艾伦这种大张旗鼓的做法是为了让全体员工都注意到这样两个可怕的事实：第一，整个流程已被肢解成互不相干的环节，有些环节已成死角；第二，整个流程处在无人控制的状态下。
事实上，米特公司只有彻底改变这种等级森严的管理风格，它才能继续生存。上述事件仅是其十年变革历程中的一步。其变革的高潮是1996年公司正式制定了流程驱动的战略，从而使头衔和坐拥资源成为历史。
米特公司现在正在推行的模式如果用图来表示，是一个倒金字塔，塔底是两个运作团队，每个团队有五名成员。每个成员的职责是在一半工作时间内寻找新的发展机遇，而另一半时间则用于确保平时的正常运作。
两个运作团队的上层是负责对其进行指导和援助的流程团队，最上层是高层团队。简言之，米特公司员工的身份由他们身处哪一层团队决定。
三层团队为员工之间更多的互动开启大门。它使企业可以通过团队来解决更为复杂的问题，而不是把这些问题直接委派给员工个人。由于这种层次分明、分工合理，且使汇报机制相对淡化的多层团队的存在，使得团队的工作成效远远超出个人成效的总和。
由这个案例我们可以总结出一个多层团队的框架，其中领导层团队毫无疑问是主角。高层管理者确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。行动团队由员工组成，他们的职责是缩小业绩差距。如今在全球顶级企业中极为盛行的就是行动团队，因为它快捷高效，最具工作效力。
令人耳目一新的多层团队目前在各顶级企业中广为推行。它能将企业上下凝聚在一起，并精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，同时也建有相应的评估标准。
这种使企业的多层团队上下协调一致，共同为企业奋斗的团队管理方法即和拢型团队管理方法。和拢型团队管理是顶级企业常用的团队管理运作方式。
第一节 和拢型团队的力量源泉——团队精神
一、和拢型团队
20年前，沃尔沃、丰田、通用食品等公司曾一度受到新闻媒体的广泛关注，轰动一时。原因就在于他们率先把团队引入了自己的生产过程中，而当时没有几家公司敢于这样做。现在，情况截然相反了。随便翻开一本商务期刊，你都会读到，在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司、摩托罗拉公司、强生公司、澳大利大航空公司、苹果电脑公司、联邦快递公司、克莱勒斯公司、3M公司、强蒂尔公司、爱默生电子公司等企业中，团队方式都是它们的主要运作形式，不采用团队方式的企业可能成为新闻热点了。而在种类繁多的团队中最有成效的就要数和拢型团队了。
和拢型团队的含义是什么？我们可以用一个例子来做出说明。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优胜队伍中挑选最优秀的球员，组成“梦之队”赴各地比赛，希望他们能够掀起新一轮的篮球风暴。但“梦之队”总是胜少负多，经常令球迷失望。为什么？其原因就在于虽然他们都是每队最顶尖的球员，却不是真正的团队。因为平时不属于同一球队，这些人缺少团队的凝聚力，所以很难有良好的合作。团队并不是一些人的机械组合，普通的组合只能称作群体，而不能称做团队。一个真正的和拢型团队应该有一个共同的目标，有极强的团队精神，成员分为多层团队；有一定的自主权，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作；有极强的凝聚力和沟通能力，以集体荣誉为最大荣誉。
1和拢型团队的“5P”
通过调查，我们发现，在顶级企业中几乎所有的和拢型团队都有五个基本要素，简称“5P”，即目标(Purpose)、定位(Place)、职权(Power)、计划(Plan)和人员(People)。这五个要素完美结合起来就可构成一支高效团结的团队。
(1)目标(Purpose)
目标是构成和维持团队的基本条件，成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作，它赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突顺利地转变为建设性的冲突。因为有团队目标的存在，团队中的每个人都清楚自己的角色和位置，并向着团队指定的方向努力奋斗。事实上，也正是这种共同的目标，才确定了团队的性质。
(2)计划(Plan)
计划的主要作用就是使团队确定如何分配和行使组织赋予的职责和权限。换句话说，就是团队成员分别做哪些工作，如何做。
一份成功的团队计划能够回答以下问题：
①每个团队的成员人数；
②各个团队由谁来管理；
③团队领导职位如何轮换；
④领导者的职责与权限；
⑤其他团队成员特定的职责与权限有多少；
⑥各个团队是否定期开会；
⑦会议期间要完成的工作任务；
⑧预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中。
当然，这仅仅是初期的设想，其具体的答案应根据组织本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是，有些规模或结构相对简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免由于选择不合适的团队成员而导致的一系列问题。
(3)定位(Place)
在讨论团队的定位问题时，我们先要清楚地知道以下这些重要问题的答案：
①由谁选择和决定团队的组成人员？
②团队对谁负责？
③如何采取措施激励团队成员以及其他团队以外的成员？
在得到这些问题的答案之后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何融入组织结构中，并由此传递企业的价值观及团队的预定目标。
(4)职权(Power)
所谓职权就是指团队负有的职责和相应享有的权限。它实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，也就初步解决了团队的职权问题。当然，团队的类型、目标和定位不同，团队的职权也会有很大的差异，这取决于组织的基本特征，如规模、结构和业务类型等。因此，在解决职权问题时，一定要分清轻重缓急。只有这样才能有效地利用较短的时间来完成既定目标。
(5)人员(People)
人员是团队的要素，团队最终能否成功主要取决于团队成员的表现。团队成员的素质、经验及工作态度都是管理者在挑选成员时必须考虑的问题。惟有如此，才能使成员的才干发挥到最大限度。
2和拢型团队的特征
泰费尔(Tajfel)和特纳(Turner)指出，群体和团队成为一个具体的存在以后，就会逐渐形成一种“社会身份”。如果成员忠诚于团队，他们就会更重视这种成员身份，而不是他们的个人身份。他们会经历这样的一个过程：“从明显的个人角度来感觉和思考问题过渡到站在团队代表的角度来感觉和思考问题。”
当团队是以和拢型团队形式建立和管理时，通常都会呈现出早期团队理论者所说的三种特性：个性、协同性和凝聚力。
(1)个性
就像人的个性一样。团队个性体现了团队自身以及其他群体对团队的看法。其中包括团队成员的构成、团队文化、团队伦理、团队形象以及团队远景。它不是每个成员不同个性的简单相加。它所呈现的整体威力远大于部分总和。
团队执行任务和维护关系的方式方法都会反映出它的个性。团队的个性最能体现它所有的特点——成员互相交往、交流思想、解决问题以及相互感觉和做出反应的方式。团队可以是内向的也可以是外向的，可能是保守的也可能是开放的。
(2)协同性
和拢型团队的最明显特征，就是当团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量可以完美地融合在一起，协同性成为推动整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队目标的实现而奋斗时，团队内部的交往就会产生协同力。协同力对于团队能否完成任务起着非常关键的作用。
(3)凝聚力
团队的凝聚力是指成员之间互相吸引的程度、团队对其成员的吸引程度。这是一个团队引以自豪的一种整体感。一个好的团队绝不仅仅是一群人的组合，还包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队做牺牲的意愿。
和拢型团队的绩效和其凝聚力密切相关。凝聚力可以在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围。凝聚力使那些仅凭个人力量无法做到的事成为可能。
但是，团队凝聚力也存在其消极的影响。它会让成员产生不切实际的想法、不认真观察事物、不动脑筋甚至会导致幻觉的产生、做出错误决定。
二、团队精神的内涵
越来越多的企业家确信，是否具有团结奋斗、共存共荣的“团队精神”是现代企业经营成败的关键。 在20世纪六七十年代，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界前列。就技术而言，自60年代以来，日本已逐步在世界工业技术领域里居领先地位。在高技术产业方面，除航天工业外，日本与美国几乎不相上下，在某些领域，如微处理机、光电技术、机器人等甚至已超过美国。即便是在日本经济进入低谷的90年代，许多企业在国际上仍然具有很强的竞争力。从整个经营体系以及各项综合性指标来看，日本企业仍然堪称世界一流企业。
为了寻求日本经济奇迹的秘密，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，日本各界也对“日本式经营”进行了深入探讨，以便总结经验。最后，为大家所普遍接受的一个结论就是在日本企业界无处不在的团队精神。
在揭示了这个秘密之后，“团队精神”成为现代企业家的“口头禅”，并成为他们努力追求与塑造的一种现代精神的体现。随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业家确信，企业是否具有团结奋斗、共存共荣的“团队精神”是现代企业经营成败的关键。在和拢型团队管理中，这一点体现得尤为明显。
著名的微软公司在美国以特殊的团队精神著称，在Windows2000的研发过程中，有超过3 000名的开发工程师和测试人员参与，写出了5 000万行代码。没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。
团队精神并不仅限于企业之间，而是要在企业内部上下之间、纵横之间都要形成相互理解、相互信任、彼此支持、彼此协助的关系。它所追求的是一种全体成员之间的相互关切。在这种“团队精神”的影响下，每个人都会感到共同的利益、共同的事业已把大家连接在一个息息相关的命运共同体内，他们的工作、生活、乃至家庭已经同这个命运共同体牢牢地拴在一起了。
这种“团队精神”的形成并不是一蹴而就的，它需要团队全体成员全心全意地努力与付出。
综合许多国家的学者的研究成果，人们对团队精神做出了如下界定：
第一，在团队与其成员的关系上，团队精神表现为团队成员对团队有强烈的归属感和一体感。
团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，意识到自己的前途与团队的命运息息相关，愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力。团队成员对团队表现为绝对的忠诚。他们极具荣誉感，决不允许有损害团队形象和利益的事情发生，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而担忧。在对待团队事务的态度上，团队成员表现为对团队事务尽心尽力。他们衷心地将团队的事视为自己的事，做事积极主动、认真、充满热情。在处理个人利益和团队关系时，团队成员会将团队利益放在第一位，个人服从团队，宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益。
团队成员对团队的这种强烈的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。它既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。团队通过一系列的制度使其成员结成一个高度牢靠的统一体，还可以通过持久而强大的教化宣传及一系列的活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识。
第二，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间创造出的一种“运作上的默契”。
正如在一流的球队和爵士乐队中，队员既有自我发挥的空间，又能与集体协调一致。在组织中，杰出的和拢型团队也会发挥同样的“运作上的默契”。每一位成员都非常留意其他成员的表现，并且会采取相互配合、协调一致的方式。这主要表现为以下几点：
(1)将团队成员看成是大家庭中的一员，团队的成员同舟共济，相互依存。
(2)成员之间相互信任，能够互相容纳各自的差异性，真诚相处。
(3)在工作中相互帮助，共同前进。
(4)在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，大胆授权，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，使其体力与脑力共同发展，以充分调动其积极性、主动性和创造性；另一方面，团队成员把团队的事务视为自己分内的工作，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。
三、影响团队精神的主要因素
团队精神主要受外部因素和内部因素的影响。
团队的管理者在团队中起着核心作用，他所采取的管理方法会直接影响到团队精神。 来自外界的威胁是和拢型团队增强团队精神的最有效工具。无论这个团队内曾发生过或正在发生什么矛盾，只要尚有一息向心力，面临这种挑战，成员们都会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外。特别是当团队内部每个成员都面临生死存亡的威胁和压力，任何人都没有单独逃避的可能时，团体的凝聚力会大大增强，有利于实现团队的即时目标。当然，当外界的威胁远远强于团队的抵御能力时，团队的凝聚力反而会瓦解，团队精神也将失去效力。
来自内部的影响主要有以下几个方面：
(1)团队的管理方法
团队的管理者在团队中起着核心作用，他所采取的管理方法会直接影响到团队精神。美国心理学家温勒曾做过这方面的实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明，当管理者实行开放、民主的管理方法时，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参与意识，愿意与其他成员相互配合，互相取长补短，提供支持与帮助，从而使团队精神不断得到增强。
(2)团队成员数目
和拢型团队的成员数目也是影响其团队精神的一个重要因素。如果成员过多，一方面容易造成团队成员意见分歧，信息交流与信息沟通受阻，另一方面成员之间相互接触相对减少，关系淡薄。再者，过大的团队容易产生不负责任、办事拖拉等现象，并且随着团队规模的增大，团队内部产生小集团的可能性相应增大，这无疑会降低团队的整体凝聚力，使团队精神受损。但是，团队人数过少，内部压力太小，会失去平衡力量，影响工作任务的完成，甚至造成团队成员心理不平衡，难以接受他人的意见与建议，矛盾不易调解，从而削弱团队精神的影响力。
(3)团队目标与个人目标的融合
团队目标为团队指明奋斗方向，是所有成员共同的努力方向。一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，必能增强团队精神。反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感觉不到个人目标与团队目标之间存在不可分割的关系，则团队精神就无从谈起。
(4)成员关系
在一个团队中，彼此间存在的较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，团队比较容易规范团队成员的行为。一个人可以从某个团队内获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到团队的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。实践证明，如果一个人加入一个团队的难度越大，说明这个团队的人际关系越好，团队精神所起到的作用就可能越强。
四、培养与增强团队精神
1追随者至上
作为一个团队领导，应该永远把自己的团队成员放在一切事情之上，只有这样，才会愿意采取行动去关怀他们、珍惜他们、支持他们、给他们力量、激励他们去做好每一件事情。要想有效地培养与增加团队精神，团队领导人首先要有“追随者至上”的想法。当把“追随者”放在第一位时，其成效会是相当惊人的，当他们受到鼓舞与感召时，他们深藏在内心深处的潜能，就会急剧地爆发出来，他们所做的任何事情，都会比平时好。
在海尔·罗森布鲁斯和黛安·彼得共同的著作《顾客第二》这本书里，这两位团队绩效的成功楷模，特别阐述了“追随者至上”的心得：“要服务好顾客，首先要把员工放在第一优先。”只有当员工了解自己被别人珍视的感觉如何时，他们才会真诚地与他人分享这种感觉，他们才会把顾客视为优先。
2灌输团队观念和重要性
用各种方式不断地向团队成员灌输团队的观念和重要性，是尽快培养团队精神的另一条捷径。从职前教育开始，就应该灌输新进团队成员有关高效团队的正确观念，让他们学习团队的有关行为。在随后的定期与不定期的在职训练中，仍然要不断地对团队成员在人际关系、领导、沟通和管理等课程上予以加强。通过有计划有步骤地训练，令团队观念深入人心，团队成员也就会更有信心地贡献出自己的力量，为团队创出高绩效。
唤醒团队成员整体搭配的观念时，必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。合作会因此产生出更巨大无比的力量。经常教导灌输团队成员一些相互依存、依赖与支持才能达成目标的观念，这是团队领导责无旁贷的重要职责。可以通过下列方法，让团队成员一起体验团队精神的可贵之处。
(1)选一本有关建立高效团队的书，让成员分章阅读，一人阅读一部分，记下自己的感想。最后汇总，集中报告，分享心得。
(2)率领团队成员参观某企业或工厂，事前分配每一个成员要看的部分，回去后大家集中到一起，汇报心得，相互沟通，畅谈感受。
(3)组织团队成员参加极限运动。
(4)组织一场篮球赛或足球赛。让成员在比赛中体会合作的益处。
3培养团队默契
培养团队默契是增进团队精神的不二法门。团队领导人固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间，更重要的则是要用心破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配、协调一致的团队默契。还要努力使团队成员彼此间相互信任、了解彼此的长处和短处。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，创造出不可思议的团队绩效来。
第二节 高绩效的多层团队
多层团队系统中的三层团队架构包括高层团队、流程团队及行动团队。其设置应遵循这样一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能明了，并为企业的整体目标各尽其力。三层团队在管理上各司其职，分别偏重于高层领导管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。其目的是将高层的静态目标，细化成企业竞争中极为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。
一、创建领导层管理团队
1领导层团队的主要职责
一个团队的战略运作更多地依赖于整个领导层团队的智慧、能力和经验。 佛罗里达光电公司在实施质量提高计划的过程中总结出领导者成功管理的九项职责。该项计划使得佛罗里达光电公司在1989年成为全美第一家荣获戴明奖的公司。在由戴明奖推动产生的企业文化变革中涌现出来的管理者们对九项职责做了进一步的完善。虽然这些职责的提出与质量提高计划有关，但是它们也同样适用于领导层团队。
(1)协调团队工作
领导者应当学会协调团队的各项工作而不仅仅是下命令和监督。也就是说领导者应当提供参考意见，给予支持和帮助，培训队员并施加压力。领导层团队不应该包揽所有的决策与指导。
(2)就问题解决或者时机选择提出建议
为了确保团队的工作有利于公司整体，领导层团队应当在引导团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。
(3)提供资源
这是领导层团队的一个重要职责。没有充足的资源，团队成员就不能有效地开展工作，大的团队目标也就很难实现。
(4)指导问题处理
在问题处理中，领导层团队的工作是熟悉问题处理模型，掌握问题处理技能，激发其他团队的工作激情。
(5)协助计划的实施
协助团队或个人实施计划是领导层团队的又一项重要职责。流程团队和行动团队在提出申请或者在与其他部门协同工作方面需要帮助，领导层团队可以通过在组织内部为团队争取支持等来协助计划的实施。
(6)提供正式和非正式的认可
在大多数组织里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。领导层团队如果能做到及时提供非正式认可，可以使其他团队的成员得到认同感并受到激励。
(7)实现企业的一致性
只有建立一个真正的领导层团队，才是实现企业一致性的惟一方式。企业一致性是指企业的管理目标与管理行为保持一致。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。可是，它需要企业的每个部分都齐心协力地互相支持。
实际上，领导层团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于团队领导个人的性格、行为及其背景。它更多地依赖于整个领导层团队的智慧、能力与经验。
为了让领导层团队真正发挥作用，首先要保证他们必须尽可能实现企业一致性，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个能够实现这一要求的领导层团队能够做到信息、资源及决策的共享。
(8)重视团队的集体行动
事实上，任何领导层团队都能把自己变成优秀的真正的团队。
一方面，具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这一点尽管看上去很明显，然而许多企业中高层管理人员往往职责不明、变幻不定。每次问及谁是领导层团队的成员，总会得到不同的答案。领导层团队同样应该有个名称，如以大家首次相聚的地方命名，以此来使他们认清据以行动的环境趋势。
另一方面，领导层团队一定要在全年有数次集体行动。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自融入到集体中去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员应该经常举行集体活动，在企业外部定期或不定期地举行探讨会议，使企业的目标更清晰具体。
(9)具备团队合作精神
在领导层团队中多是知识型人才，工作内容以智力成分居多。因此，越来越多的工作需要团队合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。领导层团队对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有极强的团队合作精神，这种合作精神是令领导层团队高效运作的有力保证。
2领导层团队应遵循的原则
在团队设立之初，只是进行技术评价是不够的，因为团队的行为总是处于变动之中，它的技术必须随之得到相应的发展。 在顶级企业中，领导层团队的管理方法有可能基于不同于早先的领导理论来设计，它们建立了自己的原则，将传统的见解与实践经验结合起来，并在心理接受和理解上更进一步。
高绩效的领导层团队遵循的第一项原则就是做出自己的决策并为其负责。一个出色的领导层团队相信自己下属的能力，敢于授权，所以能够拒绝那种想控制所有事情的企图。他们能够耐心地退居整个团队工作之后，逐一解决问题。
好的领导团队总能够让目标、方向与团队方法相关并有意义。
一个高绩效的领导层团队遵循的第二项原则就是，在团队领导成员中建立认同感与信任。他们抓住机会展示团队是如何积极行动的，支持人们评价其他人的能力与技术，并互相鼓励，为共同的目标而努力。通过这种做法，帮助鼓励组成团队的个人增强或保持与团队行动的一致性，同时鼓励其建立起责任与自治。与此同时，领导层团队还保持着对团队技能的警惕，领导团队坚持不懈地强化团队中的综合技术水平。因为如果在所需与所有的技术之间存在一系列的“技术鸿沟”，没有任何一支团队会获得成功。因此，团队领导经常评价团队成员可以做的事并指出发展机会是很重要的。尤其是在团队设立之初，更要做好这项工作，使团队技术能够随团队的发展而得到相应发展。
高绩效的领导层团队应遵循的第三项原则是管理整个三层团队与外界的关系，包括排除团队发展道路上的障碍。不管是组织的成员，还是一般大众或者来自其他组织，甚至如果团队共同担负这些责任，外界也通常会找到领导层团队来解决问题。所以，领导层团队必须要协调好团队与外界的关系，为流程团队和行动团队铺平道路，使计划不受阻碍。
由卡曾巴赫和史密斯总结出的领导层团队应遵循的第四项原则是，必须要做实际的工作。他们确保团队中每一个人对团队具有大致相同的贡献。而且，他们并不会自动将困难或别人厌恶的工作推给其他人去做，而是自己承担起来，表现出对团队负责的态度。通过这种做法，他们用行动显示并最令人信服地证明，他们的确相信团队，并且准备为其工作尽自己最大的努力。这种良好的表率作用使其他团队的成员没有理由偷懒，从而大大提高了和拢型团队的效率。
高绩效的领导层团队应遵循的第五项原则就是他们从不做两件事。第一件事是从不责备。他们并不花时间去责怪或者训斥犯错误的人。毕竟，在一个负责任的团队中，成功和失败均是团队的事，而不是个人的事。他们认识到错误免不了，会时有发生，因此，当错误真的出现时，优秀的团队领导的处理方式并不是对相关个人施加压力，而是着重鼓励团队和相关个人从这些错误中学习，使其不再发生。
第二件事就是从不为自己团队中的不足找借口。他们认识到团队没有达到最初的计划时可以用建设性方法来解决该问题。因为领导层团队中不会因失败而惩罚个人，也就不会让人有找借口的动机。每一个成员都能够自由地工作，最大限度地发挥他们的能力。这也是一种办法，而且行之有效。
二、流程团队的主要职责
按照一定的流程组成的流程团队活跃在企业的经济活动中，流程团队可以是临时的，也可以是永久的。一个流程团队可以跨越多个专业部门，用以提高和拢型团队管理的绩效。
1支持领导层团队
流程团队的首要职责就是为领导层团队提供有力支持，坚决完成其布置下来的任务。当领导层团队的决策影响团队的效率或精神时，流程团队应及时提醒。如果必须在任团队糟糕地发展下去和改善现有局面这两者之间进行选择，一般情况下当然会选择后者了。这样做的理由就是扭转不利局面，改善团队风纪，并且提高和拢型团队的有效性。为了这些目的去支持领导层团队，就需要与他们保持持续的沟通，了解弥补缺陷的方法并加以实施。
2检查行动团队的绩效
在制定了绩效管理政策的顶级企业中，其政策的核心是共同讨论。 流程团队的一项重要职责就是对行动团队的绩效进行检查。在制定了绩效管理政策的顶级企业中，我们可以看到，其政策的核心是流程团队与行动团队共同讨论。调查显示，在60%的存在绩效管理系统的顶级企业中，绩效检查比年度考核更频繁。调查指出，最常见的方式是每6个月或每季度进行一次绩效检查。
通过严格的绩效检查，流程团队使行动团队看到了自己的成效并受到激励，从而制定出更合理的工作计划，使整体效率得以提高。
3检查进度
进度检查比绩效考评更能影响行动团队的绩效，但通常认为它是与其他管理行为相联系的，如制定工作目标或提供反馈。科斯特洛(1994)描述了进度检查的各种意义：使工作按计划的目标进行；按市场变化调整目标和计划；对绩效计划的改动、重整和补充进行讨论；必要时提出改进计划。这种检查可能按某种周期进行，比如在休利特的文集中，是每月一次；在吉尼卡制药中，常规检查每季度进行一次(非常规检查不定期进行)。这看起来与绩效考评有相似之处，但从工作上着眼，更为关注的却是完成情况。因此，检查应视情况进行——即为了完成一项任务或当发生某种特殊问题时进行。当检查周期与工作周期相吻合时，进度检查最有成效。
4倡导团队彼此之间倾听建议
“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。”这是国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)设计的高绩效团队评分法第十一项的内容。在好的团队里，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
流程团队负责协调整个和拢型团队的工作，随时监督行动团队的进展情况，它们与领导层团队和行动团队都有密切联系，因而也就可以第一个发现问题根源。鼓励和拢型团队成员之间彼此倾听，可以让问题在自然的交流中由大化小，并得出两全齐美的解决方案。
5引导和推动三层团队之间的相互信赖
李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。近年来可以发现，在获胜的三层团队中，流程团队都在中间起着培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气的作用。它们常常表现出下列四种独特的行为特质：
(1)向和拢型团队灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；
(2)它们鼓励遵守承诺，信用第一；
(3)提倡信赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；
(4)鼓励保留不同的意见但要以大局为主，获胜靠的是大家的相互包容与互补。
三、保证行动团队的默契与高效率
好的团队默契依靠合作伙伴的态度，每一个成员都要尊重其他成员。 行动团队是多层团队中最显眼的部分，正是它们的存在才使组织具有灵活流动的特点。戴明认为，如果要保证行动团队的默契与高效率，必须让团队具备以下四个条件：
1团队成员互相关心
不只是行动团队，一切优秀的团队都源自于此，它是其他品质的基础。团队内缺乏关心，将不成团队。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。
2团队成员知道工作重心
最能体现团队风貌的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚行动团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不可能真正有效地工作。
3彼此愉快地交流
行动团队的成员之间应不断地相互交流。没有这一点，成员之间的关系可能会不和谐，一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。愉快地交流令人们紧密团结在一起，为创建一个坚强有力的团体群策群力。营造诚实的文化氛围将使交流更加顺利。
4团队中的默契感
有许多由才华出众的队员组成的团队本应该发挥得很好，但结果却差强人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间的配合不默契。好的团队默契需要依靠合作伙伴的态度，每一个队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队做出贡献，亦都期望其他队员对团队做出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。惟有如此，他们之间才有互相依赖的可能，才会互相取长补短而不是互相揭短。信任使队员们得以同心协力地开展团队工作，展示真正的团队力量。由于相互信任，他们互相帮助，将团队的最高利益置于首位，从而展示真正的团队力量。
四、多层团队的优势
多层团队为顶级企业带来更多的优势，这些优势包括更好、更快地进行决策，激励员工发挥出更高水平。与某一项工作最密切的人，最了解与该项工作相关的要求及问题。因此，如果由相对应的团队来做出决策，自然会收到更好的效果。
1适应性强
社会飞速地向前迈进，外部环境频繁激烈地变化着，所有群体都受到了这种冲击，而团队却因其自身的特点，能够很好地适应这一变化。因为时间竞争日益成为一种重要的竞争优势，而这也是团队的主要优势。因此，乔治·斯托克(George Stalk)说：“相对于传统的经济衡量方法，时间是一种更为重要的评判标准。”例如，在三层团队中，设计、操作管理、生产职能在开发新产品的过程中被紧密联系到一起，所以大幅度缩短了从创意到产品所用的时间。团队的大小和灵活性，使得公司比垂直企业结构的对手更有明显的优势。
过去人们认为团队只是对短期项目有所帮助，然而，多层团队使人们改变了这种观点。德鲁克(Drucker)说：“长期以来，人们一直认为团队设计只适用于短期的、特殊的小组工作，但多层团队却可以适用于一些长期需要，尤其适用于高级管理部门和创新工作的需要。”事实证明，多层团队因其超强的适应能力，对于许多公司目前所产生的组织管理问题来说，仍然是一种长期有效的解决方法。
2更多创新
多层团队能为企业带来更多的创新。经济学家罗伯特·里克(Robert Retch)认为：“把几个人组成一个小组，他们的能力就融合在了一起，这就是小组的总能力。它比几个人的能力简单相加的和要高得多。”一个小的团队尚能如此，更何况三层各有分工的团队了。一段时间以后，当三层团队一起经历了各种问题，找到了各种解决方法，由此各个成员也学会了他人的本领。他们知道怎样能让别的成员做得更好。还知道在特定的项目中，每个人的任务是什么，也知道怎样把别人的经验为我所用。每一位成员都小心谨慎，不时地做出调整，这使整体工作得以迅速而平稳地进行。这种环境使团队成员不断地开动脑筋，不断地创新，企业也因此加快了发展的速度。
美国学者德鲁克认为：“人才是企业最大的财富。”另一位学者托斯·沃森说：“企业成败的关键在于是否具有激励员工的力量和才能。”
普通的团队管理中人们往往重视制度管理，虽然制度建设是最直接，也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。企业文化是企业的灵魂，不仅具有团队管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，多层团队能够很好地化解这种文化差异，统一认知理念，实现各方利益的协调，令团队成员物质与精神上的需求一同得到满足，战斗力进一步加强。
3激励多层团队
在成熟的多层团队中，常常会发现冷漠、骄傲、自满等不良情绪，还会因团队的日益稳定成型而带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。采用下列三种方法可以重新激活成熟的团队：
(1)使团队成员做好解决问题的准备
提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有的团队在发展到一定程度后都会出现这样那样的问题，在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们应学会灵活地应对这种情况，适时调整自己的心态，寻找解决办法。
(2)进行新型培训
在团队陷入困境时，团队可以在沟通、解决冲突的技能方面，在团队互动过程方面为成员提供培训。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。同时，也使团队成员掌握更多应变技巧，在处理问题时更加得心应手。
(3)追求发展
多层团队总的领导者要时常鼓励团队成员，将团队的发展看做是一个不断学习的过程，把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，千方百计地寻求改善的方式，把冲突当做积累经验的机会，向更高的目标一次次冲击。只有这样才能激活团队的士气，保持其旺盛的生命力，激励团队不断地进步。
第三节 顶级企业成功的团队授权
一、授权与和拢型团队管理
传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系相关。但是，现在所强调的团队管理重点却以一个十分不同的概念为基础，即授权。
和拢型团队管理方法中最大的特征就是大胆授权。正因如此，使得各层团队都享有充分的决策权和自主权，从而也激起了团队成员强烈的参与意识与自觉性。
权力下放是团队的管理者最难学会的一项本领。当他们将一项特别任务交由某位员工去做时，会受到担心与焦虑的折磨，担心该任务是否会被“恰当地”完成。结果，他们常常在任务执行过程中去检查，甚至当某件事情看起来不像他们所希望的那样好时，他们会将它重新接管过来。
不会授权会给企业带来两种不良的后果：首先是企业的员工不能在一种积极的气氛中学习工作技能，结果不能最好地发挥其能力；其次，管理者由于不肯授权，繁多的事情都由一个人来处理，不仅办事效率难以提高，还有可能使一些亟待处理的事情受到延误，导致企业遭受巨大损失。
顶级企业中出色的团队管理者可以有效地克服最初授权时的焦虑心理，他们明白没有两个人在干同一件事时采用同一种方法。因此，如果他们发现其员工用不同的方法去完成任务时不会感到害怕。相反，他们关注的只是事情的结果，如这个工作完成了吗？最终结果符合标准吗？如果是，便只要员工以一种组织可以接受的态度去工作(如只要销售人员遵守公司的道德标准)就可以了。如果事情没有出现预期的效果，这种管理者的反应是与员工讨论并分析形势，找到能够在将来获得成功的培训技能和其他技能，而不是在团队成员工作时屡屡检查。如果要做的每一步都必须接受检查或被其上级验证，就不可能期望员工自己主动完成任务了。如果给予他们责任并使其自主做决定，他们会利用机会做得很好。当他们能够为自己的工作做出必要的决策时，个人的作用会得到最有效的发挥。只要他们具有清晰的目标，并将清楚的价值观应用到工作中去。
授权是一种管理理念，相信团队成员具有能力、技术和动力来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。这种信任使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效地工作。所以，授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正地决策。这些领域当然也有界限。由于和拢型管理的团队中每个成员只是对他们自己的工作负责，而不是整个团队，因此仍然需要高层管理团队的导向与政策决定。然而在这些界限以内，实际做事的人才是真正的决策者。
采用和拢型管理方法的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。授权概念位于团队工作的中心。正如我们看到的，领导层团队的工作是根据组织的情况为其提供支持，但是各级团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作。因此，在和拢型团队中，日常决策仍然要由各层团队自己做主。
二、和拢型团队的授权原则
1授权要有目的
许多管理者在实施授权时，对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽略了团队的目标。职权是帮助管理者实现团队目标的手段。所以，授予某个人的职权就应该足以保证他能够实现目标。授权的目的是让被授权者拥有足够的职权顺利地完成所托付的任务。因此，授权首先要考虑应实现的目标，然后授予员工与实现这一目标相符的处理问题的权限。
2因人授权
被授权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据。作为团队的管理者，人力资源主管要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的主管主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。一旦发现下属不能承担这份职责时，人力资源主管应及时收回职权。
3责任的绝对性
责任既不能指派，也不能委任。管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人，这是因为责任是一种应该承担的义务。对授权者来说，他不能因为授权给下级就可以完全解除他对下级应负的责任，他对下级行使职权是否得当负有督导的责任。对被授权者来说，一旦他接受了上级委派的任务以及执行任务所需的职权，就有贯彻执行和向上级汇报的义务。因为他对上级有执行任务的全面责任。
4合理授权
授权过度等于放弃权力。授权的客观合理的度以工作所需为界，团队的管理者应该清楚，那些涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等，需要保留在自己手中的，必须亲手为之。
三、做好授权的前期工作
杜拉克指出：“授权绝不是简单地把工作和责任交给下属，而是必须要经过事先周密考虑、精心准备，以免出现差错。”下面几点便是管理者在授权之前必做的工作。
1组织自身的重新设计
传统组织在资讯时代的僵硬性必然导致效率的低下，授权的推行成为公司组织现代化的契机，推动组织的成长和成熟。授权所要求的也恰恰是一种全新的组织模式。
组织要做的，是进行自身的重新设计，这将是一个循序渐进的过程。由第一种改变导入，由表层进入实质的转变，逐渐达到第二种改变。真正的授权就此开始。
2避免布置模糊的任务
当主管独自负责团队工作时，任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中，这可能非常模糊。当他把一个具体的环节交待给下属去完成时，他没有必要向他们解释整个任务是怎样的。然而，当实施授权之后，模糊的任务常常使下属无所适从。授权时要尽量避免布置模糊的任务，要尽可能使任务标准化。这种标准化的涵义包括下面几点：
(1)任务是明确表述的，有清晰的目标与方向；
(2)任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权；
(3)完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助；
(4)任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
3营造授权的氛围
要在待授权的组织内创造一种适于授权的氛围。授权不单是一个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，员工在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才能。这次变革将要带来的不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。
四、完美授权
1授予80%的权力
在和拢型团队中，无论授权到何种程度，有一种东西是永远无法下放的，那就是责任。 其实，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。可以授权的80%的工作主要包括：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待，等等。因此，主管在授权时，必须对自己的职位职责有所明确，然后按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以交给员工去完成。
各级主管在此常犯的错误就是，授权时他以为责任同权利一起交出去了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。要知道授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，对下级的工作也必须负全责。
2组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自己创造，哪些由主管书面协调。这时，需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指导他们大力配合。授权时必须保证给被授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。
3讲述工作窍门
许多看似简单的工作里面可能藏有许多障碍和诀窍，作为主管人员或许早已驾轻就熟，深谙其中窍门，但被授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机密，向部属讲述完成任务时可以采用的方法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最终目的等，使之减少许多麻烦能够迅速展开工作。
4有效进行授权控制
授权不是弃权，授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效地进行授权控制是授权成功的强有力保障。
(1)目标控制
主管可以依据工作目标和绩效标准进行过程控制。如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，由主管进行必要的指导，以保证授权是沿预定轨道前进。
(2)态度支持
在授权方面，主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误持宽容态度。尽量不干涉其具体工作，使其不再有受控的感觉，这也是对部属信任的表现。
(3)奖惩措施
当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要对其出色表现予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励。当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成严重损失时，或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的损失。
第五节压力与冲突管理
和拢型团队所做的每一件事、每一项活动都遵循着一条通往目标的路径，都将团队向前推进。如果团队在路上遭遇地雷，那么团队成员必须同心协力来拆除地雷，越过障碍，或移开通向团队目标的障碍。这就是丹尼斯·古然(Dennis Gouran)所谓的“抗障碍式领导”，一种主要用来抵制对团队产生不良影响的领导方式。这些消极的影响可能源于团队对其成员的压力，或反过来，成员对团队的压力；可能来自会妨碍做出正确决策的群体思想；也可能来自团队内部的竞争和冲突。对这些影响如果听之任之，就会使团队成员不能实现他们的目标。
一、团队压力从何而来
多层团队之间的关系对各层团队成员的行为有很大影响，是组织生存和压力的潜在来源的关键部分。 通过对上百家顶级企业和拢型团队的调查，我们发现，存在于团队中的压力主要来源于两个方面：工作和生活。而工作是最主要的压力源泉，几乎所有工作环境中的任何事都可能是成员的压力源。
1工作量及工作环境
工作中出现的许多情况都会给团队成员带来不同程度的压力。例如，成员担负的工作量太多或太少都能产生压力。不好的工作条件，诸如严寒和酷暑、噪音、光线太强或太暗、放射线和空气稀薄等，都可能使团队成员产生压力。
2具体任务不明确
团队分配给个人的具体任务也是压力的主要来源之一，它无论什么时候都存在。所担负的任务不同，就会有不同的期望和要求。在不明确的任务下，工作职责和责任存在着不确定性。这样会给和拢型团队带来更多的冲突与矛盾，造成团队成员的烦躁与不安，从而产生很大的心理压力。
3工作前景
压力源与团队成员个人的工作前景密切相关，其中包括工作提升、调动和发展的机会等。太多或太少的工作任务，都可能使员工感到不利于个人的发展，对工作前景产生怀疑。
4多层团队之间的关系
多层团队之间的关系对各层团队成员的行为有很大的影响，是组织生存和压力的潜在来源的关键部分。良好的多层团队之间的关系可以促进团队目标的实现，而不良的关系则会产生压力和不愉快的后果。
二、团队压力的正负极作用
在和拢型团队中产生压力，不能绝对地说是好事情还是坏事情，因为压力有正负两方面的作用。
1压力所带来的正面作用
适当的压力非但不是坏事，从某种意义上来看，它还是件好事。
一般来说，人在适当的压力下，思想高度集中，思维能力亢进，反应速度加快，协作灵敏，记忆力好，员工的工作效率和学习效率会明显提高。适当的压力可以使人体产生一系列的生理变化，呼吸加快，增加体内的氧化作用；血液循环加快，更多地流向大脑和肌肉，动员较多的能量来应付当前的问题。这样，整个个体能够迅速地表现出必要的反应，比平时有更大的力气和更快的速度。例如，许多员工在劳动竞赛中，就可能发挥超常水平，把工作干得更出色。在高额奖金的刺激下，团队成员会超额完成任务。
因此，在团队接到一项重要的任务时，特别是当这一工作到了关键时刻，应当使团队成员保持一定的压力。
2压力带来的负面作用
适度的压力有一定的积极作用。但是，如果压力过大，持续时间过长，就会产生一系列的消极作用。
一方面，压力过大，有时反而会使人的机体起到抑制作用。也就是说压力过大，有的时候反而动作更慢，力量更小，手脚发颤，技术、经验、知识、能力发挥不出来，这样使工作受到不必要的损失。
另一方面，持续的、高强度的压力对人体特别有害。有人曾经把持续的压力称为体内的定时炸弹。我们应该在适当的场合制造一定的压力，但是不能过多、过久，否则会对团队成员产生不良影响。如使人的血压增高，促使血栓的形成，形成高血压，或引起人体的内分泌失调等。
三、团队成员压力的控制方法
有效控制团队成员的压力是团队中压力管理的核心内容。为了避免工作中的压力超过成员的心理承受能力，带来负面影响，各层团队的管理者都有责任帮助团队成员去控制自己的压力，从而使团队成员能够更好地工作和生活。
1宣泄
团队成员的压力有的时候就像气球里的气压，当它升到一定程度气球就会爆炸。同样，压力过强也可能导致团队成员在心情和身体上受到影响。宣泄就像是在气球上扎一个小洞，让气球内的气压慢慢降低。它的条件是找合适的机会，在不妨碍他人的条件下进行。
有些管理优秀的企业很注意这方面的工作，日本一家企业甚至专门设置了一间“宣泄室”，在宣泄室中放着一些玻璃器皿和木偶。玻璃器皿都是易于摔打的，木偶的外形甚至是企业管理者的样子，供团队成员选择发泄。更妙的是，在宣泄室的出口有一个记录本，宣泄后的团队成员可以把自己的感受记录下来，大多数成员都在这样的宣泄中释放了自己的压力。
2咨询
在咨询过程中，管理者应遵守尊重、保密、和谐和疏导四项准则。 各层团队的管理者都应该学习一些有关咨询的专业知识，以便为团队成员提供简单的咨询服务。在咨询过程中，管理者应注意遵守下列准则：
(1)尊重
在咨询过程中应该尊重团队成员，并且给予团队成员充分的信任，让团队成员能够畅所欲言。
(2)保密
要对团队成员所讲述的内容保密。如果认为某些事情应该向上级反映，必须征求团队成员的意见。
(3)和谐
被咨询者和团队成员应始终保持和谐的关系，这种关系有时需要很长时间才能建立。
(4)疏导
整个咨询的过程就是一个疏导的过程，咨询的目的就是帮助团队成员减轻压力，使团队成员改变抑郁的心情，精神焕发地重新投入到工作中去。因此，一定要注意疏导的方式。
3提升抗压能力
一件事对个体造成的压力是不同的。抗压能力强的人心理素质一般都比较好，能够胜任强度较大的工作；而抗压能力小的人则往往只能做一些琐碎简单的工作，难以担任重要角色。因此应该培养团队成员的抗压能力。
4实事求是制定目标
目标太低使人没有奋斗的动力，目标太高又会使人不断受到挫折，感觉力不从心。因此，团队应该确立适当的目标，使团队成员通过努力可以达到这个目标，这样可以减少压力的来源。
5鼓励团队成员培养业余爱好
一个人遇到压力时，如果他有比较多的业余爱好，他可以转移自己的兴奋点，这样就可以使自己的心理活动趋于平常，压力就会越来越小。鼓励团队成员培养业余爱好可以使其压力比较容易消除，身心健康得到保证。因此，在许多顶级企业中都设有大型的活动室，专为员工提供休闲和运动的场所。
四、冲突管理
冲突的含义很广，体现在团队中就是成员与成员之间、成员与团队之间的目标、认识或情感互不相容或冲突排斥。传统观点认为冲突不是好事，会威胁到组织或群体的内部和谐与团结。然而事实证明，冲突不仅有负面作用，也有正面影响。因此，我们应有效处理冲突事件，最大限度地发挥它的正面作用。
1冲突起因
冲突的起因多种多样。例如，团队成员就团队职责和其他团体之间产生冲突。曾有两位社会学家用很长时间来专门研究多层工作团队。发现多数冲突源于他们各自所代表的那一层团队中的个人成员地位。无论冲突是成员个人间的、团队成员和其他团体间的，还是团队与其他团队间的，冲突的主要起因包括以下几个方面：
(1)信息
如果人们各自的信息互为矛盾或者对于同样信息或思想的解释不同，他们就可能产生冲突。
(2)资源
当所需资源不充足时，如时间、钱款、材料、支持等出现短缺，人们就会在谁获得什么或如何寻找更多的资源方面产生冲突。
(3)期望
如果团队成员的期望落空，如角色、模式、领导、结构、过程、目标等没有实现，或者与团队成员的期望相异，那么要达到一致无异议的压力和竞争性的行为可能导致冲突发生。
(4)需求
如果团队成员的个人需求、动机或议程安排与其他成员的相冲突，那么要求一致的压力和冲突就会出现。
(5)权力和控制
团队中有些成员极力要获取更多权力，控制别人的反应，或控制沟通效果，他们之间常常发生冲突。
(6)价值观、态度和信仰
毫无疑问，那些态度相左，价值观或信仰不同的成员之间可能会产生冲突。特定价值观或信仰越是根深蒂固，该价值观或信仰对于团队成员的自我意识就越重要。因而这种冲突也相对较难处理。
(7)职业道德
如果价值观与职业道德相矛盾，在哲学问题和具体决策方面人们就都可能出现冲突。因为职业道德的选择常常依赖于人们对于自我和社会根深蒂固的看法。
(8)个性
个体之间的个性冲突可能是前面任何一种冲突的导火索。这种个性冲突可能导致情感冲突。情感冲突如果处理不好就会使其他由简单问题引起的理性冲突变得复杂和难以处理。
2认识冲突发展的阶段
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，即潜伏阶段、认识阶段、察觉阶段、处理阶段和结局。
潜伏阶段是冲突的萌芽期，冲突最初体现为普通矛盾，在这个阶段，员工对冲突的存在还没有觉醒。但它产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突有可能因及时调解而得到化解，也有可能进一步激发，成为明显的冲突。
(2)认识阶段
在这个阶段，冲突已经发展到可以令人感觉到的地步。但是，这时员工还没有意识到冲突的重要性，冲突也还没有对员工造成实际的危害。如果这时管理者发现了潜在的危险，及时采取措施予以化解，可以将未来可能爆发的冲突缓和下来。
(3)察觉阶段
在这个阶段，冲突已经对员工造成了情绪上的影响。由于每个人的个性、价值观都不同，所以对冲突的感觉也不相同。员工可能会对不公平的待遇气愤，也可能对需要进行的选择困惑。
(4)处理阶段
冲突发生当然要进行处理，不同的冲突要采用不同的处理方式，如逃避、妥协、向第三者求助等。相同的冲突，不同的团队成员所采取的措施也不同。这不仅可以体现团队成员的处世能力，也可以显示出其价值观及对自身的认识程度。
(5)结果阶段
冲突的结果可能有利于当事人，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。该结果只是阶段性的结果。
3解决团队成员冲突的方法
解决团队成员冲突的方法多种多样，但常见的并且卓有成效的是下述几种：
(1)协商法
当冲突双方势均力敌，适合采用协商解决法。这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。具体做法是，管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法。通过有效地沟通，解决彼此间的误解，澄清差异，求同存异。但对于目标各异的人也许会失效。
(2)上级裁断法
当冲突双方争执不下、疏导不通的时候，如果有一方明显不合情理，可以采用上级裁断法，由双方的上级对他们直接进行了断，并说明原委。这样可以使结果比较公平，而且了断后也不会留下隐患。
(3)转移法
当团队成员自身产生冲突时，采取转移目标法会比其他方法都有效。比如，让团队成员将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。这种方法十分轻松，而且人们也乐于接受。
(4)教育法
如果团队成员是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助团队成员认清自身的现实情况，教育团队成员用正确的方法来看待问题、认识问题，从而帮助其缓解冲突。
(5)回避拖延法
一个人意识到了冲突的存在，却没有充足的时间、精力、能力来妥善解决，最好还是逃避它，使其不了了之。当冲突起因不过是些琐碎小事、冲突缺乏双赢协商技巧、冲突带来的潜在利害关系得不偿失、没有足够的时间，采用回避拖延法是最佳选择。不过它的作用主要在于缓解，而不是从根本上排除。
(6)速战速决法
假使一个人在冲突中寻求自我利益的满足，试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己，出现问题时试图让别人承担责任时，需要速战速决法的迅速行动和当机立断来解决问题。这要求冲突双方均认可强权关系。不过，冲突的真正起因得不到解决。另外，还需考虑输家的情感，他们一有时机就可能报复。
(7)自我牺牲法
综合考虑之后决定牺牲自己的目标，以此来支持他人的意见。对于那些不关痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓和冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动；根本不可能取得进展的事情等，采用自我牺牲法能收到一定的效果。不过它只是权宜之计，无法从根本上解决冲突。
(8)妥协法
这种方法就是让冲突双方各退一步，以求共同承担冲突问题。这种方法适宜于通过妥协能使双方都获益；双方力量旗鼓相当无需理想的解决方案。只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；只是由于它令大家都有所损失，所以很难令冲突双方接受。
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