门：人力资源部
直接上级岗位：公司行政副总经理
岗位代码：XL-HR-008
工作地点：公司总部
工作目的：负责本公司人力资源管理工作
工作要求：工作细致、服务意识强
工作责任编写、执行公司人力资源规划。
招聘。制定招聘程序，组织社会招聘和学校招聘，安排面试、综合素质测试。
培训。组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续。
绩效考评。制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退。
激励与报酬。制定薪酬/晋升政策、组织加薪/晋升评审。
福利。制定福利政策、办理社会保险福利。
人力资源管理关系。办理员工各种人力资源管理关系转移，办理职称评定手续。与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。
工作条件与环境80%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，无噪音，无有害气体，无生命及其他伤害危险。
衡量标准工作报告的完整性；
公司其他员工对人力资源部工作的反馈意见。
工作难点服务意识差、行动缓慢。
工作禁忌如何更好地为员工服务。
公司行政副总经理任职资格工作经验：3年以上管理类工作经验；
专业背景要求：曾从事人力资源管理工作2年以上；
学历要求：本科以上；
年龄要求：35岁以上；
个人素质：积极热情、善于与人交往、待人公平、公正。
157.实行岗位轮换制度有什么好处
人作为企业最宝贵的资源，人才的流动，企业应当在制度上加以保证。因为，这不但可以提高员工的忠诚度和工作效率，同时还是培训企业员工的重要手段。
相信任何人在日复一日、年复一年的从事简单重复性的劳动后都会产生厌倦的情绪，这将直接导致员工工作积极性和业绩的降低，甚至离职。适时的对这些员工进行岗位轮换，使他们接触到新的工作内容，必然会激发其工作的热情和主动性，已经丧失了的创造性也会很快回来。
岗位轮换，也叫轮岗，在企业员工培训中的作用更加明显。不同行业的管理工作虽然具有共性，但是如果经理在生产第一线工作过，对他的管理肯定会有很大帮助。而从另一个角度来看，一名优秀的高级管理人员肯定要对从生产管理、营销到人力资源管理的方方面面都非常熟悉，而这个能力就来自于其在各个管理部门的轮岗；对于技术人员而言，长时间的轮换岗位固然不现实，但是通过短期在生产或销售部门工作可以使他们的研究更加贴近生产和客户的实际需要；对于直接与客户打交道的企业员工而言，他们要随时回答客户各方面的问题，如果对企业生产、销售、技术开发等各个环节的认识只停留在纸上的话，那他的回答很可能难以让客户满意，脱离企业实际的回答甚至还有可能损害企业的对外形象。而有意识的把这部分员工在相关岗位中加以轮换就可以基本解决这个问题。
1.在轮岗形式的选择上应当遵循企业安排与公开选聘相结合的原则
企业安排是指在企业对年轻的企业员工进行培养的过程中，为了他们以后的发展根据其不足而安排的轮岗。这个轮岗可以让这些员工对自己不熟悉的工作流程、步骤有所了解，逐步完善自己的能力，为以后的更大发展积蓄力量、打好基础。在我国的海尔集团就有一个着名的“海豚式升迁”的轮岗培训机制，升迁要像海豚一样，下潜的越深跃起的越高。当公司认为你有发展前途时，就会对照将要安排你的岗位要求分析你的不足和差距，然后根据这些不足进行轮岗，给你“补课”。这个轮岗往往是“下潜”到企业的第一线，海尔认为只有这样才能使年轻人“跃”得更高。这样的轮岗实际属于员工职业生涯规划的一部分。同时，轮岗的人选、轮岗的时机不能只由企业说了算，企业有意识的培训年轻企业员工不错，但是通过轮岗激发大家的积极性，让大家在新的岗位上充分自我学习、自我培训同样也很重要。在企业中建立轮岗的制度，使用公开选聘的方式是不错的选择。在公司出现职位空缺时，不要急于从外部招聘或者在原部门人员中进行选拔，应当给予组织中想改变自己岗位的广大员工一个机会。将岗位说明书进行公示，欢迎所有有兴趣的员工进行公平的竞争。当然，对于企业员工的岗位来说，由于工作的重要性和复杂性，显然不适合所有的员工。如果将这些岗位同样也采取向所有员工征聘的方式，不但不会收到应有的效果，而且会大大的增加企业相关的招聘成本和费用。因此，企业员工岗位的公开选聘应当是有一定的范围限制的，要综合考虑包括岗位要求、员工技能状况在内的各种因素来确定这个标准。
2.轮岗制度的有效实施有赖于严格规章制度的保障
许多企业在开始实行轮岗制度时都遇到过同样的问题，各个子公司或者各个部门间以轮岗为幌子互相挖角，助长了内部恶性竞争的风气，而许多好高鹜远的员工更是“如鱼得水”，频繁地在各个部门间跳来跳去。对于这种现象，应当通过制订严格的制度加以整治。实行轮岗制并不是鼓励相互挖角，更不是为那些好高鹜远的员工提供舞台。应当规定轮岗标准的最低期限，比如在新岗位工作不足一年的不准再次轮岗等等。同时，针对内部挖角行为应当加强对各部门管理者的教育，树立全局的眼光。在世界许多大企业中，部门经理实际是愿意将自己的优秀员工推荐给其他部门的，因为在本部门不能提供更大发展前途的条件下，这些员工迟早要离开，与其被动的接受他们的离开不如主动把他们推荐到本企业的其他部门，这样可以继续为企业服务。同时他们离开后留下的职位对部门其他员工也是很好的激励。
（第三节）员工的招聘与任用
158.如何组建招聘团队
四川省成都市的人才市场上曾出现过这样一个新闻：川南某大型名酒企业以年薪100万元招聘财务、营销副总经理。诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。许多业内的精英纷纷慕名招聘现场，希望能够进行详细的咨询。但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工，公司经理级的人物一个也没有。这些精英们忿忿不平，向许多传媒的记者大呼上当。经媒体的炒作，这一事件闹得沸沸扬扬，企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。
这家企业为了招聘到优秀的人才，所开出的薪酬很诱人，给予的职位也很高，但最终不但没有完成招聘计划，反而损害了企业的对外形象，这究竟是什么原因呢·
应该看到，在招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。所以，企业员工的招聘人员不仅要具备良好的个人品质与修养、广阔的知识面和一定的人力资源管理技术，更重要的是要将企业的求贤若渴和重视程度表现出来，这就要求必须有总经理级别的领导参加招聘的整个过程，对技术类的企业员工，还应当有企业内外的本领域专家参加，防止外行考内行现象的出现。国外许多着名的大公司如花旗银行、Intel、微软等在招聘企业员工时，程序往往很繁琐，需要经过七、八个人分别面试，但很少有候选人中途自己退出，除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导，甚至还有总裁。在如此重视下，所谓的繁琐程序在申请人眼里的也就不算什么了。
159.如何发布招聘信息
企业在有了职位的空缺以后，都需要通过一定的方式将招聘的信息传送出去。而传送信息所用的渠道和媒体在很大程度上影响着消息的发布效果和最后的招聘结果，因此必须慎重。招募信息的发布方式有多种，对内部招聘来说，主要是在企业内部以公告的方式发布，在企业外部则需要利用各种新闻和宣传媒介。
一、招募公告
在普通员工的内部招聘中，招募公告是非常普遍的方法，将所需职位和该职位的责任、义务、必需的资格和技能、工资水平及其他相关的信息向企业中每一个员工公布。这种方式有助于企业发现那些可能被忽视的、潜在的内部应聘者，同时也可以提高员工的积极性。但是，对于企业员工的内部招聘来说，这种方式并不十分适合，它一般只能应用于较低层次的管理人员和技术人员的招聘。而对于较高级别的管理人员而言，则应当更多的使用个人记录，职位技术档案等方法。因为，企业员工需要许多技能，这些技能是与其职业工作经历和相关的教育培训状况紧密联系的，这就决定了企业员工的内部招聘不应该使用向全企业所有员工发出公告的形式，而仅仅向特定的具备一定资格的员工发出即可。因为使每个员工都知道空缺职位的信息，筛选大量不具资格的申请，向每个没被选上的员工解释原因并鼓励他们会浪费企业大量的人力物力。
二、招聘广告
招聘广告是利用各种宣传媒介发布组织招募信息的一种方法，主要用于企业外部招聘过程。其中常用的有广播、电视、报纸、杂志、互联网等等。
160.企业内部招聘有什么优点和缺点
企业中出现一个职位的空缺后，总裁和人力资源部门就需要作出决策：是采用内部招聘还是外部招聘呢·应当说，两者都有各自的优缺点，企业在应用时应当根据自己的实际情况和需要加以选择。
内部招聘对于企业的管理职位而言是最重要的来源。在美国进行的一项抽样调查中，有90％的管理职位是由内部招聘来填补的。这种情况在规模较大、培训机制健全的企业中更为明显。像IBM、Intel及日本大多数大企业财团就除了招收刚刚毕业的学生外，一般不再使用外部招聘的方式，职位的空缺全部由内部选拔产生。
一、内部招聘的优点
如此之多的企业青睐是来源于内部招聘拥有的许多优点：
1.内部招聘为组织内部员工提供了发展的机会，增加了内部员工的信任感，这有利于激励员工，有利于员工职业生涯发展，有利于安定员工队伍，调动员工的积极性。毕竟，对于企业员工而言，事业的成功、巨大的发展空间永远是最好的激励措施。
2.现有的员工在企业已经工作了一段时间，他们应该更具有对企业效忠的意愿。在一个较低的职位上都没有离开，那么在得到提升后其流失的可能性一般也较小。另外，提拔内部人员可以提高所有员工对组织的忠诚度，在制定管理决策时，更能做比较长远的打算。
3.内部招聘为企业节约了大量的费用，如广告、招聘人员与应聘人员的差旅费、被录用人员的生活安置费、培训费等。同时，内部招聘通常能够简化招聘程序，为企业节约时间，并省去许多不必要的培训项目，如人厂教育、企业文化教育等，减少了组织因职位空缺而造成的间接损失。
4.由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠，从而提高了招聘的质量和正确性。特别是对于企业员工的招聘而言，拟招聘的人员都要从事关系到企业核心竞争力的业务，如果选人不慎，就有可能出现“一着不慎，满盘皆输”的情况。
二、内部招聘的缺点
当然，内部招聘的选择范围总归太小，特别是对于一些中小企业而言，更是如此。所以它也不可避免的存在一些缺点：
1.那些申请了但却没有得到职位或者没有得到空缺信息的员工可能会感到不公平、失望甚至心生不满，从而影响其工作积极性，因此需要做大量的解释与鼓励的工作。所以，就像我们在前面所论述的，在企业
内部招聘企业员工时结合企业的员工技术档案应当将信息公告的范围有意识的加以缩小，这样才能在一定程度上缓解这个问题。
2.由于新主管一般是从同级的员工中产生，工作集体可能会不服气，这使新主管不容易建立领导声望。更极端的情况是，在IT业中提拔一个人，一群人离职的现象时有发生。
3.从内部晋升也会产生新的空缺，即被提升人所空缺出来的职位。因此，有时从内部提升，在培训上并不节约。因为一次产生了两个需要培训的雇员。当然，在企业外部环境变化不剧烈，职位本身影响力不大时，这可以作为企业整个培训、人才储备计划的一部分。但是，瞬息万变的市场不会等待一个员工的成熟，如果需要培训的时间过长则不如换一种招聘的方式。
内部招聘的最大问题是近亲繁殖。如果企业的整个管理队伍都是迈着同样的阶梯晋升上来的，在管理决策上就会缺乏差异，整个管理阶层就会缺乏创新意识。在上世纪末，日本的泡沫经济破灭后，在日本经济的重整和转型中各大企业财团的纷纷束手无策很大程度上就是由于这个原因。
161.企业外部招聘有什么优势
员工的外部招聘一般来说有着这样几种方式：校园招聘、网络招聘、猎头公司等。
与内部招聘相比，外部招聘有它独特之处：
1.外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。在内部招聘中总会有失败者，当这些失败者发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事得到提升甚至成为自己的上司时，很可能会产生不满的情绪，甚至不服工作乃至最终离职而去。而从外部招聘则可以避免这些问题的发生，有利于保持企业内部和谐的氛围。
2.外部招聘在内部员工还不能担负重任时，可以减少组织职位缺乏所造成的损失。在企业空出一个岗位后，并不是在内部一定有合适的人选，特别是需要企业员工的核心职位。勉为其难的提拔一个内部员工，企业可能要为他的不成熟付出惨重的代价。
3.“外来优势”的存在。“外来的和尚会念经。”大多数内部管理人员在思维上具有一定的趋同性，而通过外部招聘得到的员工一般更容易破除这个趋同性，并为企业带来新的管理方法和经验。他们没有太多的条条框框束缚，从而能给企业带来更多的新鲜空气和创新机会。新近加人企业的他们一般也更少的受到复杂人情网络的影响。
当然，外部招聘也有许多缺点如外聘人员可能对企业内部情况不太了解、对企业原有企业文化不适应、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解等。
由于内外招聘各有优缺点，所以大多数企业都实行内外招聘并举的方针。具体来说，如果一个企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，而它的规模又比较小，则它既需要开发利用内部人力资源，又更要侧重外部人力资源。而对于那些外部环境变化缓慢、规模较大的企业来说，从内部进行提拔则更为有利。
162.如何进行校园招聘
近年来，工作经历已不是招聘企业员工的必备条件，越来越多的大企业将眼光投向大学校园。
大学校园是高素质人才最为集中的地方，招聘时很容易收集到足够数量的申请材料；在知识经济下，应届毕业生充沛的精力和接受新事物的较强能力，更容易使他们成为企业未来的支柱；俗话说：“一张白纸好画画。”大学应届毕业生没有工作的经历，在工作中思维方式与处理问题的方法上不会与企业产生抵触，更容易融入企业的企业文化之中，而不会像许多“空降兵”那样与企业磨合时间过长甚至失败；大学毕业生往往对自己的第一份工作更具有敬业精神。有资料调查表明，在工作三年内不准备更换工作的大学生占到了76％。
当然，大学校园招聘还有许多不足之处，需要在实践中予以注意：
1.企业的规模与培训机制
倾向于利用校园招聘应届毕业生再培养成自己的企业员工的企业无一例外的规模都比较大，如联合利华、Intel、宝洁等，而且其员工培训机制也非常健全与完善。这是因为从一个刚刚毕业的大学生到企业的企业员工，往往需要较长时间、较多的培训和锻炼机会。大企业的组织结构与培训机制可以提供这些，而小企业则比较困难。因此对于规模较小且急于招聘到企业员工填补空缺的企业而言，校园招聘并不是明智的选择，可能从外部招聘拥有相关工作经历的员工更为有效。
2.学校的选择
学校的选择与企业的财务状况密切相关。如果实力雄厚且招聘数量较多，则可以到全国范围的学校内选择，像近年来，宝洁、华为等公司就采用了这样的策略；如果财力有限，则可能就要局限在当地的学校中了。当然，对这个问题还有一些因素的影响，如在本公司关键技术领域的技术水平，该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年限等。因为一个学校虽然名气一般但有可能在企业所需专业方面非常出色，可能其毕业生多拥有踏实的作风和较强的动手能力。需要注意的是，对于企业特别是实力和员工待遇一般的企业，最着名的学校并不是最理想的招聘来源，因为这些学校的学生往往自视过高，不愿意承担具体而繁琐的工作，在工作实际与期望值有差距时，离职率较高。在实践中，许多公司如百事可乐公司就很注意从二流学校中挖掘人才。
3.降低学生的期望值
一般来说，刚刚进入劳动市场的毕业生，由于缺乏实际工作经历，对工作、待遇及职位等容易产生一种不现实的期望。而这种期望与将其培训成企业员工的长期性和艰苦性有很大的矛盾。现实中，许多企业抱怨的大学毕业生离职率高的问题多来源于此，解决问题的关键就在于降低大学生对工作的期望值。在招聘之初就应当明确的告诉他们公司的实际需要和所能够提供的待遇与职位。不要试图为了招聘到更多优秀人才而夸大自己的职位和待遇。要知道，招聘到优秀人才而他们在短时间内又离职，还不如开始就实事求是的介绍情况招来能够踏踏实实工作的人，然后再一步步的培养。
4.树立良好的形象
实践证明，在学生中拥有较好形象的企业更容易招聘到优秀的学生，而这个好形象则可以通过下列措施来实现：大张旗鼓的进行大范围的招聘，如上面谈到的华为、宝洁公司的做法；赞助或冠名目标学校一些项目或活动；在自己想招聘的专业中设立以企业名称命名的奖学金，这样获得奖学金的学生在毕业后就更倾向于加入这个企业。
163.什么是员工推荐制度
根据一家管理咨询公司的调查，中国有40％的中小企业管理者说他们曾使用过某种类型的员工推荐制度，而且企业中有15％的员工都是通过已有的员工直接介绍而被企业雇佣的。
一、员工推荐制度的优势
这种制度得到广泛的应用，这是因为该制度具有以下优势。
1.企业员工在推荐候选人时，他们对企业的要求和候选人的条件都有了一定的了解，会先在心目中进行一次筛选。当他们确信在被推荐和职位空缺之间存在一种相互匹配性时，才会将此人推荐到空缺的岗位上去；
2.企业员工能够将自己的亲戚朋友推荐到公司，本身就说明了他们对公司现有状况的满意和对公司的忠诚感；
3.被推荐者通过推荐者的介绍可以对企业有一个比较现实的基本了解，从而在一定程度上减少与企业环境和企业文化的磨合时间；
4.作为推荐者的员工，通常会认为被推荐者素质与他们自己有关，只有在他们认为被推荐者不会给他带来不好的影响时，才会主动推荐他人；
5.根据心理学家的分析，这种制度对挽留企业员工，降低其离职率有很大的帮助。这是因为，个人可能很容易脱离自己的组织或企业，但很难脱离自己的社会关系网，在中国文化中更是如此。通过这种制度进入企业的员工总会在某种程度上碍于与推荐人的关系而对离职有所顾忌。同时，推荐人对他的说服和劝导也会起到相同的作用；
6.这种制度由于有企业内部人员推荐保证，可以从一定程度上从推荐人的品质、能力上推算被推荐人的水平。因此可以省略过多的测试程序，从而更快的填补岗位的空缺，体现出更强的流动性和灵活性，一般更适用于IT业技术人员的招聘。
“通过推荐招聘的人我们通常能够知道员工大概的情况。例如我们现有的员工很有可能是从竞争对手那里过来的，所以推荐的人也有可能有这个行业的经历。或者一些从比较好的大学毕业的学生，他们在北电工作的同学可以给他们推荐，这样来的员工基本素质比较接近。”北电网络公司总裁罗世杰非常认可这种内部推荐方式，并且建立了一种内部推荐奖金制度，员工推荐来的人如果被北电网络录用，北电将会给这位员工一定金额的奖励。
二、员工内部推荐的流程
员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的人选推荐到公司来，公司的用人部门经理和人力资源部门面试人员通过面试，觉得推荐人选合适，就可以进来上班。这种招聘制度的速度非常之快。但是推荐进来的员工要经过3个月的试用期，经理觉得推荐来的员工合适，该员工的推荐人就可以拿到奖金。
另外，还应当对作过推荐的员工进行记录。如果其推荐的人员非常出色，则应当予以奖励，并考虑在职位再出现空缺时优先考虑他的推荐；如果某个员工的推荐总不理想，则自然不应再考虑他的推荐意见。
三、员工推荐制度的缺点
员工推荐制度也存在许多缺点。因为员工一般都是推荐自己的亲戚朋友，所以一旦被组织拒绝，则有可能会对组织产生不满；而一个人引荐的人过多，特别是管理类的企业员工过多，则容易形成帮派或小团体，影响组织的健康发展。所以在员工推荐的“度”上一定要把握好，而且对于一个人推荐的员工尽量不要将他们安排在相同或联系密切的部门中。
164.如何与猎头公司合作
“猎头”一词源于英文的“HeadHunting”，这是美国“二战”以后出现的新词汇。当时美国政府在占有战败国科技资料的同时，还不遗余力地网罗科技人才。其行动方式是先找到目标，‘然后再使用各种手段将其“捕获”，颇似丛林狩猎，由此就有了猎头的说法。时至今日，在国外猎头已成为一个成熟的行业，历史上第一次赢利的奥运会--洛杉矶奥运会的组织承办人尤伯罗丝就是由猎头机构推荐的。
顾名思义，猎头公司就是主要为企业搜寻高级人才的机构。企业员工的稀缺性和重要性决定了他们的招聘与一般员工有着极大的不同。“一般人才去招聘会、去做广告，高级人才要用猎头公司才放心”已经成为许多人力资源部门经理的共识。
一、猎头公司的运做程序
1.客户提出要求。一般来说，客户的要求是指出企业空缺的职位及拟招聘人员的责任和待遇，要求猎头公司推荐。当然，也有客户在提出相应职务要求的同时，直接指出希望何处何人担任该职务。
2.分析猎物。虽然企业在委托猎头公司时都会对职位作出较为具体详尽的描述，但是这种描述并不意味着猎头公司就可以按图索骥很快获得所需的人才。毕竟企业的需求描述和现实不可能完全吻合，所以在其中猎头公司对企业需求的分析就显得尤为重要。世界知名猎头公司荷顿国际公司的董事经理MonnaChai说：“必须要弄清这个职位所处的行业，在公司结构图中处于什么样的位置，向谁汇报，接受其汇报的人是什么样的性格、什么样的背景。”只有真正把握住了企业的需求，才能找准猎物。
3.初步寻找。在寻找猎物的初期，除了自家的人才库外，猎头公司一般都需要利用一切可以利用的渠道和关系进行搜寻和筛选。因为自己的人才库再完善也很难囊括所有优秀的人才，而初选中应用的渠道和手段的多寡通常是猎头公司实力的体现。在这个程序中，猎头公司应当缩小候选范围至10人左右。
4.定格考核。在这个程序中，猎头公司的工作人员将对上一阶段剩余的人选分别进行面谈。在面谈后，将针对候选人的性格、能力、发展潜力以及缺陷作出正确而又深刻的认识，并对此提交报告。在这个过程中，猎头公司通常会向候选人以前工作单位的上司、同事了解有关情况。更进一步的是对人才的“性向测试”，考察人才的性格与用人公司的文化是否是适应，这是猎头公司为供需双方进行人力资源嫁接的重要一笔，许多“空降兵”失败的原因就在于在这个环节出现了问题。
5.最后取舍。猎头公司通常在4～6周内开出一个初选名单。但再做最后取舍之前，还要充分考虑到候选人的雇主高薪留人的可能性。所以，如果猎头公司没有准备足够灵活的充满弹性的备选方案的话，猎头工作很有可能流产。所以，猎头公司从一开始就瞄准包含价位分析和多层筛选的工作，客户的最后取舍应当只在两三人之间，因为范围太大显然不符合找猎头公司的初衷。当然，在这个过程中，猎头公司应当提供参考的意见。
二、选择猎头公司应注意的问题
猎头公司在招聘企业员工中的租用有目共睹，但是由于猎头公司作为一个赢利性企业，在接受了你的委托后，即使没有找到非常适合的人选，也通常会退而求其次，推荐一个不是很合适的候选人，然后说服你。
1.确信泥沼的这家结构有足够的实力。这个问题源自于猎头行业内的一个规定：一家猎头公司在替前一个客户完成招聘工作的两年内，不得再替新的客户去挖自己给前一个客户招聘的人。这个规定保证了猎头市场的秩序，但是对于猎头公司和新客户而言，则意味着他们所面临的必然是一个搜寻范围不断缩小的市场。因为那些最具潜力的人才可能已经在为它的上一个客户服务了，而这些人至少在两年内是不能打主意的。在这种情况下，猎头公司的实力就显得非常重要了。
2、与猎头公司中直接负责你业务的人进行接触。猎头公司在开发一位新客户的时候，可能会派出自己最出色的员工来推销自己，他们一般都拥有许多成功的记录，在他们的游说下你可能很快就会把业务交给他们。但是，这些人员不可能负责全公司的所有业务，直接负责尼公司业务的人很有可能不是他们。而从进行需求分析，初步搜寻到定格考核，最终取舍，负责你业务的人都是那些直接负责人，而不是一开始的游说者。所以，你必须与业务的直接负责人接触，并判断其是否有能力为你猎到第一流的人才。
3、对整个招聘过程进行监督。应该要求负责招聘的猎头随时向你报告进度，以及候选人的有关状况，以便及时进行调整和决策。因为你可能对初选名单中所有人的条件都不满意，这样也就不用进入下面的程序了。同时，还可以防止浪费了大量的人力、物力、财力、时间后仓促选择显现的出现。
4.关于猎头公司的收费情况。猎头公司的收费有一定的标准，一般是介于需要被填补职位的固定收入的25%～35之间。通常是开始时支付1/3作为定金；接近完成整个招聘过程最后期限前的30天左右支付另外1/3聘金；最后1/3聘金在完成招聘工作的60天内支付。在出现意外的情况下，所支付的费用可能还不止这些。有时实际支付的费用可能会比收费标准增加10%～20%，甚至更多。
165.如何进行网络招聘
在互联网日益发达的今天，用很少的成本，在最大范围内寻找合适的人才已经成为现实，网络招聘成为众多企业的招聘捷径。各种网络招聘方式方兴未艾。概括起来，实行网络招聘的方式主要有以下几种：
一、通过专业性的职业招聘网站
近年来很多专业的人才招聘服务网站不断涌现，比知名的有www.zhaopin.com、www.5ljob.com、www.chinahr.com（中华英才网）、www.ctvhr.com（传媒英才网）等等。这些招聘服务网站同时为企业和个人服务，能够提供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。
人才招聘网站上的简历库能够提供大量的求职者信息，因此企业可以不发布招聘广告而直接搜索网络上的简历库。现在有越来越多的公司愿意通过现成的人才数据库来检索自己感兴趣的人员，这是一种非常有效率的方法。
企业在选择专业招聘网站时要注意以下问题：
1.招聘网站的数据库。数据库是储存企业和应聘者信息的仓库，库存信息量的多少直接决定着企业的招聘效率。数据库越大，企业可供选择的对象也就越多，成功率也就越高。
2.招聘网站的点击率。企业和应聘者都要通过招聘网站来寻找理想的目标，因此网站的“人气”十分重要。网站点击率高，说明“人气旺”，企业找到理想人才的可能性就大。
3.招聘网站的覆盖面。有些专业的招聘网站规模很大，覆盖全国许多大中城市，在这样的网站上刊登招聘信息，会有很大的传播面，适合于招聘中高级管理人员和技术人员，如果企业只是招聘普通员工，在当地的招聘网站上刊登信息较为合适，这样做不仅针对性强，而且反馈速度较快。
4.除了上面的因素以外，企业还可以考查招聘网站的“求职者信息登记”系统，从系统的完善性、科学性可以推断网站数据库内求职信息的有效性，也可以从侧面反映招聘网站的可靠性。
二、设立公司网站
公司设立自己的网站，在上面发布招聘信息。有长远眼光的公司都将相当多的时间与金钱投入到公司的网站上，很多国际知名的大公司在公司的网站上提供了各种有关公司的信息，例如公司的历程、产品、业务范围、理念、文化等等，在公司的网站上放一些本行业的专业信息对专业人才是一个很好的吸引。而且，从效果和费用的角度讲，本公司网络招聘是极具优势的。
为了更有效地吸引求职者登录公司的网站，公司应该：
1.不断更新网站内容。
2.在网站上设立招聘专区。
3.在网站上提供专业的内容。
网络已经逐渐成为当前社会和经济生活中的重要组成部分，为人们的工作和生活提供了多种便利，职业经理人应充分利用这一有利工具，为招聘工作服务。
166.怎样制作员工正式聘用合同书
订立合同书人：
甲方：
乙方（姓名）：
甲方聘用乙方为正式员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。
第一条乙方的考勤与管理悉按甲方有关人事管理制度办理。
第二条乙方的职务或工种为：
第三条乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：
（一）甲方公司总部；
（二）甲方在全资公司或参股的合资公司；
（三）甲方在内地省份机构及境外机构；
（四）应出差服务的场所。
第四条乙方的工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
第五条乙方的正常工作时间每日为7小时，每周5个工作日，其工作、休息、休假等，依照员工手册办理。
第六条甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理。
第七条甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。
第八条甲方按国家规定实行劳动保健制度，乙方可以享受有关劳保待遇。
第九条乙方的工作报酬：
（一）甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇定为__等，并可享受公司规定的津贴福利和奖励。
（二）甲方可参考下列事项调整乙方职位等：
（三）乙方每月工作考核记录；
（四）乙方工作职务(或工种)变换情况；
（五）甲方盈利状况；
（六）劳务市场供需状况及社会经济发展一般水平。
第十条乙方每月工资由甲方于次月5日发放。若工资发放日适逢周日或假日，甲方得提前或推后一日或数日发放。
第十一条甲方因业务萎缩时有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资，且乙方不必补偿培训费。
第十二条乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。
第十三条乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。
第十四条本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于__年__月__日起生效。
第十五条本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。
第十六条甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以劳动局为第一审理机关。
甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。
第一条乙方的考勤与管理须按甲方员工手册办理。
第二条乙方的职务或工种为：
第三条乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：
(一)甲方公司总部；
(二)甲方在全资公司或参股的合资公司；
(三)甲方在内地省份机构及境外机构；
(四)应出差服务的场所。
第四条乙方工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
第五条乙方的正常工作时间每日为7小时，每周5个工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理。
第六条甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理。
第七条甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。
第八条甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月__元人民币。
第九条乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。
第十条乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日，甲方可提前或推后一日或数日发放。
第十一条甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产(工作)者和劳动模范等五种。甲方对乙方的惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等五种。
以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方的依据之一。
第十二条甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资。
第十三条乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。
第十四条乙方声明乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。
第十五条本合同有效期为一年，期满以后自动失效。若甲、乙双方同意，可于合同期满前一个月续签合同。
第十六条本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签字后于__年__月__日起生效。
第十七条甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关。
168.如何制作招聘计划表
169.员工离职会对企业造成哪些影响
员工离职特别是核心员工的离职总是一件让人头疼的事情，作为一名工作业绩突出的员工，他们的离去已经对公司造成很大的损失了。
具有较强领导力和影响力的核心员工带领大量手下的员工“率众起义”，无疑会对企业造成沉重的打击甚至致使原企业破产。
1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”的主帅段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一步步成为中国家电着名品牌，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。前不久，创维集团的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部“人事地震”，引起业界的广泛关注。
拥有公司核心技术的技术人员离开公司甚至加盟直接竞争对手，不但会使公司花费大量人力物力所取得的技术成果和优势丧失殆尽，而且使公司现有的技术开发难以继续下去。菲尔斯是柏林的UBIS开发公司的一名核心开发人员，他刚刚开发出了Bonaparte的1．0版，一个创新性的商业过程模型化的产品。在他离开后，UBIS遇到了严重困难，没有他的帮助，产品的2．0版不能完成，而且这个产品面临着被取消的境地。而当菲尔斯接受邀请重新回到了公司，这次是作为开发主管，成立了一个新公司专门从事Bonaparte产品，公司很快复苏了。
拥有强大客户网络的核心员工的离职影响也非常大，由于长时间的联系，这些员工通常与客户之间建立起了良好的关系和情感基础。因此，客户往往将这些员工看作企业提供的服务和信誉度的代表，对企业和产品的忠诚往往建立在对核心员工忠诚的基础之上。所以，在这些员工离职时，客户通常有一种被抛弃的感觉，往往会倾向于追随员工一起离开。人世后，外国金融企业纷纷进入中国市场，他们争夺的首先就是我们国有商业银行中的核心员工。除了看中他们过硬的业务能力外，很重要的一点就是他们大多拥有大量宝贵的客户资源。
可见，与一般员工相比，核心员工的离职对企业造成的影响更为剧烈，某种程度上还会给企业带来致命的打击。如何将核心员工离职给企业带来的消极影响降到最低·已经成为企业界人士共同关心的话题。
170.如何降低员工离职对企业的消极影响
一、招聘把关
越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。因此科学招聘乃是防范核心员工离职的第一步。在招聘的时候不仅要考察候选人的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识以及与本企业文化的契合程度，做到重才能更重品质。
二、使用轮岗制
客户在与他进行直接联系的核心员工离职时，最担心的就是“我失去了与公司联系最关键的结合点”。许多客户都相信，他们和特定企业的满意合作是以关键联络职员即核心员工为转移的，这往往与这些员工的专业技能、快速发货能力或者其他个人能力有关。当该员工离职时，客户将对企业能否继续满足其需要而心存疑问。所以，企业可以通过建立客户与企业的多个联系点，而消除他们心中的疑惑。轮岗制是个不错的选择，通过客户与公司中不同的员工进行不同的交流，使他们感觉到，每一位员工都是不可或缺的，满意的服务来自于这个公司而不是特定的哪个人。美国的安达信和麦肯锡两大咨询公司就运用了轮岗的制度，他们定期将咨询员进行轮换。当然这可以不断的为客户提供更多、更新鲜的问题解决思路，但是更重要的是当某一个核心员工离开时，客户会直接与其他员工取得联系，而不会流失。
三、组建团队，适当分权
不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。在技术开发中，应当更多的采用技术小组或团队的形式，应该严格管理资料，加强各技术开发人员的相互协调；对于高层经理人员，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。特别要完善员工的晋升提拔制度，防止一个人过多提拔自己的亲信，从而在离职时一同离开，给企业带来巨大．的人事影响；对与客户直接联系的核心员工如销售和咨询人员，也可以采取小组组队的方式，从而形成多渠道稳定的客户关系。宝洁公司就配置了多功能小组，对其最大、最重要的客户进行拜访，这不但更容易满足客户的要求，而且可以防止重要的客户资源控制在个别人手中。
四、培养接班人
形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔；对销售咨询人员的考核中也可以加入这样的条款。
五、注重知识产权及相关法律问题
如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。比如，员工要离职的话有了这些规定，几年内不能去同行那儿干，不然要承担什么法律责任，或者可以到竞争对手那里但不得从事与原岗位有关的工作。这样即使核心员工跳槽到竞争对手公司，泄露公司的商业秘密，企业也有相应的措施保护自己的权益。
171.面对员工辞职有哪些策略
在接到员工的辞呈时，许多企业的领导往往更多的表现出吃惊、震怒或者担心，但是却很少马上采取一些积极的措施来加以挽留，大多首先想到的只是拿出合同来进行威胁和恫吓(国有企业的武器中通常还有档案)，甚至许多企业还相信使用冷处理的方式可以使员工回心转意。这样，许多核心员工在企业的消极、冷漠和迟钝的反应下，最终离开企业。
但是，根据一些企业的调查，在辞职的员工中，有40％是经过深思熟虑向企业提出辞职的，还有约20％是相当盲目的，可能只是出于一种看看自己到底身价几何的态度，或者是一种从众的心理，而剩余的40％员工是介于两者之间的，他们虽然有离职的动机和愿望但是并不强烈，而且在辞职前后还经常犹豫不决。所以，在员工提出辞呈之后，企业如
果能够及时采取一些积极的措施，至少这部分40％的员工可以挽留下来。一般员工这样，核心员工也不例外。
合同总会到期的，员工离职的违约金也很难弥补企业经营的损失，况且可能很多员工就是在合同到期时才提出的辞呈。而且留住这个人可能留不住他的心，充斥着大量“身在曹营心在汉”员工的企业终究会失败。随着时间的推移，档案的约束作用更是越来越小。所以，企业在挽留核心员工时采取的措施应当远离生硬和冷淡，表现出对员工的重视和人性化的色彩才是主流。
一、反应要迅速
企业在受到核心员工的辞呈后，应当在最短的时间内作出反应，比如中止手头上一切日常工作，召集相关人员商讨对策；通过一切可能的渠道马上向这个员工作出企业不希望他离开的表示(这个表示应当有诚意)等等。任何延误都将使员工辞职的信念更加坚决，从而业更难以挽回。当然，迅速的反应并不只是为了赢得时间这样简单，对于核心员工而言，这样还能清楚的表现出企业对他们的重视。“所有的工作都比不上你的辞呈重要”，相信许多将要离职的员工都会被这打动，至少离职的信念可能不会再那么坚定了。
二、封锁消息
有些企业在得知核心员工辞职时，马上就将这个消息宣扬出去，恨不得让所有的人都知道。这种做法是非常不明智的，在某种意义上这是在将员工推上一条不归路。将核心员工辞职的消息严密封锁，或尽最大可能将这个消息缩小的最有限的范围内，无论对辞职员工本身还是企业来说都非常重要。对员工来说，为其日后改变主意留在企业消除了一个障碍。如果企业中所有的员工都知道他辞职，那么他在考虑改变主意时会有很大的顾虑，“再回去怎么面对同事们呀·”高层管理人员更是如此，“生米煮成熟饭”想法往往让他们不再回头。即使他们能够留下来，可以想象也会给日后的工作带来许多困难。可以说，封锁消息实际上就是在挽留员工。而对企业来说，封锁消息就给自己赢得了回旋的余地。特别是可以避免其他员工猜想企业为了挽留离职的员工所开出的让步条件，防止员工日后竟相仿效利用辞职来要挟自己来答应他们的条件。
三、识别核心员工离职的动机
许多企业在核心员工离职时，马上就许以高官厚禄予以挽留。但是，实践证明效果并不好。这是因为，每个员工的离职原因都各不相同。而对于核心员工来说，由于本身的待遇就不错其中因为工资待遇问题离职的比例就更低。认识辞职员工具体的离职动机是制订有效挽留方案的重要前提。一般来看，核心员工的辞职有这样几个类型：趋利型，即追求更高的工资和待遇；职业发展型，对现有的工资待遇已经比较满意，但是在现企业中缺少足够的晋升机会和发展空间，所以要到其他企业去；改变环境型，这类核心员工由于个性使然，不愿意长期呆在一个环境中，而喜欢从不同的环境中寻求新的感觉，但现企业没有提供这样的机会；负气型，这类员工在性格上不太成熟，往往只是因为上级一句批评或者同事的一点“冒犯”而负气离职；格格不入型，这类核心员工讨厌现有公司的某个上级甚至整个管理层，或者与整个企业的企业文化格格不入，不能有效的融合到企业中来，为了摆脱只有辞职一条路。在识别离职员工动机时应当使用一切可以使用的渠道和方法包括与辞职员工面对面的交谈，力求信息的准确性。
四、制订有效的挽留方案
在准确的识别了离职核心员工的动机后，企业就应当及时决定是否需要挽留及制订相关的挽留方案。对于格格不入型的核心员工，如果他感到厌恶的只是一个人而且这个人的领导能力和做法确实有问题的话，可以采取措施。如果不是这样，他是与整个企业的文化和经营理念不相符合，那么批准他的辞呈可能对两者而言都是一件好事。对于其他几类情况，则针对各自不同的要求制订相应的方案即可：趋利型给予一定程度上的加薪；职业发展型的给予一定的晋升机会，至少是给他一个确定的目标如达到怎样的业绩可以得到晋升；改变环境型的则在企业内部给予他轮岗的机会。不但可以满足他的需要，还能提高其综合的能力为企业日后的发展储备人才。在具体过程中，企业需要把握好“度”。既要满足核心员工的需要，使其能够继续为公司工作，同时也要注意个人的需要不能凌驾于组织利益之上。满足一个人不合理的要求，可能一时留下了这个人。但是对企业的长远发展有百害而无一利。因为，他很有可能过不多久又故伎重施，要挟企业答应更高的条件。而且一旦被公司内其他员工知晓，不但会降低士气，更容易形成核心员工竞相利用辞职要挟公司的不良风气。
五、利用亲情的力量
在挽留方案的实施过程中，除了管理者竭尽全力的与员工进行沟通交流，积极的改善企业的一些因素以满足员工的要求以外，应当充分利用亲情的力量，动用企业中一切与离职员工密切的关系来进行游说，比如员工的好朋友，在他成长道路上起到重要作用的老员工等等。同时，员工的辞职通常会对他的家庭产生重要的影响，其最终的去留可能会与家庭中的某个成员有关(如配偶)。在这种情况下，邀请核心员工的家庭一同参加为他准备的宴会，并事先做好相应的游说工作，往往会收到意想不到的效果。
六、注重挽留计划的长期性
现实中，许多企业的管理者总是在员工离职时就慌了神，无论员工提出什么条件一概答应，先留下人再说。但是，在员工留下来以后，又发现条件过于苛刻，于是就在条件的兑现和履行时大打折扣，甚至将自己作出的承诺直接放在一边不管不问。员工的条件一定要在合理的范围内这是毫无疑问的，但是企业一旦答应了员工的条件，在执行时就应当不折不扣，绝不能事过境迁。否则，企业在员工中的形象将受到极大的损害，以后一切挽留措施都将失去作用。而且，长此以往企业在行业、社区等对外形象方面也会受到损害，并影响到企业的日常经营和对人才的吸引力。
172.如何进行员工离职面谈
在经过诸多的挽留努力后，辞职的员工可能仍不肯改变主意。这时，公司的管理者往往会同意他们的辞呈，但是却经常忽视了主要的一点--离职面谈。离职面谈不但是了解员工离职的原因而且是制订方案的重要途径，即使在员工已经决定辞职时也有很多的好处，它本身就是一种员工的调查。现实中，那些不去了解员工为什么离去的公司往往会出现人才的大量外流。
在离职面谈中，由于员工即将离职，不会再有太多的顾忌，这能够使他们畅所欲言把对公司不满意的地方说出来一在这种坦诚、无所顾忌的谈话中，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己真实的感受，而不牵扯私人的恩怨。在谈话中得到的信息往往会对企业今后的管理改进指明方向。
但是，怎样才能进行有效的离职面谈呢·许多企业的管理者说：“公司培养了他们那么多年，给了他们那么好的待遇，他们还要走。见了这些忘恩负义的家伙我就生气！”还有些人认为这些员工作为企业的核心却不顾企业的损失离职，如果公司领导再和他们面谈会让自己非常没有面以后在员工中抬不起头来。抱着这两种心态的管理者主持的离职面谈都注定不能成功。因为，离职面谈最重要的一点就是要有诚恳的态度和“天下没有不散的筵席”的心态。如果不能做到这两点，离职面谈非但不会获得应有的成效，而且很有可能变成管理者和离职员工的互相攻牵扯进去更多的私人恩怨。
1.在面谈人选选择上一定要慎重。
选择不适当的人去谈还不如不谈。面谈的人选最好与离职者有较好的私交，至少不能在工作上有大的过节，如果员工的离职就是因为某个管理者，而面谈又是由他主持的话，效果可想而知。在职位上，如果离职的是核心员工的话，最好由公司的最高管理者出面。这样容易营造一种诚恳、尊重的氛围，离职员工可能会更加愿意说出自己的感受。而派一个低级别的经理反而可能会使离职员工认为自己受到了轻视。
2.在面谈的内容上要触及实质。
不但要了解他们对公司的哪些方面满意，哪些方面不满意，究竟是因为什么原因离开公司，而且更要了解到他们将来的计划，包括下一步去哪里工作·为什么去那里·那里的工作又能给他们带来什么现在没有的东西·因为，一个员工的离职一般是“推力”和“拉力”两方面共同作用的结果。企业内部存在的问题所产生的“推力”可能并不足以使员工下定决心离职，其他企业给这些员工的“拉力”在某种意义上可能更重要。清楚其他企业具体的挖人条件，对制订留人方案、防止更多的员工离开有重要的意义。另外，给予员工美好的祝愿，祝愿他们能够成功，并给予他们一个承诺--希望他们再回来。世界上许多大企业都有这样的政策。像北电网络公司就有专门的回归政策：如果这些离去的核心员工回来，公司不但欢迎，而且会将他们原来在公司的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利待遇都会接上。
在离职面谈后，及时把员工的意见整理并反馈是非常必要的。应当召集相关部门的管理人员，共同讨论分析这些信息，判断对公司其他核心员工的潜在影响，最终决定是否需要立即采取措施改进这些缺点以防止其他员工离开。这是离职面谈能否有效果的关键，及时的改进缺点不但可以有效防止其他员工的大规模流失，而且有可能让已经下定决心的员工回心转意，至少在将来有可能再回到这个企业。
173.如何实行末位淘汰制度
许多企业的领导人都建立了严格的员工竞争机制。实行末位淘汰制，给员工以生存的压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工的积极性，使公司更富有朝气和活力，从而更好地促进企业成长。
国际着名咨询公司德勤公司郑力子认为这种方法有其合理性，他说：“国内企业真正发展时间还不长，个别公司在管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。”
应当说，企业建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，从员工管理的角度讲，是一种强势管理。通过给员工施加压力，给其以工作和竞争的动力，在我国现阶段对于一般员工的管理还是有明显的作用。
但末位淘汰制也有其不适合之处：
1.从末位淘汰制的前提条件来看，它可能会引起知识型员工的不适。
这种强势管理建立在管理学中X理论的基础上，认为员工都是天性不喜欢工作的、自觉性不高的，总想方设法的逃避工作。这对中国现实企业中一般员工特别是一线的生产工人有其适合之处。但是，一般来说，企业中知识型员工大多具有较高的素质，而且个人具有较强的自我激励和自我管理能力。所以像末位淘汰制这样的外来控制、惩罚的压力和威胁并不会促使他们大幅度的提高自己的工作绩效。过大的工作压力和紧张的工作环境反而有可能促使他们大范围的离职。
2.管理类和技术类的企业员工更不宜采用这种制度。
这些员工工作业绩很难量化，同时其贡献具有长期性和储蓄性。作为一种强调短期效应的管理制度，末位淘汰制显然难以体现出这些特殊性和困难性。如果仅仅由于短期绩效的欠缺而严格执行末位淘汰制的标准，从而淘汰掉这些掌握着企业核心竞争力的员工，则无疑对企业长期的发展造成极为消极的影响，企业再招聘到同等能力的员工可能要付出更多的时间、精力和金钱。而对于这些企业员工而言，他们的工作质量和效果主要取决于个人的能力和对企业的忠诚度，企业提供给他们一些宽松的条件工作效果可能会更好。
3.对于销售类的企业员工而言，末位淘汰制是把双刃剑。
销售类的企业员工需要利用强势管理施加一些压力，最起码也要将销售业绩和薪酬待遇相挂钩。实行末位淘汰制可以满足这个要求，但在实际操作中也暴露出许多问题。比如，在公司的渠道管理比较混乱时，有的员工在末位淘汰制的压力下，虚报销售额现象比较普遍，这就是一种为了保住工作而做出的自我保护性行为；有的企业在实行末位淘汰制时会给员工设置许多硬性指标，员工之间为了完成指标就可能靠杀价的办法来争夺同一个客户，这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。如果这种管理方式推行力度太大的话，员工就会找出保护自己的办法，比如，销售人员可以把这个月该签的单子放在下个月，他根本不会考虑这样做对企业有什么损害。严格执行末位淘汰制的企业有可能在某一个时期内取得一定的业绩，但不利于保留优秀的人才。在这样公司工作的员工不会有长远打算，就是要在你这里挣一两年钱，学到经验找到机会就马上走人。这样企业的可持续发展性和凝聚性可想而知。
从国际经验来看，末位淘汰制已经逐渐被包括爱立信、西门子在内的许多国外知名企业所淘汰。这些企业认为它们招聘的员工都遵循了极为严格的标准，能进公司的人本身都比较优秀，企业要做的是给他们提供宽松的环境，提供充分的空间去发挥才能，而不是让他们终日惶恐不安。如果一个员工在考核期表现不太好的话，企业通常不会马上辞退他，而是为其具体分析原因：是他个人不努力，还是外部市场环境不景气。绩效考评的结果和最终目的是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正，而不是淘汰某些人。对一般员工尚且如此，更不用说为企业创造大部分利润的核心员工。
174.淘汰员工时应该注意哪些问题
末位淘汰制有其一定的缺点，不等于说一个企业的员工就是一潭死水。根据有关研究，一个企业的员工流动性如果低于2％，这个组织就比较危险了。日本企业的问题在一定程度上就与他们长期以来一直采用的终身雇佣制有很大的关系。
淘汰员工时应注意以下几点。
一、淘汰的决定应当慎重
因为员工作为企业核心能力的掌握者，80％利润的创造者，其对企
业的作用是至关重要的。作为管理类的员工通过长期在这个企业中的工作，积累了大量的与该企业相密切对应的经验，这些经验是作为企业的一种重要的、难以被其他人模仿的优势和资本所存在的；技术人员的工作往往是一个长期的、具有连续性的过程，开除一名技术类的企业员工不但可能使企业现有的技术或产品的升级换代要耗费更多的人力物力，而且通过大量前期工作所形成的阶段性成果可能会随着这名员工的离去而付之东流。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话，对他们离开用友的原因做到心中有数。所以，对于企业员工的淘汰应当慎重，考虑淘汰一名企业员工必须经过一定的程序和工作：经过长期的考核，发现他的业绩确实不再算得上是个企业员工；或在给了他大量的时间和大力的支持后，业绩仍没有起色，而这时的行业大环境实际并不差。
二、避免淘汰方式的单一化
我们的企业一旦提到淘汰，就想到把这个人扫地出门。但是，员工手中的企业核心竞争能力并不一定因为该员工在某个特定岗位上的失败而全部消失，特别是管理类企业员工的管理能力和经验更是如此。所以，在确认一名企业员工确实不再适合某个岗位的工作后，草率的作出开除的决定并不明智。经过分析，可以给其在企业内部找到更合适的位置。当然，在中国的现实中，降职留用员工可能不太容易接受。所以，可以考虑给这部分企业员工进行内部的轮岗和平级调动。这种“淘汰”方式可能更有利于企业的长远发展。
三、淘汰的比例应适当
对于一般员工而言，淘汰的比例达到10％甚至20％对企业的影响都不会太大，而核心员工就不同了。有些管理者认为现在企业缺什么都不缺人，今天走一批，明天就可以招一大帮，这种看法就不是以人为本，或是以人才为本。中国虽然人口很多，但优秀人才很缺，你招一个司机很容易，但你要招一个优秀的IT技术开发人员、一个高效的管理者还有那么容易吗·招聘一个新人的机会成本和时间成本要远远高于留住一名现有员工的成本。所以，核心员工的淘汰比例应当更小，1％-2％的比例就足以形成对他们的压力和动力；
四、淘汰庸才，绝不手软
对于真正危害到企业正常经营和用人环境的员工，应当坚决淘汰不能手软。因为，在一个充斥着庸才特别是高级管理层充斥着庸才的企业中是不可能留住真正的企业员工和优秀人才的。淘汰庸才，营造良好的用人环境对企业的员工管理有着重要的意义。
（第四节）工资制度
175.薪资设计有哪些步骤
一、职位分析
职位分析是确定薪资的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
二、职位评价
职位评价或评估重在解决薪资的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪资分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。国际上比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估，通过综合评价各方面因素得出工资级别。
三、薪资调查
这主要是为解决薪资的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪资调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪资资料，才能保证薪资调查的准确性。
四、薪资定位
在分析同行业的薪资数据后，需要根据组织状况选用不同的薪资水平。影响组织薪资水平的因素有多种。从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪资定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪资定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪资上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪资。
五、薪资结构设计
许多跨国组织在确定员工工资时，往往要综合考虑三方面因素：人才职位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在薪资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效报酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是个人工资高低的主要决定因素，组织可以从薪资调查中选择一些资料作为该工资区间的中点，然后确定每一职位等级的上下限。技能工资的差异来自于技能、工作效率、历史贡献等方面，可以在同一等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间来体现其差异，使人才在不变动职位的情况下，随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是对人才完成业务目标而进行的奖励，与其所创造的价值相联系。
六、薪资体系的实施和调整
薪资体系一经设计就应严格按体系要求有效地实施、推广，以发挥其应有的作用。同时，它也需要不断地调整，根据组织的战略和价值观、目标对其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适用性。薪资体系一般包括薪资和福利两方面。应该说，在薪资体系中，所有的薪资形式都会对培养人才的忠诚度有作用，至少作为物质保障可以维持低的忠诚度。
但是，不同的薪资形式对培养忠诚度的作用是不同的。这其中绩效薪资的作用比较突出。绩效薪资比单纯的职位工资、技能工资有效，其原因在于绩效薪资充分体现了员工的价值及其重要性，调动人才积极性，使其在对高薪资的追求过程中发扬献身精神，形成对组织的渐进的高忠诚度。
绩效薪资制度是组织寻求经营成功最有效的管理工具之一，是通过薪资培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪资制度包括奖金制、佣金制、激励性年薪制等多种形式。在绩效薪资中，不同形式的薪资制度培养忠诚度的侧重点有所不同，对培养全员忠诚度最为有效的形式是人才持股计划。
176.有哪些常用工资形式
一、计件(奖励)工资制
按工作量多少计算工资。
例如：
1.直线型
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
2.递增型
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)
3.集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。
二、计时工资制
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
1.标准工时以下：
所得工资=实际工时×小时工资率
2.标准工时以上：
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。
适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
三、产值含量工资制
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
四、销售收入提成工资制
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
1.底薪＋销售收入提成；
2.无底薪的销售收入提成。
五、专案包干工资制
适用于科研单位、科研人员。
六、年薪制
适用于企业主要领导(董事长、总经理)。
177.薪资设计的基本原理是什么
一、薪资含义
薪资主要指员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。
二、薪资的内容
一般的薪资结构为：薪资=基本工资+津贴+奖金
1.基本工资--保障薪资
这部分薪资对员工来讲是基本生活保障的部分。又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2.津贴
津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3.奖金
奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
三、薪资管理
1.公司分类管理
根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限。
2.薪酬预算管理
根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。
3.销售系列绩效奖金
销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例
综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划
(其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定)
四、薪资体系结构
1.公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪资组成，并支付员工薪资。
2.薪资体系结构分为直接薪资和间接薪资
直接薪资由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成。
间接薪资由员工福利、补充福利组成。
3.薪资结构和薪资设计
a薪资结构
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪资制度，一般而言包括固定薪资＋业绩薪资＋福利等形式。
b固定薪资设计必须使组织人才薪资水平保证相对的内部公平与外部公平
内部公平指薪资能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估。
a岗位对知识技能的要求；
b岗位对解决问题能力的要求；
c岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪资差异范围，并设立岗位薪资级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪资差距要体现出来。
其次，组织制定固定薪资时也需要考虑外部公平的问题，即薪资是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪资级别需要参考同行业薪资水平进行调整，确保此薪资水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪资变化情况，以确保公司薪资水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，组织往往引入业绩薪资制度，目的是使薪资结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪资主要指由人才业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的人才由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，组织也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
178.如何制定员工福利计划
上海贝尔有限公司总裁谢贝尔曾说：“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。”
而在调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些欧美企业或是国有大型企业，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇是他们所看重的。在世界500强企业中，员工的工资与福利已几近达到1：1的比例。而这些福利大多投在住房福利、养老保险、医疗寿险等长期项目的福利中。可见，福利计划已经成为吸引人才的重要因素。
那么，在福利计划设计与实施中如何发挥福利的最大作用呢·你不妨参考一下下面的几个技巧。
一、自助餐式的福利计划
有这样一个例子：某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”女性员工更是反对都用一样的公文包，“那样太没个性了”，有人甚至说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”
公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工作。然而福利发放不当，却起了相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的物品，其效果将是显着的。
在具体操作中，弹性福利制度容易把握不住成本，而且很难找到一个实行标准。在这方面，日本许多企业实施的自助型积分制很有特点。他们只将一年公司福利的30％运用到自助型福利当中，拿来记分，共分为七大类，包括团体分，个人积分等，根据考核后，如一年的分数达到100分，能参加一次旅游，达到120分的，可以休假，其中旅游也分ABC三个团，不同等级可以到不同的地方。这种制度就是在统一的基础
上加上了些弹性的色彩，取得了良好的效果。
二、让员工了解福利的全部内容
对企业而言，福利是一笔庞大的开支。但是，常常发现企业的员工在计算自己的年收入．时，仅关注一年从工资卡上拿了多少现金，年底有多少奖金。如果你问他们：福利是不是收入·大多数人会坚持认为福利不是收入，是企业应该给员工的待遇。
福利的范围很广，几乎是没有界限的。大至房屋津贴，小至生日卡片都在这个范畴之内，企业设立托儿所、医院这也是福利的一种。目前，许多企业员工并不了解自己所享受的福利状况，依然肤浅地认为福利就等同于现金。不仅如此，众多企业也是仅仅对其总体的福利开支进行费用统计，但是对于员工个人福利却没有统计过。
对于核心员工，公司给予其的福利开支更多也更具隐蔽性。比如，脱岗的培训机会和带薪休假。去外面的大学和培训班培训的开支大小很好计算，但是在企业自己的培训基地里面的费用计算起来就没那么容易了。而国际上一般大企业都设立了自己的企业大学，核心员工很少再出去深造。但员工很少将这部分费用算到自己的收人中。至于带薪休假则是给予核心员工的一项特殊福利政策，一般员工可能也有，但假期的长度不能和企业员工相提并论。而带薪休假实际是等于单位工作时间报酬的增加，但许多企业员工意识不到这一点。
将福利方面的开支做个明细说明，让员工明白公司到底为他们付出了多少；如果你确信公司的福利计划具有竞争力，为了让员工信服，还可以把你在福利方面的调查结果公开，让员工感受到自己企业福利计划的竞争性。
三、避免现金福利的最大化
现在许多员工特别是IT业员工当中，流行这样一种观点：“福利一降再降，现金越来越吃香”，认为现金比非现金的福利更具吸引力。而对于企业特别是一些新兴的、规模较小的企业来说，由于福利计划操作复杂，而且一旦提供便难以收回，容易降低企业运营的灵活性。
但是，不同的员工对福利的要求不同，不同年龄层次的员工对于福利的要求也不同。年轻的普通员工面临成家立业的压力，往往会认为福利现金化是该时期最好的选择；对于企业员工，吃、穿、住房都不再是问题，所以长期的激励福利更受欢迎。
从稳定企业员工队伍的方面考虑，现金福利最大化也是不明智的选择。延期支付是公认的防止企业员工流失的有效措施，其中各种福利计划的设计就是重要的一个方面。比如，在美国企业中应用广泛的养老金计划中，员工享受养老金的数额和比例要视为企业服务的年限而定；还有，许多企业为企业员工提供的各种贷款其还款的比例和利率也与在企业的服务年限有关。例如，上海贝尔公司为了解决员工的购房置业问题，就曾为公司的企业员工提供了无息购房贷款的福利项目。而且规定在员工工作满规定年限后，此项贷款可以减半偿还。
但是，如果企业将这部分福利都以现金的形式提前发放，挽留企业员工的效果可想而知。
企业从长远计划来说，应该创造企业文化环境，而福利现金化是比较短期化的，不能解决福利应起的作用。企业对员工的关怀，简单的现金发放是体现不出来的；而简单的发放现金更不能买来员工的忠诚。如果把每个员工的养老保险都变为现金，那么员工的安全感就没得到。在一个没有安全感的组织中，建立积极向上的企业文化无疑是空中楼阁。
四、福利设计需渗透人性化
企业应当在亲情化、人性化方面讲求福利创新，不可直接沿用传统的福利方式，要从细微处下功夫。企业员工可能并不在乎福利项目所花费的金钱，但不会对公司的亲情置之不理。在员工生日时送上生日蛋糕，增设球场等公共设施等，都会收到意想不到的效果。而专门为企业员工的家属提供的特别福利，更容易使他们感受到公司的关怀。母亲节时的一张贺卡、家属一同参加的公司宴会、给员工妻子的一盒化妆品和孩子的一份礼物，常常可以使企业员工激动万分。
179.如何制作普通员工绩效考核表
作表参照《用制度管人》p186
表6-4普通员工绩效考核表
180.如何制作员工工资表
作表参照《用制度管人》p232
表6-5员工工资表
（第五节）奖惩制度
181.薪酬是激励员工的唯一因素吗
许多针对企业员工的调查都显示，诱人的薪酬和福利计划保障并不是吸引他们工作最重要的因素。根据知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究结果，激励企业员工的前三个因素分别是：
1.个人发展(约占总量的34％)；
2.获得充分的信任与尊重(约占31％)；
3.工作的成就感(约占28％)。
而金钱财富则排在三者之后列到第四位，仅占总量的7％。从中可以看到，在激励企业员工方面薪酬体系固然重要，但不是万能的。近年来，大量在跨国公司任职的高层员工纷纷抛下高薪而回归国内企业发展就是很好的例子。前不久，在硅谷一家大企业研发中心的中国科学家集体跳槽中科院研究所的事件就在业内引起了极大的轰动，而这些科学家回来后的工资还不到从前的1／3。
从经济学上的边际效益递减规律上来看，金钱的激励作用是逐级递减的。一个饥饿的人在吃第一个馒头的时候效应是最大，吃第二个时还不错，到第三个的时候可能感觉就无所谓了，等到第四、第五个甚至更多的时候不但感觉不到馒头的好处，反而产生了负效应。当然，一般来说一个员工不会对工资的增加产生负效应，但是效应的递减是非常明显的。对于企业员工而言，大多已经拥有较高的薪酬和完善的福利计划。这时只是片面的增加他的薪水待遇，即使绝对数额很大，可能也不能起到令人满意的效果。
从现有的激励理论来看，这个说法也有其正确性。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素论都很好的证明了这一点。
马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求依次分为生理需求、安定或安全需求、社交和爱情需求、自尊和受人尊重的需求以及自我实现的需求。当然，一个人并不是在某一个层次的需求获得百分之百的满足后，次一层次的需要才能够显现出来。一般是在下一级需求在相当程度上得到满足时，上一级需求就成为了人们追求的目标。实际上，每个人都有这五个层次的需求，差别只是在其所处的阶段哪种需求占主导地位。作为企业员工一般在薪酬方面都达到了一定的水平，并成为了企业不可或缺的重要成员，因此包括衣食住行在内的生理需求和工作稳定、安定的安全需求都应当已经得到了相当的满足，而不再占有支配的地位。对企业员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能，而通常对这些需要的满足金钱无能为力。
182.信任对员工有多大的激励作用
每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，是影响企业员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的企业员工都反映，老板不信任人，不肯放权，不给发挥余地，不管什么情况下的错误都推给员工是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的企业员工而言，给予他们必要的信任和工作中更大的决策权是精神激励的重要组成部分。这是因为，企业员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；企业员工具有获得更大成就和业绩的意识，被组织委以重任可以促使他们对工作抱有更大的热情，发挥更多的主动性；在知识经济时代，管理者往往面临着“外行领导内行”的情况，企业的企业员工比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。而这个问题最重要的解决办法就是选择优秀员工，然后给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
习惯相信自己，放心不下他人，经常干预下属的工作，恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：上司不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手。这样越管越变得独断专行，疑神疑鬼；而下属就会变得越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的企业员工即使不离开也往往在这种氛围下变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。
在现实中许多企业员工都对领导随时了解项目进展状况非常不满，认为这是不信任他们的一种表现。但是，管理者是不是在布置完任务就放手不管了呢·这样是不是更加信任呢·在这里，需要明确的是只授权而不监督并不是真正的授权，那只不过是放任自流。在对企业员工授权的过程中，必须注意信任授权和监督的关系。随时了解进展状况并指手划脚是不对的，但定期了解必要的项目进展情况还是需要的，特别是对于关系到企业重大利益的项目更是如此。在这个过程中，管理者需要注意的是既要了解到项目的进展情况又不能让员工认为这是不信任他们。所以，管理者必须要让员工明白自己询问这些问题并不是要亲自参与，而是了解有什么困难，从而加以支持与解决。无论是指导还是询问，始终要恪守一点--你只是一个教练员，比赛并不需要你上场。时刻牢记这一点，相信员工对你的询问不会再有误解。
对企业员工的充分授权并不仅仅表现在对管理人员更多的奖惩权利，或者给技术开发小组更多的自主权。在当今时代，为了争取顾客，仅仅依靠提供优良的产品是远远不够的，顾客的重复购买不仅取决于优良的产品，同样也来自于高水准的服务。着名的服务性企业星巴克公司的创始人舒尔茨就认为，服务性企业的生死取决于员工对顾客的服务质量，因而服务性企业应当把员工视为企业中最重要的发展因素来加以善待。所以，对企业员工的授权同时还应当表现在要给予与顾客直接打交道的企业员工一定的权利，因为顾客对公司的看法很大程度上是通过那些与他们接触的员工而形成的。
183.什么是员工管理的翁格玛丽效应
“翁格玛利效应”是教育心理学上的名词，意思是指对教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者充分认识自我，挖掘潜能，增强信心。目前，我国教育界就在大力推行“翁格玛利效应”教育法，取得了很好的效果。而创造性领导中心的高级副总裁约翰·杜威曾说过：“在企业用人方面，精明的管理者会十分注重利用‘翁格玛利效应’来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。”
在企业管理企业员工的过程中，表明公司对他们的信任和重视，相信他们可以获得巨大的成功非常重要，得到这样暗示的企业员工将更加努力的工作以报答公司的知遇之恩。但是，要让员工知道你的想法只靠嘴上说是远远不够的，必须要用实际行动表达出这个意思，其中最好的方法就是赋予他们具有挑战性的工作，给他们“压担子”。毕竟重要的工作只会给予拥有能力的员工，而且企业员工大多喜欢工作的挑战，超越了现有的极限或者提高了效率，往往会给他们带来兴奋和激动。对于企业员工而言，一项具有挑战性的工作或任务可能是最好的激励。
日本的许多企业就信奉这个用人理念。
东芝株式会社社长士光敏夫就始终坚持“有十分之才，给予十二分重担”的用人原则；而素有“经营之神”之称的松下幸之助更是把“翁格玛利效应”应用到了企业人力资源管理的每一个方面。他首创的“电话管理术”就是利用电话时刻与员工沟通，传达他对员工的信任和鼓励。接到总裁亲自打来电话，员工们总是能够从中得到鼓舞和力量。而松下公司在员工招聘和选拔中更是把这个理念发挥得淋漓尽致。松下一般只选中才，而不选高才和所谓的聪明人。松下幸之助认为，企业应当选择能够完成岗位要求70％的人而不是100％的。因为，很快就能达到岗位全部要求的高才肯定不愿意埋头苦干，而要求企业给予他们更具有挑战性的工作，如果得不到满足往往会选择离开，而这样的机会在企业中并不是非常多的。所以，为了避免这种情况的出现，还不如一开始招聘时就选择那些中才，他们更加珍惜来之不易的工作和升迁机会，在“翁格玛利效应”的作用下，会逐步的成长起来。
在我国的联想集团有一个着名的“小马拉大车”的理论，也是利用了“翁格玛利”效应。在联想集团，管理者总是注意给企业员工压担子，给“小马”套上一个“大车”。拉着“大车”的“小马”感受到公司的信任，自然会不断地学习进步，挖掘潜力以便能够拉动、拉好这个“大车”。而当“小马”成长成“大马”后，自然会有更大的车要拉。
184.如何增强员工的公平感
管理学上着名的公平理论认为，对员工赋予的责任、职权、给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素造成的公平性，对员工的工作起着重要的作用。人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。所以，仅仅给予企业员工高的绝对待遇是远远不够的；公平的感觉对员工的工作绩效同样具有很大的影响。在管理企业员工过程中营造一个公平的氛围，本身就可以提高他们工作的满意感。
员工通常会依据自己的能力、努力状况、经验、教育背景来衡量薪水、职位、晋升速度等方面，如果感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取怠工、离职、混日子等消极措施恢复平衡，实现心理上的公平。
一般来讲，中小企业管理者可以通过以下方法来增强员工的公平感。
一、设立明确、量化的标准
企业中大多数不公平的感觉实际来自于标准的不统一，或者虽然统一但是“仁者见仁，智者见智”，不同的人能够解释出不同的东西。依照不同的标准或者每个人自己心中的标准进行评判，自然容易感到不公平。如果将组织内每一个岗位都进行明确的职务说明，把薪酬的标准和晋升的条件都加以量化并以制度的形式规定下来，“制度面前人人平等”，相信大多数员工都会恢复平衡。当然，结合本书介绍的工作规划和薪酬设计原则制定公平的制度和标准是非常重要的，因为奖懒罚勤的制度本身就是最大的不公平。
二、引导员工“向前看”
总与后面的人相比，不但会滋生骄傲的情绪，放慢前进的步伐，而且往往会产生不公平感。作为企业的管理者，你应当采取措施引导员工向前看，与先进相比看到的可能更多的是不足而不是不满。科学管理理论的创始人泰罗在其管理中曾以最优秀的员工的绩效为标准来要求所有员工，这其中当然有其过分压榨工人的一面，但是在企业设立提薪、晋升标准时参考这样的做法可能会有助于消除组织中不公平感的蔓延。另外，还可以对企业的先进人员进行大张旗鼓的宣传和奖励，这样不但可以使获奖人得到极大的满足，同时可以引导大家以获奖员工为标准进行比较，从而获得员工“向前看”的效果。这样，因不公平而产生的唉声叹气可能就会被你追我赶的氛围所代替。
三、果断剔除庸才
在订立了明确的标准后，管理者需要做的就是按照标准果断的将组织中的庸才剔除掉。在充斥着大量庸才的企业中，人才不是离去就是在碌碌无为中一起沉沦。原因就在于真正的人才在与庸才同处一个职位，享受相同的待遇的时候，心理往往会产生极大的不平衡。因此在寻求提高待遇不得的情况下，他们不是选择离开企业就是按照庸才的标准降低对自己的要求，减少对工作的投入。而果断的淘汰庸才，对留下的员工而言在某种意义上就是一种认可和肯定，这无论是对不公平感的消除还是对士气的提高都有重要的作用。
185.表扬员工的技巧有哪些
心理学家多次作过这样的实验：把一些学生分为三组，对第一组的学生凡事都采用称赞和鼓励的方法，对第二组则非常冷淡，不闻不问，放任自流，对第三组的学生则总是批评。一段时间以后，人们发现第一组的学生进步最快，第三组的学生有较小的进步，而第二组的学生几乎没有进步。可见，人们都渴望受到重视，得到赞赏。着名心理学家杰丝·雷尔说过：“称赞是温暖人类灵魂的阳光，没有它，我们就无法成长开花。”适当的表扬员工不仅会送去温暖和喜悦，更能够激发他们内心中的潜力，从而把工作做的更加出色。这种激励不用花费金钱，但它的效果却是用金钱买不到的。得到几千元的奖金可能过不了多长时间就忘记了，但是总裁亲笔写的表扬信却可能伴随你的一生。
但是在现实中，有的管理者同样是进行表扬却收不到好的效果。企业员工面对他们的表扬不是一笑置之，就是毫不理睬，甚至还会勃然大怒。那么，怎样才能有效的表扬一个企业员工呢·这就需要企业的管理者讲究一些表扬的技巧。
一、表扬员工最关心的方面
如果管理者表扬的内容，员工本身根本不感兴趣，表扬的效果就很难保证了。比如，对于一个技术开发小组的负责人，如果他本身的兴趣只在技术研究上的话，你表扬他组织协调工作做得好效果就可能很有限，还不如称赞他在技术开发方面的贡献。因此，在表扬的过程中应当注意员工的最关心哪一方面，从那里出发进行表扬往往会收到意想不到的效果。
二、要注意表扬的引导性
一个员工在得到上级的表扬后，他必然会分析自己为什么得到，进而在今后向这个方向继续努力。所以，管理者就必须注意到自己的表扬将给员工以后的工作带来怎样的导向。在听完下属的汇报后，管理者如果表扬说：“你这次的报告结构清晰，叙述透彻，比以前有很大的进步。”那么员工在今后的工作中就可能努力把工作报告做得更加精彩而不是把工作本身做好。
三、让表扬更具隐蔽性
当着下属的面表扬他们并不是最好的办法，因为有时会被认为是虚情假意甚至怀有其他的目的与动机。即使不是这样，一般的人在听到其他人对自己说“某某领导对你赞不绝口”时，也会感到比当面的称赞更令人兴奋。企业的管理者可以很好的利用这一点，增加赞扬的隐蔽性，让“不相干”的人将你的表扬传递到下属那里。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地表扬自己的员工。当企业员工在别人那里听到你对他们的赞扬时，往往会感到更加的可信，也能够收到更好的效果。
四、把表扬和批评分开
经常听到管理者这样表扬员工：“你的工作真是出色，但是……．”可能有的管理者认为在表扬的同时提出下一步努力的方向对整个工作将有很大的帮助，但是从一个员工眼里来看这种表扬与其说是表扬不如说
是批评的铺垫，前面的表扬完全是为了“但是”后面的批评。在听到“但是”后，员工往往会感到非常恐惧与不安，不知道领导要批评自己什么。这种恐惧与不安会极大地冲淡前面表扬的作用，在领导说完后，留在员工脑子里的可能就只有“但是”之后的批评了。所以，在表扬员工时一定不要附带批评或批评式的话语。表扬完了不要再加“但是”，因为短短的一句批评可能会抵消掉你全部的努力。
五、公开与非公开的方式相结合
在全体员工面前召开大会，大张旗鼓的表扬一个员工会产生很好的效果。但是，私下里对员工单独的赞扬同样是好的方式，对于不愿过分张扬的员工可能更是这样。将一个员工单独叫到办公室进行表扬，这种非公开的方式会让他感觉到领导的重视，这种私下的赞扬话语更容易使人感到温暖与真诚。当然，邀请员工一起参加私人的Party和宴会，在这种私人的场合单独表扬效果可能会更好。
六、表扬具体的事情
赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更为有效。因为表扬具体的事情更加可信，而不是敷衍。另外，被赞扬的员工会清楚自己是因为什么事情而得到了表扬，他们会由于管理者的表扬而把这件事情做得更好。同时，表扬具体的事情不会让其他员工产生嫉妒的心理。如果其他的员工不知道这个员工受到表扬的具体原因，就会觉得自己受到了不公正的待遇，甚至还会产生抱怨，影响企业的整体氛围。
七、表扬时用小东西作为代表
表扬的话语可能不久就会忘掉，但是具有纪念意义的物品却能够永久的保存，而且会给员工以长时间持续的激励。在世界许多着名公司里都有这样的做法。
IBM公司就以香蕉作为成绩的象征，这个创意来自于公司的创始人TomWatson。有一天在一个年轻人告诉了他一个了不起的设想后，TomWatson在高兴之余希望能找到什么马上作为奖品的东西，结果只找到了一个香蕉，他就把这个香蕉给了小伙子，年轻人恭敬的接过了奖品。在他的眼里，这个香蕉被赋予了特殊的意义，远比一般的香蕉更为珍贵。
八、注重书面的表扬
虽然当今办公无纸化得到了大范围的实施，但不可否认的是一张亲笔手写的表扬信远比冷冰冰的电子邮件更具激励作用。在口头表扬前亲笔写下表扬的话语，本身就意味着对这个员工的重视和表扬的真诚--并不是临时的敷衍几句而是确有安排。寥寥几行赞扬的字句可能就比单纯的口头表扬更有作用。
186.如何容忍员工的缺点
美国着名管理学家杜拉克曾经在《有效的管理者》一书中说：“倘若所用的人都是没有短处的，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能的。”对于企业员工来说，具有出众才能的同时也往往有小的缺点。如何看待这些缺点，如何看待这些员工是企业管理过程中一个重要的问题。
水至清则无鱼，人至察则无徒。作为一个管理者如果过分苛求他人，最终也将会被现实所不容，成为孤家寡人。总有一些管理者感叹没有人才可用，但真正的人才来到面前的时候又总是挑三拣四，企业中的人才也因为这样那样的缺点而被束之高阁。金无足赤，是自然界的现象；人无完人，是社会人文学的真理。因为一个小缺点就罢用人才将是一个企业衰败的开始；而任用太多不求有功但求无过的庸才将使企业陷于平庸。要知道，伯乐在相马时也只是以马奔跑的能力来衡量是不是千里马，至于马的毛色是否光亮，长得是否漂亮都不在考虑之中。如果让伯乐寻找没有一点瑕疵的千里马，结果可能只有两个：要不就找不到，要不然找到的根本就不是千里马。
因此，为了能够发现人才、用好人才，企业的管理者必须要能容忍企业员工身上的一些缺点。一个技术专家就是不愿意穿制服上班，如果他并不与客户直接打交道，不妨满足他的要求；有的技术人员上班总迟到，在保证项目进度的前提下，可以不再要求；有的企业员工不愿意每个星期都进行书面的报告，那么你可以采用其他一些方法如口头汇报来代替。
一位哲人曾经说过，如果你用悲观的眼光去看世界，会发现世界末日快到了；而如果用乐观的眼光则会发现人间充满了阳光，那些丑恶的东西只不过是阳光下的阴影。同样的道理，对企业员工身上的缺点关键看你是用怎样的眼光去看待。作为一个企业的管理者，你首先应当注意的是一个人能够做什么，而不是他不能做什么。如果你一开始就努力看员工不能做什么，他的身上有什么缺点，那么你可能会觉得他一无是处；而如果你首先注意他能够为企业带来什么，然后再分析他的缺点，可能就会得到截然相反的结论。员工上班迟到，从前者来看会认为这名员工自由散漫，不遵守纪律；而从后者来看，可能会发现这名员工因为晚上更有灵感，所以每天晚上都工作到很晚，这才导致了上班的迟到。
管理者自身的因素可能会对员工的缺点起到放大的作用。一个严谨的管理者就很难容忍一个员工经常的迟到。对待这个问题，管理者首先要有广阔的胸怀，要从企业的利益出发而不是从自己的感受。另外，如果你心里总想着“像我这样的人有一个就足够了”，可能会更容易接受其他的一些做法，容忍企业员工的一些缺点。
当然，讲“人至察则无徒”并不意味着“不察”。“不察”可能会招到许多“徒”，但是其中肯定会有很多对你造成危害。所以，容忍的应当只是不妨碍大局的小缺点，比如上班迟到、不穿制服等等。对于影响企业整体发展和团队氛围的缺点一定不能姑息，能改正最好，不能改正就予以淘汰，决不手软。总不听从领导、与企业文化背道而驰的专家，无论有多高的水平也只能算做“害群之马”，对待这些员工非但不能容忍，而且应当及时的剔除。
187.如何树立榜样的力量
一个企业吸引人才、留住人才的一个重要因素就是要有远大的发展前景，而这个前景在很大程度上是由企业的最高领导人所决定的。长期致力于总裁和首席执行官有关战略管理问题研究的劳瑞国际有限公司创始人唐纳德·劳里曾说过：“每个优秀的领导者都必先胸怀远大梦想。磅礴的远景为他们吸引别人的参与，提供了能量和动力。因此，清晰的规划蓝图，发挥梦想和雄心壮志的智慧和艺术，也就顺理成章地成为了领导艺术的核心。”在某种意义上说，领导就像是一艘船上的舵手，掌握着航行的方向。如果不能为组织指引明确的方向，那么员工可能就会感觉自己处在一艘无舵的船上。相信没有人喜欢这样，所以在这样组织中的员工只能选择离开，然后再去找一艘航向明确的船。想要留住人才的管理者就必须向员工表明，他是一个坚强的舵手，有能力带领大家走向成功。如果员工看不到这一点的话，就会对企业的发展失去信心，并将随时准备为自己寻找出路。
领导者对组织的影响同时还表现在日常工作中的举止中。因为你是企业的领导，所以你的一举一动都在别人的观察之下。你对企业制度的遵守情况、待人接物的方式、对待下属和客户的态度都会对企业中每一个员工产生深远的影响。许多员工虽然自己并未意识到，但是他们却一直在模仿自己所尊敬和崇拜的人。你的热情、严谨可能在不知不觉之间已经传递到了组织中的每一个角落，而你不经意中的一次错误又可能给团队士气造成极大的影响。
因此，作为一个企业的领导就必须要显示出过人的能力和水平，只有这样才能使组织中的企业员工信服并感觉到企业发展的光明前途。而领导者取信于下属、争取追随者主要有这样三个步骤：
1.欲善人，先律己
日本三洋公司的创始人井植熏曾经说过，要想塑造他人，先得塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业领导人，才有充分的资格去教育和培养他人。劣质的领导人领导不了一家优秀的企业，更管理不了优秀的员工队伍。要求员工作到的，自己首先要做到，而且还要做好。井植熏本人就总是以身作则，为员工作出表率。他每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长地久，公司大楼的门卫竟然把他当成了标准的时钟。在企业创立初期，更是需要领导人这种身先士卒的精神。联想集团总裁柳传志曾说过：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁·就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引更多的志同道合的老同志。”
2.站在战略高度上看问题
如果说以身作则是对一名领导人基本的要求话，那么“站在战略高度上看问题”则更能够体现出“领导”这两个字的内涵。作为一个组织的领导，是否拥有高瞻远瞩的眼光，运筹帷幄的能力更为关键。对于企业员工而言，他们关心的是领导能不能像一个舵手一样指明前进的方向，至于领导人是不是和他们一样具有出色的划桨能力则并不重要。所以，领导人必须要有站在战略高度上看问题的能力，必须要有高的立意，不断的为组织订立新的发展目标。员工只有在相信将为之奋斗的事件有意义时才能够全身心的投入进去，只有认为方向正确并可以实现时才能够留在企业并为之努力。同时，领导人应当有“急流勇退”的勇气，及时从企业的管理第一线退下来，将更多的精力放到制订企业长远战略规划上。盖茨在微软刚刚起步的时候直接参与产品的技术开发，但是在企业发展到一定阶段后就只负责企业的战略方向把握了。在我国的联想和海尔集团也是这样，柳传志和张瑞敏作为领导人，亲自造就了各自企业发展的神话，而近年来又不约而同的退下来，负责企业未来发展目标的制订。联想和海尔能够发展到今天在很大程度上就得益于柳传志和张瑞敏的宏观把握能力。
3．决策时不要优柔寡断
作为一位出色的领导人仅仅作到以上两点是远远不够的，拥有当断则断的正确决策能力同样是赢得员工信任的重要方面。充分信任员工并善于接受他们的意见对领导工作确实有很大的帮助，但是必须明确的是最终为组织发展方向作出决定的是你而不是其他任何人。在需要决策时，你必须显示出充分的信心和勇气。面对复杂的局面，优柔寡断、瞻前顾后只能说明你的无能。在看到你的表现后，员工也必将对这个目标或决定产生怀疑，对你的领导能力产生怀疑。长此以往，他最终的选择只有一个，那就是离开。
188.奖惩办法制定的原则是什么
有效、公平的奖惩办法，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根结底是由于它们的员工奖罚制度出了毛病。作为一个管理者，建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖惩手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的大事。制定奖惩办法有以下几个原则：
一、公平原则
即物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，有公平感，才能激发员工多做贡献。
二、易于执行原则
在制定奖惩制度时，尽量避免弹性条款。比如对后果和程度进行描述，最好能够作出细化和量化的规定，以便于实际操作和执行。如因为某种违纪行为给公司带来500元以上经济损失的可以解聘等。这样的尺度和标准明确、直接，易于企业执行。
三、物质与精神并重原则
奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。一个公司的奖惩方式不可能只有一种手段，物质和精神对于员工同等重要。
四、与时俱进原则
奖惩的尺度应该在不同的时期，制定不同但是却有连贯性与企业特性的方案来执行。
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