企业与员工本身就是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台；企业兴员工兴，企业衰员工衰。的确，企业与员工本身就是利益上的共同体，只有企业获利，员工才会最终获利，如果你作为企业的一名员工，你一面在为公司工作，一面在打着个人的小算盘，怎么可能让公司赢利呢？你的利益又从何而来呢？
现在很多企业员工仍然存在这样一个误区，总是认为钱是企业的，浪费的是企业的资源，和自己没有多大的关系，何必为企业节约呢？他们对于节约总是抱着一种无所谓的态度，平时在工作当中也总是大手大脚，随意地浪费原料、办公用品等，严重损害了企业的利益，同时也造成了极大的浪费。
这种现象的存在，一方面说明这些员工缺乏责任感，同时也从另一方面说明，这些员工并没有真正理解节约对于自己的重要意义。
事实上，单纯从企业和员工的利益关系来说，节约对企业和员工来说是双赢。对于企业来说，节约可以有效地降低企业的成本，提高企业的利润，增强企业应对市场变化的能力。提倡节约意识，还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化。同样，节约不仅对于企业有好处，更会惠及员工自身。每一名员工都能够自觉地为公司节约资源，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，员工也能够得到相应的收益。
所以，为企业节约每一分钱是企业对员工的基本要求，也是员工的责任。
在2003年度《财富》500强中，有一个有趣的现象：以营业收入计算，丰田公司排在第8位，但是以利润计算，丰田公司却排在第7位。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车的4459亿美元高一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来？
丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约省下来的。丰田公司的厉行节约是全球有名的。举个简单的例子。丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。如果这一距离不合适，取件就需要来回走动，这种走动就是一种浪费，要坚决避免。另外，丰田公司还有一个特别的地方：整个流水线上有一根绳子连动着，任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件修复，绝不让它进入下一个工序。
在丰田，有这样一个故事：一名设计师在设计汽车门把手时发现，原来的汽车门把手零件过多，这样就会增加采购成本。于是他利用晚上的时间对门把手进行了重新设计，结果把门把手的零件从34个减少到5个，这样一来，采购成本节约了40％，安装时间也节约了75％。
当然，员工的利益也因为丰田公司利润的增长不断增加，这两者之间是成正比的。节约给丰田的员工带来了切实的好处，丰田的员工也就会自觉自愿地为公司省钱，最后二者实现双赢。
彩虹集团是我国第一只彩管的诞生地，是国内建厂最早、规模最大、目前效益最好的彩管制造企业，也是世界彩管业中配套最全的企业。据统计，在中国拥有彩电的家庭中，每四户就有一户使用的是“彩虹牌”彩管。
2001年，面对彩电彩管市场的严峻形势，彩虹集团发动全体员工开展了“抓质量、降成本、反浪费、求节约”活动，以挖掘内部潜力，提高管理水平。
彩虹集团下属各单位积极响应集团公司号召，全面实施成本控制工程，要求人人养成精打细算的习惯，把成本控制工作贯穿于各个环节之中，不断提高利润。
2001年，彩虹集团节约1.3亿元，占全年实现利润的近50%。2002年，通过开展全员参与的成本管理活动，采购成本同比降低88％，计114亿元；生产成本同比降低1758％，计178亿元。
此外，彩虹集团还举办挖潜增效成果展，79项成果参展，6400人参观，大力宣传了各单位、各方面的好经验、好方法，启发了员工的思路，鼓舞了士气。在连续两年开展的“智慧献彩虹”合理化建议活动中，共提出建议4万多条，采纳3万条，为企业提高产品质量、降低成本、提高管理水平发挥了巨大作用。“始终做到成本最低”，成为彩虹员工工作中谈论最多的话题。
所以，节约不仅仅是管理者一个人的事情，企业里每一个人的行为都会对企业的整体水平产生影响，也就是说，企业的每一名员工都应树立节约的意识，让节约成为企业的文化。
节约是企业与员工的共同追求，每一名员工都应该以节约为荣，杜绝一切浪费，并将节约转化为自觉行动。这样企业与员工才能共同得到发展。
你的薪水从公司的利润中来
小玉是一家商店的售货员，每天站着她感觉很辛苦，这次发工资，她发现别人都比自己多，心里很不平衡，大家每天工作相同的时间，凭什么她们的工资要比自己的高？小玉想不通这个问题。
第二天，她比别人早来上班，敲开经理的门，把自己的疑惑说了出来：“为什么我们同样工作，我的薪水比她们的少？”
经理坐在办公桌后，拿出一本业绩考核表给小玉，说：“你先自己看看这些。”
小玉疑惑地接过本子，她看到，每位同事的销售业绩都比自己高，但她认为每个人负责的商品不同，说：“我们负责的商品不同，他们当然要比我的卖得好了。”
经理非常严肃地跟她说：“你仔细看清楚，现在不是销售旺季，但是小李的电风扇销售情况还是比你好。你的工资主要取决于你的业绩，也就是你为公司创造的利润，如果你为公司创造的利润少，那你的工资也不会高，这不是每天相同的工作时间可以衡量的。”
员工为公司服务，公司提供给员工薪水，这是天经地义的事情，但是你仔细想过你的薪水是从哪里来的吗？你是否清楚你的薪水最直接的来源就是公司的利润？
有的人只想从公司拿更多的薪水，却没想到为公司多做业绩，为公司创造更多的利润，公司给你的薪水自然就会更高。
那些只想自己赚到更多薪水，不想为公司创造更多利润的员工，心中普遍存在两个错误认识：
第一，错误地认为个人利益与企业利益是对立的。
第二，错误地认为个人前途与企业前途没有关系。
事实上，个人利益与企业利益是统一的，因为你的薪水正是从公司的利润中来的。
在一个企业里，利益分配是这样的：一部分以税收形式上缴国家，一部分以公益支出形式给了社会，一部分以分红的形式给了股东，一部分以薪金、福利等形式给了员工，一部分留存在企业里作为企业下一步发展所需的资金。
我们不得不承认，个人利益与组织利益之间存在着你多我少，或者你少我多的矛盾，从某一个时间点上看，个人利益和组织利益是相冲突的。但事实上，从一个较长时期来看，个人利益与组织利益绝对是统一的。这非常好理解。看看那些效益好的企业，员工的收入不是也很高吗？
很多员工把与老板的关系视之为纯粹的商业交换关系，认为自己拿多少钱就干多少活儿，公司赚得再多也都是老板的。诚然，公司获利，老板看似是直接受益者，但是老板会更加重视为公司创造利润的员工，作为奖励，最直接的办法就是——提高员工薪水，这些薪水是从哪里来的？就是公司的利润。
员工必须具备这样一个简单而重要的观念——全力以赴为公司创造利润。因为员工的薪水就来自公司的利润，公司的利润越多，员工的薪水也会越多。
任何一家公司都必须靠利润来维持生存和发展，任何一名员工都必须通过领取薪水来使自己的生活过得更加美好，这和人必须要喝水、吃饭、呼吸是一样的道理。但我们每一家公司和每一个员工都必须意识到，人不是因为喝水、吃饭、呼吸而存在的。
基业常青的企业往往奉行“利润至上”的原则，这不仅没有妨碍它们获取利润，反而赚取到了比那些一心只想着追求利润最大化的企业更多的利润。自我经营的过程本身就是成就顾客和社会价值的过程，同时也是实现自我价值的过程。
当你为老板和公司创造了价值，使产品和服务获得了老板和公司的信赖和认可时，老板和公司自然也会给予你相应的回报。当你贡献出你的价值使社会和集体获利后，你的价值也就实现了。
你完全可以利用工作的机会，发展个人的技能，增加个人的社会经验，提升你自己的个人魅力。老板给你的是金钱，但你可以给自己足以“养活”自己终生的立身之本。
任何人都清楚，个人的成功是建立在团队成功之上的，没有企业的快速发展，我们也不可能获取丰厚的薪酬。
企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功，也就是说，你必须认识到，只有企业利润增长了，你的工资才会增加。只有企业发展壮大，你才能够有大的发展。
节约的都是利润
在这个充满竞争的时代，几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说，企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关，当今有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低谁就可以获得生存和发展。
所以说，面对日益严重的能源危机，面对严重的浪费现象，面对这样一个微利时代，企业要生存有一个关键因素，就是要树立节约意识，养成节约的好习惯，因为节约的都是利润。
百安居家居装饰建材连锁店，是世界500强企业之一，是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商，从1999年进入中国市场，至今已开设23家连锁店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币。
百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢？原因在于它们深知节约的奥妙，时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为15元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都知道，百安居从领导者到普通员工都很注重节约。
百安居有着非常详细、严密的制度，它们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套完善的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。
在这些制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的程度，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居每一项费用都有年度预算和月度计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分作出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买15元一支的普通签字笔了。
节约每一分钱的经营策略，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的一半，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此多，利润产生巨大差异自然就在不言中了。
一个如此看重节约的企业，在微利时代，怎么可能会倒下？怎么可能不获得利润呢？在这样一个毛利率比较低的时代，戴尔公司同样也是一个成功的典范。
为了降低成本，戴尔公司推行了强制性成本削减计划，要求在业绩上台阶的同时，把运营成本降下来。戴尔公司采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续地降低运营成本。原本被很多人认为这是不可能的事情，在戴尔公司却要不折不扣地执行。2001年，戴尔计划在未来两年到两年半的时间里，压缩30亿美元的支出，这意味着其要在3年左右的时间内要压缩相当于经营成本的10％，即年均压低运营成本3％以上。
戴尔公司给经理人的任务是“更高的利润指标，更低的运营成本”。为确保合理的利润回报，戴尔公司要求下属机构在2001年将运营成本压缩10亿美元。当时降低成本的主要措施是裁员和出售不符合战略的业务。2002年，戴尔公司又下达了10亿美元削减成本计划，这次削减成本的重点方向是运营流程等方面。戴尔公司总部给其中国客户中心下达了在外人看来不可能完成的任务。1998年，戴尔公司在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的50%左右。逐渐戴尔公司生产流程中的工艺步骤削减了一半。而戴尔的厦门工厂每年都很好地完成了压缩成本的任务。到2003年，戴尔厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1／3。而2004年财务报告显示，就其最新的一个季度而言，戴尔的运营收入达到了918亿美元，占总收入的85％；而运营支出却降到了公司历史最低点，仅占总收入的96％。2004年，戴尔厦门工厂在产品运输方面采取措施来降低成本，每年又节省了1000多万美元。
戴尔靠什么赢得市场？有的说是靠直销，有的说是靠供应链的快速整合。实际上，戴尔赢得市场的根本武器是靠节约来降低成本。
这就是一个在微利时代，本着节约的精神创造辉煌的戴尔。
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！
为公司节约就是为自己加薪
作为一名员工，如果你能够帮公司节约资源，那么公司一定会按比例给你报酬。也许你的报酬不会很快兑现，但是它一定会来，只不过表现的方式不同而已。当你养成习惯，将公司的资产像自己的财产一样爱护，你的老板和同事都会看在眼里，你离开升职、加薪也就不远了。
一位海外归来的博士，回国后在一家公司里工作。不久，同事们便把她看成办公室里的“异类”，因为她从来不用大家都习惯用的一次性纸杯和筷子，总是自备水杯和筷子；她拒绝吃用塑料泡沫饭盒装的盒饭，总是自备餐具；别人哪怕浪费一张纸她也忍受不了，总是刻意地提醒同事要注意节约，她自己更是经常拿用过一面的纸写字和打印文件；办公室里的电器一旦用不着的时候，都是她主动把它们关掉。
同事们认为她根本没有必要这样做，毕竟公司的实力还算雄厚，每个月的赢利也很可观，更何况老总也没在这方面有更多的要求。
可是这位女博士依然我行我素。几年后，当女博士离开那家公司时，那家公司的办公作风已经改变了：博士的那一系列原来被同事看不惯的行为，现在成了每位员工主动去做的事情。同事们也真正体会到了博士的节约精神的可贵之处。
现在，公司的实力更加雄厚，老总发现了其中的原因，他还时时想起这位给他带来更多利润的博士。而那位博士已经是某家公司的总裁了。
每一名员工都应该明白，自己的工资收益完全来自公司的收益，因此，公司的利益就是自己利益的来源。“大河有水小河满，大河无水小河干”，说的就是这个道理。因此，帮公司节约实际上是在为自己加薪。
乔治到一家钢铁公司工作还不满一个月，就发现许多炼铁的矿石并未得到充分的冶炼，很多矿石中仍残留着尚未被炼好的铁。这种情况如果一直持续下去的话，将会给公司造成很大的经济损失。为此，他便找到负责技术的工程师反映他所担心的问题。然而工程师却十分自信地讲道：“我们的冶炼技术绝对堪称世界一流，你所担心的问题根本不可能存在。”
无奈之余，乔治只好拿着未被充分冶炼的矿石去找公司负责技术的总工程师反映问题。听完乔治反映的情况，出于职业的敏感，总工程师严肃地说道：“竟然有这种问题，为什么没有人向我反映？”
总工程师立即召集负责技术的工程师来到车间检查问题，果然发现了很多冶炼并不充分的矿石。公司的总经理了解了事情的全部经过之后，不仅奖励了乔治，还提升他为负责技术监督的工程师。总经理感慨万分地说：“我们公司并不缺少工程师，可是我们缺少对公司负责、对工作负责、为公司着想的精神，以至于这么多工程师没有一个人发现问题，甚至当有人提出了问题，他们还认为不会给公司带来很大的损失而不愿理睬或不以为然。要知道，这些小问题日积月累就会变成大问题。当它变成大问题时，给公司带来的经济损失将是不可估量的。”
许多员工认为自己只是一个打工者，与公司只是一种雇佣与被雇佣的关系，甚至有意无意地将自己置于同老板或上司对立的地位，总是认为公司的一切与自己无关，节约下来的一切也是公司的，对自己没有一点好处。这是一种错误的认识。虽然工作与取得报酬有直接的关系，但事实并没有这么简单，如果让这种想法控制你的思想，那么可以断言，你的职业道路上也不会太顺畅。
但如果你能注意节约公司的财物，哪怕只是一张小小的纸片，也会给你带来成功的机会。
一位年轻人到一家大公司应聘。当他走进办公室时，看到门角有一张白纸，出于习惯，年轻人弯腰捡起白纸并把它交给了前台小姐。结果，在众多的应聘者中，这位年轻人战胜了其他条件比他更好的人，成了这家公司的正式员工。公司董事长在给他分配任务时说：“其实门角那张白纸是我们故意放的，那是对所有应聘者的一个考验，但只有你通过了。只有懂得珍惜公司最细微的财物的员工，才能给公司创造财富。”这位年轻人后来果然为公司创造了巨大的经济效益。当然他在给公司带来利润的同时，也为自己带来了财富。
为公司节约就是为自己加薪。若你能处处、时时帮公司节约，老板一定会看在眼里，记在心上，知道你是把自己真正看成是公司这个大家庭中的一员，你在处处为公司着想。这样，老板一定会更看重你，交给你更多的工作，随之而来的也就是薪水的增长。
精打细算，花公司的钱要像花自己的钱
老张是公司的销售代表，常年出差，但是他每次都是坐火车，而且是硬座。即使到了另一座城市，他也从来不坐出租车，总是去挤公交，偶尔只有时间快赶不上了，才可能坐出租车去。有的同事很奇怪：反正公司给报销，为什么每次都让自己这么辛苦？反正都是公司的钱，你省下来，只是让自己遭罪，何必像花自己的钱那样心疼呢？
老张的话让这位同事茅塞顿开：“现在企业竞争这么厉害，公司本来利润就不高，如果我们每个人都不为公司省钱，那公司就会没利润，甚至亏损，等公司经营不下去，倒闭了，我们连工作都没有了，最后吃亏的是我们。”
对于企业能否节约成本，以及将成本节省到何等程度这个问题，员工肯定有很大的决定权。很多企业虽制定了很好的成本压缩制度，但没有得到员工的支持，结果没能取得成效。所以，要想节约成本，关键是员工要具备节约的品质。每一名员工要在脑海里有这样的意识，那就是“花公司的钱要像花自己的钱”。
可是，在一些公司里仍有许多员工认为自己为公司接的每一笔业务可能会有几十万或几百万的收益，在公司里浪费一点点是无所谓的。如果公司的每一名员工都有这样的想法，每一名员工都只浪费一点点，那么最后累积的数字将是十分惊人的。
一家大型企业的财务经理讲述过这样一个事实。
这家企业为了方便员工和财务部的工作，所有报销单都采用自动复写的特殊纸张，每张报销单A4大小，成本为18元人民币。财务部门一再强调请员工注意这种报销单的节约，但是员工在填写报销单时，仍然是随意填写，填错了就撕毁，重新取一张来用。
财务部曾经做过一个统计，他们拿出去的报销单是收回的将近3倍，也就是说平均每位员工填写一张正确的报销单就要浪费2张。每位员工平均一个月报销2次左右，这样算下来，每位员工平均每年浪费近百元人民币。可能单看一个员工还不觉得成本很高，可是1000多名员工每年因填写报销单就浪费了近10万元！
他们也考虑过将报销单改为领用制，但是这样的确不方便员工的工作，如果企业员工为了领张报销单就要跑上几层楼，填错了又要跑几层楼再次领用，这也不太人性化。这位财务经理痛心疾首地表示，报销单是基本能够计算出来浪费了多少的，但是很多其他的费用，比如纸张、墨水、笔等却很难精确计算出究竟浪费了多少，如果以这个比例去计算，得出的数字很可能非常惊人。
所以，无论是公司的主管还是公司的一名普通员工，都应马上树立节约意识，要时刻提醒自己：“花公司的钱要像花自己的钱。”当你有这种意识后，你慢慢也会从中得到益处，相信你的上级会更信任你、重用你。同样的道理，如果你没有这种意识，那么你也得不到上级的信任。
小王和小李两个到一家公司应聘，一路过关斩将，进入了复试阶段。招聘公司总经理交给小王一项任务，要他去指定的那家商场买一打铅笔。距离要去的商场只有一站路，总经理建议他乘公交车去，自己买车票，回来报账。
过了一会儿，总经理好像忘记了一件事，又吩咐小李去那家商场买一瓶墨水。
他们两个先后都回来了，在总经理面前报账。小王除了买铅笔的钱，来回坐车的钱是2元。而小李除了买墨水的钱，来回坐车的钱是4元。
原来，时值盛夏，天气酷热，小王坐的是普通公交车，所以票价是1元，而小李坐的是空调公交车，上车就要2元。所以，小李的车票钱和小王的车票钱不一样。
最终，总经理留下了小王，小李很困惑：为什么自己被淘汰？经理告诉他，公司需要有节约意识的员工，每个员工花公司的钱要像花自己的钱一样，这样公司才会节约更多的成本，有更多的资本来发展、壮大。
小李明白了自己被淘汰的原因，也心服口服。虽然没有被录用，但是他一点都不沮丧，因为他明白了要为公司精打细算的道理。
在现代社会，一个企业的兴衰成败很大程度上取决于员工的节约意识，如果员工缺乏这种意识，那么整个企业的命运也就危在旦夕。
曾经提起三株口服液可谓无人不知、无人不晓。三株公司在短短的3年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但短短几年时间，这个拥有15万员工的庞然大物就轰然倒下，令多少企业界的人士为之叹息。
三株公司的失败，原因是多方面的，但员工缺乏节约意识是很重要的一个原因。三株公司的浪费问题十分严重，举一个小小的例子。有的子公司70％的广告费都被浪费掉了；有的子公司一年的电话费竟然达到39万，招待费高达50万。更令人惊讶的是，公司出现危机时，有些员工竟然携款而逃！三株公司的员工并没有“花公司的钱要像花自己的钱”这样的意识，最终偌大的一个公司倒下了。
只有每一名员工都将节约根植于意识中，公司才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，并永远领先于其他公司。只有公司的每一名员工都能主动去节约，公司的每一分钱才不会白花，公司的每一分钱才不会浪费，成本才能降到最低，公司也才最具有竞争力。
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