摩托罗拉员工绩效考评的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。这个工作目标包括两个方面，一个是战略，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息分析能力、过程管理等。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。
在摩托罗拉，最主要的考评方法就是360度考核，在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用这个方法非常有效。做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果则由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高和完善自己的方式，员工不会因为想得到好的评语而去牺牲对个人前途发展有益的事。
摩托罗拉非常注重考评者的素质，因为考评者是制度的执行者，评估的质量如何与考评者的关系很密切。所以选拔考评者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对考评者的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，即最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解能力强，大胆推动一些项目，进行创新改革。除了在选拔考评者时要经过很严格的程序之外，培训考评者也是摩托罗拉经常进行的一项工作，如素质培训和道德培训等，企业通过这些培训来提升考评者素质，使考评结果更加合理公正。
尽管做了各种努力，人们在实行绩效考评的过程中仍然会发现，它不可避免地存在着这样或那样的偏见，影响着考评结果的公正性和客观性。因此，摩托罗拉采用了种种措施以求减少误差，使评估的有效性达到最大化。
摩托罗拉公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间总能够保证无阻碍的沟通，因此员工和经理都能得到比较全面的信息。良好的沟通也是摩托罗拉公司的价值观所要求的，它不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。听取各方意见，群策群力地解决考核中的问题，以提高绩效考核水平，是摩托罗拉保持远胜于同行业其他企业的整体绩效的有力武器。
摩托罗拉的这种绩效考评法就是目前在全球各大顶级企业中正逐步推广的“玻璃式绩效考评法”。所谓“玻璃式”，也就是要像玻璃那样透明。将个人绩效进行公开结算，并把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情，大家听到自己的成绩，都会兴奋地认为，这次如此，下次应该更加努力。玻璃式绩效考评法的主要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。松下说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让下属存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的条件下独立工作。宁可让每个人都知道考评的目的和过程，不可让任何人心存依赖的认识，这样才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个企业的发展。”
由于这种方法的成功，许多公司甚至把它运用到经营方面来，也同样取得了很大的收益。玻璃式管理和用人、育人联系起来人们就会发现：员工之间彼此信赖是至关重要的，也就不应该有什么秘密。如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，不但费力而且难有好的成效，对培养人才也不利。由于彼此之间的信任，玻璃式管理不仅不会泄漏企业的机密，相反团结了人、活用了人，使企业的人力资源能得到很好的发展。
松下说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取玻璃式的经营确实比较理想。玻璃式方法不仅用于绩效考评，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都应尽量让公司内的员工了解。”
第一节绩效考评为什么
在人力资源管理越来越受到重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。
在企业和非营利组织的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段而被广泛采用。它是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。在今天，人力资源管理已经得到越来越广泛的重视，绩效考核也就自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能，如图7-1所示。不管员工是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法合理地衡量各个员工的绩效。由于组织是由广大员工运行的，因此对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励先进、鞭策后进是非常必要的。经过实践的进步和理论的推动，绩效考核现在已经取得了相当多的成果，它已成为各个顶级企业激发员工积极性、增强企业竞争实力的法宝。
一、关于绩效考评
1绩效考评目的
绩效考评的三个主要目的是战略目的、管理目的、开发目的。
(1)将员工的工作内容与组织目标紧密联系的战略目的
绩效考评应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来，这是它最重要的一点。执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出自己的优点。为了达到这样一种战略目的，绩效考评系统本身必须是具有一定灵活性的，这是因为，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。然而，据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地用他们的绩效评价系统来向员工传达公司目标的。大多数公司的绩效评价系统都将重心放在管理和开发上。对这一点的重视不足是使许多公司陷入困境的原因。
(2)与员工及企业前景紧密相连的管理目的
在薪酬管理(加薪)决策、晋升决策、保留—解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等管理决策中无一不需要绩效考评信息。然而，尽管这些决策都十分重要，但是将绩效评价过程视为一个为了履行自己工作职责要求而不得不经过的工作环节的大多数管理人员却觉得，对员工进行考核然后再将结果反馈给员工是一件让人不舒服的事情。因此，他们倾向于给所有的员工都打高分，或者至少是给予他们相同的评价，从而使得绩效考核失去了意义。一个不可回避的事实是，每当评价一位员工的时候，他们都会停下来认真地思考一下这份评价所产生的后果——“我的决定会给我与这个人之间的关系以及他在本公司的前途带来怎样的影响……”无论是把它称为政治头脑也好，还是把它称为管理者的自由度也好，或者是把它叫做对员工的绩效考评结果所做的微调也好，到最后，他们都得与这个人继续相处，所以他们不可能在不考虑后果的前提下对一位员工进行绩效评价。
在这种情况下，明确绩效考核的目的就尤为重要，员工的前景不仅与其个人工作、生活有关，与整个公司的命运也紧密相连。通过绩效考评来促使员工拓展能力，创造更美好的远景，不光能改善其个人的生活情况，也能使公司更加兴旺。管理者在评价员工个人绩效时，只有想到这一点，才能真正发挥绩效考评的作用。
(3)提高员工绩效的开发目的
绩效考评的第三个目的是为了使员工能够有效地完成工作，并对他们进行进一步开发。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效考评就揭示出他必须要寻求改善绩效的方法。在绩效考评过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的缺点和不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效考评其实并不仅仅是要指出员工的绩效不佳，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在——比如说，员工绩效水平低下是由于他存在技能缺陷、动机问题或者是某些类似障碍。
管理者在与员工面对面地讨论这些在绩效考评中暴露出来的缺点时常会感到为难，使得组织内部的日常工作关系变得紧张。当然，给予员工较高的评价会有利于将这种冲突发生的可能性降低到最小程度，但绩效管理系统的开发目的就会落空。
在顶级企业中，一个有效的绩效考评系统的目的是将员工的活动与组织的战略目标紧密联系在一起，并且为组织对员工所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向员工提供有用的开发反馈。达到上述这三个目的对于通过人力资源赢得竞争优势的需要来说是至关重要的。
如果企业不能提供正式的绩效考评，员工就会寻找非正式的渠道来了解自己的水平，因此导致的紧张关系会使员工与人力资源管理人员之间产生隔阂进而影响工作。 绩效考评是可以产生控制及指导一个组织所需信息的一种检查程序。这种考评程序通常自生产第一线的基层开始，由各部门的主管评估每一个员工的绩效。然后，由较高层主管评估整个单位的绩效。最后，由最高层领导评价整个组织的全面绩效。它是目标设定、记录、评估的过程。最高管理层拟定整个组织的大目标，组织中所有单位则需制定可促进整个组织目标的政策措施。每一个单位都必须将组织和各单位目标作为员工绩效的明确标准。这一标准一旦确定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。最后，对于实际绩效必须采取行动使之与所定标准相吻合。
2绩效考评优点
绩效考评的优点可体现为以下几点：
(1)督促员工发展
员工不仅有寻求个人满足感的需要，同时也希望通过提高自己的工作绩效和工作能力来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效考评可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以提高工作绩效，从而使个人事业进一步发展。
绩效考评还可以使员工的不足与缺点显露出来，从而使人力资源主管能够发现员工需要培训的方向，尤其是对于管理人员，可以指出他们在人际冲突管理、监督技能、计划和预算能力等方面的欠缺，使员工培训方案的设计与实施更加有针对性，效果更明显。
(2)为员工获得奖金和晋升机会提供依据
绩效考评是员工获取奖金和晋升机会的重要依据。因为它不仅为甄别员工效率提供了标准，还为企业的奖惩系统提供了依据，在企业的薪酬决定依据中，员工业绩水平是一个重要的因素。只有实行客观公正的绩效考核体系，不同工作岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金才能真正起到激励作用。员工的工作表现将由有效的绩效考核来评判，评判结果将成为日后的晋升、调动和淘汰的重要依据。
(3)企业新旧过程的交接点
工作绩效考评有利于人们发现企业中存在的问题，考评的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况及其与企业目标之间的关系，并可据此改进企业的效率和改进员工的工作。包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。因此，工作绩效考评是企业新旧两个过程的交接点，不过它必须得到大家的认同才能生效。
(4)提高企业竞争优势
克雷曼指出，具有高水平绩效考评的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。通过指引员工的行为趋向于组织的目标，并监督员工行为以确保目标得以实现。恰当的绩效考评可以提高企业员工的工作绩效，有助于企业做出正确的人力资源管理决策，在各个方面使企业的人力资源管理提高水平。良好的绩效考评制度还可以保证企业依法行事，特别是在歧视、名誉类案件非常普遍的发达国家，保证企业依法行事是非常重要的优势。
3绩效考评原则
只有符合如下原则，绩效考评才能够真正做到“玻璃式”的透明：
(1)公开考评
一个信息流通不畅的考核体系只会使越来越多的员工将其视为异己的力量而采取敌对的态度，使考核难以达到预期的目的。考核制度、考核过程、考核结果保持必要的开放性是有效的绩效考核制度的重要标志。它有助于减少员工对管理层的敌对感，从而增强普通员工对管理体制的信任感和对组织的归属感。
(2)及时反馈
在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得绩效评估行为指导员工的目的无法顺利、及时地达到，激励机制也就无法顺利地运行起来。多方面收集反馈可以使这一系列问题得到解决。
(3)准确考核
在绩效考核过程中应把工作标准与组织目标联系起来，把工作要素同考核范围联系起来。准确的考核必须以恰如其分的工作要求及标准为前提，考核结果的中肯恰当是准确性原则的起码要求。这就要求在制定考核标准之前，必须先对各类工作本身的特点及相互间的差异进行深入的分析和研究。因此，绩效责任感与职务分析有紧密的联系。
工作分析、绩效标准和工作绩效评价的关系由于工作环境、为完成工作所提供的外部支持以及工作本身的内容会不断变化，对每类工作的要求也应当适时地调整，这样，员工所付出的努力及完成的绩效才能得到公正、科学的反映。
(4)有效区分
考核系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。即使考核体系具有标准化、非主观随意性的形式，但不能有效区分绩效不同的员工，那么这个体系仍然是失败的，结果也必定是不公正的。
二、绩效考评标准
一个有效的绩效评估系统来自于对企业目标的分析和个人工作职责的分析，绩效考评标准也是基于这一基础的。绩效标准包括员工工作的几个有评估价值的方面，它是期望员工达到的绩效水平。
在对员工进行绩效考核前，顶级企业的人力资源主管应对考评标准进行明确的定义，并就这些考评标准与员工进行沟通。这也是玻璃式考评必备工作之一。这些标准应该以与岗位有关的需求为基础，而这些需求是通过岗位分析得出的，反映了岗位的特征和特殊性。它们会帮助企业将目标反映到对岗位的需求上，而这些岗位需求传递给员工的信息是哪种工作水平是企业可接受的，哪种是不能被企业所接受的。
战略相关性、标准缺陷、标准污染和稳定性，是企业在制定工作标准时需要着重考虑的四个因素。
1战略相关性
3M和Rubbermaid等公司的战略目标是“保证其销售的产品中25%～30%是在过去5年内研制生产的”。这些目标均被写入员工考评标准之中。考评标准的战略相关性指的是它与组织战略目标的相关程度。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条考评标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么，企业的客户服务代表就必须以这条考评标准来衡量他们的工作。
2标准缺陷
这是制定考评标准的第二个重要因素，就是在员工所应承担的全部责任中考评标准所涉及的范围。当企业的考评标准仅仅注重于某一类标准(如销售收入)而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准(如顾客服务)时，就表明企业的考评系统存在标准缺陷，必须尽快改正。
3标准污染
有时，一些不能为员工所控制的外部因素会污染员工的工作绩效。比如，在比较生产工人的工作绩效时，考评标准不能被工人使用机器的新旧程度这一因素所污染。在衡量销售人员的工作绩效时，考评标准应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。因此在制定考评标准时，要尽可能避免被这些外在因素污染。
4稳定性
稳定性也指可靠性，是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。在绩效考评中，可靠性可以用相关联的两组参数来衡量，而这两组参数可以由一个或两个绩效考评者来制定。比如，可以由两个经理人员来评定同一个员工并且决定其是否可以获得提升。同时，这两个经理人员的评定工作也可以用来比较、确定绩效考评者相互之间的一贯性。
在制定考评标准时，必须将标准做成可定量的和可度量的定义，因为它最终要使考评人员详细地列出所有关于绩效的信息，并用这些精确的信息与员工进行沟通。当绩效考评的标准能够以专业的可计量的语句来表述时，依照此标准对员工进行的绩效考评才有可能公平合理。
三、绩效考评程序
在顶级企业中，员工的绩效考评大体上被分为三步进行，即周密准备、严格实施和认真反馈。
1周密准备
考评必须经过建立考评机构、制订考评方案、编制考评表格、确定考评人员以及进行思想动员等一系列周密的预备工作，才能够使评估活动顺利进行。这一阶段可以进一步划分为如下步骤：
(1)明确评估目的，据此确定应优先考虑的考评内容及被评估人范围。
(2)确定考评预算，预测可能出现的问题并提出对策。
(3)根据职务分析的成果，明确每类工作的绩效标准并建立一个指标体系。
(4)根据工作分析的结果，确定评估小组的成员，然后对选定的人员进行必要的培训。
(5)选择绩效考评的方法，制定必要的考评表格，并且制定考评的日程安排。
2严格实施
实施阶段可分解为两部分，一是收集有关被评估人工作绩效的信息；二是对照考核标准，填制表格，分析计算并得出结论。绩效考评实施过程必须严格遵循以绩效为依据的准则，不能混入个人好恶。
3认真反馈
将考评的结果予以公布，听取被考评人及其他有关人员的意见，接受复议的要求并最终做出裁决。在这一阶段，对考评体系、方法和过程的公正性和有效性进行评价是必要的，这有助于在今后的评估活动中不再出现同样的错误。
四、员工绩效考评的七个要点
1完整理解绩效考评内容
绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：一是员工的工作结果，即“任务绩效”；二是员工在工作过程中所表现出来的行为，即“周边绩效”，或者叫“关系绩效”。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分，它是一个人按照其工作性质完成工作或履行职务的结果。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效也不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对不同类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
2科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标都是基本相同的，但在二级指标的分解上就五花八门了。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定。但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”。就管理人员的考评而言，这项指标具体就可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时，使“创新能力”具体化、通俗化，员工更能理解和把握，而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
3合理确定绩效考评周期
考评的周期就是指每次考评间隔的时间。这与考评的目的和被考评职位有关。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期应与企业制定的员工聘用周期一致。
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到以后来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对来说具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出结论。因此，企业应进行一些简单的日常行为记录，以便作为考评时的依据。实践中，一般不将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
4清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异。
5认真组织绩效考评面谈
一般的企业在实际的绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰烈烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。事实上，考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
6修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的行为、表现和素质展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其进行考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标，就每一细项用配对比较法考评“队内”成员(团队领导单列考评)，综合后强制排出名次。
(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中，由人力资源部门与各团队管理者一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次。
(3)企业各团队的前三名集中考评，排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评，排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相邻两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。
这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
7不断营造绩效考评氛围
科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
(1)增强人员甄选标准的有效性；
(2)做好人力资源规划，合理配置人员；
(3)发现企业中存在的问题；
(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己的职业生涯，满足自我实现的需要也期待着绩效考评。
企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程。企业在落实考评方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，不能将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是什么。坚持公开、公平、公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签订、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成企业文化的一部分，凡是进入企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。
五、建立绩效考评体系应处理好的几个关系
绩效考评体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但绩效不应仅与工资和奖金挂钩，并且激励的手段应该多样化。 大部分顶级企业的成长，是源自于本国消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。竞争永远是推动企业管理变革的原动力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多的管理者的关注。在建立绩效考评体系的实践当中，我们感觉到，处理好以下几个方面的关系，对企业绩效考评体系的建立、完善和发展有极大的帮助。
1绩效考评与人力资源管理
在探索建立绩效考评制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有密切的关系，很多企业将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考评。绩效考评仅仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作。
2绩效考评办法的选择
绩效管理体系中考评方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的方式，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等，可从容地进行考评。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考评过程成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
绩效考评办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考评办法的选择应当保证员工充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考评办法，因此考评只是对工作的一个总结，考评结果也不会出乎意料，这样考评过程便可在融洽、和谐的气氛中进行。
3绩效考评与激励体系
绩效考评体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应只与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及公开的精神奖励等。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。但是为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工更为重要。管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。如GE公司实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映。
4制度化与管理者的责任
管理者往往对绩效考评制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。而事实上，绩效考评的指标体系很难实现全部定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的管理者的作用。因此，一个良好的绩效考评制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机结合起来。管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
5绩效考评与管理信息系统
绩效考评体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据，并使信息在企业内部快速地流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的管理信息系统的企业就不能建立绩效考评体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成、相互促进，逐步得到发展和完善。
第二节玻璃式绩效考评的执行者
罗伯特·E·莱夫顿顾问曾说，尽职的管理者可以使任何方法都产生效用。“没有哪一家企业的绩效考评表什么都好，我们有《财富》杂志500家企业中的300多家企业的绩效评价表，包括通用电气公司、IBM公司以及3M公司的。没有完美的评价技术，也就没有完美的绩效评价方法。IBM的方法在IBM生效，因为它们适合于IBM公司，是该公司的绩效考评者使它们生效。”
一、培养优秀的考评者从选拔开始
绩效考评的成功与否与考评者的选择密切相关。考评者主要有以下几类人：被考评员工的主管，被考评员工的同事，被考评员工的下级员工，被考评员工的客户，外界考评专家或顾问。一般来说，对考评者的要求包括以下几个方面：公正客观，不具偏见；了解被考评者的工作性质、工作内容、要求以及考评标准与企业的有关政策；熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考评周期内的，最好有近距离观察其工作的机会。下面是不同的考评者选拔时要注意的几点：
1选择被考评员工的直接主管作为考评者
在顶级企业中，一个部门常有正副多个主管，每个主管有不同分工。在选择考评者时，最好选被考评者的直接主管，因为只有他最熟悉自己下属员工的工作，而且对考评的内容通常也较为熟悉，并有机会观察他们的工作情况，较了解他们的工作能力和工作态度，所以直接主管是最合适的考评者。但也正因为日常的频繁接触，难免带有一些个人感情色彩，其个人偏见、人际之间的冲突和友情会损害考评结果的公正性。因此，主管人员在进行考评时，一定要注意就事论事来看待问题。
2选择与员工接触较多的同事作为考评者
同事是与被考评者经常在一起工作的，他们之间相处的时间要远远多于上下级之间，所以彼此之间非常了解，可以观察到直接主管无法观察到的某些方面。特别是在员工的工作任务经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所不在一起的时候，主管很难直接观察到员工的工作情况，这时，同事的考评就显得更加重要了。但需要注意的是，要注意挑选与被考评者平时接触较多的同事作为考评者，因其平时接触频繁，对被考评者也就更加熟悉，做出的考评也会更合理贴切。
3选择表现出色的下级员工作为考评者
对担任一定职务的员工进行考评时，下级员工的意见也是应当参考的一项，因为在接受领导的过程中，他们对其领导能力有最深刻的体会，如他们的实际工作情况、计划组织能力、领导风格、信息交流能力、平息个人矛盾的能力等。在选择考评者时应选择表现突出的下级员工来负责，因为他们头脑灵活，观察能力强，能够从与主管不同的角度来观察员工的行为，因此，他们能提供更多的有关被考评者的信息。
4选择被考评者最主要的客户作为考评者
客户可以为组织和个人提供重要的工作情况的反馈信息。虽然客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，但其评价结果可以为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。在这里要注意的是，要选择被考评者最主要的客户作为考评者，他们在平时接触较多，对被考评者也有较全面的认识，能做出公正的评定。
5选择专业考评专家或顾问作为考评者
顶级企业人力资源管理者通常会请一些专业对口的考评专家及顾问来负责这项工作。这些人有考评方面的专门技术与经验，理论修养也深，而且他们在企业中无个人利害关系，较易做到公允，只是成本较高。
二、培训考评者
挑选有良好素质的考评者可以保证考评工作的有效性，但由于一些主客观的原因，仍然难免出现误差。为了最大限度地减少考评误差，在考评工作正式开始之前，有必要对考评者进行培训，提高他们的考评能力。
1培训内容
(1)让考评者熟悉考评内容及标准
无论考评内容及标准在文字上组织得多么完美，量表设计得多么精确，也很难保证考评者能准确理解其真正含义。因此，必须认真向每个考评者解释清楚考评内容和维度分解的根据，以及每个考评标准具体的、确切的含义。在讲解时可以采用一些实例加以说明，还可进行适当的模拟考评练习，以增强直观性，使考评者对考评内容及标准有全面了解。
(2)列出常见误差并提供解决方法
常见的误差有晕轮效应误差、定势效应误差、中心化倾向等，考评者应集中起来对此进行分析，从中吸取教训并学习解决方法，以便在考评过程中有意识地避免这类错误。
(3)锻炼考评者的观察力及判断力
在考评中，考评者总是依据自己对被考评者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。为避免判断失误，他们需要通过各种类型的模拟练习和讲解来提高自己观察被评者行为表现的能力，以及依据有关信息进行判断的能力。
(4)强调绩效考评的重要性
研究表明，考评误差的出现在很多情况下是因为考评者不够重视考评工作。他们往往会认为考评工作不是自己的责任，或者怀疑考评结果是否有用，因而采取一种应付的态度。因此，要通过培训和高层领导的动员以及人力资源管理部门的宣传和要求，来引起考评者对考评工作的充分重视。
2考评者培训的程序 在培训考评者的过程中，提高工作业绩考评的可靠性和有效性的关键是应用最基本的学习原理。 好的考评者同时也能起到教练的作用，能够督促和激励员工。在培训考评者的过程中，提高工作业绩考评的可靠性和有效性的关键是应用最基本的学习原理。这就要求鼓励考评者对具体的考评行为进行记录，给考评者提供实践的机会。组织培训的主管人员要为考评者提供反馈信息，并适时地给予鼓励。此外，还要进行温习训练，巩固理想的评价行为。美国学者韦恩·卡肖专门为绩效考评者的培训制定了一套专门程序。
通过对负责员工业绩评估的考评人员进行培训，使他们在整个业绩考核流程中做到以下三点：第一，在业绩评价前应经常与员工交换工作意见，参加企业组织的关于员工业绩评价的面谈技巧的培训，学会与员工面谈时提问的技巧，同时还应该鼓励员工为参加考评和面谈做好准备；第二，在业绩考评中，鼓励员工积极参与考评员工工作的过程，不评论员工个人的性格与习惯，注意倾听员工的意见，要能够使双方为今后的工作目标改进达成一致的意见；第三，在业绩考评后，考评人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。韦恩·卡肖的这套专门程序步骤为：
(1)要求考评者观看一部关于员工工作情景的录像。
(2)要考评者根据确定的评价方法对这位员工进行考评，并把评语写在卡片上。
(3)组织考评者对不同的评价及其原因进行分析。
(4)就工作标准和有效与无效工作行为的界限，与考评者达成一致。
(5)再观看一遍录像。
(6)引导考评者在观看录像时记录该员工典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价。
(7)给予每位考评者具体的反馈，使其看到自己的不足。
第三节顶级企业通用的绩效考评方法
绩效考评法的实际效果取决于它们与工作的相关性、可靠性、适应性、客观性以及带来的利润。 不同的企业往往采用不同的绩效考评表，甚至在一个企业里，也可以使用多种方法，以适应不同员工群体及不同组织单位管理人员的偏好。方法如此繁多这个事实本身就说明了人们对评价员工绩效的“最佳方式”看法不一。
任何正规评价程序都优于非正规评价程序。已被开发出来的各种方法就是要提供比较有效的评价尝试。它们实际上怎么样，取决于它们与工作的相关性、可靠性、适应性、客观性以及带来的利润。
一、几种常见的考评方法
1叙述性考评法
叙述性考评描述员工绩效行为的长处和不足。在使用该方法时，需要用仔细确定的绩效目标帮助管理者做出判断。如果没有有效的绩效评价标准，叙述性考评通常会非常主观，针对被评价人的素质而非实际绩效，而且叙述性考评是最费时间准备的和最难以分析和解释的。但叙述性考评法使评价人在考虑个人全面绩效时能有很大的灵活性，因而它是被普遍应用的方法。
2目标管理考评法
这个方法根据目标标准评价个人或团队绩效。在被用做更大的目标管理过程的一部分时，这个标准(目标及测量标准)来自于比较大的工作小组和组织的目标。这种方法需要管理者与被评价者就要实现的具体目标和以后根据这些标准对照实际成绩达成一致意见。通常，成绩是可以直接量度的(销售额、产量、消耗量等)，或者是容易通过与标准(遵守预算)做比较来鉴别的。目标管理法的优点是灵活，与具体工作要求高度相关。其缺点是有恶化为主观评价和只针对最明显的(和容易衡量的)工作绩效的危险。
3等级考评法
等级考评法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准，并将标准分为“优”、“良”、“合格”、“不合格”等几个等级选项。考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。
4排序考评法
排序考评法是对相同职务的员工进行考核的一种方法。在考评之前，可以不确定要达到的工作标准，但要确定考评的模块。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。绩效考评成绩的好坏可根据总数大小来判定。总数越小，绩效考评成绩越好。
5关键事件考评法
关键事件考评法是一种书面考核资料。按照关键事件考评方法，管理者应对员工表现中最令人赞许和最令人不满的行为进行书面记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，管理者便将其记载下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期限内始终予以保留。关键事件法和其他考评方法同时使用时，它的作用更加明显，它能更充分地说明为什么一个员工被给予特定的考核评定。
关键事件法也有其不利的方面。首先，对于什么属于关键事件，并非在所有的管理者那里都具有相同的定义。其次，每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。此外，它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧管理者的“小黑本”。
6行为考评法
行为考评法能有效克服其他方法所产生的一些问题。它注重员工在工作中的行为方式而非其他特征。行为考评法包括行为定式考评法、行为观察考评法和行为期望考评三种类型。行为定式考评的特点是在各种可能的行为方式中，找出员工所显示出来的最通常的行为方式；行为观察考评主要是统计某些特定行为方式出现的频次；行为期望考评是连续不断地对各种行为进行某种排列。所有这些方法都是为了确定员工工作表现到底是什么样子的。
7强制比例考评法
强制比例法适合相同职务员工较多的情况。强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其他60%属于普通员工。
二、最透明的360度绩效考评法
360度绩效考评法作为绩效管理的一种新工具，正被越来越多的企业使用。据调查，在《财富》杂志排名前1 000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评法进行人力资源管理和开发，比如IBM、诺基亚、福特、摩托罗拉、摩根士坦利、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等。
360度考评法是适应内外环境的需要而产生的。这些需要包括：不断调整企业的组织结构、组织管理、组织文化，以适应这种变化；加快建立职业经理人队伍；扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式，都使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。
与传统的考评相比，360度考评法是相对客观、全面、科学的一种考评方法。
传统的考评法多是自上而下，由上级主管对下属员工的工作进行单向评定。360度考评法的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
1360度考评法的特点
(1)全视角
360度考评法是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。 从任何一个方面去观察人，做出的判断都难免片面。360度考评的考评者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考评更全面、更客观。
(2)考评结果误差小
360度考评的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考评者都有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
(3)针对性强
360度考评针对不同的被考评人分别使用不同的考评量表，针对性强。
(4)匿名考核
360度考评采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价，以保证考评结果的可靠性，减少考评者的顾虑。
(5)参照开放式表格
通过开放式表格，能够搜集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考评意见。
2360度考评法的优缺点
360度考评法具有许多优点：
一方面，360度考评法同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道，与只有上级介入的考评方法相比更有可能发现问题。
另一方面，在只有管理者一人参加的传统反馈方法中，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人，而这个人可能有偏见。在360度考评法中，如果从上司、同事、下属和客户得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，因为它是来自不同渠道的信息，所以他就更有可能接受这条意见。
360度考评法的缺点有：
第一，被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允；个别被考评者的考评人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。
第二，各维度的评价标准不够明确，考评人在评价时不太好掌握。
第三，由于360度考评法侧重于被考评者各方面的综合考核，属定性考核，缺少定量的业绩考核。
第四，当各种渠道的评分和信息不一致时，理解这些评分和信息就会很难。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这应该怎么办？
第五，360度考评法涉及的数据和信息比单渠道考评法要多，因此收集和处理数据的成本较高。
3有效执行360度考评
(1)只用于开发
如果不是十分必要，不要将360度考评用在决策上，而只用在开发上，并将这一情况告诉员工。
(2)使考评者以相同的标准来对待每一个评估项目
一般来说，应该由企业外聘的考评专家在考评时与参与考评的人员进行交流，逐一讨论分别由这些考评者执行的考评项目的含义以及如何打分。甚至在每一个人进行对他人的考评时，最先打分的几个人，其分数都应该和这些外部专家交流一下，以确保每一个人都正确地理解考评的项目和标准。
(3)避免私心
特别是在进行同事之间的考评时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。这些情况，人力资源部门和执行考评监督职能的外部专家应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考评者沟通或者取消这些分数的考评意义。
(4)消除明显误差
有时，一些具有人口统计意义的变量，比如年龄、工龄、性别、民族或者其他因素，也可能影响考评得分。对于员工多样性非常明显的组织，也应在这些方面加以注意，并运用统计的手段消除其影响。
(5)通过沟通使员工理解考评
由于360度考评中可能包含一些不准确的评价，所以企业应该对其进行解释，不要把所有考评结果都告诉员工，而应选择那些有助于其改善绩效的方面进行沟通。
(6)让考评者各尽其长
由于360度考评的目的就是了解员工工作中的每一个方面，所以每个考评者都是因为比较好地了解某一方面而被吸收加入考评者队伍中来的。如果让每个考评者都考评所有方面，显然就失去了360度考评自身的意义了。
(7)按一定程序执行360度考评
换句话说，执行360度考评应该慎重，一旦决定，就按照规定执行，不能心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦而抛在了一边。考评方法要有固定性，因为这是员工行为的指南，这就像企业战略要在低成本与差异化之间进行选择而不能“骑墙”一样。
第四节 避免绩效考评的误差
一、常见的绩效考评误差
1首因效应误差
考评者对被考评者的第一印象的好坏可能决定着考评结果的好坏，如果第一印象好，对被考评者各方面的评价都比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价都较低。在考评中，考评者在初次与被考评者见面时，如果对其外表印象深刻或因其能言善辩、思路清晰而产生好感，在后面的考评中即使发现了他的不足或失误，也会找理由为他开脱；相反，如果对方没有出众之处，在后面的考评中也就容易对其成绩不以为然，对其缺点则念念不忘，这就是首因效应误差。为了避免这种误差，考评者在考评时要有意识地克服先入为主的印象，评价时不带自己的主观愿望，而是要根据实际情况来做出判断和评价。
2信息片面化误差
在一个有众多员工的顶级企业中，企业领导或者人力资源部门不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考评中信息片面化带来的误差。它具体表现为：一方面，考评者并不能深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容，从而导致在考评过程中对被考评者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能没有全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
3组织文化误差
为使绩效考评真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的问题，在良好的气氛中考评每个人的绩效。 在一个一团和气、怕得罪人的企业中，大家考评时必然打分过宽，互相讨好。反之，在一个以邻为壑、拉帮结派、排除异己的企业中，绩效考评又成为权力和利益斗争的战场。组织文化是影响管理者和员工行为的大环境，因此对绩效考评也有很大的影响。为使绩效考评真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的误差，在良好气氛中考评每个人的绩效。
4分布误差
当考评者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候，必然会出现误差。宽大误差发生在考评者对所有员工都给予很高(宽松)评价的时候。而严格误差则出现在考评者对所有员工给出的绩效评价等级都偏低的情况下——也就是说，将所有的员工都与不合理的高标准相比。居中趋势误差所反映的是一位管理者将所有员工的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。上述这些误差结合起来就是绩效考评中常见的分布误差，它带来了两个方面的问题。第一，使得对接受同一位考评者评价的不同员工进行绩效区分的工作变得非常困难。第二，使得对接受不同考评者评价的不同员工之间的绩效很难进行比较。如果一位考评者所掌握的评价标准非常宽大，而另外一位考评者所掌握的评价标准非常严格，那么接受这两者考评的员工的成绩必然会相差悬殊。
5晕轮误差与角误差
当无法在绩效的不同方面有所区分时会造成这两种误差。晕轮误差发生在这样一种情况下：一位被考评者绩效的某一积极方面导致考评者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价——举例来说，有些教授因为在教学方面非常杰出就会被评为杰出的研究者。而角误差的作用方向与晕轮误差恰恰相反：考评者绩效中的某一不利方面导致考评者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。
这两类误差之所以会成为一个问题，主要原因在于它们对于强绩效和弱绩效之间的区分带来了障碍。晕轮误差导致员工们产生自满情绪不思进取，而角误差则会使员工产生不良的抵触和报复心理。
二、用PDCA解决难题
绩效考评的效果与整个绩效考评体系的设计都有很大关系。绩效考评的成效直接取决于整个绩效考评体系的设计与运作是否构成一个内在的系统，而不是孤立的各个环节的组合；同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者共同协作的活动，而不是考评者强加给被考评者的主观意愿；此外，绩效考评还应伴随着绩效的反馈与提升，并成为一项连续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就万事大吉。为了有效执行绩效考评，避免随时会出现的各类误差，顶级企业采用了一种名为PDCA的方法来进行考评，实践证明，这确实是一种行之有效的方法，它将绩效考评提到了一个新的高度，使管理绩效大大提升。
PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的缩写，这是一个不断循环、提升的过程。它本是质量管理的基本思想，并应用于质量的保证与控制。但实际上，提升绩效考评的绩效同样意味着是对绩效考评进行质量管理的过程。因此，这一质量管理基本原理也能够应用于绩效考评，并成为对绩效考评进行分析，解决绩效考评中的难题的有力工具。
1计划阶段
在计划(P)阶段，企业的领导与考评者及被考评者应确立努力的目标计划。在这一阶段里，应该分析：
目标是否切实可行并具有挑战性？
目标是否能激发与调动被考评者的工作积极性与潜能？
在建立工作计划的过程中，企业领导与考评者应同被考评者建立有效的面谈与沟通，双方应达成有效的沟通与承诺。
2实施阶段
在实施(D)阶段，管理者与考评者应积极引导、激励被考评者，从而调动起其工作主动性、能动性与创造性。在这一阶段里，应重点分析：
是否为被考评者提供了必要的工作指导、条件或支持？
被考评者是否具有与执行工作相对应的授权以及理解对工作任务的责任？
被考评者是否拥有完成工作任务的动力？
3检查阶段
在检查(C)阶段，考评者应通过检查、监督、考评，以及被考评者的自我评价等，帮助被考评者消除工作中的困难。在这一阶段里，应该注意以下几点：
考评过程是否客观、公正与公开？
绩效检查是否成为连续性的工作？
绩效检查是否伴随着绩效辅导与改进？
4处理阶段
在处理(A)阶段，考评者与被考评者会对工作中的成绩与失误进行有效的总结，并做出相应的处理结果。在这一过程中，上下级也需要进行深入的面谈，在令被考评者了解考评结果的同时又是推动新一轮绩效考评的开始。在这一阶段中，应该分析：
绩效总结是否全面反映了工作中的成绩与缺失？
处理结果是否体现了公平与公正？
绩效总结是否为新一轮创造高绩效做好了铺垫？
三、几种有效克服偏见的措施
工作绩效评价标准不明确、不贴切、主观性太强或不现实；绩效评价标准的可度量性太差；评价者主观误差过大；评价时所依据的数据有误；评价后的反馈不良是在绩效考评中经常出现的问题，它们使玻璃式绩效考评失去了效力。尽管玻璃式绩效考评体系被顶级企业广泛采用，但人们在应用过程中发现，在评估中总是不可避免地存在这样或那样的偏见，影响绩效考评的公正性和客观性。
采用以下措施可以有效减小误差，使评估有效性最大化。
1全面评价
对工作中的每一方面进行评价，而不是只进行笼统评价。
2把观察点放在绩效上
评估者的观察重点应放在被评估者的绩效上，而不要过分注重其他方面。
3避免用词模糊
在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。
4限定评估数量
一个评估者不要一次评估太多员工，以免分散精力，有失公允。
四、评估后的绩效改进
1工作绩效分析
工作绩效分析的目的就是要寻找实际工作绩效与预定要求间的差距以及产生差距的原因。它的核心是要区分不能做和不愿做的问题。首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原因；如果能做，再区分是否为不愿做。如果是不愿做，那么就需要建立一种新的激励制度，或是改变目前这种无效的奖励制度。
2提出改进建议
在对绩效进行具体分析之后，人力资源主管可以有针对性地采取相应的措施。企业对个人方面的解决办法有调职、培训、晋级、加薪与辞退。企业对组织方面的解决办法有调整上下级关系、调整部门编制、加强部门培训、加强部门内部沟通。
3制定与执行改进计划
评估后，对被评估者进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是改进绩效。人力资源主管和员工应全力安排绩效改进计划，其目的是使员工改变不良行为。为了取得好的效果，必须注意以下四个方面：
(1)员工自己有改变的愿望。
(2)员工必须知道要做什么以及如何去做。
(3)员工必须在一种绩效改进受到鼓励的环境里工作。
(4)奖励的方式可分为物质和精神两方面。物质方面包括加薪、奖金或其他福利；精神方面包括自我实现的满足、受到表扬、承担更重的责任、给予更多的权利等。
改进应该选取那些多次审核绩效不足、员工愿意改进、易出成效和投入少、见效快的方面。选定后，再拟订一套完善的绩效改进执行计划，计划应注意做到内容实际、有时间性、获得认同，然后马上执行。
第四节高效率反馈面谈
如果不让员工意识到他们的工作绩效并没有达到预期的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会改善的。 只做考评而不将结果反馈给被考评的员工，考评便失去了激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考评面谈。
一、关于反馈面谈
只有让员工们意识到他们的工作绩效没有达到预期的要求，他们的绩效才可能得到改善。因此，有效的管理应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。下面这些反馈原则将会有利于增强绩效反馈过程的潜在作用。
1反馈面谈是经常性行为
首先，管理者一旦意识到在员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的损失。其次，绩效反馈过程的有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的反应如何。因此，应当向员工提供经常性的绩效反馈，这样才能够使他们对绩效评价结果做到心中有数。
2反馈面谈能为绩效讨论提供好的环境
管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效讨论。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，这是因为员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起。管理者应当把绩效面谈描绘成讨论员工的角色、管理者的角色以及二者之间的关系的一个机会。管理者应注意，绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。
3反馈过程应有员工的积极参与
当员工参与到绩效反馈过程之中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的形式包括让员工发表他们对于绩效评价的看法以及参与制定绩效目标的讨论。一项研究发现，参与不仅能提高员工对管理者的满意度，而且能衡量员工对绩效反馈过程的满意程度的高低。
4反馈面谈应肯定员工的有效业绩
人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当集中在找出员工绩效中所存在的问题上，然而事实并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈，这其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。肯定员工的有效业绩有利于提高员工的积极性，使他们相信管理者并非只是寻找绩效的不足，从而提高绩效反馈的信任度。
5绩效反馈强调的是结果，而非人本身的行为
在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是，要避免对员工作为一个人而存在的价值提出疑问。要做到这一点，最好的办法就是把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上，而不是直接放在人本身的行为上，否则这就不是绩效反馈。
6反馈的重点是解决问题
管理者在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良员工进行惩罚的机会，因而总是告诉这些员工他们的绩效是如何如何糟糕。这种做法除了伤害员工自尊和强化他们的抵触情绪外，没有一点益处。
为了改善不良的绩效，管理者首先必须努力解决造成不良绩效的实际原因。这包括与员工一起找出导致不良绩效的原因，然后就如何解决这些问题达成共识。举例来说，一位销售人员之所以没有能够完成预期的销售目标，可能是由于他本人缺乏推销技巧、产品知识或者是由于他的销售额被其他销售人员窃取等多种原因造成的，而每一种原因都要求采取不同的解决方法。只有这样，才能从根本上解决问题。
考评完毕后，管理者的工作并没有结束。管理者必须将考评结果告诉员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司及企业怎样看待他们。企业通常还要求管理者与员工一起讨论考评结果。
与员工的面谈既可能是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，所以，管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极方面，同时就如何改进与员工进行讨论。如果这种谈话处理得不好，员工可能产生抵触情绪甚至引发冲突，这就会影响今后的工作。为了使反馈面谈达到预期的效果，管理者应注意很多事项，具体如下：
(1)事先做好准备，不应只教训员工；
(2)聚焦于工作表现和今后发展，不应将工作考核和工资、晋升一并谈论；
(3)对评定结果给予具体的解释，不应只强调表现不好的一面；
(4)确定今后发展所需采取的具体措施，不应只讲不听；
(5)思考管理者在员工今后发展方面应充当的角色，不应过分严肃或对某些失误“喋喋不休”；
(6)对理想的表现予以强化，不应认为双方有必要在所有方面达成一致；
(7)重点强调未来的工作表现，不应将员工与其他员工进行比较。
二、反馈面谈的程序
反馈面谈不仅要对被考评者过去的工作表现进行总结，还应立足于被考评者将来的工作表现，即致力于发掘被考评者的内在潜能与工作技能。因此，反馈面谈应遵循一定的操作程序。反馈面谈的程序包括反馈面谈准备、反馈面谈实施和反馈面谈汇总三个阶段。
1反馈面谈准备阶段
反馈面谈的主要内容包括：收集有关资料和数据，并详细阅读和熟悉它们；起草一份反馈面谈要点提纲，或制定反馈面谈记录表，选择一处不受干扰的安静的谈话场所；确定一个双方都适合的谈话时间；提前通知面谈对象，并通知对方面谈目的。
在反馈面谈的准备阶段应注意以下事项：
(1)要对工作绩效评价的资料进行整理和分析
对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。
(2)给员工较充分的准备时间
应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。
(3)面谈时间和地点的选择
应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，反馈面谈时间应具有选择性，与低层次员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理者所进行的面谈则常常要花费2～3个小时的时间。不仅如此，反馈面谈地点应当具有一定的安静性，以免反馈面谈被电话或来访者所打扰。
2反馈面谈实施阶段
反馈面谈实施阶段主要包括：按照考评要素(或维度)和考评标准，说明具体的评分及评分的理由；肯定成绩和优点，指出不足，提供改进建议；谈话的重点放在具体的工作表现和结果上；做好必要的记录；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议之处，相互平等地加以讨论，并留有时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需耐心倾听；为下次反馈面谈留出余地，并商定下次面谈的时间。
反馈面谈的实施阶段应注意的事项有：建立双方相互信任的谈话气氛；明确说明这次面谈的目的；依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；肯定被考评者的优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法；充分运用聆听技巧；给被考评者发表观点的机会；避免算旧账；不要说教；谈话时不受干扰；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；用鼓励的口吻来结束谈话，使被考评者满意地离开谈话场所。
3反馈面谈汇总阶段
反馈面谈汇总阶段主要内容包括：认真阅读所做的必要记录，如反馈面谈记录表中的内容；对持有强烈不同意见的被考评者进行客观分析，制定具体协调对策；汇总有关资料和表格，如反馈面谈记录表等，作为人力资源管理档案。
三、让面谈更具效力
1反馈面谈的焦点置于绩效结果上
管理者与员工应使所有的细节都得到落实，这样才能真正达到反馈面谈的预期目的。 反馈面谈应对事不对人，强调客观结果，先不要责怪和追究当事人个人的责任与过错，尽量不带威胁性。因为针对个人的批评很容易引起反感、辩论与抵制，不易达到考评的真正目的。一位主管在批评手下一位组长的绩效缺陷时说：“你们组的工作这回可很不理想啊，你瞧瞧这些数据，你们这次是全科任务完成得最糟的一个组，是不是？”就比当头一句“你这人真差劲！”效果好多了。考评者要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说明员工的实际情况与要求达到的目标间的差距。
2反馈面谈要具体
反馈面谈不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要用具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。要用事例说明管理者想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。
3反馈面谈要鼓励员工多说话
管理者应注意员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况”，还可以使用一些带有命令性质的话，如“请再告诉我一些更多的事情”或“请继续说下去”等；最后，还可以将员工所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗？”
4反馈面谈应推心置腹
尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底做对了什么，做错了什么。因此，管理者可以给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且与员工达成共识，然后再制订行动方案。
5反馈面谈应保持双向沟通
只有双向沟通才能有效地解决问题。如果管理者主宰一切，教训下级，这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。
6反馈面谈应着力诊断原因
管理者不仅要找出缺陷，更要诊断原因。事实上，这点常被人忽略，常是发现问题后马上追问：“怎么办？”这就绕过了对病因的挖掘，使制定改进措施成了无的放矢，不能对症下药。找原因本身可以变成解决问题的过程，从而找出所应采取的措施。要引导和鼓励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他直到找准原因为止。
7反馈面谈应落实行动计划
反馈面谈只有导致改进的实效，才算成功。管理者和员工找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改正计划；计划不能敷衍了事，而要多想出一些备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干，都得逐一落实。只有这样，才能真正达到反馈面谈的预期目的。
作为人力主管，为了确保面谈对工作绩效的改善发生作用，应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作绩效改善目标及目标达成的时间。
8反馈面谈应帮助员工提高绩效
在绩效考评中，员工需要通过得到绩效反馈来指导自己进一步改善个人的当前工作绩效，绩效反馈同时还需要为员工提供在未来开发他们的知识和技能方面的帮助。管理者除了要了解如何有效地向员工提供绩效反馈之外，还应当认识到必须采取哪些行动才能改善和维持这种绩效。
管理者针对不同类型的员工应采取不同的方法，如下表所示。
员工绩效的管理方法表
能力 动机能 力 强弱 动 机 强 绩效优秀者没完成预期绩效者·对优良绩效提供报酬·在职辅导·找到进一步发展的机会·频繁的绩效反馈·提供诚实、直接的反馈·制定目标·以开发技能为目的进行培训或做出临时性的工作安排·重新进行工作安排 弱 利用不足者游手好闲者·提供诚实的、直接的反馈·冻结加薪·提供咨询·降级·采取团队建设与解决冲突的方法·另行安排工作·将奖励与员工的绩效结果挂钩·解雇·就所需要的知识和技能提供培训·就绩效问题提供具体而直接的反馈·强化管理
从上表可以看出，管理者在考虑如何改进员工绩效的时候，首先应当考虑员工的绩效不良到底是因为能力不足造成的，还是由于工作积极性不够造成的，或是二者兼而有之。为了确定员工工作动机的强烈程度，管理者需要考虑员工正在从事的工作是否是他们愿意做的工作，以及他们对于自己所得到的报酬是否满意。如果一位员工的绩效出现了突然的负面变化，那么这很可能是因为员工遇到了个人困难。为了确定一位员工的能力水平，管理者应当考虑此人是否具备有效地完成工作所需要的知识、技术和能力。如果一位员工是刚刚开始从事某种工作，或者他所从事的工作刚刚发生了变化，那么很可能会存在能力不足的问题。
一般工作动机和能力较强的员工往往是绩效优良者。管理者不应当忽视能力和工作动机较强的员工，相反，管理者应当注意为这些人提供进一步发展的机会，以维持他们的满意度以及工作的有效性。对于那些工作动机较强而缺乏能力导致绩效不佳的员工可以通过培训和调换工作等措施提高绩效。对于那些有能力但缺乏工作动机的员工，管理者应当采取措施提高员工工作积极性，从而提高绩效。
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