IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种激励措施，既有物质的，也有精神的。例如，该公司有个惯例，就是他们每年都会进行一次评判，然后为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加这个“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，策划者通常都会绞尽脑汁去考虑举办联欢会的地点，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。
有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感。有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间，公司会分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加颁奖活动，他们向每一位员工微笑致意，向获奖的员工表示亲切地问候和诚挚的谢意。因为他们对员工的尊重，人们的工作热情更加高涨，对公司的忠诚度也进一步提升了，自动地将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
除了举行庆祝活动表彰杰出员工之外，IBM还会用一些小的奖励来表达公司对员工的感激，以增强公司的凝聚力。有些员工的业务名片上有一些蓝颜色镶金边的盾牌，这是他们25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”这就巧妙地告诉员工，公司感谢其25年来的努力工作。这份荣誉可以让看到名片的每一个人分享。与庆功会相比，这个办法带来的效果可能更强一些。
许多小事对企业而言如同举手之劳，但是它却会在员工的心目中激起巨大的感情波澜，由此可见，IBM公司激励员工的办法何等精明。
第一节 激励——通用的管理手段
一、激励的目的
有效的激励可以使员工的工作积极性始终处于较高水平。激励是顶级企业管理员工时不可缺少的一种手段，其目的主要有以下几点：
1实现企业的目标
实现企业的目标是激励最重要的目的之一。企业采用各种激励方法，都是为企业目标服务的。因此，激励所产生的作用要同企业的目标保持一致，要有利于企业目标的实现。如果发现企业在实施员工激励后所产生的效果与提高企业经济效益的目标背道而驰，就需要及时调整原来的激励方法。因此，激励所产生的积极性必须有助于加快实现企业的既定目标，令企业更稳定地向前迈进。
2调动员工的工作积极性
有效的激励不仅可以激发员工的创造热情，更重要的是可以持续调动全体员工的工作积极性。企业的生产经营目标需要依靠全体员工共同努力才能实现。没有工作积极性，再美好的前景都会成为泡影。例如，没有第一线工人的积极性，企业日常生产就难以维持；没有工程技术人员的积极性，产品开发与技术进步就会步履维艰；没有管理人员的积极性，浪费与损失就难以避免。只有把各层次、各方面的积极性都调动起来，才能增强企业在市场上的竞争实力，提高企业效益。
在顶级企业中，员工的工作积极性、学习新知识、新技能的积极性以及参与管理的积极性最受重视。人们一般比较重视工作积极性，因为它直接影响当前企业绩效。但是如果员工缺乏学习新知识、新技能的积极性，企业在经营方面就很难有灵活性和进取性。没有对生产经营中的问题提出改进意见、没有对管理者及员工进行民主监督的积极性，企业就像一盘散沙，经不起震荡和冲击。因此，员工参与管理的积极性也是很重要的。有效的激励可以使员工的积极性始终处于较高水平。
3增强企业的优势
企业激励的目的除了上述两点，还包括为了增强企业优势，以此来吸引并留住人才，特别是国际化管理人才。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。而在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有不断增强企业的竞争力，使优势愈来愈突出，才能吸引并留住真正的人才。IBM，这个世界上经营最好、最成功的公司之一，是以尊重人、信任人作为公司的第一宗旨，并采用了一系列的激励措施来调动员工积极性，从而使企业拥有雄厚的实力，成为“蓝色巨人”的。慕名而来的各界英才源源不断，他们的加盟使IBM的优势更加突出。
二、激励的基本形式
1物质激励与精神激励
随着人们生活水平的提高，低层次的需要逐渐得到满足，高层次的需要日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。 物质需要是人类最基本的需要，而物质利益关系是人类社会中最根本的关系。物质激励，就是指对员工的物质需要予以满足，如发奖金、加薪等。然而，人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要。每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持久有效地激发人的动机。员工的精神需要可以采用表扬、授予称号等方式予以满足。
物质激励与精神激励是两种不同的激励形式，它们相辅相成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次的需要逐渐得到满足，高层次的需要日渐强烈，因而，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。在一定程度上淡化精神激励与物质激励的界限，发挥两者的合力作用，才能激发蕴藏在员工中的巨大潜能。
2正激励与负激励
通过奖励的方式来支持、强化某些行为，以达到调动工作积极性的目的，这就是正激励。例如，期望员工按时上下班，于是就对按时上下班的员工进行表扬或发勤勉奖等，以此调动员工按时上下班的积极性。
负激励是从抑制的角度出发，采取惩罚措施，以杜绝某些损害企业利益的行为发生。例如，不希望员工迟到早退，于是，对迟到早退者进行惩罚，员工为了避免惩罚对自己利益的损害，就会按照企业所要求的来做。
正激励与负激励是两种性质相反的激励手段，一般说来，企业采用正激励的时候要多一些。长期经受负激励将导致员工情绪低落，工作积极性减退，自信心消磨，能力受到抑制，工作绩效差。但是，负激励也不能没有，否则很容易使员工放松警惕，对工作掉以轻心。
3内激励与外激励
内激励与外激励的效果各不相同，范围也不一样。
通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念，在这种观念的支配下，员工产生动机，发生企业所期望的行为属于内激励。它多是通过思想教育，让员工在传统中学习，逐渐将企业所欣赏的道德意识变为自律的标准。当人们的自觉性提高之后，行为变得积极主动，无需外界干涉、督促。只是内激励需要对人的思想意识发生影响，因而比较缓慢，但它一旦发生作用，则效能持续长久，激励质量高。
外激励是指采取外部措施，奖励企业所欢迎的行为，惩罚企业所反对的行为，以鼓励员工按企业所期望的方向努力工作。它通过外界诱导或约束影响人的行为，也可以对人的思想意识产生影响。外激励多以规章制度、奖惩措施的形式出现，体现出某种强迫性。长期的外激励可以帮助人们树立某种观念，产生内激励效应。
三、激励的原则
一个人在达到预期成绩后，最大的愿望莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励。
任何活动都应遵循一定的原则，激励也是一样。在实施激励的过程中，通常人们都会按照相应的原则进行，只有这样才能保证激励取得良好的效果。
1针对不同员工采用不同激励方法
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策所起到的激励效果也会不尽相同。激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励应因人而异。
在对员工实施激励之前，人力主管首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后制定相应的激励政策帮助员工满足他们不同层次的需求。
(1)普通员工
这部分员工的工作都具有明确的标准，可以比较容易地确定一系列精确的工作质量和工作速度等方面的考核指标，并以此为基础确定对员工的奖励。另一方面，这部分员工的收入水平较低，因此，采用以物质激励为主的激励方式将会收到很好的效果。
(2)经营管理人员
这部分员工的工作性质及心理特征决定了对他们的激励是复杂的。因其工作主要是决策、计划和人力资源开发等，其工作成果具有无形性，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。基于此，对这部分员工来说，提供富有创造性和挑战性的工作，并赋予相应的决策权力，则是更有效的激励手段。
(3)专业技术人员
这部分人具有较高的知识层次和较强的工作能力。对他们的激励就是让他们得到自我实现，让他们产生成就感。比如设定一些比较高的目标，或要求他们做从未做过的事，完成后自然会产生成就感，同时对自己的能力也有了更深的认识。
2针对不同事情采用不同激励方法
事情不同激励方法也各不相同，大体上可以将其分为以下几种类型：
(1)日常交往中，融通式激励
在工作中员工特别需要从管理者那里得到尊重、友爱和情谊。如果他们能够获得这些感情，必定会以更大的努力投入工作。否则，将难以激发员工的积极性和工作热情。
(2)布置工作时，发问式激励
布置工作时只会发号施令的管理者，必然会伤害员工的进取心，要学会改变发问的方式以唤起员工的自尊心、荣誉感，使其潜在能力得到发挥。
(3)委派任务时，授权式激励
如果管理者放手不放心，委任不委权，那么员工在完成任务过程中是没有积极性的。管理者的职能不在于做事而在于成事，授权乃是事的分身术。
(4)满足需求时，层次式激励
人的需要层次总是逐步提高的，当一种需要满足之后，另一种高层次的需要就会出现，成为一种新激励的起点。聪明的管理者就会在不断满足员工的层次式需要中实现企业与个人利益的“双赢”。
(5)评价功过时，期望式激励
每个人在达到预期的成绩后，都希望能得到恰如其分的评价和适当的鼓励。管理者在评功时，要讲求实事求是，当员工有错误需要指正时，也应注意情理适度，这样既能使他意识到自己的不足又不会对提意见者心怀不满。
3激励也要有度
在目标实现的可能性确定的前提下，如果目标价值过小，则不易起到激励的作用。行为科学告诉我们，一个人被激励的程度取决于目标的价值与实现这一目标的可能性。如各级奖励间的差距过小，造成平均主义，也会失去激励的作用。当然，如果奖励多于贡献，就会使其他员工感到不公平。只有当奖励与贡献的大小相匹配时，才会真正起到鼓励先进、鞭策落后的作用。
因此，激励也应有适当的度，不可盲目实施。
四、员工激励的一般程序
人类的行为具有自发性，所以外力无法领导行为；行为具有目的性，所以目的未达到，就不会终止；行为具有可塑性，可以把它规范和控制在某种特定的范围之内。正是因为人的行为具备这些特性，才产生了激励的可能。由于人的动机和行为总是围绕着满足需求的欲望进行的，于是一种没有得到满足的需求就成了激励的起点。没有得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致采取某种行为以满足需求来解除或减轻这种紧张程度。由于这一活动是针对某一目的的，目的达到时，需求满足，激励过程也告完成。
因为人类行为具有这些特征，所以企业在采取激励措施时需要遵循一定的程序，逐一了解和满足人的需要，只有这样才能保证激励行之有效。
1分析员工心理
员工有不同层次，因而也存在不同的需求，通过分析各层次员工的心理，企业经营者可以很好地了解员工的需求结构、需求强度和满足需求的方法。这是进行有效激励的前提。
2计算激励成本
激励成本过高会给企业带来沉重的负担，过低又无法唤起员工的积极性。因此分析企业的环境条件和企业可以采取的激励手段，计算激励需要付出的成本和可以带来的收益，然后根据企业现状切实地进行激励才是明智的做法。
3制定行动计划
根据分析的结果，制定详细的激励计划，由人力资源部门掌握实施，令员工意识到自己的需要，并为此采取行动。
4激励效果评估
由人力资源管理部门对激励结果进行考核，评估员工的绩效，以此作为奖惩的依据。
5实行奖惩
对绩效优秀的员工应予以奖励，激励其再接再厉；对劣绩员工进行负激励，促进其改变态度、方法，提高业绩。这是对激励效果的一个巩固，能使员工切实感受到企业管理制度的严格与公正。
五、顶级企业通用的六种激励方法
1目标激励
不论是提高能力还是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。 人的行动的目的是为了实现一定的目标，而这个目标又是由人的需要确定的。当人们有意识地确定自己的行动目标，并把自己的实际行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和正在不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续保持高涨。目标激励便是以此为依据对员工实施的一种管理方法。
关于目标激励，最具说服力的案例就是东芝公司的目标管理。它从提高员工个人能力入手，以个人为中心，把重点放在员工身上。具体来说，每个人的目标，都是按照自身能力、适应性和性格等特点来确定的。这种做法，并没有忽视个人目标同企业目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大的作用。
东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象，把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。它只能在管理职层以上人员中进行，因而缺乏影响力。但是，现行的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。对不同职层也有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。在试行期间，首先必须在全体管理人员中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下的组织展开相结合。
但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。
目标激励有组织地展开，有时容易出现单方面降低领导层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施目标激励时，还有一个设想，要把目标激励和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标激励带给员工工作与生活上的变化。
在接班人培养制度方面，东芝公司也注重以目标激励为内容的岗位训练，让年轻干部感受到前景广阔的同时也意识到肩上的重担，从而加倍努力奋斗。
2荣誉激励
荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。因此，进行荣誉激励可以提高员工的工作热情，鼓励其掌握多样技能。
20世纪80年代，位于马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板蛋箱的325名员工陷入了困境。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，生产厂家因此受到致命的打击；员工们都在为将被解雇而担忧，劳资关系非常紧张。该厂65%以上的员工感到管理班子对他们很不尊重，56%的员工认为自己前途渺茫，绝大多数的员工都认为公司的报酬比他们应得的报偿要少得多。
为了解决这种情况，戴蒙德工厂的人力资源主管发明了一种荣誉激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，可以得到20分；如果他100%地出勤则可得到25分，等等。每年的2月2日(这项计划的开展周年纪念日)这一天，公司会派人将成绩送到员工家中，那些获得100分的员工将得到一件浅蓝色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。
不仅如此，那些总分超过100分的员工，还可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹调器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，”戴蒙德的人力资源主管这样说，“而我们这项计划的重点是承认那些优秀雇员。”戴蒙德的管理层一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。
实施荣誉激励计划两年之后，戴蒙德工厂的生产率提高了165%，与质量有关的差错降低了40%，工人的不满意见减少72%，由于工业事故而损失的时间减少了437%。戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。这一切，都要归功于100分荣誉激励。
3赞美激励
林肯指出：“人人都喜欢赞美的话。”詹姆斯则说：“人类本性中最深刻的渴求就是受到赞赏。”这是一种较高层次的需求，这是一种持久不衰的人类需求。只有真正能够满足这种心理需求的管理者才能留住人才。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它属于一种有效的内在激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。
当然，作为鼓励手段，赞美应该与物质奖励结合起来。没有物质鼓励做基础，在员工生活水平不太高的条件下会影响赞美激励的效果。不过物质鼓励的作用(如奖金)将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下更是如此。而人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。
所有的企业经营者都希望自己的员工能够不遗余力地工作。然而要想使某人去做某事，普天之下只有一个方法，这就是：使他愿意这样做，即使是上级对下级。当然，管理者可以强硬地命令下级去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但这样做所带来的效果与赞美激励相比差别很大。因为这些最下策的方法很容易令人心生反感，造成管理者与员工之间的关系日趋淡漠，甚至会引起冲突。
任何一位优秀的管理者都不会吝惜在各种场合给予员工恰如其分的赞美。赞美别人不仅是一个人待人处事的诀窍，也是一个管理者用人的重要武器。对管理者而言，赞美是最容易且最见效的激励方式。
4金钱激励
一个人不管多么高尚，即使可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。 当人们的生活水平不断得到提高时，金钱的力量似乎表现得不那么明显了，但无论是对谁，高收入总是富有诱惑力的。要让员工更加努力，获得更高的利润，企业必须付给员工恰当的报酬，奖励员工的出色工作。这样才能稳住最好的员工，使之忠心地为企业做出贡献。可是很多管理者的逻辑是保证支出的工资维持在最低水平。他们认为员工工资是成本的一部分，要最大限度地减少成本以保证利润最大化。这种观点看上去是很划算，但事实却证明它绝对是错误的，它使得报酬与效果之间的良性关系被破坏，结果造成比加薪多得多的付出。
不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人发展而牺牲收入，也不可能长期如此，因为他们要生存。员工总是会按照市场情况和一些合适的对象将自己的收入进行比较，以此来确定对工作的满意程度。聪明的管理者会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。这样做的好处我们可以从麦考密克公司的崛起上发现。
美国麦考密克公司在成立初期运行顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快。但由于公司创始人W·麦考密克经营方法落后，虽然他苦心经营了许多年，公司仍逐渐走向衰败，以致陷入裁员减薪的困境，濒临倒闭。此时，W·麦考密克因病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们对这位新上任的经理寄予了很大希望，想快些改变目前的不良状况。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前的管理截然不同的措施：全体员工薪水增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”加薪而且工作时间还要缩短的决定让员工们听呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而他们对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，1年内就扭亏为盈了。
同一个公司，不同的激励方法带来了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋了员工精神，增强了员工对企业的信心，也是激励。麦考密克公司的金钱激励令员工大为振奋，发展更加迅速。
5休假激励
只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界的员工都热烈欢迎。
希尔顿饭店集团曾做了一项调查，1 010名员工里有48%的员工宁愿每星期放弃一天的工资，而多得到一天的休假。假如一星期多给他们两天的休假，而只扣他们一天的工资的话有65%的员工愿意接受。尤其是女性员工，更欢迎减薪休假。
对那些希望有更多自由时间参加业余活动的年轻人来说，休假无疑是一种很有效的激励，它还足以让人们摆脱浪费时间的坏毛病。不过，对于工作狂来说，这个方法不起作用。
6信任激励
通用电气公司的日本子公司左光兴产公司实行了一种特殊的感情化“无章管理”，最大限度地减少了公司内部人际间的紧张关系，增强了员工之间和上下级之间的信任及员工对企业的信任。这种别具一格的信任激励令该公司的年销售额在通用电气的所有子公司中名列榜首，无人能敌。
左光兴产公司规定：即使在公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司。二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。当有关石油经营的禁令被解除，公司很快就恢复过来。社长说：“当员工进入左光公司后，就如同我的子女一样，我希望凡事都以父亲的心情、兄弟的心情来处理和解决。一个家庭绝没有因家道败落而赶家人出门的道理。”左光兴产公司信任激励的要点包括：不设打卡机，不开除员工，不规定员工退休制度等。
左光兴产公司认为，公司根本不需要设打卡机，因为打卡机上无法体现出经营者与员工之间的情感与信赖。正是由于公司的高度信赖，全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。员工们普遍提前30分钟开始工作，也常常有人自觉留下加班，从无任何迟到、早退现象发生。该公司不规定老年员工的退休年限，只要本人愿意，而且身体条件许可，可一直工作，这样员工的晚年生活得到了保障，精神上也有了寄托。
左光兴产公司的出色成绩证明了信任激励的确可以给企业创造更好的效益。现在，越来越多的企业开始高度关注这一种独特的经营方式，它对经营管理者带来了极大的启发和思考。
六、“三位一体”的有效激励
所谓激励，就是人力主管遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是人力主管的一项主要职能。
需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。每个人都有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。那么，在实施激励政策时，如何有效利用这种需要呢？人力主管在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
一个人的动机决定了他的行为。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务，而达到职务的晋升，获得物质奖励；或是以此证明自己的能力给其他的员工看，等等。所谓换位就是从员工的角度出发，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。从他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的奖励。”
定位是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通(沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面地了解他的愿望)、观察他工作中的精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力、观察他的爱好等，并综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值(希望企业给予奖励的价值)或奖励的形式、时间等。定位必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。因为不同的员工有不同的需求，同一个员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导、家庭的直接或间接需求等因素的影响。而影响员工需求的因素很多，既可以独立变化，又可以交叉影响变化。同时现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需求或引导他的需求向高一层次提高。
七、松下的激励技巧
无论做什么样的事都有技巧，激励同样也不例外。日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。只要合理地加以运用这些技巧，就可以使员工产生优秀的工作绩效，管理者便再也不必担心时间问题，不必为员工的低效率担忧。
(1)让每个人都了解自己的地位，认识到自己对企业的重要性，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
(2)给予奖赏，但奖赏要与绩效相当；
(3)如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
(4)鼓励员工参与与其切身利益有关的计划和决策的研究与决定，加强其“主人翁”意识；
(5)信任员工，放手用人，用信任赢得他们的忠诚和依赖；
(6)常与员工在一起交谈，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
(7)虚心聆听下属的建议并认真考虑；
(8)如果有人举止怪异，应该追查；
(9)尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
(10)将做某件事的目的向员工讲清楚，目标明确会使员工把事情做得更好；
(11)万一管理者犯错误，立刻承认，并且表示歉意，如果推卸责任，责怪旁人，别人一定会对管理者产生极差的印象；
(12)告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
(13)提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
(14)在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他，并没有成心与他作对；
(15)注意个人形象及工作态度，为员工树立良好的榜样；
(16)言行一致，不要让员工弄不清你到底想什么；
(17)把握住每一个机会表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
(18)假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；
(19)尽最大可能，安抚不满的情绪，将受波及的人感到最少；
(20)制订长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步；
(21)尊重员工应得的权力，并督促其尽到自己的职责。
第二节 管理者艺术的激励行为
管理者艺术的激励行为(Behavior)，是可见的和可衡量的。在顶级企业中，几乎所有的人力主管都擅长这一项。除了进行一分钟表扬与一分钟惩戒之外，观察员工的工作情况，及时给予支持和指导，因人而异地进行激励也是必要的手段。顶级企业的人力主管，正是通过这种富有人情味的激励方法抓住了员工的心，使其为企业带来持续的高效益。
一、一分钟表扬
即使是最普通最一般的人，他的身上也会有值得称赞的地方。 员工，尤其是高级员工是不必在做每件事之前都向人力主管请示的，在许多情况下他们的工作依赖于本身的自豪感和自我信赖。虽然他们不需要经常性的鼓励，但仍需要得到管理者的认可，这样才能保证他们在每一天都精神饱满，斗志昂扬。
与赞美式激励不同，这种表扬不必用夸张的言辞，也许只是点点头，微微一笑，竖竖大拇指，或几句悄悄话就足够了。应该注意，有些人需要更多的表示，因此人力主管一定要了解员工的性情，分别对待。
玛丽·凯曾说：“尽管在其他人看来，玛丽·凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。”这种看来神秘其实并不神秘的力量就来自于玛丽·凯“使他感到他重要”的“一分钟表扬”战术。
1963年，玛丽·凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她先是想把自己的经验总结出来，后来在总结中萌生了自己办企业的想法。就在退休的这一年，她自立门户办起了玛丽·凯化妆品公司。这个公司开始只有9名雇员，到1993年，就发展到拥有雇员5 000多人，美容顾问10万多人，年销售额达3亿多美元的大公司。
玛丽·凯所奉行的最重要的一条宗旨就是随时表扬自己的员工。在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已，但玛丽·凯做起来却远远不止于此。在她看来，即使最普通最一般的人，他们身上也能找出值得称赞的东西。如一个虽然没有显著成绩的人，但他上班很准时，这就可以提出表扬。即使是对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，玛丽·凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“你的发型真不错”等。玛丽·凯发现，称赞准时上班，员工便很少迟到；表扬发型和衣服，员工对于穿着打扮就会更加讲究。
销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯会铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待贵宾那样对待他们。当人们走进总部大楼，映入眼帘的就是一张张比销售主任本人还要大的大照片。为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，刊名就叫《表扬》。
1983年，玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。
《福布斯》的领导人深知表扬的力量，因而在激励员工时频频使用它。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，他会走到每个人的桌子前面——连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，从而加倍努力来回报公司对他的信赖。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用技巧更加娴熟。《IAI周报》曾一度亏损严重，但在雷·耶夫纳的调整下得以重振雄风。《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过25 000户大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”收到这份意外礼物，雷·耶夫纳深深感受到公司的细心周到，自然更加乐于效力。
由于工作出色受到表扬，下属们便能认识到整个企业的行为方针，意识到上司在时刻关注着自己的工作绩效，心里自然而然就会有被承认的满足感和被重视的激励感，进而保持高昂的工作热情和责任心。这种一分钟表扬对于维持整个组织体系的高水平运作是非常重要的。你可以通过制定目标，让你的下属们明确地知道你对他们的期望是什么，他们怎样做才能获得奖赏，以此来促进下属的工作欲望，激发他们的工作热情。
不仅如此，表扬还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，令企业内部更加团结。
表扬是最有效的激励行为，最容易实行，却也最不容易实行。如果不经过仔细斟酌就盲目地进行表扬，很有可能产生副作用。因此，管理者在对员工进行表扬时通常都会遵照以下原则：
1实事求是地进行表扬
表扬如果不着边际，极可能让对方误解，而且也会引起其他员工的反感。小题大作、夸大其辞会令员工对表扬不屑一顾。因此，把话说到心坎上，实事求是地进行表扬才能达到激励的目的。
2注意其他人的感受
表扬一般是公开进行的。然而，大多数受到主管信任重视赞美的员工都易受到其他人的嫉妒，因此，管理者要尽量化解员工这种情绪。要注意不要无意中伤害其他员工，不要激起员工的对抗，造成被表扬者“光荣的孤立”的尴尬局面。
3公平对待每一个人
对事不对人不仅是批评的原则，对表扬也同样适用。这可以使表扬不掺杂个人的好恶及其他感情色彩，成为客观公正的评价，让大家心服口服。无论人力主管喜不喜欢这个人，只要他做出了成绩就应该得到表扬。
4间接表扬
直接赞美员工可能会被认为是口是心非的应酬，但若通过第三者传达，效果便截然不同。 当面夸奖可能会让员工以为那是一种口是心非的应酬、恭维话，意在安慰部属好好干罢了。但是如果通过第三者的传达(如在员工的朋友、亲人面前对其赞美)，效果便截然不同。当事人会认为那是十分真诚、客观的赞美，会惊喜地接受它并且对你心生好感，继而加倍努力工作以不负你的厚望。
二、一分钟批评
伙计出身的日本实业家松下幸之助仅经过一代努力，便创建了盈利额居日本榜首的松下家用电器公司，他那超人的用人之道，使企业的发展获得了巨大的成功。他也因此被誉为“经营之神”。
松下幸之助在员工面前是个恩威兼施的权威。他批评起人来尽管态度暴躁，但却是直言不讳，以理服人。
“任何人难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
松下批评员工的宗旨是以理服人。有一次，他对一个犯有过失的干部提出书面批评，并且认真地对他说：“如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”
听了松下的这番话，那个犯错的干部表示他愿意从心底里接受批评，事实上他也确实是这样做的，在批评之后，错误立刻就被改正了。
松下认为，越是高级职员越要注意给予批评，因为他们如果犯了错，一般员工只敢在背地里议论，而绝对不会当面指责。那么，犯错的人势必会在不知不觉之中重犯错误。职务越高，接受批评的机会就越少。而松下则经常监督高级职员并及时提出批评。这种一分钟批评的管理方法为松下赢得了丰厚的回报。
“先表扬，后批评，再表扬”，这是玛丽·凯·阿什严格遵循的一个原则。无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬。她认为：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。一些经理对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们是怎样地气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法是如何得好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，必定把人吓得浑身哆嗦，甚至激怒而决不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性批评，对问题的解决毫无益处。”
无论在任何企业，员工犯错时管理者都要能及时提出批评指正，然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属对上司产生反感。管理者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。批评员工不是一件容易的事，这里面也有许多必须掌握的技巧。
1向自己提问
在对员工提出批评之前，要想清楚下列几个问题：
(1)对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想批评他，一定要看是不是时候。
(2)你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当做不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。批评必须要有表扬作为缓冲。
(3)以前有多少人向他提出过这样的批评？
我们现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？光是重复批评是没有用的。
(4)被批评者会有何反应？
我们必须学会预料为了有所改进，他该做什么。
2私下批评
批评要产生效果，但绝不可让对方产生反抗心理。批评的最终目的是为了获得良好的结果，而不是要让对方的自尊心受挫。虽然动机纯正，也绝不可忘记批评毕竟不是赞美。要知道，在第三者面前，即使是最温和的责备，也是很容易引起员工的不满和怨恨。不论这个责备应不应该，都会令员工觉得颜面扫地。
3给予温和的开场白
被人叫到面前批评的人，会自然而然地生成一种反抗的心理。这是他为了守护自己所产生的自然反应。在批评之前先给予对方亲切的言词和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。必须让对方知道，你并不是攻击他的自我，以使他安心。
美国佳乐食品公司经理克利佛西斯说：“称赞能使对方兴奋，也能使你发现对方的许多优点，而当你批评他时，称赞则能为你消除许多敌意。”
4告诉员工正确的做法
不肯明确地告诉对方你要他做些什么，而只是对他说一些表示不满的话，将有损对方的自信。指出对方的错误同时，也应把“修正法”告诉他。你所强调的不应该是他的错误，而是修正他的错误和防止这个错误再次发生。告诉对方如何做才是正确的，这样对方才能迅速改正自己的错误，向你希望的目标前进。
5用商量的口吻
想要对方愉快地改正错误，绝不可命令对方。“命令对方”等于让对方处于奴隶的地位，而自己却处于监督者的地位。要用商量的口吻来与其讲话，比如“你能帮我把这份文件重新打一遍吗？”或者“请你再把这个文案修改一下好吗？”
拜托对方，依赖对方，则相当于把对方看成是你团体中的一分子。这样员工不仅会愉快地改正自己的错误，其团体意识和参与意识也会进一步加强。
6友好地结束谈话
批评结束时，必须好好地安慰对方。因为留给对方的最后印象非常重要——要让他感觉到安慰而不是冷漠，才能收到较好的效果。不能在友好的气氛下结束的批评，不能算是真正的结束。
总之，批评是一种棘手的工作，但对提高整体绩效却极有必要。只有学会艺术地批评员工，才能避免员工产生敌对情绪，同时能改变他们，指引他们按企业期望的方向去做，从而起到通过批评而激励员工的作用。
三、不同的员工不同的激励
管理者要区别对待不同的员工，以充分发挥其各自特长。
在顶级企业中，人力资源的管理者大多用表现比较好的人的长处，使他用自己的实绩显示自我；并且用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。给表现一般的人在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡；同时还会注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。对表现较差的人会给他们略超过自己能力的任务，同时注意肯定他们的长处使他们得到成功体验，建立起自信心。
人力主管会采取以目标管理为主的方式来激励有能力且阅历丰富的人。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程，使其享有充足的自主权。对能力较弱、缺乏经验的人，可以采取以过程激励为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他的行为过程。
在满足企业员工需求的同时，人力主管应该运用适当的方法激发员工的工作激情，使之工作更加努力。
1明确工作目标
顶级企业的人力资源主管会让自己的员工清晰地看到工作的目标。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以必须重点强调工作的目标，加深它在员工心中的印象。这也会令员工感觉到他们所服务的公司是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。员工不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，失去工作热情，不再积极肯干。
2不做过多的干涉
人力主管在向员工分派工作时，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。这就需要让所有的相关人士知道该员工的权责并且一旦将任务布置下去就不再干涉。
3尽可能做好的评价
对员工的工作给予正面回馈，即满足员工的自尊心又使其得到鼓励。 不要让员工认为你只有在他们犯错误的时候才会注意到他们的存在。作为人力资源管理者最好尽量给予员工正面的回馈，对工作给予好的评价，即满足员工的自尊心又使其得到鼓励。
4认真听取汇报
在员工汇报工作时应该认真倾听，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来商量工作，也应该是协助员工发掘他的问题所在，只要提供信息和情绪上的支持就可以，要避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
四、给员工想要的东西
由于每个人的需求都不相同，人力资源主管必须用因人制宜的方法来对待员工各自不同的需求。 亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，即由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他同时断定，当一组需求得到满足后，这组需求就不能成为激励因素了。由于每个人的需求各不相同，人力主管必须用因人制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，人力主管应注意分析每个人的个性、愿望和欲望。在任何时候，主管都应考虑到员工的各种需求，这是令他工作能够顺利开展的第一个前提。
马斯洛需求层次理论一般说来，每个员工都有其比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为人力主管，应设法了解员工各自不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。以下便是大多数人力主管应做的事情：
1尽力给予公平的报酬
报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。如果员工认为唯唯诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。
2给予晋升的机会
多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是如此。
3经常表示你对员工的赏识
员工谋求企业的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于企业整体，是企业整体的一部分。所有的员工都希望得到企业的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是企业的主人，而不是苦力。
4实行开放式管理
让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个企业要想快速发展，就必须将企业经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的目标。员工越了解企业目标，使命感越强，企业的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的企业都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的企业重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对企业缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。
5安排舒适清洁的环境并使工作具有趣味性
员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。它可以使人保持心情的愉快。但是，如果员工对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。由此可知，人力资源主管不仅要注意给员工安排好的环境，还要学会发掘其工作中的趣味性，令其能从工作中找到快乐，从而自发地努力工作。
五、给予忠告与指导
给予员工忠告与指导的前提是问题发生了，而不是谁想当然的什么事。 为员工提供忠告与指导是顶级企业人力资源主管艺术性的激励行为之一。它是一种非指令性的方法，能解决问题并鼓励员工发展。要学会让员工自己去发现问题，确定他们自己想达到什么目标，以及如何达到这些目标。人力资源主管要做的就是倾听、组织他们的思路，帮助他们取得成功。
只要关注自己的员工，管理者都能从他们所说的话中找到帮助他们解决问题的方法。要是你在心里简单地提醒一下自己一对一对话的原则；检查一下自己的状态，确保你已经做好把注意力投入到某人身上的准备，而不会被其他的什么问题分神，这对你的帮助还会更大。
在工作场所的忠告中，要清除一切先入为主的想法，这非常重要。人们都有做假设的倾向，喜欢猜测人们的行为方式、问题是什么、问题的解决方法又是什么；然后按照自己的猜想来提出忠告。而事实上，这忠告往往是无效的。做到这点最简单的方法是在心中确定一个积极的意图并设想其总体结果。首先要帮助这个人找出适合他的解决方法，设身处地地支持他，帮助他在这个过程中学习和发展；要让他们觉得他们能够采取一些行动来积极地改变自己的处境。
当然，给予员工忠告的前提是问题发生了，而不是谁想当然的什么事。比如发现一个员工未能如期完成他的工作，或是总在做错同一件事，这就应该去调查原因，然后给予他忠告，让他知道如何可以顺利地从眼前的烦恼中解脱出来。同时人力主管也可以指点他如何正确估计自己的工作能力。
给予忠告可以使员工摆脱思维定势，解决自己的问题，发现自己可以控制住局势。有时，人力主管只要问几个有用的问题就可以使员工找到答案。
某些时候，仅有忠告是不够的，员工还需要人力主管耐心的指导。指导需要内容明确，语气和缓，这样才可以让员工很好地接受。下面就是关于指导的几点要求。
1做出指导前要考虑周全
指导员工并非如想像中的那么容易。也许有些人会认为：人力主管做出指导，员工该理所当然地接受。然而事实并非如此，如果人力主管所做的指导欠缺考虑，拒绝接受的员工不在少数。
员工通常会从各种状况考虑指导的内容，如果不是十分妥善，同时事后的说明也缺乏说服力，员工就会对其指导产生怀疑。这时人力主管必须向部属说明非如此做不可的具体、可信赖的原因。
有的员工过于顽固，喜爱用旧有的习惯处理熟悉的事物。人力主管在指导的同时必须将各种最新的情报资讯传达给他，开扩其狭小的视野，化解他们的反对。
如果人力主管在提供指导后产生错误的结果，那么就不应顾全面子问题，坦然承认错误，再寻求较妥当的指示。
2让员工主动要求指导
人力主管要学会尽可能让员工在遇到困难时自觉寻求指导。
请求提供指导的员工需要先做出汇报，要确认向上司汇报的时间、汇报的必要性。上司在指示时员工要一面听一面记录；有疑问要等指示结束或告一段落后才可提出；记录完后要把所有的指示再重复一遍，以免遗漏或在理解上有出入，特别是一些重要期限等。若现在的工作进度与新指令的期限要求有所冲突，无法调整时，不可擅自做主，要请上司决定。
3教会员工作汇报
人力主管平时就有义务要求员工了解汇报、联络、商谈的重要性技巧，并培养他们掌握适当的汇报时机。要达到此种目的，需做到以下几点：
(1)要求员工在工作结束后，要立刻向人力主管做汇报。
(2)汇报时要先说结论，进而说明理由及执行方法和过程。
(3)复杂的汇报要留下记录，若要向有关人员做汇报，则要用书面报告。
人力主管在听取汇报时，不妨适时切入充当裁判，使汇报人感受人力主管的回答态度。因为接受汇报时，人力主管的态度好坏，会给员工微妙的心理影响。当他有了“上司是否真的在听自己的报告？”“自己报告的内容是不是恰当？”这种想法时，很可能会使他们的干劲受到冷却。
六、尽力与员工保持亲密的关系
亲密的气氛并不能表明人力主管放弃了权势，有时他也必须强硬和直言不讳，只是在这样做时要双管齐下，既要关心，又要严格。 企业的人力资源——包括美容顾问、销售主任、员工以及顾客和厂商——是美国玛丽·凯化妆品公司最重视的。该公司相信，关心人与公司必须赚钱这二者并不矛盾。总经理玛丽·凯·阿什说：“不错，我们是把眼睛盯在赚钱上，不过赚钱并不是高于一切目标。在我看来，‘P’和‘L’的含义不仅仅是盈与亏，它还意味着人与爱。处理好这一点很重要。我发现，只要我超过有形屏障——我的办公桌，那么，创造那种管理者与员工的亲密气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过这个有形的屏障，以朋友和同事而不是以老板的身份与来人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
在玛丽·凯看来，同来人握手拥抱是感情的自然流露。她在这样做时感到轻松、自然。同来人握手拥抱确实能使坚冰消融，能使对方无拘无束。同时她还发现：同一种人打交道，握手是最好的方式；但同另一种人打交道，拍拍背显得很亲热；同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出彼此亲密无间的情谊。
玛丽·凯相信，经理同自己的员工保持亲密的关系是正常的；相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，也就是说，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的，这种气氛无助于最大限度地提高生产率。
当然，亲密的气氛并不能表明人力主管放弃了权势。有时，经理还必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，经理决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过在这样做时他需要双管齐下——既要关心，又要严格。具体的界线是，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。玛丽·凯表示，她同员工的关系如同大哥大姐对小弟小妹的关系，既要表示爱和同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。她说：“在我的许多员工眼里，我的形象实际上是慈母。他们认为，我是十分关心他们的人，他们信任我。我多次听到我的员工说：‘玛丽·凯，我妈去世好几年了，我现在就把你当做妈妈……’每当听到这种话，我就为我们彼此间的亲密感到无上光荣。”
其实，与员工保持亲密的关系很容易，玛丽·凯向我们介绍了她的管理秘诀：
1常常微笑
微笑的力量是不可抗拒的。微笑是协调人际关系的一件法宝。微笑能缩短人与人之间的距离，融化人与人之间的矛盾，消解敌对情绪。生活中没有人拒收微笑这一“贿赂”。对一个人力主管来说，微笑最为廉价却最为珍贵。一位成功人士曾说，他的笑容使他成功，因为他的个性、魅力和亲和力，正是他成功的要素。而他个性中最让人喜欢的，就是那份使人得到鼓励的笑容。
在人际交往中，微笑已成为友好、热情的象征。它有助于克服羞怯的情绪和困窘的感情，使管理者与员工的距离在瞬间缩短。无论是马路偶遇，或是预约交谈，开口之前都应先有微笑。
微笑的力量是不可抗拒的。有的心理学家甚至认为，“会不会微笑是衡量一个管理者是否具有管理资格的尺度”。这种说法虽不免有点夸张，但微笑的管理者确能使员工受到鼓舞，增加彼此之间的亲密度。
2礼貌地握手
管理者与员工握手看似小事一件，却包含着十分丰富的情感信息——友好、客气、欢迎、礼貌、祝贺、感激、理解、信任、支持、谅解、鼓励、保重。握手时的正确姿态动作是，面向受礼者而立、两脚靠拢，头部微低，上体前倾约15度角，右手拇指与其他四指分开呈65度角，四指并拢，掌心微凹，自然舒缓地伸向对方，握住对方伸出的右手，在其手掌的较高部位轻度而结实地一握。千万记住，握手时一定要望着对方的眼睛，而不可一边握手一边向别处张望，那样做是很不礼貌的。
与拥抱相比，握手是适合对大多数员工表示问候的一种方式。它可以使员工真切地感受到诚意，并会感到欣慰与鼓励。
3祝贺下属生日
现代人都习惯祝贺生日，聪明的人力主管则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。这能给员工留下难忘的印象。给员工祝贺生日其实很简单，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好。在生日卡上加一句祝福的话更能起到锦上添花的效果。
4亲自探望生病的下属
一位普通的员工住院了，人力资源主管如果能亲自去探望，虽然费时不多，却能让员工从内心感受到企业的温暖，生出深深的归属感。不仅如此，他还能对其他员工起到一定的宣传作用，使管理者更加受人欢迎。
1939年，IBM的创始人老沃森组织了3万名员工，去参加纽约世界博览会的“IBM日”活动。他包了10列火车，打算把IBM职员从恩地科特工厂浩浩荡荡送到纽约。一路上职员们欢歌笑语，手舞足蹈，好不快活！然而就在这时，悲剧发生了。在员工们已经上路的那天晚上，一列满载IBM员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡。
当时正是深夜两点，老沃森一接到电话，二话没说就从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车向出事地点开去。还好，没人死亡，但是火车上的1 500人里有400人受伤，有些人还伤得很严重。老沃森打电话向纽约总部发出指示，总部的领导们立场忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安排好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与伤员们谈话，并确保他们得到最好的医疗护理。当员工到达纽约时，IBM已把纽约人旅馆改造成一座设备齐全的野战医院。
老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的老板不得不在深夜开始忙碌，以保证伤员在第二天清晨就能收到鲜花。
这件事对IBM全体员工的触动极深，从此以后，他们更加尽心尽力地为企业工作，终于造就了今天的“蓝色巨人”。
5真诚地鼓励
不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计，优秀的人力主管总是会积极地鼓励他的员工。 可以试想一下，当一位经理带着勉强的笑容告诉他的员工：“我很欣赏你最近妥善处理与X公司纠纷的方式。”他的员工会有什么感觉？听下去，他下面还有话：“不知道你是否可在周末帮忙处理我们与Y公司发生的那件紧急事件？”这下员工明白了，经理第一句鼓励的话并非出于真心，其目的不过是要你再为他做事而已。
梅奥指出，鼓励应该真诚而且频繁。不能在需要员工去做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计，不真实而且容易导致员工的反感。
优秀的人力主管总是会积极地鼓励他的员工，让员工知道自己的表现令他真心欢喜。“照这种进度来看，可以比订单预定的时间早两个星期发货”，他会以鼓励的口气告诉员工。他也会打电话给提出建议的员工：“你有这么好的看法令我很欣慰……”这种真诚的鼓励无疑会有助于领导者与员工建立起亲密的关系。
第四节真实可信的评判
所谓评判(Consequences)，就是在员工完成任务或正在设法完成任务时人力主管所给予的反应。评判总是紧跟在某种成效之后。评判与激励息息相关。
一、评判必须符合实际
对业绩不太出众或是犯过错误的员工存有成见与对业绩好的员工的偏袒一样，对企业的人际关系的和谐与发展都是有害的。
人力资源主管要想有效地激励员工，除了本身要有良好的素质外，还要注意如何与员工相处尤其是如何评价员工的工作，这些都是有一定技巧的。处理好了，将使企业的员工深受鼓舞，创造力增强；处理不好，则会把管理者和员工的关系弄得一团糟，从而影响整个部门乃至整个公司的效益。
人力主管通常都会偏袒那些工作出色的员工，而对于那些有失败或过失记录的员工则持有不良的印象。但事实上，也许这些过失员工比那些暂时出色的员工更具有发展潜力。人力主管的这种心态，对企业人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至导致员工内部的对立，使企业中原有的和谐的人际关系被破坏。
人力主管对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，这种偏爱势必会让其他员工心存不满，打击他们的积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对人力主管的判断力大打折扣。如此下去，必然会影响企业正常工作的开展。
顶级企业人力资源管理者应该懂得，员工个人的成功与失败是部门荣辱的组成部分。他的任务是不断地磨合这个集体，增加集体的凝聚力，而不是人为地制造分裂。
因此，他们不会对员工偶尔的失误耿耿于怀，而是会坐下来与他们恳谈，帮助他们找出问题所在，恢复员工的自信心。对出色的员工他们也不会刻意偏袒，当其出错时一样会给予批评。符合实际的评判才会使人心服口服，乐于接受。
二、评判必须客观 无论人力主管在评判时多么小心谨慎，仍难免在结论中反映出自己的偏见与缺点，使评判失去客观性，给员工带来误导。 当人力主管对员工的工作情况做出评判时，不可避免地会出现过于宽松或过于严格的倾向，这与不同的管理者具有不同的评判标准有关。无论人力主管在评判时多么小心谨慎，仍难免在结论中反映出自己的偏见与缺点，使评判失去客观性，这便给员工带来误导，使其在工作时出现偏差。
为了尽可能地减少误差，保证评判的客观性，人力主管需要做到以下几点：
1具有责任意识
当问题出现时，个人的自我防御机制会下意识地把责任推给各种环境因素，这样可以暂时缓解自己心理上的焦虑感，减轻自己的内疚与自责。但从长远看，却会妨碍问题的根本解决，有时还会使自己及企业陷入更大的困境。因此，当发现评判结果有误时，人力主管要把注意力集中在问题上而不是去找借口证实自己的评判是对的，要对失误采取负责任的态度。这样才能赢得员工的信任，得到其他员工的支持与帮助，使评判在改正后变得客观。
2以他人的感知为参照
能否客观知觉现实，是一个人能否有效进行客观评判的前提。同样一个问题，人们会产生不同的看法。因此管理者除了对问题的看法力求客观外，还有必要以他人的感知为参照，从多个角度看待这件事，认真分析以避免出现看问题的片面性。
3妥善处理好自己的情绪
人力主管只有妥善处理好自己的情绪，才有可能集中精力去处理问题。评判只要一掺入个人的感情色彩，就无法再具其客观性，也不会对员工起到激励作用。因此，人力主管必须把自己对事情的看法和情绪调和均匀，有分寸地进行评判，对事不对人，并且在描述自己的情绪时不夸大其词。
第五节奖惩结合效果最佳
RK公司员工平均年龄仅为197岁，90%以上的员工是刚走出校门的毕业生，因为缺乏经验，没有受过训练，他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司采用了“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格管理并收到了良好的效果。公司对员工制定了严格的规章制度，要求不论是谁，一律不准迟到早退，凡违反厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如，女工不戴工作头巾者罚款1美元，把饭菜端进工作场所者罚款5～10美元，随地吐痰者罚款4美元，凡旷工者一律解雇，等等。各种处分的决定均由班组长公布，以示警戒。对严重违反公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织同意后，即可辞退或解雇。该公司甚至曾在一年之中共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、人人力求上进的良好风气。
在实施惩罚措施的同时，该公司也重奖杰出的员工，以促使工人更加努力生产，关心公司的经济效益。RK公司的工资制度是“基本工资+附加工资+浮动工资(凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%)+奖金”。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次评定。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员(包括班长)还另有职务津贴。
为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动。凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议经济效益越高，奖励权额也越高，最高的达100美元。在实施这项计划仅一年的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，为公司节省资金数万元。
该公司采用的奖惩结合、赏罚分明的手段，有效地调动了广大员工的积极性，激励效果十分明显。
ABC员工激励法中，奖惩结合是其间不可缺少的一项内容。除去选用目标激励、休假激励等不同方法，以及让人力主管采用多种艺术的激励行为及进行工作评判之外，激励最终必须要用奖惩手段才能使员工真正感受到压力及奋斗的好处。
一、奖励员工时常犯的十大错误
管理本身就是一门艺术，所以为什么要管理，什么时间什么地点以怎样的方式去管理都得有个“度”。也就是说，要有的放矢。在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改进企业运作和管理水平的惟一要诀。
美国著名管理专家拉伯福认为，以下是人力资源主管在奖励员工方面最常犯十大错误：
第一，需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久，然而效率不高的人；
第二，设下不合理的完工期限却要求工作的品质；
第三，希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；
第四，光强调对公司的忠诚度，却不提供工作保障，只知道付最高的薪水给新进或威胁要离职的员工；
第五，需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
第六，要求工作环境和谐，却奖励那些只会抱怨且光说不做的人；
第七，需要有创意的人，却对那些敢于独行的人进行责罚；
第八，提倡节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将企业所有的资源耗得精光的员工；
第九，要求团队合作，却只奖励团队中某一成员而忽视了其他人；
第十，需要创新，却奖励墨守成规的行为。
所有这些，都是无的放矢的最贴切表现。人力主管在不明情况就盲目下结论时，最容易犯那种本来不应该犯的错误，严重打击员工的积极性，直接影响工作效率。人力主管不妨对照拉伯福所说的这十种错识，一一核对，验照一下自己是不是犯过类似的错误。比如，是不是口头上讲究实绩、注重实效，却奖励了那些专做表面文章、投机取巧的人？是不是口头上员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？是不是口头上鼓励不同意见，却往往处罚坚持原则的员工？是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、打小报告的人？
策划管理专家David Li说过：“在员工激励过程中，一定要有的放矢。不能偏听偏信，他们的行动更能说明问题。”在奖罚问题上，每个人力主管不可粗心大意，草率行事。激励是一个运筹帷幄和充满辩证的过程，没有这个过程就会失去它的意义，企业就不可能取得成功。在表现与奖励之间建立起正确的边带关系，是改进企业运作的惟一要诀。这种导向标要求在考核和奖励员工时，特别要注重其工作的实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。
二、惩罚员工的四大技巧
美国心理学Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。在企业内，经验丰富能圆满解决纪律问题，这对企业、对员工都有良好的影响。”处理员工违纪的技巧是人力资源主管必须掌握的，更是出色的人力资源主管必须驾驭的。
1不轻易解雇
直性子的人力资源主管普遍会干脆地解雇那些问题员工。不过，Tuknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害，因为除了损失一个有生产力的员工外，企业内的创造力及员工归属感都会萎缩。当然，从维护企业的利益来看，解雇是最好的做法，可是，没有人能够担保聘用一个比他更好的人。
其实即使可以，企业也会为此付出更多的时间和金钱。
2重视惩罚真谛
要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”Tuknett这样认为。Argosy Education Group Inc.的行政总裁Markovitz表示：“处理员工的过失问题，先要有一个目标——通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目标，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”
3给予解释机会
人力资源主管在惩罚员工时要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的人力主管应坦然接受解释。”Hollands道：“给他五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
The Growth&Leadership Center Inc.的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，人力资源主管应先征询他们是否有好的改善方法。不过，人力主管必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
4适当地“威逼利诱”
要确保员工切实地改正自身缺点，人力资源主管还需要弄清楚员工的“要害”所在。所谓“要害”，便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改正他的缺点，他将面对什么后果。例如，员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，你两年之后的晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处理纪律问题时，人力主管常犯的错误是没有对问题做出跟进。轻视跟进工作，只会显得管理者不重视问题，员工也同样会敷衍了事。“请在一星期内，安排下一次会面时间。”管理顾问Hessler Kay强调，请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，一定要给予称赞。这能够加强员工继续改进的决心。Hollands坚持这个做法。虽然在清楚知道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，人力主管可以更有信心地面对员工的纪律问题。然而，这并不代表他一定能圆满地解决它。在这时我们需要牢记Hilgert的话：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”
三、奖惩结合
1奖惩的压力效应
心理学家认为，奖励的直接作用是利用物质和精神的刺激对人们形成一定的压力，从而促使人们内部心理因素发生变化，进而形成一种趋奖的力量；而惩罚则是通过剥夺物质与精神利益，对人们形成一种外部的压力，使人们产生心理的焦虑和紧张，进而形成一种避惩的力量。也就是说，奖惩是使人们心理上产生压力，然后通过行为的反馈来造成影响的。
压力大小与激励效果是密切相关的。从图中可以清楚地看到，在低压力的情况下，环境中缺乏挑战，不能激发员工的积极性，激励收效甚微；反之，当员工的压力过大时，人们处于过分的焦虑和不安中，无法集中精力来完成工作，激励效果也不会很好；只有当压力水平适中时，才能使工作既具有适当的挑战性，同时也能够对员工产生很好的激励效果。
压力大小与工作绩效的关系心理承受能力与人的思想意识、世界观、知识水平、健康水平是紧密相连的。所以压力可以用下面的公式大致推算出来：
Q=F(a，b，c)
式中：Q——心理承受能力；
a——个体的思想意识和世界观；
b——知识水平；
c——健康水平。
所以，在执行奖惩时，应当注意员工的自身条件，用奖惩对其施加适当的工作压力，这样激励效果会更加明显。
2奖惩之间的差异
在顶级企业的管理实践中，人力资源主管常以奖励为主，惩罚为辅。这是因为奖励是为了促使人们向更高的要求迈进；而惩罚则只是促使人们向着企业基本要求的复归。下表是日本一家公司对奖惩及其效果的研究结果。
奖惩及其效果的研究结果表 效果 措施变好不变变差表扬80200公开指责322543个别指责641323公开惩罚232552个别惩罚442135
从上述的研究成果可以看出，对员工的表扬与奖励比指责与惩罚方式的效果来得更好，个别惩罚明显比公开惩罚的效果要好。这些数据有力地说明了奖惩之间存在明显的差异。
3个体特征对奖惩效果的影响
人们发现，相同的奖惩对不同的员工会起不同的作用，这是因为个体特征中的阅历、性格与自我评价对奖惩效果有着较显著的影响。
(1)阅历会影响奖惩效果
人的年龄、性别、职业、思想素质、心理素质、知识水平与社会阅历都会影响人对外界刺激的反应模式，也影响了奖惩的效果。
心理学家齐格勒与坎策尔做的一个实验证实了这一点。他们把小学低年级与中年级的学生各组成两个组，让他们回答语言和数学中的问题，对其中一个组答对问题的学生进行表扬，另一个组只对答错的学生提出批评。这样进行了数周，而后对他们同时进行测验。结果表明，低年级学生中，表扬组较错误纠正组的成绩为佳；然而在中年级的情况却恰恰相反。这一实验表明，随着阅历的增长，人可以去掉表面现象，更深刻地体会奖惩的本意。
(2)性格会影响奖惩效果
研究表明，外向型性格的人更容易在奖励下提高个人绩效；而内向型性格的人则相反，惩罚更能调动他们的积极性。
(3)自我评价会影响奖惩效果
人们的自我评价往往与现实有所不同。优越感很强的人通常认为事情是内控的，他会将成败归结于自身的努力与否，这种人通常不惧怕失败与威胁，也就不怕处罚。而自卑者则通常认为成败是归结于外部环境或自己的运气，因而惧怕处罚。所以奖惩对于不同自我评价的人会起到不同的作用。
4奖惩的综合运用
奖惩是规范员工行为的有效杠杆，是激励员工不可缺的手段，但奖励和惩罚如何恰当配合、综合运用才能产生最佳激励效果呢？从顶级企业的操作过程中可以发现，掌握以下要领就可达到目的：
(1)不把奖惩作为目的
如果把奖励和惩罚当做目的来追求，必然走偏方向。对于一个企业而言，奖励和惩罚仅仅是推动工作的手段，而调动员工积极性才是目的。如果奖惩的结果使员工的工作积极性有所减退，那么奖励和惩罚是否成功就有待商榷了。如果只是为奖励而奖励，为惩罚而惩罚，奖惩成为一种“例行公事”，注定不会收到好的效果。
(2)以奖励为主
奖励可以直接满足人们的物质和精神的需要，而较少负面影响，对于调动员工积极性是一种比较理想的手段。惩罚是一种负强化、负激励，即剥夺其一部分物质的和精神的利益，使其物质和精神需要的满足程度降低，借此减少这种企业非期望行为，而转向朝企业期望的方向前进。这种手段有效且不可缺少，但其局限性较大，它会不可避免地导致被罚者出现挫折行为和挫折心理，至少在短时间内影响其积极性，甚至影响人际关系。因此，应该以奖励手段为主，让惩罚仅仅作为奖励的补充才会收到较好的效果。
(3)以考核和评判作为依据
奖惩必须建立在公正、公平的考核与评判基础之上，才可能准确地判断每个人的功过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。
(4)奖罚有度
科学合理的评判与考核能准确地判断其“功”和“过”的量，再依法度量，决定奖励和惩罚的档次，才能收到良好的激励效果。如果奖惩无度，小功大奖，则助长员工的侥幸心理；大功小奖，则缺乏应有的激励强度；小过重罚，会加重挫折行为；大过轻罚，不足以纠正非期望行为。所有这些都会令员工感到不公平，因此也就无法起到激励的作用。
(5)奖惩及时
根据斯金纳的强化理论，奖惩应及时进行，否则效果将大打折扣。对此，可以采用将长期目标分解为小目标的方法，每达到一个小目标就举行一次。这种及时的强化，会增强激励效果。如果拖了几个月或一年后才实施奖惩，则一定不会收到好的效果。
(6)注意安抚有挫折感的员工
众所周知，受处罚者必然会产生挫折感，但其实有些员工受到奖励时也会产生挫折感。比如，希望拿一等奖的得了二等奖、希望拿二等奖的得了三等奖。当然，自以为应该受奖，结果没有得到奖励的人，也会产生挫折心理。所谓挫折心理就是指动机受阻。挫折心理会导致挫折行为，产生消极的后果。因此，在实施惩罚时，人力主管一定要注意安抚有挫折感的员工。而安抚的关键是影响其思想。这就要求将思想工作贯穿于奖惩工作的全过程。思想工作的内容，大体上可以归结为以下几点：
①了解员工的需求；
②恰当地满足其合理需求；
③纠正其不合理的需求；
④引导员工不断提高需求的层次，树立高尚的追求和高度的责任感。
在实施奖励和惩罚的关键时刻，员工的心理起伏很大，这正是安抚员工、鼓励其积极上进的重要时刻。如果不能及时安抚，将会造成许多新的思想问题，甚至由于处理不好挫折心理、挫折行为而产生与激励的目的截然相反的结果。
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