（第一节）作业管理

    101.什么是管理生产率

    提高生产率是每一个组织的首要目标。生产率指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，更高的生产率会实现“无成本增长”。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而不至于引起通货膨胀。对私人企业而言，增加了生产率则表明有了一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。

    组织怎样才能提高生产率·生产率是人和作业变量的复合体。为了提高生产率，必须二者兼顾。

    在人的方面，参与决策、目标管理、小组协作群体和合理工资系统等，都是面向人的提高生产率的方法。同时；一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。

    102.什么是制造业服务业的作业管理

    制造业组织即生产有形物质产品的组织，如生产钢材、汽车、纺织品和农用机械的组织，在大部分发达工业化国家中占有统治地位。而今天，在美国、加拿大、澳大利亚和西欧，服务业组织占据了统治地位。这些组织提供非物质形态的输出，如教育、医疗和运输服务等，这种无形的产出不能在仓库中存储，它还将顾客或用户结合在其产出过程之中。

    后工业化正发生在经济发达的国家中。制造业中的蓝领工作正被服务领域的工作所代替。大量的新工作机会是由服务业创造的。

    后工业化社会的一个主要挑战是不断提高服务业的生产率。许多大学、医院、政府机关以及类似的服务性组织的管理者对这种挑战作出的反应，都是把在制造业中有效的概念和方法移植到服务领域中来。

    103.什么是作业计划和设计布局计划

    一、作业计划

    作业计划包含有四项关键因素。这四项关键因素是：能力、位置、过程和布局，为作业计划确定了长期战略方向。它们决定了一个作业系统的合理规模、生产设施的选址，从输入到输出的最佳转换方法，乃至最有效的设备与工作地布局。一旦这些决策作出后，三项短期决策就可以随之作出。这三项短期决策实际上是一个整体，它们由综合计划、主进度计划和物料需求计划组织成，它们为作业系统提供了一个战术作业计划。

    二、设计布局计划

    当需要额外的能力时，就必须设计和选择一种设施，这种过程称为设施选址计划(Facilitylocationplanning)。选择布局的地点将取决于那些对总的生产和运输成本影响最大的因素。这些因素包括劳动技术的可获得性、劳动力成本、能源成本、供应商和顾客的接近程度等。这些因素的重要性是不可能都相同的，你的行业将决定其中的关键因素，而且关键因素决定了最佳定位点。

    104.什么是能力计划

    能力计划从预测市场需求开始，然后将其转换成对能力．的需求。假如生产一种型号的船，计划平均每条船售价50000美元，期望第一年的销售额为250万美元，生产能力需求就是生产50条船。如果生产多种不同型号的产品，计算过程显然会复杂得多。

    如果经理人的组织已经建立起来了，可以将预测出的所需能力与已有生产能力相比较，然后再决定是否需要增加或削减现有的生产能力。但是，并非只有制造行业中才有能力计划，服务行业中也有，如确定一家医院需要多少张病床等。

    当将观测转换成实际能力需求后，就可以设计出多种可供选择的能力计划来满足这种需求。通常还得对此做一些修改，即不得不扩大或缩小能力。如果是从长远的角度考虑，可以通过买进新设备或处理掉现有设备来大幅度地或永久性地改变经营规模。然而如果是从短期的角度考虑；经理人将被迫作出更多的临时性修改来调整生产能力，如让工人增加一个班次、加班、减少工时、临时停产，或通过转包将合同交给其他组织。如果生产的产品能够库存，则可以在淡季库存部分产品，以便在旺季需求超过生产能力时使用。

    105.什么是过程计划

    在过程计划中，经理人决定产品或服务如何产生。过程计划包括评价可利用的生产方法和选择-套能实现作业目标的最优化方法。

    对于任何给定的生产过程，不论是在制造业还是在服务业中常常都存在可替代的方法，例如，对设计一家餐馆，可供选择的生产过程有多种多样，如存储快餐式、有限选择快餐式、自助餐厅式、外卖式、无选择固定菜单式、任意选择预定式等。最终决定一个组织如何提供产品或服务的关键因素包括：采用例行程序式还是非程序式·利用自动化的程度有多高·系统是开发成最高效率还是最大柔性·产品或服务如何在作业系统中运转·

    过程计划是复杂的。要想根据成本、质量、劳动效率等类似因素作出一个最优的组合是十分困难的，因为这些因素是相互制约的。生产过程中某一种因素的改变，会引起其他许多因素的改变。所以，详细的计划是在最高层管理者的原则指导下，由生产或专业的工程师来完成的。

    106.什么是设备布置计划

    作业计划中最后一个战略决策是对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择，这也称为设备布置计划。布置计划的目标是找到一种物理安排，来最好地促进生产率的提高，同时也对雇员有吸引力。

    布置计划开始于评价空间的需求量。首先，必须为工作区、工具、设备、仓库、维护设施、休息室、办公室、食堂、候车室甚至停车场提供空间。其次，在前面提到的过程计划的基础上，对每种布置结构所产生的工作效率进行评价。为了便于进行这种决策，可以采用大量的布置计划方法，从简单的比例尺寸图剪纸片到尖端的计算机软件程序，后者能处理几百个变量的问题，然后将可行方案打印出来。

    有三种基本的工作流程布置，即过程布置、产品布置和定位布置；过程布置是将功能类似的部分(如工作中心、设备或部门)放在一起。在产品布置中各级组成部分是以产品生产的工序来进行安排的。第三种布置方法是定位布置，这种方法适用于产品尺寸或体积过大而不得不将其保留在原地的情况。这时产品保持不动，工具、设备和工人都围绕着产品转动。

    107.成本控制有哪些方法

    一些经理人经常把成本控制当作是由会计人员控制和发起的、偶尔的改变运动。会计师为每单位产品设计了成本标准，如果发生偏差，经理人要追查原因：原材料是否涨价·工人是否有效利用·雇员是否需要额外的培训·但是，成本控制必须在作业系统设计中处于一个中心的地位，它需要经理人不断地加以注意。

    许多组织已采用了成本中心法去控制成本。工作区、部门或工厂都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品的成本负责。任何单位产品的总成本都由两部分构成：直接成本和间接成本。直接成本指那些与产出的产品或服务数量成比例关系的成本，劳动成本和材料成本属此类中典型。另一方面，间接成本是那些不受产出量变化影响的成本，保险费用和人事部职员的工资是典型的间接成本例子。直接成本和间接成本的区别是十分重要的。成本中心的经理对其单位所有直接成本负有责任，而间接成本则不必由他们控制。然而，由于组织中所有的成本在某种程度上都是可以控制的，经理人应确定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。

    108.采购控制有哪些方法

    组织中的处理输出完全取决于他们的输入或“吃的”的东西，用低劣的输入很难产出高技术的产品。技术高度娴熟的工人要想生产高质量的产品，必须用质量好的原料。加油站的工人为了满足顾客的需要，，必须从供应商那里得到正常可靠而且具有一定辛烷值的汽油。如果没有汽油，他就不可能销售；如果油的辛烷值低于特定的要求，顾客就会不满意而到其他地方去。因此管理者必须监控供应商交付的输人品的性能、质量、数量和价格等。采购控制的部门确保输入可以得到，质量可以接受、来源可靠，同时降低成本。

    109.维护控制的方法是什么

    要想以有效和高效率的方式提供产品或服务，就需要有一个高设备利用率和最低限度的停工时间和作业系统。因此管理者需要关心维护控制。但是，维护控制的重要性取决于处理过程所采用的技术。例如，如果一条标准化的装配生产线停产，它将影响到几百名员工。相反，许多使用通用或有重复处理过程的系统，由于各种活动的相互关联性较小，因而一台设备的故障并没有很大的影响。无论如何，一台设备的故障，就像一种库存物资缺货一样，也许就意味着成本增加、交货延迟或销售损失。

    维护控制也有三种方式：

    1.预防维护指在故障发生前进行维护；

    2.补救维护是故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复；

    3.条件维护指对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复。

    由发生故障会造成极度的不便或极高的成本，所以应在设计时加进备用设备来提高可靠性。例如，在核动力发电站中，就有意建造了一套备用系统。与此类似，可以将设备设计成能够迅速地或以非常低的成本进行维护。部件越少的设备，出故障的机会就越少。高故障率的部件可以放置在那些容易接近的地方，或放在一个独立的模块中以便于快速移出替换。有线电视的经营者就遵循这个原则。故障容易使顾客恼怒，因而管理者希望故障发生后能够很快地修复。提高速度的办法是将出故障的设备集中在容易接近的地方，同时大量采用模块式零部件。如果一个部件失灵，就可以在几分钟内将装有失灵部件的模块拔出并换上一个新的，而拔下的模块可以带回车间修理，不用着急。

    110.生产重心的战略高度是什么

    哈佛大学的维克汉姆·斯金纳教授，近几年来一直竭力主张将“生产重心”提到战略高度。他认为大多数重要生产决策权下放到了低层管理者手中，生产需要自上而下的管理，而不是自下而上。根据斯金纳的观点，组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素，应该包括作业目标和其他战略。比如，他指出每个组织的作业战略是独一无二的，是对任何生产过程内在权衡的反映。成本降低与质量提高经常是相互矛盾的，决策时对这两个因素的重要性必须予以权衡。与此相似，缩短交货时间与限制库存水平也是相互矛盾的。由于没有所谓单一的“最有效的方法”来产出东西，所以高层管理者应该识别并突出组织在作业中的竞争优势。有些组织在竞争中仍然采用传统的方式；而另一些组织的竞争方式则是以产品质量、可靠的交货、使用担保、缩短交货期、顾客服务、快速推出产品及柔性生产能力等为基础。制造业组织如果希望在全球市场上成功地竞争，就应该将生产决策与战略计划有机地结合在一起，并使生产主管重新回到组织权力结构中的重要位置上去。

    111.什么是生产技术标准

    生产技术标准是对企业产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。我国企业执行的技术标准，按照制定单位和使用范围的不同，分为国际标准、国家标准、地方标准、行业标准和企业标准五类。通常，它们的水平也有高低之分，是企业提高生产技术水平的几个台阶。技术标准一般包括产品标准、基础标准、原材料标准、零部件标准、工艺标准、工装标准、安全卫生标准、环保标准等。技术标准在提高生产的专业化、机械化、自动化程度方面，以及提高企业和社会经济效益方面有着重要的作用。

    112.生产技术规程是什么

    生产技术规程，它是按照生产技术过程客观规律的要求对产品设计、生产操作、设备使用与维修、安全技术、质量检验等方面所作的规定，是有关程序和方法方面的标准。生产技术规程是指导企业生产技术活动的重要依据，是建立正常生产秩序的必要条件，是保证产品质量、合理使用资源、实现安全生产的重要保证，也是建立各种责任制度的重要前提。生产技术规程主要包括表5-1所列的内容。

    113.生产运作管理组织结构由哪两部分组成

    生产运作管理组织机构由两部分组成。一部分是由企业生产总监领导下的与生产直接相关的管理体系，下设技术开发部、生产计划部、供应部、物管部、设备部等职能部门，直接对生产总监负责。另一部分是质量总监领导下质量管理监督体系，下设质量管理部等职能部门。各职能部门根据工作需要再设立相应的职能岗位。

    生产运作管理组织结构

    114.如何制定生产计划实施办法

    要科学地组织生产，保障年度销售计划的完成，实现公司既定的战略目标，就需要制定生产计划实施方法。

    一、组织管理

    1.生产部担负着年度、月度、周生产计划的编制、组织、实施监督工作，直接向生产总监负责。

    2.制造车间在具体实施生产计划时，要努力搞好生产的组织、掌握好生产节奏，使生产过程实现连续性、平行性、比例性和均衡性。

    二、生产计划制定流程

    1.生产部每年在计划制定与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，结合销售计划，制定年度计划预定表，并分解成季度生产计划。

    2.提前一个月制定出月度生产计划，提前一周制定周生产计划。

    3.生产部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制定出下月乃至再下个月的生产进度表并返回到各工厂。

    4.工厂要根据生产部下达的生产进度表，计算当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。

    5.在工厂的最后一道工序中，要汇总每天的生产数量，然后入库。并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记人工厂日报，送交生产部。

    6.在月中，要对当月的在制品进行盘存。系统地调查当月生产状况的同时，计算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。

    7.生产部要根据市场行情，灵活分配全年生产计划，可以提前完成生产计划进度。

    三、生产计划的保障

    1.各职能部门工作整体运作才能形成保障体系，因此，各部门应密切配合协作。

    2.生产计划是根据销售计划制定的，因此销售计划的制定与实施必须与生产计划相匹配。

    3.产品质量是企业的生命线，必须加大该项工作的力度，在技术攻关上、在质检把关上、在员工技术培训上、在工艺改进及设备保养上下大工夫。

    4.物资准备是生产的基本前提，物资的采购与仓储管理直接制约着生产计划的实施，因而务必要把好物流关。

    5.保障系统中各职能部门的整体运作要强调统一性、协调性，因此，要求信息传递及时、准确、明了，防止工作互相推诿扯皮。

    115.生产作业综合管理制度

    生产是工业企业各项工作的中心，生产管理是工业企业管理的重要组成部分。为做好生产管理，就要合理组织生产过程中的劳动力、劳动工具和劳动对象。只有有计划地均衡组织生产活动，加强在制品的管理，建立良好的生产秩序，才能取得良好的经济效益。

    一、生产计划管理

    1.生产计划是根据企业的全年生产任务及其安排，适应情况的变化具体规定每个生产环节(车间、工段、班组及个人)在单位时间内的生产任务。生产部应根据企业生产能力水平及生产指标，合理计划、安排全年生产任务。逐月编制生产计划，督促、检查计划执行情况，加强调度，确保各项计划的完成。

    2.每月25～30日向各车间下达下月生产计划(数量、品种、规格)等方面的详细计划。

    3.各车间每月1～3日对班组下达生产计划，并做到认真督促、检查。

    4.分日、旬、月检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持生产计划的严肃性。

    5.不断改进和完善生产计划。

    6.如发现产品的生产进度不合理，要及时填写计划调整通知单，以便保证各品种的按时完成。

    7.经常同并行科室互通情报、共同努力、互相协作，保证年、季、月生产任务的按时完成。

    8.经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够得到及时解决。

    9.生产中抓好薄弱环节、排除不利因素，保证生产任务的完成。

    二、生产现场管理

    生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料，于每周定期分配安排次日起10天内的生产进度。

    三、生产调度会议

    1.每月定期召开一次各车间生产主任、调度员会议。

    2.各车间向生产部汇报本周的生产进度，各品种的完成情况及生产中存在的问题。及时向有关部门反映，力争尽快解决。

    3.建立调度会议记录，防止遗漏问题。

    4.不断总结调度会议的经验，克服不足，提高会议质量和办事效率。

    四、半成品流转

    1.流转有计划。

    2.存放有标记。

    3.收入付出有账簿。

    4.产品入库、领取有手续。

    5.定期清查仓库，预防积压。

    五、在制品管理

    1.在制品堆放整齐。

    2.在制品流转有明显标记。

    3.在制品必须按定额存储。定期对仓库进行盘点，不经生产部同意不得加大库存，保持最低限度的存货量。

    六、交接班

    1.提前10分钟进厂，开好班前碰头会。

    2.下班后召开下班碰头会，及时处理生产中的遗留问题。

    3.做好上班前的准备工作，穿戴好劳保用品，女工不准留长发。

    4.做好交接班工作，做到工艺交接清楚、准确，机器运转情况良好，器具齐全，生产情况明了。

    5.建立交接手续，一般工种口头交接，主要工种必须建立交接班记录。

    七、安全文明生产

    1.建立安全卫生负责制，在车间主任的领导下，作为一项经常工作来抓。

    2.划分卫生区域，分片包干，责任到人，定期性查。

    3.凡在规定的范国内，要做到日清理、班检查。

    4.要不断对员工进行防火、防盗、防事故发生的安全教育，维护正常生产秩序。

    5.边角下料、废纱头、废染化料、废旧零配件等要分门别类按指定地点存放。

    6.严禁违规操作。

    7.本办法由生产管理部制定并实施，报总经理批准后执行。

    116.安全生产应该采用什么操作规范

    制定操作标准的目的是使操作者更加了解如何操作机器才最安全、才最节省时间，对工作流程的现状予以调查记录，并利用分析技术、运用改造原则、以可行的途径求得一种最合理的工作方法。

    一、人体运动原则

    1.使用双手从事生产性工作。

    2.双手同时开始并完成各种对称工作。

    3.使手和臂的移动呈连续曲线。

    4.动作应有节奏，使工作自动而圆滑。

    5.尽量使操作范围内的移动距离最短，并采用最低级别的动作。

    6.应尽量利用物体重量。

    二、工作场所原则

    1.手和手臂的移动范围应在正常工作区域内。

    2.必须用眼睛注意工作，并保证有正常视野。

    3.工具和材料应置于固定位置。

    4.工作场所的高度应设成能站立或坐着使用。

    5.工作区域应以少移动为原则。

    6.好的工作环境可以导致好的工作表现。

    三、工具和设备原则

    1.工具和设备应置于随手可以拿到或抓到之处。

    2.以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的职能。

    3.使用将完成产品移出的自动弹出设施。

    4.在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。

    5.利用特别的工具和复合工具(多种用途的工具)。

    6.考虑如何使用机器以方便操作。

    四、材料搬运原则

    1.应有良好的设计以方便搬运。

    2.安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送至使用地点。

    3.预置和分类标明下一操作所需的材料和零件。

    4.用落地输送法将产品挪开。

    5.举起较重物品时应使用搬运机械。

    五、节省时间原则

    1.改善人工和机械动作的迟缓或暂时停止的问题。

    2.通常动作步骤较少或元素较少时，所用的时间最短。

    3.当机器工作时，工作应在进行中，而工作进行时，机器应在工作中。

    4.应同时加工两个或两个以上零件。

    117.生产作业应该做哪些现场规定

    生产主管要掌握作业现场的状况，应当做定期的巡视，或是从各种角度来查核现场的作业。一旦发现问题要研究出对策，提高生产效率。以下是生产作业现场的规定细则。

    一、整理整顿方面

    1.原料或零件要摆放在标准的定点位置。

    2.作业用的工具要摆放在标准的定点位置。

    3.工作台上要整理得条理井然。

    4.工作环境要整理就绪，走道要通畅无阻碍。

    二、工作态度方面

    1.工作中不得有人偷懒闲聊。

    2员工要保持正确的作业姿势。

    3.员工要按规定整齐穿着服装。

    三、处理设备方面

    1.按照说明正确地操作机械。

    2.正确地使用工具。

    3.机械、工具要摆放在妥当之处，易于取用。

    四、工程进度方面

    1.停工待料的事情发生，全体人员都能够顺利地进行作业。

    2.整个工程都按照原定计划顺利地进行。

    3.各个工程之间要能够顺利地衔接无碍。

    五、安全方面

    1.要正确地使用保护器具或安全防范器具。

    2.危险物品要能够保管得非常妥当。

    3.按照规定安全标志执行。

    （第二节）现场管理

    118.什么是5S管理

    一、5S活动的含义

    5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头所以被简称为5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。

    二、实行5S管理的意义

    1.改善现有物质环境解决现场脏乱差的环境，提高设备利用率，精简无效劳动，减少失误，减少安全隐患。

    2.改善人们思维过程改变旧传统习惯，做到日记化，透明化，集中化，改善化，教育化，养成良好的习惯，培养为他人服务的精神，领导要身先士卒。

    3.保证产品质量降低消耗，减少浪费，为顾客着想，提高团队精神，培养员工管理及专业技能，制作出精品。

    119.5S活动的内容是什么

    一、整理

    把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。

    整理的目的是：

    1.改善和增加作业面积；

    2.现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；

    3.减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；

    4.消除管理上的混放、混料等差错事故；

    5.有利于减少库存量，节约资金；

    6.改变作风，提高工作情绪。

    二、整顿

    把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

    整顿活动的要点是：

    1.物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；

    2.物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；

    3.物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

    生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在（第三节）中进一步介绍）。

    三、清扫

    把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

    清扫活动的要点是：

    1.自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；

    2.对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；

    3.清扫也是为了改善。当清扫地面发现有废屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

    四、清洁

    整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

    清洁活动的要点是：

    1.车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；

    2.不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；

    3.工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；

    4.要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

    五、修身

    修身即教养，努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质。

    120.生产现场5S检查细则是什么

    一、整理

    1.是否定期实施红牌作业(清除不必要品)

    2.有无不用或不急用的工具

    3.有无剩料等近期不用的物品

    4.是否存在“不必要的隔间”影响视野

    5.作业场所是否明确地加以区别

    二、整顿

    1.仓库、储物室是否有规定

    2.料架是否定位化，物品是否依规定放置

    3.夹治具、工具是否易于取用，不用找寻

    4.夹治具、工具是否区分颜色

    5.材料有无配置放置区，并加以管理

    6.废弃品或不良品放置有无规定，并加以管理

    三、清扫

    1.作业场所是否杂乱

    2.作业台上是否杂乱

    3.产品、设备有无脏污，附着灰尘

    4.配置区划分线是否明确

    5.作业段落或下班前有无清扫

    四、清洁

    1.3S是否规则化

    2.机械设备是否定期点检

    3.是否遵照规定的服装穿着

    4.工作场所有无放置私人物品

    5.吸烟场所有无规定，并自觉遵守

    五、素养

    1.有无日程管理表

    2需要的护具有无使用

    3有无遵照标准作业

    4.有无异常发生时的对应规定

    5.晨操是否积极参加

    6.是否遵守开始、停止的规定

    121.开展5S活动有哪些原则

    一、自我管理的原则

    良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

    二、勤俭办厂的原则

    开展5S活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其残值，千万不可只图一时处理痛快，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

    二、持之以恒原则

    5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展5S活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业应：

    1.将5S活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；

    2.严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；

    3.要坚持PDCA循环，不断提高现场的5S水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使5S活动坚持不断地开展下去。

    122.制定5S方针有哪些注意事项

    企业制定5S方针一定要谨慎，在5S方针的制定过程中要注意以下几点：

    1.与企业的宗旨相适应

    推动5S要与企业的宗旨相适应，5S的方针是根据企业的宗旨发展战略来制订的，立足于企业与其它宗旨。与之相适应的，才有旺盛的生命力，否则就成了无本之木，无源之水。所以制订5S，一定要有助于提升企业的形象或节约成本，提高生产力，杜绝浪费。

    2.抓住要点，向全员表达出一种信心和决心

    当然5S是一个公司全员对5S的理解支持的一个距点，通过方针向全体员工说明推进5S的意义和推进的方向，传达管理层的信心、决心和期望。因为层次水平的差别，要尽量用通俗而又简明易懂的语言来表达。

    3.作为5S目标的订立框架的基础

    5S方针是5S体系建设的基础，是企业制订、评价5S的框架，所以5S的方针应该是切实可行的，不是空洞或不切实际的。

    4.全员理解

    5S方针应做好宣传贯彻工作，使各级人员能充分理解。

    5.及时地检讨修订

    世界在不断变化，企业在不断成长，原来制订的5S方针不可能永远都适合企业，应根据变化及时地检讨修订5S方针，使其与发展变化相适应。

    （第三节）质量管理

    123.质量管理为什么很重要

    随着ISO9000质量管理体系认证在企业的广泛应用，ISO9000关于质量的定义逐渐为越来越多的人所接受。在ISO9000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。在这个定义中，产品质量指产品满足要求的程度、满足顾客要求和法律法规要求的程度。

    可见质量兼有客观性和主观性两个方面。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化。正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。

    “质量是市场竞争力的主要因素之一，质量是企业的商誉和生命”。当今，很多行业由于跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制，以及跨国界的多元化的、多层次的、多种经济共存，规模庞大，组织结构复杂，没有及时建立起有效的质量管理机制，致使大量资金被占用、质量管理投资回报极低或严重亏损，那种“皇帝的女儿不愁嫁”，企业的生存靠国家，靠政策，靠保护伞，以及产品档次低、品种单一、质量不稳定、附加值低等一系列问题很突出，降低了企业的整体业绩，拖慢了企业的发展步伐，特别是缺乏拥有核心技术、在国际市场上缺乏具有竞争力的知名品牌等等已严重束缚企业的发展。

    质量不仅是企业的生命，几乎成了企业的代名词。没有质量，企业就难以存在了。质量体现了企业的实质。企业的目标是利润最大化，资本的天性就是逐利。把组成企业的各个相互依赖的要素分解开，就出现了顾客、员工、股东和供应商四个主要部分。企业利润最大化只有在上述四个要素的效益都得到最大满足的情况下才具有持久性和增长潜力。

    124.质量管理部的职责范围是什么

    质量管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。

    质量管理部门的职责范围包括：

    1.制定质量准则，经批准后实施。

    2.原料入厂质量检验的执行及异常情况处理。

    3.生产过程中质量的检查与记录。

    4.成品检查与记录。

    5.外协质量检验。

    6.成品各项功能测验。

    7.检验器具的使用与保管。

    8.质量异常处理与追踪。

    9.协同处理质量投诉。

    10.执行质量管理的各种活动。

    11.质量问题分析、报告。

    12.质量体系的推行。

    13.质量体系的认证组织。

    14.其他相关职责。

    125.如何进行质量检验控制

    一、制程质量检验控制

    1.质检部门对各制程在制品均应依“在制品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现异常，迅速处理，确保在制品质量。

    2.在制品质量检验依制程区分，由质量管理部负责检验。

    3.质量管理部于制程中配合在制品的加工程序、负责加工条件的测试。

    4.各部门在制造过程中发现异常时，组长应即追查原因，并加以处理后将异常原因、处理过程及改善对策等开立“异常处理单”呈（副）经理指示后送质量管理部，责任判定后送有关部门会签，再送总经理室复核。

    5.质检人员于抽验中发现异常时，应反映单位主管处理并开立“异常处理单”呈经（副）

    理核签后送有关部门处理改善。

    6.各生产部门依自检及顺次点检发生质量异常时，如属其他部门所发生者以“异常处理单”反应处理。

    7.制程间半成品移转，如发现异常时以“异常处理单”反应处理。

    二、成品出厂前的质量检验控制

    1.成品缴库管理

    a质量管理部门主管对预定缴库的批号，应逐项依“制造流程卡”、“QAI进料抽验报告”及有关资料审核确认后始可办理缴库作业。

    b质量管理部门人员对于缴库前的成品应抽检，若有质量不合格的批号，超过管理范围时，应填写“异常处理单”详述异常情况及附样并拟定料品处理方式，呈经理批示后，交有关部门处理及改善。

    c质量管理人员对复检不合格的批号，如经理无法裁决时，把“异常处理单”呈总经理批示。

    2.检验报告申请作业

    a客户要求提供产品检验报告者，营业人员应填报“检验报告申请单”一式一联说明理由，检验项目理由，检验项目及质量要求后送总经理室产销组。

    b.总经理室产销组人员接获“检验报告申请单”时，应转经理室生产管理人员（质量要求超出公司成品质量标准者，须交研发部）研判是否出具“检验报告”，呈经理核签后把“检验报告申请单”送总经理室产销组，转送质量管理部。

    c质量管理部接获“检验报告申请单”后，于制造后取样做成品物性实验，并依要求检验项目检验后将检验结果填入“检验报告表”一式二联，经主管核签后，第一联连同“检验报告申请单”送总经理产销组，第二联自存凭以签认成品缴库。

    d特殊物、化性的检验，质量管理部接获“检验报告申请单”后，会同研发部于制造后取样检验，质量管理部人员将检验结果转填于“检验报告表”一式二联，经主管核签，第一联连同“检验报告申请表”送产销组，第二联自存。

    e产销组人员在接获质量管理部人员送来的“检验报告表”第一联及“检验报告申请单”后，应依“检验报告表”资料及参酌“检验报告申请单”的客户要求，复印一份呈主管核签，并盖上“产品检验专用章”后送营业部门转客户。

    126.质量异常反映应该如何处理

    一、原物料质量异常反应

    1.原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据“物料管理办法”的规定呈核与处理。

    2.对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，质量管理部应依异常项目开立“异常处理单”送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，经经理核签呈总经理批示后送采购单位与提供厂商交涉。

    二、在制品与成品质量异常反应及处理

    1.在制品与成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报“异常处理单”，并应立即向有关人员反映质量异常情况，使能迅速采取措施，处理解决，以确保质量。

    2.制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下一制程（以“废品报告单”提报，并经质量管理部复核才可报废）。

    三、制程间质量异常反应

    收料部门组长在制程自主检查中发现供料部门供应在制品质量不合格时，应填写“异常处理单”详述异常原因，连同样品，经报告科长后送经理室绩效组登记（列入追踪）后，送经理室品保组人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常项目、数量并拟定处理对策及追查责任归属部门（或个人）并呈经理批示后，第一联送总经理室催办及督促料品处理及异常改善结果，第二联送生产管理组（质量管理部）做生产安排及调度，第三联送收料部门（会签部门）依批示办理，第四联送回供料部门。制造科召集机班人员检查改善并依批示办理后，送经理室品保组存，绩效组重新核算生产绩效及督促异常改善结果。

    （第四节）生产管理实用表格

    127.如何制作生产运作管理人员职位说明表

    1.负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况/反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；实施对各项工作和计划的督办和检查。

    2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；

    3.负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；

    4.负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；

    5.负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核；

    6.负责做好公司经营用水、用电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、用电费用核算，及时交纳水、电费；

    7.负责员工就餐的卫生管理工作。定期询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。

    8.负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪、刑事案件和灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行；

    9.负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实；

    10.严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，门卫严格检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处；

    11.建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量；

    12.加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动；

    13.按时完成公司领导交办的其他工作任务。

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