（第一节）经营计划的分类

    40.什么是经营计划

    一、经营计划的概念

    经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

    二、经营计划的体系构成

    经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

    三、制定经营计划要遵循的原则

    1.系统性原则。

    企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

    2.平衡性原则。

    企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

    3.灵活性原则。

    计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

    4.效益性原则。

    企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

    5.全员性原则。

    这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

    41.什么是战略计划与战术计划

    一、战略计划

    战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

    战略计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。

    二、战术计划

    战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。

    战术计划的主要特点是：

    计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。

    42.什么是长期计划、中期计划与短期计划

    一、长期经营计划

    长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

    长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

    二、中期经营计划

    中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

    中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

    三、短期经营计划

    短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。

    企业

    43.什么是指导性计划与具体计划

    指导性计划不具有强制性和约束力，国家下达后，各部门、地方和企业可以参照执行，也可以根据市场情况和自身条件进行合理的调整和修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的企业众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要国家运用税收、信贷、利息等经济杠杆、经济政策和经济法规引导企业去执行和完成。指导性计划的特点是：能自觉地运用价值规律，运用经济手段，通过调整各方面的经济利益关系，贯彻和实现计划。实行指导性计划，一方面可以体现国家对经济发展的宏观指导和管理；另一方面也可以给企业留有相当大的机动余地，给企业更多的生产和经营的自主权，使它成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。因此，在市场经济条件下，指导性计划具有较为广泛的适用性，是国家宏观调控的一个重要内容。

    44.经营计划制定的程序是什么

    1.公司要了解企业存在的价值是什么·要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

    2.恭自省，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

    3.观外情，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

    4.在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

    5.明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

    6.彻底执行计划方案。

    7.检查成果并改进。

    （第二节）战略计划的制定

    45.企业战略目标有哪些内容

    企业战略目标的内容，不同行业中的企业，不同发展阶段和规模的企业，不同环境条件下的企业，未必是一个范式。但由于企业在经营中所涉及到的利益相关者大体一样，因此企业战略目标的内容是相似的。美国学者德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括八个方面的内容：

    1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。

    2.技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提高效率等设立目标。

    3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品的数量和质量方面的指标。

    4.财务与实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明它如何取得这些资源，并占用多少。

    5.利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率和经营效益大小。

    6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

    7.员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。

    8.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响及回报。

    值得指出的是，上述八个方面的目标只是企业制定战略目标时可能涉及到的基本方面，并非都要包括，也未必非得按照上述次序进行设计。

    46.如何制定企业战略目标

    一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

    一、调查研究

    为了制定企业战略目标，必须对企业环境、自身资源等进行充分的调查与分析，把机会与危机、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要和资源、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

    调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。

    为确定战略目标而进

    行的调查研究不同于其他类型的调查研究，它的侧重点是企业外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。有些企业的调查研究集中于本企业自身、企业自身发展的需要、企业自身所具备的各种条件，收集的信息，多是对企业的现状和历史的陈述。这些信息当然也是有用的。但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境信息。

    二、拟定目标

    经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

    前面对企业战略目标包含的内容已作了介绍，在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：

    1.把类似的目标合为一个目标；

    2.把从属目标归于总目标；

    3.通过度量求和、求平均或构成综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

    在拟定战略目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比选优。

    三、评价论证

    战略目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

    1.论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业的宗旨，是否符合企业整体利益与发展的需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

    2.要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行适当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还需要注意的是，如果外部环境及未来变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

    3.要对所拟定的目标的完善化程度进行评价。要着重考察：第一目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应是单义的，只能作一种理解，而不能是多义的，多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。第二目标的内容是否协调一致。如果其内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容就无法全面完成。第三有无改善的余地。

    如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较当中进行。通过对比，权衡利弊，找出各种目标方案的优劣所在。

    拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要重新拟定目标，然后再重新评价论证。

    四、目标决断

    在决断选定目标时，要注意从以下三个方面权衡各个目标方案：

    1.目标方向的正确程度；

    2.可望实现的程度；

    3.期望效益的大小。

    对这三个方面应作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望值都应尽可能地大。目标决断，还应掌握好决断的时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略目标决策的时间压力相对不大，早点晚点都可以。在决策时机问题上，。一方面要防止在机会和困难没有搞清楚以前就轻率地做决策；另一方面又要避免无休止地拖延和优柔寡断，防止错过机会，失去发展良机。

    从调查研究、拟定目标、评价论证一直到目标决断，确定战略目标的这四个步骤是紧密联系在一起的，后一步的工作需要依赖前一步的工作，在进行后一步工作时，如果发现前一步工作不足，或者遇到了新的情况，往往又需要回过头去，重新进行前一步或者前几步的工作。

    47.什么是SWOT分析法

    SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一。所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，

    把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。

    一、优势-机会(SO)战略

    优势-机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

    二、弱点-机会(WO)战略

    弱点-机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求(机会)，但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术(弱点)。一种可能的WO战略是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。另一种WO战略可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。

    三、优势一威胁(ST)战略

    优势一威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。一个采用ST战略的案例是，得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门(一种优势)挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权(威胁)而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。

    四、弱点一威胁(WT)战略

    弱点一威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。

    48.什么是竞争战略

    一、什么是竞争战略

    竞争战略是指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行动。

    一般来讲，如果一家企业在吸引顾客和防御竞争力量方面相对于竞争对手拥有优势，那么就可以说该企业拥有竞争优势。实践中，企业可能获得竞争优势的途径有很多，如：开发出一种成为行业标准的新产品，制造出市场上最好的产品，为顾客提供更加优异的服务，实现比竞争对手更低的成本，开发并拥有某种关键的专有技术，具备更方便的地理位置，生产出能满足更多顾客喜好要求的款式、特征产品，比竞争对手更快、更多地向市场推出新产品的能力，建立在标准化大批量生产技术中的独特能力，比竞争对手更好地做好供应链管理工作，建立起着名的品牌名称和声誉，为顾客提供更多的价值(高品质的产品、优异的服务、满意的价格)等。具有比竞争对手更好地为购买者提供他们认为最有价值--高品质的产品、优异的服务、合适的价格或值得支付高价的更高品质的产品和更优异的服务的能力。这种能力是竞争优势的源泉或基础。而竞争战略所要研究的就是如何构造这种基础，使企业全面地或局部地获取竞争优势的途径或方法。它主要回答两个问题：

    1.本企业将依靠什么因素--成本还是质量与服务去竞争·构筑何种竞争优势·

    2.确定本企业的参与经营竞争的目标市场范围--是整个市场还是寻找一个狭窄的但有利可图的细分市场·

    二、单一经营企业的基本通用竞争战略

    在企业竞争战略及如何营造竞争优势的研究领域，最具建树和权威的专家和论着要数美国哈佛大学教授迈克尔·波特根据波特的理论，能够使企业市场竞争压力、获得竞争优势的的途径虽然很多，但是最基本的有三种，它们是：成本领先、差异化和聚焦经营。波特将其称之为关于竞争的一般性战略(又译通用战略)。

    成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。差异化(又译别具一格)战略是指为对价格不敏感的用户提供与竞争对手差异的、独特的产品与服务。聚焦经营战略(又译集中化)指在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。这意味着不同的企业应采取不同的途径、手段即战略去营造自己的竞争优势，可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以聚焦经营为基点营造其竞争优势。

    波特的竞争战略理论实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，我们可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素，以此为基础，人们归纳总结出五种具体的企业竞争战略，它们是：总成本最低战略、差别化战略、最优供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差异化的聚焦战略。这便是企业五种基本通用竞争战略。它们之间的构成关系及所追求的市场目标和竞争优势分别如下图所示：

    作图参照《中小企业经营管理300问》p144

    1.总成本最低战略。谋求以比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务，以吸引广大顾客。

    2.差别化战略。谋求以针对竞争对手差异化的产品，面向整个市场来吸引广泛的顾客。

    3.最优供应商战略。以综合低成本和差别化的产品，为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竞争对手的产品拥有最优的价值／价格比。

    4.基于低成本的聚焦战略。以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来获取竞争优势。

    5.基于差别化的聚焦战略。以某个狭窄的细分市场上的购买者群体为目标顾客，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来获取竞争优势。

    五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势如表3-1所示。

    作表参照《中小企业经营管理300问》p145

    表3-1五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势

    三、五种基本竞争战略的特点

    由前述可知，五种基本竞争战略中的每一种战略都将获得一个与其他战略不同的市场地位，由于它们所谋求的市场地位不同，所以，每种竞争战略所采取的参与竞争和业务运作的途径将呈现出明显的区别。表3-2集中列举了五种战略在这些方面的不同特点。

    表3-2五种基本竞争战略特点比较

    种类总成本最低广泛差别化最优供应商聚焦（低成本、差别化）

    战略目标跨越整个市场跨越整个市场跨越整个市场一个很小的狭窄市场，其购买者的需求和偏好与市场其他部分有明显区别

    竞争优势基础比竞争对手更低的成本向买者提供与竞争对手不同的产品或服务相对于购买者支付的价格提供更多的价值在所聚焦的狭窄市场上谋求比竞争对手更低的成本或提供更符合购买者要求和特点的产品与服务

    产

    品

    线好的基本产品，附加的特色不多（产品质量可接受，选择性有限）产品变型多，选择余地大，重视差异化特色产品既有特点卓越又低成本，种类繁多按目标市场的特定需要提供定制的产品或服务

    产品设计及生产量不断地寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本寻求各种途径来为购买者创造价值，努力寻找产品卓越性努力以低成本创造产品的卓越特色和属性为狭小市场的购买者进行产品或服务的定制

    市场营销重点高效率低成本的营销运作营造购买者愿意支付的特色

    实施高价以显示产品的与众不同并补偿差别化的成本比竞争对手品牌的价格要低，同时提供可比的特色及品质船舶企业能够满足购买者特殊需求的能力

    对战略的维持经济的价格/满意的价值

    所有的战略要素均以获取低成本优势为目的通过可靠的方式创造产品的差别特点

    注重不断地改善和革新保持在竞争中的领先地位降低成本的同时提高产品与服务的特色，并建立和维持一种独特的能力致力于比竞争对手更好地为聚焦小市场提供更好的产品和服务，保持企业的聚焦形象，不断地增大聚焦面，以进入多个细分市场

    49.什么是总成本最低战略

    如果企业所经营产品市场上的购买者对价格很敏感，那么努力成为行业中总成本最低的生产经营者将是一个很有力的获得竞争优势的手段与途径。这种战略的目的是通过不断强化业务经营运作方式的高度成本有效性，获得相对于竞争对手的持久的成本优势，从而塑造本企业及其产品的市场竞争力。需要注意的是：

    1.总成本最低战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本，即只要得到相对于竞争对手较低的成本，就认为达到了目标，也就构筑了成本优势的基础。

    2.在努力获取低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低产品成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目。因为，一种产品及其服务如果过于简略，没有任何附加价值，将会削弱而不是加强其竞争力。

    3.必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿，如果对于竞争对手来讲，复制模仿这种获取低成本的方法并不困难或不需要付出太大的代价的话，则低成本领导者的这种以低成本为基础的竞争优势就难以维持很长时间，就不会形成有价值的优势。

    拥有了低成本优势的企业，自然成为行业低成本的领导者。它可以通过两种途径采提高其利润水平：其一是利用低成本优势制定出比竞争对手低的产品或服务价格，将企业的成本优势转化为市场价格优势，从而大量吸引市场上对成本很敏感的购买者，将其产品的产销量提高到足够高的水平，进而提高总利润水平。其二是保持与竞争对手相当的价格，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高企业的总利润和总的投资回报率。

    50.什么是广泛差别化战略

    如果企业面对的购买者对产品的偏好具有很强的多样性，标准化的产品难以完全满足其要求；或者，如果面对购买者太强的多样性要求，具有相同能力的生产经营厂商难以完全满足，那么，实施差别化战略就很有吸引力且非常有必要了，它将使企业获得有力的竞争优势。在这种战略指导下，企业将力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位来满足客户的要求，以此来构建企业在产业内的竞争优势，并进而获得企业和产品在市场上的竞争力。为了采用差别化战略并取得成功，企业就必须认真地研究购买者的需求和行为，了解他们认为重要的是什么，他们的偏好是什么，他们认为有价值的是什么，他们愿意支付的价格是多高。然后，还必须使产品或者服务包含购买者认为有价值的特定属性，而且，企业自己所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性必须有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的能力来满足购买者的需求。购买者对差别化的喜好程度越高，企业所提供的差别化特质的“独有性”越强，这些顾客与企业的联系就越紧密，公司所获得的竞争优势也就越强。

    成功的差别化战略可以使企业在以下几个方面受益：

    1.收取较竞争对手更高的产品或服务价格。

    2.提高并稳定地保持产品销量(因为差别化的特色可以赢得额外的购买者)。

    3.获得购买者对其品牌的忠诚(因为有些顾客会被产品或服务的差别化特色强烈吸引住，从而强化其对公司及公司产品的联系)。

    无论怎样，只要企业在市场上所获得的产品的额外价格超过了为实现差别化而花费的额外成本，那么，这种产品或服务的差别化就可以提高企业的盈利能力，企业就将成为行业内盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一个实施差别化战略的厂商必须不断地探索能导致产品价格溢价额大于为差别化而追加的成本的差别经营方式。由于差别化的厂商所获得的额外价格将有可能被其显着不利的成本地位所抵消，所以企业绝不能忽视对成本地位的追求。它必须通过努力削减那些不致于影响产品差别化特质的各方面成本，以实现与竞争对手相等或近似的成本。

    同时，差别化战略必然要求企业选择那些区别于竞争对手并使自己的经营独具特色的那些产品与服务特质。而且，企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正具有特质且(或)被顾客认同为具有并且是有价值的特质性。而如果购买者由于对企业品牌独特性赋予了价值期望但还去购买竞争对手的产品，或者一家厂商所具有的特色不被购买者认同为具有特质性、或被购买者认为其特质性无价值、或者一家厂商的差别化方式易于被竞争对手所模仿或复制，那么，公司的差别化战略就不会取得成功。

    51.什么是最优供应商战略

    最优供应商战略也可称之为“既成本领先又差别化的战略”。它要求企业同时在产品成本和产品与服务差别化两方面相对于竞争对手赢得优势(或至少在其中一方面赢得优势，而另一方面不低于竞争对手)，为顾客所支付的价格提供更多的价值。可以说它综合了总成本最低和广泛差别化两种战略的基本点：低成本及超越最低限度可接受的质量、服务、特色和性能。

    最优供应商战略的基本思想是在满足或者超过购买者对产品质量、服务、特色、性能属性上的期望的同时，并不要求购买者支付额外的价格，从而最后为购买者创造超额的价值。也即低成本地提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势制定出比竞争对手具有可比属性品牌的产品较低的价格。这种竞争策略有时也被称作最优成本供应商战略，因为相对于那些有着可比质量、服务、特色、性能属性的其他品牌生产商来说，该生产商的成本最优(最低)。显然，这种竞争战略所产生的竞争优势要比单独实行总成本领先战略或差别化战略更加强大，形成的竞争力也更加有力。它在抵御行业与市场五种竞争力量方面自然也比前述两种单一竞争战略更加具有优势。

    52.什么是聚焦战略

    聚焦战略是以整体市场的一个狭窄部分--也即某一细分市场为其目标，集中生产该细分市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特定的部分买方的需求，从而比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，并在该细分市场树立起自己的竞争优势。这种战略有时也称为小市场战略。聚焦战略在某一细分市场上建立竞争优势的途径仍不外是低成本和差别化。如在狭窄市场上谋求从成本方面建立竞争优势，则称为“基于低成本的聚焦战略”；如在狭窄市场上谋求从产品或服务的质量、性能等方面建立与众不同的竞争优势，则称为“基于差别化的聚焦战略”。

    两种聚焦战略与前述的总成本最低战略和差别化战略相比，除了在目标市场范围上有区别外，在建立竞争优势的基础方面是完全相同的，因此，两种聚焦战略在抵御五种竞争力量构筑竞争优势的途径与方法上与前述的相应战略基本相同，这里不再赘述。聚焦战略对于实力不很强大、资源有限的企业有着特别重要的意义。它使这些企业避开在广泛的整体市场上与强大竞争对手的冲突，而集中资源于自己最具优势或竞争对手最薄弱的部分，营造自己的竞争优势壁垒，从而获得在一个狭窄市场上的竞争优势地位和成功。

    实施聚焦战略的企业其竞争战略的基础是：

    1.服务小市场的成本比竞争对手的成本低；

    2.能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。同时，以低成本为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场--满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。而以差别化为基础的聚焦战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场--他们想要得到或者需要特殊的产品属性或公司能力。

    成功地实施了基于差别化的聚焦战略的企业有：世界着名的汽车生产厂商--劳斯莱斯。实际上，绝大多数产品市场都包括这样一块细分--该狭窄市场上的买方愿意为最精细雅致的产品服务支付更大的价格差额，这样就为有些竞争厂商实施其目标在于高档市场的差别化聚焦战略创造了机会。

    53.什么是多元化成长战略

    多元化成长战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。具体地表现为两种细分战略：

    1.相关多元化发展战略

    企业扩展的业务项目与现有产品、业务间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的战略匹配关系，它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一价值活动，如：联合采购从而对共同的供应商形成更强的讨价还价力量、联合生产零配件从而使生产企业提高规模经济性、分享企业的生产和技术经验、某些设备或生产线、共享营销网络或顾客基础、共享品牌或商誉及对用户的服务联合等。这些都将导致范围经济性的形成，使企业节约成本，形成更强的竞争优势。如：青岛海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器。各类产品在物资采购、生产技术、管理、市场营销方面具有高度的相似性或同质性，并可共用许多资源。又如：美国FMC公司原来是生产农用机械产品而享誉农业生产资料市场的，经营中发现农用化工产品有着很大市场需求，于是与一化工企业合资生产农用化工产品，利用其已有的经营、销售渠道和在农业生产资料市场上的声誉，使经营极为成功，生产经营范围和规模得以扩大。

    2.非相关多元化发展战略

    企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根本不存在关联性更无同质性，不存在有价值的战略匹配关系，跨行业发展经营特征明显。只要存在有吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散，非相关多元化鼓励企业进入任何适当的产业及项目。如：江苏春兰公司原是生产经营家用空调器的专业企业，后又发展生产经营摩托车、房地产等产品、业务。又如：美国通用(GE)、电器公司，从原生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等经营业务的综合性企业。

    54.什么是一体化成长战略

    一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品(业务)的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收人和利润水平，使企业得到发展壮大。其中，企业若是沿着延长原有产品(业务)生产经营链条(即扩大企业生产经营的深度)的方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向(扩大企业生产经营广度)发展，则叫做水平一体化成长战略。具体来讲可分为两类四种战略模式：

    1.前向一体化成长战略

    以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户--即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。如“双汇”集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰、冷藏业务，1992年开始发展猪肉的深加工业务--生产火腿肠和各类熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售业务，计划在全国陆续设立1000家“双汇”专卖店，向食品零售业务发展。又如一些纺织企业发展服装经营(如河南嵩岳公司)等。

    2.后向一体化成长战略

    以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸发展企业原来生产经营业务的配套供应项目--即发展企业原有业务生产经营所需的原料’、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如服装生产企业发展纺织面料的生产经营业务；金属冶炼企业自办电厂等均属此项。又如河南“双汇”集团在以火腿肠为主的熟肉制品生产规模达到一定水平后，又发展了PVDC肠衣、包装箱、彩色印刷等项目，将原需外部市场购买的火腿肠等肉制品生产所需的原材料改为自己生产，既降低了熟肉制品的生产成本，又扩展了企业生产经营的范围和规模，综合经济效益十分显着。

    美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运人钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人咋舌。

    3.双向一体化成长战略

    这是前述两种成长战略的复合，当企业的成长发展，是在企业初始生产经营的产品(业务)项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，我们称之为双向一体化成长战略。前述的河南“双汇”集团的成长发展过程，从某一时期、某一具体的新增业务项目看，可以分别看成是前向一体化成长或后向一体化成长，但以整体看，从它全部成长发展过程看，就是属于双向一体化成长战略。

    4.横向一体化成长战略

    企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品(业务)同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面是有差异的。成长发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务的品种增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大、收益增加。如：我国的第二汽车厂，原是以生产载重货车为主要业务的企业，近年来，根据市场变化先后发展了小轿车、大客车、专用车等产品项目。

    55.什么是集中化成长战略

    集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉足新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。如：珠海格力电器公司、美国沃尔玛公司、可口可乐公司。麦当劳公司等企业都是在一项业务内经营并获得成功的着名企业。它又分为三种具体战略形式：

    1.市场渗透战略

    企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而增加收入和盈利水平。该战略的具体做法包括增加销售人员，增加广告投入，采取广泛的促销手段，加强公关宣传努力等。

    2.市场开发战略

    企业将现有产品或服务打人新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。该战略的具体做法包括开拓新的地区市场或开发其产品的新用途从而找到新的用户群。

    3.产品开发战略

    企业通过改进和改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售、获取更高的市场份额。

    56.什么是职能战略

    一、职能战略的概念

    职能战略，是指为确保顺利实施和贯彻企业总体战略和经营领域战略，由各职能部门分别对关键的、战略性的专业职能制定的战略规划或具体行动计划。职能战略的制定和协调，是战略实施的一个重要步骤。

    职能战略的内容并非包括企业当前所有的职能活动。这是因为：第一，当前的所有职能活动并不等于未来所有的职能活动，有些活动可能会随着企业总体战略和经营领域战略的调整而改变、放弃或添加；第二，某些职能并不具有战略意义，对企业战略的实施或实现不具有重要作用；第三，企业的资源是有限的，只能用于关键的战略职能。因此，对于不同的企业而言，由于关键职能或战略职能不同，因而职能战略的具体内容也不尽相同。

    一般而言，企业的职能战略应包括市场营销战略、生产战略、人力资源战略、财务战略、研究和开发战略等。

    二、职能战略的作用

    具体而言，可以概括为以下方面：

    1.是贯彻实施总体战略与经营领域战略的工具和保障

    每个职能部门通过制定本部门的职能战略目标和战略方案，具体落实企业总体战略和经营领域战略的宗旨和目标，统筹企业各经营环节的活动，确保各项职能协调一致，从而有效运用企业各种资源，实现企业总体战略和经营领域战略目标。

    2.为战略实施的资源配置提供可行方案

    职能部门为了实现自身的职能战略目标，即经分解的企业总体目标和经营领域目标，就必须对各项战略性活动所需要的资源及其配置提出可行方案。这些方案经过总体的综合平衡，形成互相协调的职能战略方案体系，从而解决怎样获得支持企业长期战略所需要的关键资源、怎样确定资源的优先配置顺序、怎样确保资源发挥最大作用等问题。这些问题直接关系到战略能否成功实施、实现，也直接关系到直线管理人员与职能管理人员能否对战略问题达成共识、并保持一致行动。

    3.有利于促进经营结构的调整和变革

    企业要实现预期的战略目标，必须具有与战略相适应的经营结构，

    例如产品结构、市场结构、组织结构、人员结构、资金结构、技术结构等。职能战略的实施就是通过各职能活动的配合来促进原有经营结构的调整和变革，从而使其与战略相匹配，树立战略优势，确保实现预期的战略目标。

    4.为直线管理人员提供决策依据

    职能部门的主要作用就是为直线管理人员提供咨询和建议。因此，由职能部门制定的职能战略为直线管理人员在贯彻企业战略、制定行动计划并付诸实施的过程中，提供了决策依据。

    5.有利于促进各职能部门的协调

    职能战略的制定和实施，由职能管理人员亲自负责或参与，能够说明职能部门间相关依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于增强各职能部门准备如何实施贯彻企业总体战略和经营领域战略的透明度。

    职能战略是为实现和贯彻企业总体战略和经营领域战略而针对关键职能或战略职能所制定的战略规划，是企业总体战略和经营领域战略从概念转化为行动的必要环节，在战略层次结构中具有重要的地位。此外，职能战略在专业性、针对性、具体性、协调性、动态性、时间期限、职权与参与等方面都具有鲜明的特征，在落实企业战略、优化资源配置、促进经营结构变革、提供决策依据、促进职能部门协调等方面具有重要作用。因此，职能战略的制定与协调是战略实施的重要的、不可分割的组成部分。

    57.什么是生产战略

    生产，是将各种投入要素(原材料、机器设备、人力等)结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产战略，是根据企业战略和市场营销战略确定的目标市场而构造生产能力的职能战略。其作用是在生产系统内形成某种优势以支持企业总体战略和经营领域战略，而不仅仅局限于解决生产问题。生产战略的重要性，取决于企业总体战略和经营战略的类型以及目标市场的需求和竞争状况。

    生产战略的目标包括两大类：功能目标和效率目标。

    功能目标是对生产系统未来所应具有的功能的规划和期望，决定了生产系统的基本构成状况和未来的运行方向。

    效率目标是对生产系统功能发挥程度的规划和期望，保证了功能目标具体内容的合理性。它主要包括以下方面：

    1.成本目标。生产系统应具有控制生产成本的能力。

    2.交货期目标。生产系统应能保证迅速、及时地按客户的要求交货。

    生产战略一般包含以下主要政策：

    1.采购政策

    采购活动要解决如何以最佳的物资存储保证正常生产的问题，其关键在于如何综合考虑以下因素来选择供应商：

    a供应商产品的数量、质量、服务和供应时间；

    b供应商产品的价格和折扣情况；

    c供应商的地理位置；

    d发货条件；

    e合适的采购时间。

    采购政策对于保证正常生产、降低成本、加速流动资金周转具有重要意义。为了实现上述目标，采购部门一般采取两种采购方针：第一，根据当前的生产需要，力求避免存货积压；第二，按照市场状况，力求避免或减少由于不利价格变动所造成的损失，实行最佳存储控制。

    2.生产技术政策

    生产技术政策是指导生产技术部门如何采用新技术的政策。这部分内容与研发战略具有紧密联系，因此这里不作详细介绍。

    3.生产组织政策

    生产组织政策是指导生产部门如何组织有效生产来满足战略需要的政策。政策重点应包括以下方面：

    a生产目标应侧重于长期战略，短期战略目标只在生产组织目标中占适当比例；

    b生产过程应平稳、完善，需要周密而细致地计划、组织与实施；

    c生产设备应处于长期最佳运行状态；

    d原材料逆向“牵引”，即由下一道工序的操作牵引上一道工序的操作，即不存在存货积压，又能保证正常生产；

    e在生产组织管理方面，应减少直接管理，加强研究和疏导，调动和发挥员工的积极性和创造性。

    58.什么是领先者战略

    大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择：

    一、扩大总需求。

    这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。

    1.新用户

    每类产品总有其吸引购买者的潜力，但他们或者因为根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理而拒购。一个制造商能在三个群体中寻找新用户。采取市场扩展战略、新市场战略或地理扩展战略。

    2.新用途

    市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人平均每星期有三个早晨吃早餐麦片。如果麦片制造厂商能说服人们在一天的其他时间吃麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它们的使用频率。

    杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型故事。每当尼龙变成了一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是用为降落伞的合成纤维；然后，它作为男女衬衫的主要原料；再后，它又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。

    3.更多的使用

    第三个市场扩散战略是说服人们在各使用场合更多的使用该产品。如果一个麦片制造商说服消费者吃满满一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次使用两份比一份更佳。

    如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。

    二、保护市场份额

    在努力扩大市场规模的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。例如：可口可乐公司必须经常的提防百事可乐；柯达必须提防富士；通用汽车必须提防福特。

    市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？最为建设性的回答是不断创新。领先者应拒绝满足现状，并应成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。它需要不断增加竞争效益和对顾客的价值。领先者可采用“军事上的进攻原则”：指挥员要掌握主动，确定进度额和利用敌方的弱点。一个最好的防御方法就是发动一场最有效的进攻。

    处于统治地位的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露者的侧翼。它必须使它的成本下降，它的价格必须与顾客从品牌上所看到的价值一致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。例如，一个消费包装商品的领先者应生产具有多种规格和形式的品牌商品，以满足各种消费者的爱好和尽可能多地占有供不应求的经销商的货架空间。

    三、扩大市场占有率

    一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。盈利能力随市场占有率的增加而增加。但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

    1.引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

    2.为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。

    3.有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

    59.什么是追随者战略

    一、追随者的概念

    在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。优胜企业分为两种：一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。

    挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。

    二、追随者的总体追随战略

    1.紧密追随

    紧密追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，但是它不会发动任何进攻而只是期望能够分享市场领导者的投资，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方方面很少有主动的动作，而是靠紧密追随领导者而获利。

    2.有距离追随

    有距离的追随者会从领导者那里模仿一些事物，但是这种模仿往往是带有差异性的模仿，如在包装、广告、定价等处有所不同。只要有距离的追随者没有积极的进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让给他们一些市场份额，以便自己免遭市场的指责。

    3.有选择的追随

    这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

    60.什么是防御者战略

    每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者--本产业的新进人者和试图改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投资，改善自己的相对成本地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略，防御战略仍扮演重要角色。对公司来说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起进攻是更困难的。

    防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都需要投资-一公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。

    企业比较有效的防御战略有：

    1.提高结构性的障碍，封锁挑战者进攻的路线。

    2.增加可预料的报复威胁，关键在于严厉程度，企业的历史，特别过去对挑战者的瓜强烈地影响着企业在报复方面的声誉。企业必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。

    3.侧翼防御。侧翼防御就是对企业的一些比较薄弱的领域或市场建立防御阵地，以防对手的进攻和挑战，或者以其作为企业反击对手的基地。这种侧翼防御战略如果运用不当，可能会耗费企业的资源，并会使对手乘虚而入。

    4.以攻为守的防御。这是一种积极的防御战略。这种防御战略又有两种方式，一种是先发制人的防御，另一种是反击式防御。先发制人的防御是在对手发动攻击之前，就主动向对手发动进攻。采用这种战略可以使企业用比较小的付出来保护自己的市场地位。先发制人的防御有时并不一定要付诸行动，而是针对对手的可能行动而预先发出信号和警告，使对手不敢冒然采取行动。反击式防御则是当企业受到对手的攻击时向对方作出的反击。反击式防御使企业在面临竞争挑战时不会陷入被动。但要注意到的是，在进行反击时必须对对手的进攻行动进行分析，寻找对手的弱点，确定反击的有利时机。有时还必须分析对对手的攻击作出反应付出的代价是否比迁就对手的攻击付出的代价要少。特别是当对手发动价格变动时，作为市场的领导者如果要作出价格反应，就必须在一个大的市场中相应的降价，这就可能会使企业遭受更大的损失。

    IBM在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。

    61.什么是拾遗补缺战略

    一、拾遗补缺战略的概念

    为了在大企业的夹缝中求得生存和发展，中小企业应特别关注那些被大企业所忽略的细分市场，力求在这些小市场上通过专业化经营来获取最大的收益，即采用市场补缺战略。这种战略可以充分发挥中小企业灵活和适应性强的优势，拾遗补缺。

    这种“拾遗补缺”寻夹缝、走冷门战略，比较适合于那些弱小的或者刚刚兴办的小企业。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于小厂积累资金、逐渐扩大规模能产生巨大的作用。但必须充分认识到，采用这种策略，会给企业的生产经营带来不稳定性。由于企业需要及时地变更产品和经营方式，在管理上就很不方便，经营的风险也较大。因此，为了确保这种战略的有效性，中小企业应当及时、准确抓住市场信息，密切关注市场的走势，根据市场的变化，适时地实施战略转移，以保长远的经营优势。

    二、拾遗补缺战略的适用范围

    1.市场规模较小.对大企业来说生产价值不大的产品;

    2.大企业认为信誉风险大的产品:

    3.属于多品种、小批量生产方式的产品:

    4.小批量特殊专用产品。

    三、有效的拾遗补缺战略

    1.成为市场上的某类专家

    a最终用户专家；

    b成为垂直水准专家；

    c成为顾客规模专家。企业可集中力量向小型、中型或大型客户销售，许多市场拾遗补缺者专门服务于购买量小的顾客，因为这些顾客往往被大企业忽略；

    d成为特定顾客专家。企业把销售对象限定为一个或几个主要的顾客；

    e成为地理区域专家。企业售点集中于某个地方、地区或世界某区域的需求；

    f成为产品或产品线专家。即只生产一种产品或产品线；

    g成为产品特性专家。企业专门生产某种型号的产品；

    h成为服务专家。企业提供一种或几种其他企业所没有的优异服务；

    i销售渠道专家。这种企业只为一种销售渠道服务。

    2.紧抓补缺市场

    a创造补缺市场。随着经济的发展和消费水平的提高，市场逐渐细分成不同的部分，中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，努力开发出专业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者。

    b扩大补缺市场。中小企业在开发出特定的专业化产品，获得特定细分市场的竞争优势，形成自己的经营特色之后，还要进一步提高产品组合的深度，努力增加新的产品项目，提高在细分市场上的市场占有率和市场忠诚度。

    c保护补缺市场。中小企业还要注意竞争者的动向，如果有新的竞争者仿制本企业产品，争夺企业的市场，企业就必须及时采取相应对策，保住在特定细分市场的领先地位。

    （第三节）全面预算管理

    62.什么是全面预算管理

    一、全面预算管理的概念

    企业的全面预算管理是以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的内容各责任单位的预算体系，通过其监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题。全面预算管理是企业综合的、全面的管理。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全预算管理的内涵。

    二、预算管理的本质

    1.预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。企业预算制定后如同一部内部“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益的目标下，明确各单位之间的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。

    2.预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任作为约束依据。这种依据适用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系之下，因而称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而且是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。

    三、预算管理的特征

    1.综合性。着名经济学家科斯认为,企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本,从而能够节约社会成本。从机制上讲,预算化管理能更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。预算一旦确定,管理过程就是预算控制过程。

    2.战略性。预算管理要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算,而是一个滚动式的概念,是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期,不同的时期其预算管理也各不相同,特别对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并、企业拍卖、股份制等改革实践,在做预算时必须将这些因素充分考虑进去,否则,预算必须失真,缺乏可行性。

    3.机制性。预算本身是个机制化的过程,具有鲜明的程序性,需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等,机制设立的目的是为了降低预算风险。

    63.预算管理分为哪几类

    1.投资预算管理

    投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。

    2.生产经营预算管理

    公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

    投资预算和经营预算模型都包含了财务预算即计划期内经营成果、现金流量等财务状况的预计。财务预算以预计损益表、预计资产负债表和现金流量表来反映。

    64.预算管理的作用是什么

    1.预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

    2.控制业务活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。

    3.精益生产的手段。它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。

    4.评价工作业绩。通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

    5.协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调。

    6.明确生产经营奋斗目标。通过各种决策活动，企业有了生产经营总体奋斗目标，但这一目标的实现需要企业各部门的共同努力。企业预算可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务。

    65.什么是预算编制

    一、预算编制的组成

    1.协调配合机构--预算管理委员会

    2.需要准备的资料--预算管理手册，包括：

    3.预算计划与控制的说明（计划过程，需要的资料及计算说明等）

    4.预算组织流程图（负责部门及预算之间的相互联系）

    5.预算编制时间表（防止影响下一个预算编制）

    6.表格范本（样式）并附说明解释等

    7.科目（项目）解释及资料获取的说明

    8.关键假定资料（如同一汇率假定，统一折旧方式等）

    9.出现问题时要咨询和联系的人员（一般为主任会计，他通常是预算管理委员会的协调人）

    10.预算首要要素提前确认（预算起点）

    11.总预算的形成--提交高级经理批准

    二、预算编制的方法

    视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。

    1.传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。

    a特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。

    b适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。

    c生产部门可采用标准成本法。

    2.弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70％～110％范围的几个不同水准的预算方案。

    a具体可用列表法、图示法、公式法。

    b适用于市场变化快、前景不明朗的情况。

    3.零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预算从零开始，推倒重来。

    三、预算委员会的职责：

    1.决定公司或各厂的经营目标及方针。

    2.审查公司各部的初步预算并讨论建议修正事项。

    3.协调各部门间的矛盾或分歧事项。

    4.预算的核准。

    5.环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

    6.接受并分析预算执行报告。

    四、预算编制的流程

    1.预算目标的确定、下达。

    2.预算草案的编制、上报。

    3.预算的审批、下达。

    （第四节）目标管理

    66.什么是目标管理

    企业单位根据情况制定的一定时期的奋斗目标，以及为实现目标所开展的一系列组织、激励、控制等活动。目标管理的中心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。

    目标管理的基本内容是：

    1.将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系；

    2.建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成；

    3.制订实现目标的具体计划、方法和评价标准；

    4.对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩；

    5.在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。

    目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。目标管理根据企业类型可分：

    1.组织中心型，即以各级组织为中心，分解整个企业的目标任务；

    2.个人中心型，即以每个职工个人为中心，分解企业的目标任务。

    67.目标管理有什么作用

    企业为什么要推行目标管理？目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来。在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目标集中。

    推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管理的功能。

    组织推行目标管理的九个理由：

    1.可以发挥员工的潜能。

    2.可以激发团队意识。

    3.可以加强危机意识。

    4.可以增进上下级之间的感情。

    5.可以消除本位意识。

    6.可以凸现问题所在。

    7.可以提升组织效率。

    8.可以掌握重点工作。

    9.为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

    68.目标管理的原则是什么

    一、期望原则

    企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。而且把这个层次提高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，假如一次目标就定在100分，是不切实际的。

    二、参与原则

    公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。

    三、SMART原则

    SMART是五个英语单词的缩写：

    S代表Specific，意思是目标一定要明确具体。

    M代表Measurable，意思是目标是可以计量的。

    A代表Attainable，意思是目标是可以达到的。

    R代表Reasonable，意思是目标是合理的。

    T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。

    四、目标达成原则

    目标达成的基本原则有五个重点：

    1.授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。

    2.协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。

    3.训练原则：自我训练或者训练部属。

    4.控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。

    5.成果评价原则

    6.公开原则：部属自我评估，主管客观评估。

    7.公平原则：对事不对人。

    8.共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。

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