在剧烈的市场竞争中，ANIS出租汽车公司也曾屡屡受挫，20世纪70年代曾被其他公司收购过，后又被卖掉，有一年年度结算竟做了三次，很不稳定。直到公司于1987年开始推行员工持股计划(ESOP)后，效益才逐步回升。
1987年ANIS汽车出租公司从银行得到了一笔低利率贷款(银行向员工持股计划公司贷款，可减税50%)。公司规定，凡进入公司的员工都可参加持股计划，股份按工资配给。股份分配数，由公司管理人员、托管人员和外聘的顾问三方协商决定，一般1 000元工资配给6～7股，由托管机构记入员工账户。员工至少要在公司工作五年才能自由支配股票，如员工提前离开公司，则等于自动放弃股权。
虽然该公司在员工持股计划的实行中，给员工的只是分红股，所以持股的员工无投票权，一般也不参加公司重大问题的决策，但有150个参与小组来使员工从不同的角度参与到管理中来。小组每周定期开会讨论研究公司的有关问题，例如，如何搞好服务？怎样工作才有效率？如何吸引客户，等等，员工可以根据自己的爱好选择参加各种小组。他们提的建议和改进措施将由参与小组做好记录逐级反映，成为公司做出有效决策和日后进行制度改革的重要依据。
员工持股计划在ANIS汽车出租公司的顺利实施，调动了员工的积极性，公司也取得了较好的经济效益，原配给员工的股份每股为522美元，现已升值为94美元。银行的贷款已提前两年还清，员工的提薪计划也未受影响。公司的管理者已决定将这种付酬方式继续下去，以取得持久的高效益。
第一节 激励性薪酬
一、薪酬的内涵
薪酬与企业的经济效益密切相关，是企业十分关心的重大问题。同时它也是员工从事劳动或工作所获得的物质利益，与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工的劳动态度与工作行为的重要因素之一。在发达国家，薪酬作为一种成本，在企业成本中所占比重相当高，尤其是在人力资本集约型的行业，如教育和咨询企业里，薪酬可占企业成本的80%以上，它的增加可以直接导致企业利润的下降。因此，建立行之有效的薪酬制度，科学合理地确定员工的薪酬，以保障员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸引和稳定高质量的员工，已成为现代企业获取良好的经济效益的必备条件之一。
1薪酬的构成
在顶级企业中，根据各部分的性质、作用和目的不同，大体可以把薪酬分为工资、奖金、津贴和福利四大部分。
(1)工资
工资有多种形式，从工资的内容来分，可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是根据员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。就其计量形式而言，又可分为计时工资和计件工资两类。
(2)奖金
也称奖励工资，只有当员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩时才能得到。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金比起其他薪酬形式来说具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。
(3)津贴
也称附加工资或者补助，是企业对在艰苦或特殊条件下进行工作的额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。根据不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的惟一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。它具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴就停止发放。
(4)福利
福利是企业无偿给予员工的间接经济性报酬。福利并不是直接奖励给员工现金，而是通过占用企业的资金，使员工间接受益。它使得员工不必交税就可获得好处，员工可以因此节省很多费用。
在当前情况下，物质利益仍然是人们普遍追求的。薪酬的高低决定了人们物质文化生活条件的好坏，同时也表示一个人的社会地位。薪酬是全面满足员工多种需要的经济基础。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则势必影响员工积极性的发挥，薪酬的激励作用也将丧失。薪酬公平与否，直接影响着员工的积极性。
2合理薪酬的效能
(1)合理薪酬能极大地提高员工的热情与工作绩效
有关的研究表明：薪酬作为一种重要的经济来源的形式排名第一。在所有工作分类中，员工都将薪酬与收益视为最重要或次重要的指标。因此，合理的薪酬可使员工工作热情高涨，个人绩效也随之提高。
(2)合理的薪酬可以提升员工满意度
各企业都重视提高员工满意度，以保持或提高企业运作的有效性。在薪酬与员工满意度之间的关系上，由于员工对薪酬的不满可能导致离职、旷工或者不愿尽力。换句话说，薪酬的合理与否会直接影响员工的满意度。
合理的薪酬使员工的期望值与实际收入相符，从而产生较高的工作满意度。员工还经常将他们的产出与投入的比率与其他人相比较。当他们对比较的结果表示满意时，工作便会更有激情。然而，内在薪酬和外在报酬是同等重要的，并且不能相互直接替换。从事单调的、重复性工作的高收入员工，容易因缺乏精神鼓励而不满；从事有趣的、富有挑战性工作的低收入员工，也会因缺乏物质报酬而不满。
(3)合理薪酬是企业吸引和留住人才的法宝
薪酬合理的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。因此，类似于IBM这样的跨国大公司的薪资在市场上常常是最高的。较高的报酬会带来更高的满意度，以及较低的离职率。然而，想要保证能留住最好的员工，企业还要对不同的绩效支付有差别的工资，并且这种差别必须足够明显。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，虽然企业有可能为此付出可观的资金，但与留住的人才所创造出的价值相比，还是值得的。
3决定薪酬水平的两大因素
薪酬水平的高低由外因和内因两大类因素决定。
(1)决定薪酬的外因
①当地的生活水平。员工对薪酬的期望会随着生活水平和物价水平的提高而提高，对企业形成一种必须制定偏高的薪酬标准的压力。企业在确定员工的薪酬水平时，必须考虑当时当地的生活水平，确保员工及其家庭获得维持生活费用的薪资，以保证员工生活的安定。
②同行业间的薪酬水平。同一行业不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就留不住人才。企业在确定本单位的薪酬标准之前，一般都要进行本地区中同一行业的薪酬水平调查，以便对相关薪酬水平有一定的了解。
③人才市场的供求状况。在市场经济条件下，人才供给与商品供给相类似。当人才供过于求时，员工可以接受较低的报酬水平；当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，就必须提高薪酬水平。
④国家的法律和政策。许多国家以法律的形式规定最低工资水平。不同时期国家的政策会有所不同，有时要刺激消费，有时要抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。此外，有关各类员工权益保护方面的国家法律规定，也会使薪酬标准的制定受到影响。
(2)决定薪酬的内因
①工作性质的差别。不同的工作有不同的工作性质，其对员工的要求也不相同，如前台与营销主管，又如清洁人员与文员。从事的工作内容不同，薪酬自然也会有所不同。
②劳动量的差异。员工的劳动能力各不相同，同等条件下，不同员工所提供的现实劳动量也有差异。劳动量的差异是导致员工薪酬水平高低不一的原因之一。
③工作的季节性与危险性。工作存在季节性和危险性的员工会从薪酬上得到补偿。从事季节性或临时性工作的劳动者，当其工作时一般比正常员工的工资高；而某些具有危险性工作的员工，比在舒适、安全的工作环境中工作的员工的工资要高。高薪酬一方面是为了补偿他们的体能消耗，另一方面也是对他们工作的一种鼓励和安慰，使其能够继续坚持下去。
④企业目前的经营与财政状况。实力雄厚的大企业和利润好并正处于发展上升时期的企业通常会对员工比较慷慨，薪酬水平较高；反之，规模较小或处境不太好的企业，则薪酬水平会定得较低。但是经营状况是不断变化的，经营好坏也没有绝对的标准，所以，经营状况对薪酬水平只有间接的、远期性的影响，不必以此来判断企业薪酬是否合理。
二、企业需要激励性薪酬
一个企业的薪酬体系具有一种强大的力量，它不仅会奖励业绩，而且会传达有关企业经营重心的信息。 在经过许多家顶级企业薪酬管理方法的比较之后，我们可以发现，旧的传统的薪酬体系已越来越不能适应快速发展的社会经济，它们存在许多严重的缺陷，企业在期待着激励性薪酬的出现。具体来讲，传统薪酬体系的缺陷体现在以下三方面：
(1)传统薪酬体系不能使个人与集体协调
由于薪酬总是在存在的范围内发给个人，这就有可能会鼓励员工为使自身利益达到最大而不顾组织中其他人所付出的代价。结果是个人与组织间缺乏协调与合作，使其他人的信息被隐藏起来，组织的整体绩效也就迟迟不会提高。
(2)传统的薪酬体系过于古板
传统的薪酬手段既不能传达企业经营方向，也不能鼓励对企业经营成功起重要作用的行为，其过于古板和守旧使得它无法理解和支持企业的发展战略。
(3)传统薪酬体系缺乏弹性
薪酬实质上是一项固定成本。在传统惯例下组织付给员工相同的薪水而不顾经营业绩或盈利性如何。不仅如此，在许多公司中出于竞争考虑薪酬还会被固定在相当高的水平。这种情况源于经营状况良好时或通货膨胀水平较高时薪酬的大幅提高。
在过去的30～40年中，国际上许多大公司在薪酬领域进行了有力尝试，推动了许多新型薪酬方式的发展。他们希望能够得到一种先进的有效的薪酬方式来促进企业的生产与发展。下面就是两种较为典型的新型薪酬方式。
(1)宽带薪酬型
它忽略了职位性质的不同，目的在于简化管理程序，同时建立一种集体凝聚力。宽带薪酬的定义多种多样，但本质基本相同，即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同。这样，通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改变了薪酬的基本思想。它向“工作是谋取社会地位的手段”这一传统观念提出了挑战，指出应针对个人而不是针对其所处职位提供薪酬。它使员工们明白，个人发展比升职更为重要。
研究表明，89%的公司的人力资源部经理认为宽带薪酬在促进技能与竞争力的提高上非常有效，而88%的人认为它有助于改善职业管理。
宽带薪酬是一个大胆的尝试，但是其成功要依靠完备的辅助体系与严格的实施，从目前的情况来看，它需要通过具体实践来证实自己的价值。
(2)技能—竞争力薪酬型
在过去的半个世纪里，很多顶级企业的注意力一直放在职位上面，他们为职位而招聘，为职位付报酬，并制定相应的工作计划。但是跨入20世纪90年代以后，人力资源主管们有了一个新的选择：以个人为基础提供薪酬，重视个人的技能与竞争力。技能—竞争力薪酬是针对个人的新型薪酬方法之一。
员工所具备的知识、员工的工作实效及其忍耐力这三项是公司向员工支付报酬的主要界定点。无论公司是采取传统的以职位为基础的薪酬方法，还是新的以个人为基础的方法，它们都以此为依据。因此，尽管以技能—竞争力为基础的薪酬是一个可行的个人薪酬方法，并有许多新的标准，但它仍然是对以上三个因素的给付，没有能够从根本上改变付酬的方式。
三、最有效的激励性薪酬——ESOP
1ESOP与ESOT
ESOP是指员工持股计划本身，ESOT是指员工持股基金会。这两个机构相辅相成，如果一个企业决定要采用员工持股计划的话，它必须两者都采纳。 员工持股计划是一种由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会的持股会(或信托机构等中介组织)进行集中管理的产权组织形式。要理解ESOP的含义就一定要理解ESOT，ESOT是指员工持股基金会。ESOT是由美国国内税收部门所批准的一种合格的基金会。它可得到政府在税收上的减免，它有两大好处：首先ESOT本身可以免除一些税收；其次，员工作为ESOT的受益人，可以延期支付税款。
操作过程是这样的：由ESOT的受托人和员工持股计划委员会制定出一些运作的制度上报给美国的国内税收部门，税收部门发给公司一个确认函作为批准。ESOP是关于员工持股一些技术、操作上的文件，包括谁有资格获得这些股票，股票如何进行分红等。而ESOT是一个法人实体，它有自己的章程，有上诉的权利及上诉的责任，可以从事借贷业务。它由两类人管理，一类是ESOP的受托人，由受托人来管理基金。受托人是由公司的董事进行委派的，这些受托人在法律上代表资产的所有者。另一类是管理方，即员工持股计划委员会，其成员也是由公司的董事进行指派，它的职能是对员工持股受托人的行为进行指导。
2ESOP的发展现状
ESOP自20世纪50年代在美国问世以来，一直受到人们的广泛关注。
在顶级企业中它主要产生于以下两种情况：一是新办企业采取员工持股的方式；二是现有公司股权结构改变时选择员工持股制度，如大型股份公司遗弃或改组其子公司等。
经有关人员调查，从1974年起，美国ESOP的数量发生了飞快的增长，从1975年到1984年由1 000家增长为6 000家，平均每年增长22%。目前，美国实行全员持股的公司有17 000多家，其中大股东为全体员工的至少有1 000家企业；在500强企业中，有超过1/4的企业里的员工持有10%以上的股份。
继美国之后，德、法、英、日等国家也开始把ESOP作为重新安排产权的一项重要措施加以实施。以日本为例，日本在20世纪60年代后期开始采用员工持股计划，就1989年日本公司的员工持股情况看，在上市的2 031家公司中，有1 877家实施了员工持股计划，占924%，实施企业员工持股会持股份额达到总份额的088%。
ESOP与普通股及内部员工股的最重要的区别是前者具有非流动性(或有限流动性)，不可以随意转让，只能在员工退休或离开企业时由企业购回。 ESOP与普通股及内部员工股的最重要的区别是前者具有非流动性(或有限流动性)，不可以随意转让，只能在员工退休或离开企业时由企业购回。员工只有在企业长期工作并做出贡献，才能得到较高的股份收益。这样可以避免企业员工只注重股份转让收益而放松对企业发展的关注。这无疑会促使员工的归属感与忠诚度大大提高，工作更加努力，以企业的利益为首要利益。
3ESOP的激励作用
20世纪50年代中期，凯尔索首次成功地将一家股份公司72%的股权，在8年时间内完成了向员工的转移。这一成功的举措赢得了美国各界的一致好评。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66%赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的员工中有64%的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。ESOP带来的激励效果令人惊讶，而它之所以能收到这样的效果，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会使他们的主人翁意识增强，个人绩效自然随之提高。
ESOP主要有以下四项特征：
首先，只有本企业的员工才可以作为持股人或认购者。
其次，员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承。
再次，ESOP可以通过以下四种方式形成：员工以现金认购方式认购企业股份；员工通过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；奖励红股形成员工持股。
最后，ESOP参与人以二次利润分配参与企业利润分享计划，即以工会或职代会社团法人名义享受企业利润分配，再由专职机构(员工持股管理委员会)按员工个人持股数额进行二次利润分配。
ESOP的激励作用大大提高了顶级企业的经济效益，促进了生产力的发展，同时，也为股份制注入了新的生机和活力，使世界经济产生了强烈的震荡。它的激励作用主要体现在以下几个方面：
(1)为员工提供生活保障
由于ESOP的实施，员工可以从企业得到劳动、生活双方面的保障，更重要的是使其在退休时可以老有所养，因此，员工没有了后顾之忧，便可以安心工作，充分发挥自身的积极性与创造力。
(2)有利于企业内部人员的稳定
企业的人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大，实行ESOP可以有效地解决人才流失的问题。当员工和企业以产权的关系维系在一起的时候，员工自然会主动参与企业的生产经营。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可以真正形成和实施，员工才会将所从事的工作当做自己的一份事业。
(3)使经营者也受到激励
实行ESOP时需要注意的是，要让管理层持有较大的股份，这样既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。企业还可以实行期股制度，进一步奖励管理者的工作，员工与企业的骨干同时受到激励，将有效推动企业经营管理的完善。
美国学者对1 400家实施了ESOP的公司进行了详细调查。结果表明，实施了ESOP的公司生产效率比未实施ESOP的企业高，而且员工参与企业经营管理的程度越高，企业的业绩提高得越快。在实践中，员工持股计划还可使公司减少被敌意收购的可能，这些都是ESOP带来的激励效果。
4ESOP的局限性与可能的风险
ESOP本身存在着一定的局限性与风险性，要使它发挥出改善经营、提高效率的作用，只有把它和员工参与管理决策制度结合起来使用，才可以达到目的。 在理论上，ESOP无疑具有较强的功效，但是已发表的研究报告显示，ESOP并没有使公司的经营有显著的提高。并且，一些法律上的案例还指出，由管理人员及其财务人员组建和管理ESOP可能会造成利益冲突，也就是管理人员可能将ESOP作为增加自己控制权的工具，并且会为了自身利益而进行交易，不惜为此损害ESOP及其所代表的员工的利益。ESOP本身存在着一定的局限性与风险性，要使它发挥出改善经营、提高效率的作用，只有把它和员工参与管理决策制度结合起来使用，才可以达到目的。由于ESOP员工持股相对分散，以及通常情况下整个员工持股会持有的公司股票份额在25%以下，对于企业所有权的控制程度有限，员工的所有者激励机制也难以发挥出来。
另外，虽然政府给予ESOP以税收优惠作为刺激来促使这种制度的普及，但它也可能导致资源分配错误，造成如下两种风险：
一是纳税优惠可以使垂死的企业继续挣扎很长一段时间，结果阻碍了更强有力的竞争者，造成该产业内的不平衡和经济效益下降。
二是员工资本的低效率分散化导致过度谨慎，进而减少对新科技及其他利益增长机会的宝贵的投资。
因此，单单靠实施一项ESOP就期望立即改善经营效应是不现实的，是有潜在风险的。当然，ESOP通过将企业的所有权授予员工，将企业的效益同员工个人的利益紧密结合起来，使得员工不仅具有劳动报酬，还可以获得资本收入，这对于员工具有一定的激励作用。作为主要对高级管理层的一种激励方式，近年来在西方兴起的股票期权计划对改善企业经营效率的作用是显著的。因此在ESOP中若考虑与股票期权计划同时实施，或许可以收到良好的效果。
第二节 ESOP的实施
对顶级企业的制度制定者及管理者而言，ESOP是否真的具有它的倡导者所说的那些有益的影响是一个重要的问题，支持这些计划的主张通常基于一种“三段论”。第一，ESOP将导致员工的态度向对工作和公司有利的方向发展。第二，ESOP能改变员工的行为，这一点可以通过员工更加努力地工作、协作和减少辞职的倾向得到证明。第三，ESOP能改进组织的绩效，生产效率的提高就是一个很好的证明。
但是对于一个欲实施ESOP的企业来说，遵循哪些步骤来实行计划是非常重要的。因为ESOP在不同的环境中的实施会有不同的规定和做法，因此寻求一个一成不变的公式是不现实的，每一步骤需要解决哪些关键问题是必须要了解的。
一、ESOP的操作特征
1与员工退休计划联系紧密
推行ESOP的目的在于创造员工退休收入的多种来源。因此，参加这个计划的美国公司员工必须按照法律规定照常缴纳退休税。美国法律规定，上市公司的员工，退休时可以在市场上自由出售其所持股票；对于非上市公司，法律规定公司有责任按届时评估的资产含量收回退休员工所持的股份，以此来确保员工的退休收入。
2采用预期劳动支付
在实行ESOP的公司，员工购买股票并不是用过去劳动(现金)支付，而是用预期劳动支付。资金来源主要是两种：一种是公司先建立员工持股基金，作为一个专门机构，由公司担保，基金向金融机构申请贷款，形成员工持股，然后用股本的红利逐年(法律规定不超过七年)偿还；另一种是公司直接出让股本总额的20%～30%给公司员工持股基金，然后逐年由员工今后的红利来偿还。
3员工股份与底薪挂钩分配
员工拥有的股份应该与其对公司贡献大小挂钩，而年薪高低则是员工贡献大小的标志。因此，员工拥有的股份，不是员工主动认购，而是与员工的年薪挂钩进行分配。公司管理人员(白领)拥有股份也明显高于一般员工。
4员工持股需受服务年限限制
法律规定，员工持股开始的七年内，员工不得提取和转让拥有股份，如果七年内离职，则视为自动放弃本人所拥有的该公司的股份。也就是说，员工持股要受到为公司服务年限限制。在人才高度竞争和流动的国家，这样规定在很大程度上有利于稳定员工队伍。
5以公司利益为重淡化股权行使
实行ESOP的公司，如果不是员工控股，则员工只在公司重大问题上(法律界定为公司的兼并、分立和股权的转让等)通过员工持股基金会有表决权，而对于公司董事会的选举、高级管理人员的聘用等问题，员工一般无权参与。
二、实施ESOP的前提条件
1确定持股员工的范围
通常情况下以下两类员工可以作为ESOP实施中的持股员工。
第一类，包括在公司总部、公司直属全资企业工作的正式在岗员工，以及公司控股企业中的委派员工和参股企业中的委派员工。以上级主管部门审核批准本企业实行员工持股计划之日为界限，在本企业工作满一年的内部员工。
第二类，在本企业中工作未满一年，但属最高层领导任命的或按法定程序选举产生的管理人员。即经理及经理以上职务的成员。
依据员工的人事档案材料、劳动工资关系是否仍登记在本企业来判断员工是否可以持股，但不包括企业聘用的临时工作人员。
2企业新增员工的持股条件
随着企业的不断发展壮大以及各种人才在不同企业间的自由流动，企业会经常吸收新的员工，对于这些员工，一般是要在本企业工作满一年才可以向员工持股会提出持股申请。如果新员工属企业高层管理者，一经正式调入即可申请持股。员工持股会收到申请后，核定该员工可持有员工股数额，从预留股份中为这些新员工划出相应数额。
3妥善解决退休员工的持股问题
不同企业对退休员工持股有不同看法，但普遍认为，退休员工不应作为员工持股计划的员工股持有者。 不同企业对退休员工持股有不同看法，但普遍认为，退休员工不应作为员工持股计划的员工股持有者。
(1)退休员工已从劳动岗位上退下来，不直接参与生产经营活动。推行员工持股计划的目的在于：通过员工持股，使员工同企业形成财产关系，与企业结成利益共同体，增强员工对企业的认同感和对企业资产的关切度，从而充分发挥员工在企业生产经营中的能动性和创造性。因此让退休员工持股失去了推行ESOP的意义，对于效益好的企业，它只被看做是一种福利待遇。
(2)员工持股是一种投资行为，任何投资都是要承担风险的。当企业出现亏损时，员工持股会与持股员工共同出资以承担责任。而退休员工从岗位上退下来之后需要的是一种稳定无风险的生活。持股的投资风险已不适宜退休员工。
(3)ESOP的内部性决定了它具有不上市、不交易、不继承的特性。因此，当员工退休时将所持股由持股会一次性回购是最恰当的做法。
三、非杠杆型和杠杆型ESOP
ESOP可分为非杠杆型(Nonleveraged ESOP)和杠杆型(Leveraged ESOP)两种类型。
1非杠杆型
非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的15%，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%。非杠杆型计划的特点为：
(1)由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，员工不需做任何支出。
(2)由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。
(3)当员工退休或因故离开公司时，可以根据其工作年限取得相应股票或现金。
2杠杆型
这类计划主要是用信贷杠杆来达到目的的。它与员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面关系密切。首先，成立一个员工持股计划信托基金，然后由公司担保，由该基金出面，以实行员工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其他福利计划中转来的资金归还银行贷款的利息和本金。随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入员工账户，贷款全部还清后，股票即全部归员工所有。杠杆型计划主要有以下特点：
(1)银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。
(2)信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票。
(3)公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额。
(4)信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，用来归还公司或银行的贷款。
(5)当员工退休或离开公司时，按照计划中规定的条件领取应得的股票或现金。
四、ESOP的操作流程
无论是非杠杆型持股计划还是杠杆型持股计划，其操作流程都是相同的。只要把每一步都认真执行，就可以使ESOP的推行事半功倍。
1征求所有股东的同意
即使企业最大的股东愿意进行一项ESOP，出售自己的股份，也不能保证其他的股东都乐意这样做，如果不征得所有股东的同意就冒然实行ESOP，在其进行过程中将会不断遇到麻烦。
2进行可行性研究
在实施ESOP之前企业有必要进行一次全面的可行性研究，包括市场调查、管理层调查、财务工程等，还可采取一些较为详细的内部商业计划的形式。通常可以由外部咨询顾问来完成这项工作，但是不管哪一种形式，都必须仔细考虑以下几个问题：
(1)企业未来有多少富余的现金流量可以用于ESOP，是否能够满足实施ESOP的需要；
(2)企业必须考虑员工薪水的适当水平，以保证给予ESOP的资金是可以获得税收减免优惠的；
(3)企业需要考虑其义务是什么，应该怎样处理。
3进行精确的价值评估
股票价值低估，所有者不愿意；价值高估了，显然员工不会有购买力。因此如何寻求一个合理的定价是企业需要认真考虑的。对于顶级企业来说，可行性研究中使用的数据一般来说都是比较准确的，因此对股票价值有比较正确的估计。但是对于某些私人公司来说，在实施ESOP前进行准确的价值评估则是十分关键的。
4寻求ESOP专业咨询顾问机构的帮助
一般的企业在前面几个步骤中都需要寻求专业咨询机构帮助，但是如果企业自身拥有完成这些任务的能力，并且得出的结论又是正确可行的，那么现在就可以制作材料申报了。此时专业咨询顾问机构的介入则是十分必要的，因为他们具有企业所不具有的综合专业知识和协调多方关系的能力，可以帮助企业避免实施过程中不必要的麻烦，保证计划顺利实施。
5多渠道筹集资金
ESOP有很多种筹资渠道。首先，ESOP可以向银行借款，一些大型的ESOP会涉及发行债券及向保险公司借款等；其次，可以是企业的捐赠，并且是用于偿还贷款之外的部分；再次，现有的一些福利计划也是可行的渠道，主要是一些利润分享计划；最后，从员工身上筹集，包括员工的工资和一些福利让步。
6寻找合适的基金托管人
无论运行ESOP计划的程序制定得多完美，没有一个稳妥的基金托管人也依然是不可行。对于小公司来说，通常选择公司内部组织来完成，而对于一些大公司来说，比较倾向于选择外部托管人来管理信托基金。只有保证基金的安全，不被移用、盗用，运行ESOP计划才有保障。
五、ESOP的具体操作方法
1广而告之
发放股票的企业在董事会(或管委会)做出决定之后一个月内，应将增加资本的方式，特别是股东可能补贴的金额，以及认股申请书的细节，通知交易所业务委员会和有关企业(母公司和子公司)的企业委员会或人事代表，向员工集资增加资本应在合法广告报上公布。
2向员工通报
在认购起始日期之前至少30天，应通过书面将认购的条件通知有权认购的员工，以及共同投资基金(如果有的话)管理人。认购申请书应挂号寄发或当面发给员工签收。
此外，企业还应向交易所业务委员会提供统计细节，如交易的税收制度、与股票相关的税、发放股票企业的业务及其证券在股市的涨浮情况等。
3召开股东大会
应由(股东)特别大会做出向员工发放股份的决定，并确定增加资本的最大限额和股份认购价的方式。同时，特别大会还有权确定员工享受认购股份的工作资历、员工使用其权利的期限和认购者付清股款的期限。不过，股东大会也可以授权董事会或管理委员会来确定以上条件，以及发放股份的其他方式(尤其是开始认购的日期)，了解企业资本增加的情况并对此内容做出必要的修改。
4汇报会议内容
股东大会的会议决定及详细内容应送董事会(或管委会)和稽核员各一份，包括增加资本后的相应指数，同时应明确规定取消股东优先认购的权力，由董事会(或)管委会听证后做出决定。
5发放股份
企业向员工发放股份时，必须注意要符合下列条件：
(1)资本的清偿
即使法定资本还没有完全付清，企业也可以向员工发放股份。
(2)资本增加的额度
增加额度与本年度和前四年已经向员工发股增加的资本加起来不能超过总资本的20%。
(3)认购价
认购价不应该高于董事会或管委会决定开始认购之日以前20场交易价的平均值，也不能低于前20场交易价平均值的10%。当企业尚未标价，没有交易价可参照时，认购价由股东大会确定。
(4)非正式上市的企业
当企业的股票在非正式市场交易时，董事会或管委会应将发放条件预先通知交易所业务委员会。
(5)认购期限
由股东大会或委托董事会确定员工认股的期限。通常认购期限为30天～3个月。
(6)认购开始
在董事会(或管委会)做出开盘日的决定之日起2个月以内，认购开始。
(7)认股申请书签名
如果员工参与共同投资基金，认股申请书应由基金管理人签署，后者根据员工缴款契约行事，但要由认股的员工亲自填写认股申请书。
第三节 顶级企业成功的薪酬变革
一、西北航空公司的员工持股
美国西北航空公司主要经营美国至日本等国的东方航线，总资产近50亿美元，员工3万多人。20世纪90年代初，西北航空公司亏损严重，债务负担沉重，在破产申请未遂而寄望于资产重组来挽救企业的希望破灭后，西北航空决定实行员工持股计划，希望以此挽救颓势。
1993年，美国西北航空公司的债权人、股东与员工代表(飞行员、技师、空姐三个工会)签订关于调整股权结构、实行员工持股计划、加强公司管理以挽救企业的协议。协议的核心内容是实行员工持股计划。经过激烈的谈判，三方终于达成一致，他们的持股方案是这样制订的：
(1)西北航空公司的员工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30%的股权。
(2)按比例降低工资。由于公司员工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是，年薪15万美元以下者不降低工资，年薪2～25万美元者降低5%工资，年薪3～45万美元者降低10%工资，年薪5～8万美元者降低15%工资，年薪8万美元以上者降低20%工资。
(3)债权人重新确定还债年限，把还债高峰期推移4～10年。
(4)2003年全部偿还债务后，如果员工决定抛出股票，公司有义务从员工手中回购全部股票。
实行员工持股后，西北航空公司迅速扭转了亏损局面，成为上市公司，股票增值很快，持股员工的收入大为增加。由于员工新增收入用于继续购买本公司的股票，员工持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的员工控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，员工持股份额发生变化，目前员工持股的份额为35%。
二、汉莎航空公司的员工持股
德国汉莎航空公司是欧洲最重要的航空公司之一。它拥有126个国家的147个航站，它成立于1926年，几十年来其经营状况良好。到了20世纪90年代，随着国际航空市场的竞争加剧，汉莎航空公司市场份额开始下降，并出现了亏损。为了改变这种现状，1993年德国联邦政府决定将汉莎航空公司转变为股份制公司。德国政府和汉莎航空公司会共同制定了精简、重组、重建、联合等一系列计划，并在股权设置上设置了员工股。德国汉莎航空公司股份制改造中就实施了员工持股。它的股权结构是，357%的股票由联邦政府控股；15%的股票由本国的机构投资者或公司参股；473%的股份由不记名的国内外股东持有；2%的股份由汉莎航空公司买下，并按一定折扣价卖给公司内部员工。这部分员工股到1999年就可转让、交易，具体做法由管理理事会讨论决定，并由监察委员会批准。
自汉莎航空公司实行股份制改革及员工持股计划之后，从实际运作情况的效果看，在很大程度上促进了公司的发展。
三、戴姆勒—奔驰公司向员工发放股票
戴姆勒—奔驰股份公司把向员工发放企业盈利股票、员工股票、刺激个人的积极性这三者融为一体。他们的负责人说：“我们的目标是，使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。这一点是可以做到的。”
1997年戴姆勒—奔驰股份公司根据赢利情况直接向员工发放股票，这还是第一次。企业的盈利股票取决于年终结算，这一新的规定是1997年6月由企业领导和员工代表委员会共同商定的。如果公司1997年的结算被计算出来的话，那么全体员工春天将会得到公司一笔特殊的支付，但前提是营业盈利至少达到15亿马克。这些盈利首先可以使每个员工得到270马克的收益。公司每多赢利1亿马克，付给每个员工的红利就增加38马克。如要公司1997年的经营情况与1996年相同的话，那么每个人就会多收入800马克。这样一来除了使员工感到自己同企业是息息相关的之外，还可以促使更多的员工关心美元汇率变化，因为美元汇率对出口强劲的戴姆勒—奔驰股份公司的经营状况起着重大影响。
除了新实行的盈利股票外，戴姆勒—奔驰股份公司的员工们也可以购买员工股票。每年有40%～50%的有购买股票权的人利用了这种权利，如果谁从一开始就履行了认购股票权的话，那么他在投资15万马克的情况下，就可以得到价值45万马克的巨额股份(还不包括股息在内)。这就是说，他额外得到了红利。
据执委会观察，目前比较多的员工处在这种幸运的形势之下。认购的股票越多，得到的补贴越多，每股最高可达450马克。这些员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就得尽快变成现金的有价证券。由于收益好，1996年企业把每年的认购权从10股提高到30股。
戴姆勒—奔驰股份公司实行的盈利股票加员工股票的做法是增强员工同企业息息相关的意识的两个手段，这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而员工股票是对企业的投资，多数是长期的。
第四节 ESOP的全球化发展趋势
一、美国的员工持股计划
美国的员工持股计划由政府提供租税诱因，然后再由企业提存部分设置基金，购买公司股票，使员工无需支付任何费用即可分享企业股权。
员工持股计划最早是通过1974年美国国会通过的《员工退休收入保障法》而被批准设立的一种特别互助计划。目前全美国已经有超过10 000个员工持股计划，参加人数超过了1 000万。
在美国，员工持股计划的主要方法为：
凡是年满21岁，且为企业服务达一年以上的员工，依其薪资总额，企业将每年摊提一定比例的金额存入员工股份信托基金中，通过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，企业每年在提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期间，员工不得出售或转让其手中的股票，如欲出售所取得股票，则企业有优先承购权。员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。
针对资本密集型企业的员工，1981年，美国政府另行规定以薪资为基础的员工持股计划，这项计划除对参与者享有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的信托单位，在账户中按公平市价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但大多数人同意在退休或离休时才支领股票或等额现金或支票。
对于实行员工持股计划的公司来说，它所享受的税收优惠是公司可以从应纳税的公司收入中扣除发行给员工持股计划的股份价值。得到贷款支持的员工持股计划的贷款中50%的利息成了银行的免税收入。
常规的公司股息来自公司的税后收入。
对于持股人来说，如将一项商业业务出售给员工持股计划(或员工所有的合作组织)，并在一年内对另一项商业业务的债券进行再投资，那么资本收入税将延期至新债券售出。正因为实行员工持股计划的公司和参与员工持股计划的各方特别是贷款银行可以获得税收政策上的优惠，因此在美国实行员工持股计划都是员工与外在业主所有权相结合的混合式公司。大多数大型公司可以承担组织和成立员工持股计划公司所必须付出的昂贵费用，而小型企业只能采用员工合作社的方式来实现这一切。
美国所推行的员工持股计划其实也可以当做为员工谋求的一种福利。因为员工持股计划并不对员工保证向其提供固定收益或福利待遇，而是将员工的收益与其对公司本身的股票投资相联系，因此实际上是将员工收益与企业收益、企业管理及员工本身的努力和贡献联系了起来。
美国推行的ESOP的形式以下列四种最为常见：
第一种是标准的ESOP，大约占员工持股公司总数的50%，其主要内容包括：
(1)设立员工股份信托基金。这是一个可以控制员工股份的独立和合法的实体，即员工股份信托基金会。该基金掌握和控制这个计划的所有资产。
(2)设置悬置账户。员工股份信托基金从银行借款购买公司股票，放在一个悬置账户内，先不发放给员工，随着借款的偿还，再按照确定的比例分次转入员工个人账户。
(3)员工广泛参与。至少有70%的非高薪阶层的员工参与这个计划，而且非高薪阶层参与该计划所得平均收益不得低于高薪阶层所得平均收益的70%。
(4)参与各方的获益限制。员工股份信托基金归还贷款的减税额不得超过工资总额的15%～25%，每个参加该计划的个人从中得到的收益不得超过其工资总额的25%。
(5)获得股权的限定。参与ESOP的员工获得独立的股权须待工作满至少3年后才能获得应有份额的20%，以后逐年增加20%，7年之后获得全部股份。
(6)投票权力。已经分配到股票的员工以个人名义行使表决权，尚未分配到参与者手中的股票，由基金执行人行使表决权。
(7)多样化投资选择。对接近退休年龄的员工，允许将其账户的资产投资到其他行业，对接近55岁的参与该计划10年以上的员工，可将其25%的股份向外投资。
(8)分红及利益分配。如果员工账户的股票价值超过50万美元，则每年只能分到10万美元。利益分配可以采取股票形式，也可以付给等额现金。
(9)员工股份的价值评估。对于非上市公司的股票，ESOP执行人在按照规定将股票分配给员工之前，信托基金会必须请独立的评估机构按美国劳工部的规定进行评估，且以后每年进行一次。
(10)股票回购规定。对于员工参加持股计划而得到的股票，如果员工希望变现，公司有用当前公平的市场价格购回这些股票的责任。
(11)信托基金的资格和标准。ESOP的信托基金可以是一个或多个，也可以是一个独立的银行或信托公司，其主要任务是购买该公司股票，保护参与者利益。
第二种是股票期权计划。即公司拿出一定数额的股票，低价分配给员工购买权，在规定的年限内，员工可以根据届时股票的升降情况决定是否购买。
第三种是利润分享计划。即公司按年初确定的利润考核与员工共享红利。
第四种是股票分红和优惠价购买计划。
二、欧洲的员工持股计划
尽管有两种不同模式的股份所有制结构——国家股份所有制和企业股份所有制，所有的欧洲公司都认识到光靠员工来筹资是远远不够的。推行员工持股的原因是员工对于企业未来的成功是至关重要的，成功的企业需要有高度积极的员工。员工持股能有效地使员工和公司结成利益共同体。
在欧洲，员工持股程度和公司业绩之间也存在着联系。英国一家公司把实行员工持股的上市公司每周股票价格的涨落和英国所有上市公司的股票整体涨落进行了对比，他们发现，自1992年来，员工持股程度高的公司股票的表现总是比整体市场指数要好。尽管员工持股只是股票价格上升的因素之一，但人们不难看出，实行员工持股的公司往往倾向于采取一流公司的管理和交流方法。公司员工由于持有股份更关心公司的事务，企业文化也更加开放并提供更多的信息。员工努力工作，提高效率，节省时间，避免浪费。这一切都有利于公司业绩的改善。员工持股方案并不仅仅是提供物质上的鼓励，而且还创造出更加愉快和投入的员工队伍。
在英国，政府对三类员工持股计划给予了减税的优惠。
第一类是利益共享计划。该计划允许所有的员工以股份的形式分享公司的利润，员工可免费得到不需交收入税的股份，只是股份要由公司托管三年。
第二类是可完全支配的认股权计划。该计划在1984年的金融法中首次引进，中间一度被废除。在这类计划中，公司给予部分员工在将来某个日期购买其股份的权利。董事会决定给予认股权员工的人数，有些公司是给全体员工。认股所要出的价钱要到将来购买股份的时候才能确定。一般来说，员工要得到认股权三年以后才能实施认股，如果中途离职就不能实施认股权。认股权必须在十年内实施，员工从中得到的任何收益都是免税的。员工每人每次得到认股价值的最高限额是三万英镑(以给予认股权当天的股票价格为准)。
第三类是股票储蓄计划。该类计划要求提供给所有员工。此计划要求员工在3～5年内每月储蓄一定金额。公司和员工签订储蓄合同时就以八折的优惠给予员工相当于其储蓄总额的认股权。合同期满，员工可得到免税的红利(相当于利息)，并可用储蓄和红利来实施其认股权。员工实施认股权后不需交纳所得税，只有在股票售出后才需要交纳资本增值税。但员工也可选择放弃认股权，从而完全收回自己的储蓄金和利息。
英国大多数大型上市公司都成功地实施了ESOP。家庭经营的小型企业或合伙制公司由于自身的特点已经具有高度的员工持股性质。对于根基尚浅但前景广阔的公司来说，股份不失为替代薪水的一种好方法，因为支付高薪来聘请人才必然会影响公司的现金流量。
小公司可以把公司股份认购权给予任何十位公司的全职员工，只要单个员工的持股份额不超过公司已有股份的30%。未来认购股份的价格、给予认股权到实施认股之间的时间限制和发行股票的类型都很灵活。这样，持股计划的操作和引进便不再令公司为难。
员工持股计划在非上市公司同样可以得到非常灵活的使用，但也很容易带来一些麻烦。如果员工在公司中拥有股份，那么公司成功的机会就会增加，这样员工持有股价值就增加。一些员工会产生把部分股票返还给公司的念头，但正处于上升态势的公司希望把所有的资金用于公司扩张而不是购买股票。在这种情况下，公司的一般反应是使股票正式上市，以便员工能在市场上找到买主。另一种反应是把公司全部卖掉，以使员工能完全得到其持有股票的价值。但这两种方法通常都不被采用，因为它们不仅冲淡或取消了员工持股，还使公司的整体性质以及公司与员工之间的关系发生改变。
在欧洲，英国是对员工持股热情很高的国家，其次是法国。1991年，欧洲委员会首次尝试促进员工持股的实践，并发布了关于ESOP的促进报告。员工持股促进报告被认为是欧洲员工持股的标志性文件，报告建议所有欧盟国家的法律框架支持员工持股计划的发展。
但是报告的目的没能实现。英法两国和欧盟其他成员国之间的差距进一步加大了。欧盟国家推行员工持股的失败和大陆模式的公司治理结构有关。工会拥有公司的股份且工会官员是公司监事会成员，在这种情况下推行个人的员工持股显然不切实际。
但随着顶级企业的不断增多，欧洲仍有可能发展员工持股，因为大公司中的员工持股计划发展得非常迅速。
三、日本的员工持股计划
日本企业是在20世纪60年代后期开始实行员工持股计划的，他们的最初目的是形成稳定股东。到了70年代中期以后，形成个人财产变成了第一目的。现在实施员工持股计划的公司在持股会章程中，都把便于取得本公司股票，帮助员工形成个人财产列为工作重心。
1990年日本全部2 719家上市公司中有1 943家采用了员工持股计划，占上市公司的935%。员工持股会持有的股票数量占这些公司上市股票的09%，员工的加入率为452%。而在有限责任公司和未上市公司中，也有大部分企业采用了员工持股的方式。
日本大公司的内部人员却经常不是重要的股东。如果日本模式的内部人员或员工主权在正式的公司结构中实现制度化，那么内部人员的股份所有权采用员工持股计划就具有了可能性。
与西方的方式相比，日本公司的普通股持股人更多地处于西方公司中优先股股东的地位。如果股东进行了风险投资，股东就有权获得投资的回报。日本公司的股东没有最终决策权。股份的收入具有更多的债务股或优先股的特点，因此，公司要对股东支付红利，而这红利并非根据收入支付的比例，而是公司股票的票面价值。
日本模式ESOP的另一个重要特点是终身雇佣的劳动制度。所谓“雇佣关系”成了关系契约的最高典范——员工与公司的命运息息相关。管理人员实行自我约束，绝不利用权力为自己捞好处和欺骗员工，这样，员工和管理人员之间就建立起了高度信赖的关系。依靠管理层与劳动者之间高度信赖建立起来的相互合作关系是日本公司高效率的基础。
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