雀巢公司在全球拥有多家公司，各公司均采取松散式管理方式，拥有相当程度的自主权。首先，以由集团拟订的全球经营策略作为基础；然后，每家附属公司各自提出工作计划，主要目标都是为消费者提供能满足他们需要的一系列优质产品。这使公司在市场上占有很大的优势。
雀巢公司还注意培训公司各级经理人员和世界各地员工，以提高他们的业务水平和工作能力。为此，该公司于1975年在洛桑附近的培尔兹成立了企业领导研究学院，现在已发展成为在国际上较有影响的国际管理与发展学院，在国际经济论坛上占有一席之地。这里也是雀巢员工汇集和交流经验的地点，经常举办经营、管理战略研究班，研讨企业的发展问题。雀巢公司总部还经常举办长期或短期的基础知识培训班和理论研究进修班。另外，还有相当一部分的培训任务由各地分公司负责。雀巢的经理人的培训工作使它拥有了大批优秀人才，这是它不断壮大的原因，也是它企业实力的标志。
质量是企业确立形象的重要基石，这一基石一旦被破坏，整个企业的大厦将毁于一旦。雀巢公司充分认识到了质量对于企业的重要性。雀巢公司要求全体员工树立质量观念，为“满足消费者”这个目标而工作。这是雀巢公司全面品质管理的哲学，不仅是企业理念，也是雀巢公司广大员工的工作行为准则。
雀巢的员工自上而下视“质量”为公司的生命。在雀巢的管理会议室，你会看到经理大嚼糖块、巧克力，猛喝咖啡、麦片粥等公司产品。不要错以为他们在趁机占公司的便宜，他们是为了不时对产品的优缺点和质量提出意见才这样做的。
雀巢公司所采用的跨文化管理法就是现在顶级企业中常出现的松散式跨文化管理方法。它通过不断扩大和建立子公司来建成自己的国际分工体系，重视企业精神的传播来实现目的。选择和培养高绩效经理人是它管理的有效保证。松散式跨文化管理搞活了企业的经营机构，强化了企业的竞争实力。
第一节世界500强企业的共同特征——松散式管理
跨文化管理是顶级企业的主要管理方式。对于跨国公司来说，管理形式有着至关重要的作用，它不仅要长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，还要具有严格的约束作用，使企业无论在哪里发展，都具有蓬勃的生命力。其中松散式管理是顶级企业所普遍采用的跨文化管理方法。
纵观全球跨国经营的管理，有着集中统一的一面，更多的是通过松散式管理，在世界各地搞活分支机构，强化竞争实力。
这种跨文化管理方法最显著的特点，就是位于不同国家的分支机构可以自行其政，依据东道主国家的发展与生产状况自行发展，拥有很大程度上的自主权，总部并不多加干涉。
当然，这种松散式跨文化管理必须在总管理原则和章程下进行，坚持公司的精神传统，热爱自己的企业，通过跨国经营与管理制度，适应企业快速膨胀时期对用工用人方面的要求，提供劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足员工的晋升欲望，企业组织人事的活力下降。自90年代初起，日本、韩国的顶级企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定员工职务升降的跨台阶新的人事制度，有效地调动了员工的工作积极性。
世界顶级企业的跨文化管理，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
一、关于松散式管理的理论支持
文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。 很多研究表明，文化的地域差异将影响企业的管理者的管理方式及员工对不同的管理模式的适应能力。文化上的差异与顶级企业人力资源管理方式能联系起来吗？我们可以从霍夫斯坦德的研究成果中找到理论依据。
霍夫斯坦德，原为荷兰文化协会研究所所长，他曾经用20种语言针对40个国家中的工作人员(从没有技能的工人到博士和高层管理人员)收集了工人的态度和价值观方面的数据，根据自己的研究成果，他将“文化”定义为在相同环境中的人的共同的心理程序，认为文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序自然而然地存在差异。这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育中形成的，这使得他们的思维方式互不相通。
霍夫斯坦德通过跨国企业员工针对对管理活动和管理模式有影响的四个文化层面进行了大量问卷调查，以此作为不同文化条件下管理模式及方法比较的基础。霍夫斯坦德从调查的数据分析中，将国家文化差异分为四个维度：大与小的权力距离(Large versus small power distance)；强与弱不确定性回避(Strong versus weak uncertainty avoidance)；个人主义与集体主义(Individualism versus collectivism)；阳刚性与阴柔性(Masculinity vesus feminity)。
1大与小的权力距离
在任何组织内部，由于员工的能力不同，权力也会有大有小。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质。
2强与弱不确定性回避
不同的社会以不同的方式适应不确定性，如技术、法律和宗教。对应不确定性的方式在社会成员中共同持有的价值观念中反映出来，其根源是非理性的。这些方法可能使一个社会所采取的集体行为明显异常于其他社会，甚至被认为是不可理解的。
3个人主义与集体主义
霍夫斯坦德的这一维度揭示了一个社会内盛行的个人与集体之间的关系。在集体主义价值观念占主导地位的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与组织的关系，而在个人主义盛行的社会人们往往以算计的方式与组织打交道。
4阳刚性与阴柔性
这一维度用以描述文化中的性别角色系统。所有的组织都有内部分工，但是劳动分工与性别角色在组织内如何恰当地结合起来，很大程度上取决于传统惯例。
鉴于以上这四种文化差异的维度，我们可以看出，松散式管理是使这四类指数达到最高的惟一方法。它可以使企业内部的权力合理分配，使不同背景下的员工达成共识，将集体利益置于首要位置，同时在企业的内部分工上男女搭配协调。
二、松散式管理的特征
1突出文化的相通性
就自然属性而言，管理原则通常都是通用的。企业组织与个人行为的差异主要来自于政治、经济、社会、文化背景的不同，但在松散式管理下，人们可以通过沟通来了解、适应以至于接受另一种文化。在顶级企业子公司的管理适应另一种文化的过程中，顶级企业内部母国文化与东道国文化，东道国与母国之间以及来自不同国家、民族的企业员工之间的文化传递差异，造成了跨文化冲突。这时，管理者必须通过培训对异国文化进行深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点，掌握一些跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧。这样便可以将文化冲突降低到最低程度，使不同文化之间的关系得到良好的处理。
2增强员工的适应性
在相同的管理原则和技术能力的情况下，跨文化人力资源管理中，管理是否有效取决于企业内的员工适应文化环境的能力。
一定的文化导致人们会出现一定的行为。在跨文化人力资源的管理过程中，常常会出现这样一种情况，即原本在母国文化环境中积累的卓有成效的管理知识和原则，到另一种文化环境中却失灵、不奏效了。要改变这种情况，必须采用松散式跨文化管理方法。只有这样，跨文化人力资源管理者方能真切地理解各种文化差异，再逐渐适应各种文化，然后才能够超越跨文化差异并创建出一种全新的组合型的企业文化。
3实践性
松散式跨文化管理归根到底是一个“实践、实践、再实践”的过程。企业的管理者通过对跨文化的理解与分析，不断地将跨文化人力资源管理的规律运用于实践，并在持久的渗透过程中不断加以修整，最终实现跨文化的融合。
4不断的发展性
任何事物都处在不断的发展变化之中，随着人们认识的提高和深化，松散式管理也会一步步由低级到高级逐步发展和完善。从最初可能引起冲突的克隆化管理方式到经过两国文化协调与文化互渗的管理方式，松散式管理必然会有不断的飞跃。
三、松散式管理的优势
1人力资源扁平化
许多采用松散式管理的大公司正在不断地取消中层管理人员，组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。这种扁平化的趋势有利于企业长久立于不败之地。其优势主要体现在以下几点：
(1)使企业快速适应环境变化
市场的变化日新月异，稍有落后就会导致企业的灭亡，而原来一套又高又长的金字塔式的科层制已明显不适应市场的变化。松散式管理使企业放心授予较低层次的员工决策权与解决问题的权力，提高了员工的责任感与上进心，进而提高企业的竞争力。
(2)信息技术的发展使中层管理人员减少
办公自动化是所有顶级企业都具备的条件，实施松散式管理后，部分维持企业正常运作必需的中层管理者成为多余人物。因为原来传递一份文件需要几天，甚至几周，现在用E-mail或传真几分钟就能完成。手机的普及使指挥千里之外的员工也如近在咫尺。
(3)保证人力资源少而精
采用松散式管理所达到的人力资源扁平化，可以减少人员数量，提高员工质量，从而使企业能够从激烈的竞争中胜出，提高企业的整体效益。
2管理灵活化
在跨文化管理的顶级企业中，通常面临以下三个问题，如果想要摆脱它们的困扰，就必须实施松散式管理。
(1)越来越激烈的竞争
原来企业中按规定生产出来的产品，或按规范提供的服务，在市场上往往受冷落。越来越多的客户要求企业为他们生产特制产品、提供特殊服务，没有条件满足这些要求的企业，就会在竞争中失利。
(2)文化背景不同的员工
顶级企业中的员工来自不同的国家，有不同的文化背景、不同的宗教信仰、不同的生活方式。因此，不能用一种方法来管理所有的员工。只有松散式管理才能适应这种情况。
(3)复杂的环境
企业的运作越来越受环境的影响，企业的独立性日趋下降，而环境的复杂化，使许多方面的不可预测性正在提高。如果根据原来的一成不变的方法去应付千变万化的环境，那么该企业必定倒闭无疑。因此，企业需要灵活地管理，灵活地适应变化。
3多元化
松散式管理方法对于企业结构中的各项多元化组合无疑是极好的处理方法。在各大顶级企业中，有全职员工、半职员工，有临时员工、上班员工，有在家办公的员工等各种各样的员工。面对工作形式的多元化，松散式可以有效地将他们组织到一起，为企业发挥出最大的作用。
在松散式管理方式下，职业途径多元化会表现为：员工再也不会把晋升看做是自己惟一的出路。员工往往会选择自己喜欢的工种，选择自己喜欢的公司，或者更多的员工会自己开公司。松散式管理给予员工更多的自由，这反而使员工因此对企业产生信赖与更多的归属感，人心愈加稳定。
松散式管理下的激励系统多元化会使员工不仅仅看重物质方面的激励，更注重精神方面的激励；而精神方面的激励将会多姿多彩，为管理层激励员工提供充分的空间。
4降低成本
降低成本是松散式管理最大的优点，它主要体现在以下几个方面：
(1)降低材料运输成本
在国外的子公司所在地组织相关的生产，可以大大降低材料的运输成本。
(2)降低劳动力成本
各国劳动力成本存在相当大的差异。世界顶级企业在建立跨国公司时，其大多数员工都会从当地选拔出来。当然，在劳动力成本较高的国家成立子公司时除外。
(3)降低办公费用
如麦当劳、肯德基等生产和销售都在一个国家进行，其交通、通讯的费用便大大节省。对于拥有全球性市场的顶级企业而言，这一点非常必要。
四、松散式管理所面对的挑战
虽然跨文化管理与其他的人力资源管理都是执行人力资源计划、招募、培训、绩效考核及报酬管理等职能，但跨文化管理面临着更严酷的挑战，它比其他方面的人力资源管理的难度要大得多。
第一，跨国公司的人力资源管理面临的直接环境比国内公司更加复杂，这可能会影响到人力资源管理的目标。
第二，活动范围更大，涉及不同国家的文化和民族感情，并且比国内人力资源管理面临更大的风险。
第三，企业经营的分散性等因素使跨国公司还必须处理一系列新的人员管理问题。例如，跨国公司经理应具备的素质和选拔问题、经理人员的跨国调动及返回母公司等问题，以及在单一文化环境中提拔和培训的经理如何适应环境转变的问题。
下面我们就来谈一些跨文化管理所面临的具体困难。
1忽略市场方式的不同将造成人力浪费或紧缺
由于不同国家的经济能力不同，各个国家的劳动力价值也不相同。在发达国家中，由于劳动力成本较高，往往采取资金密集型或技术密集型的生产方式。而在发展中国家，由于人口多，失业率较高，工资较低，往往采取劳动密集型的生产方式。顶级企业的海外子公司如果只根据自己本国内以往有关使用人力资源的经验考虑所需员工的数量，而忽视这一点，就会错误地估计在发展中国家设立子公司或分公司所应使用的劳动力。但是不经过周密的研究，主观地到一些已经初具工业化规模的发展中国家开拓劳动密集型企业，也会犯错误。因为这类国家通常已具备一定的经济实力，员工的工资已经大幅度提高，不再适宜进行一般性劳动密集型生产经营活动。针对不同情况要采取不同的措施，才能避免因忽视了市场方式的差异而造成的人力资源的浪费或紧缺。
2忽略劳动力的国际流动将造成劳动成本过高
目前，由于全球性的经济衰退，大多数发展中国家都面临着严重的失业问题。因此，大量熟练与非熟练的劳动力流向发达国家、石油生产国以及亚洲新兴工业化国家。据统计，20世纪90年代初，每年有100万移民进入美国，有约50万移民进入西欧国家。但仍有大量熟练工人与技术人员留在自己的国家，接受着低工资的待遇。面对这种情况，在国外设厂的顶级企业便有选择熟练工人及技术人员的机会，雇佣一些技术人员和熟练工人。如果不能重视这种劳动力的流动情况，只按照本国规定来实施员工待遇，无疑将造成劳动力成本过高，整体效益下降。
3忽略个人心理与环境限制将导致人才的计划外流失
许多员工最初进入顶级企业的海外子公司时，目的是为了取得在外资公司工作的经验，以便到其他更适合自己发展的公司就职。人员流动的另一个原因是政府限制。例如，新西兰政府规定，来自斐济与汤加的工人只能在新西兰工作3～6个月的时间，这样，在新西兰的子公司便注定会有大量的员工流失。还有一些员工的家庭留在国内，一旦在国外工作积蓄了一笔资金后，便返回家乡。例如，20世纪70年代中期，大量的西班牙工人从法国返回西班牙，造成法国劳动力紧张。由于同样的原因，80年代末期，美国损失了大量的韩国科技人员。还有一些政府为了保证自己国民的就业机会，严格限制跨国公司雇佣外国员工的人数。由此可见，顶级企业海外子公司的管理者一旦忽略了当地员工的心理以及当地的政策，很容易造成人才的大量流失。
4缺乏就业保证同样导致人才外流
在有些情况下，特别是在边远地区，跨国公司不仅需要投入资金、技术与管理，而且还需输入熟练与不熟练的工人。如果要想保证充分就业、工人不轻易流动，跨国公司就必须为这些新移民建造房屋等设施。即使在人口密集的地区，工人的流失与住房紧张同样有很大关系。
五、松散式跨文化管理的应对策略
文化融合是顶级企业跨文化管理的目标，实现文化融合是正确解决矛盾和冲突的最终结果。 文化是动态变化的，并非是一成不变的。文化融和是顶级企业跨文化管理的目标，实现文化融合是正确解决矛盾和冲突的最终结果。针对顶级企业跨文化管理所面对的困难，这里提供了几种策略，使文化融合成为可能。
1确定文化融合的基本原则
不同文化背景的人们在一起工作，要完成人力资源开发的任务，双方就必须先确定一些基本原则。没有大的基本原则就不能确定文化中哪些方面应该改进。
(1)相互理解的原则
在文化融合过程中没有所谓对与错、先进与落后的概念，只有符合原则和不符合原则的问题。现实中往往是强势文化在影响和同化弱势文化，弱势文化背景下的员工情感、意志、态度、兴趣等会产生挫折感，并由此产生一些非理性行为。对于这些情况，管理者要事先想到并且有所准备，能够很好地表现出对此事的重视，使弱势文化的员工能够愉快地接受改变。
(2)相互尊重的原则
本土文化不论是处于强势还是弱势，在本土地域内依然具有很强的影响力。外来文化尽管可能是强势文化，但也不能咄咄逼人。“入乡随俗”是文化融合中的一项重要原则。处处以自己的原则和规范行事，把自己的意识形态当成天下的真理，威逼别人接受，其结果只能是惨败而退。
2强化与员工的战略伙伴关系
企业与员工建立战略伙伴关系是一项明智的举措，这样做不仅会使员工有归属感，还可以增强员工的职业意识。为了把员工紧密地团结在企业周围，企业可以通过建立、健全保险和保障制度，使员工无后顾之忧。例如，摩托罗拉为员工设立住房公积金，爱立信为员工住房制定了三年基金计划。企业还可以效仿欧美、日本公司奖励员工的方式，用员工持股的方式来增强其主人翁责任感，等等。
3促使企业文化有效整合
IBM中国有限企业为每位新招聘的员工安排了16周的入职培训，向员工详细介绍企业的宗旨、企业的结构、岗位责任、产品知识、企业流程等，使每位员工了解企业宗旨和自身责任。对于顶级企业来说，加强文化的整合，确立跨文化管理的认同职能，以促使企业文化的渗透，建立精神价值观，是进行松散式管理所必须重点执行的一项任务。
4加强有效沟通与反馈
人际沟通表现出五种风格，即自我保护型、自我克制型、自我暴露型、自我交易型和自我实行型。从这五种个体沟通风格模式中可以看出，“反馈”是一个关键的指标。应用有效反馈原理可以更有效地协调工作和人际关系。劳资双方的有效沟通功能和有效反馈功能有所欠缺是跨文化问题产生的原因之一。松散式跨文化管理中，企业中员工的有效沟通和反馈应该得到加强，但沟通和反馈应当建立在发送者和接受者互相信任的基础上。
第二节 松散式跨文化管理与跨文化冲突
一、跨文化冲突的内涵
企业文化冲突和管理者的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果，甚至使合并归于失败。 美国研究机构——会议中心曾发表报告说，企业文化冲突和管理者的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果，甚至使合并归于失败。
这个研究机构对164名最近参与合并的美国企业高级主管进行了调查，其中只有一半人认为他们企业的合并是成功的。在策划合并活动时，许多企业领导人往往把注意力集中在金融财务和法律方面，很少关注企业文化可能带来的问题。然而恰恰是企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处于创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，其激烈的文化冲突往往会迅速地导致合并破裂。
在会议中心所公布的一些成功的兼并事例中我们可以发现，一家具有独特企业文化，即上下价值观念一致的公司，在收购另一家公司时会比较容易成功。而合并后的企业领导人要运用个人交往、谈判和说服等方式，与被兼并企业的员工进行有效沟通，这样才能保证所兼并的员工安心留在企业中继续努力工作。
艾伦曾任一家顶级企业驻中国的分公司经理，因为第一次被派驻国外，所以他对一切都很新奇。中国人的热情和合作给了他很深的印象，他对自己的工作充满了信心。然而，良好的开端并没能带来成功的结果。几个月过去了，艾伦渐渐发现他的中国同事说话总喜欢兜圈子；处理事情是讨论决定而不是投票表决；他们总把“面子”看得很重；办事靠关系、讲人情；只知服从而缺乏独创，等等。这些都让艾伦困惑不解，无所适从。而反过来，中国同事对他也同样不满。他们觉得艾伦太死板，只知照章办事，不讲情面；没有灵活性；处事独断；只知赚钱，对员工缺乏尊重和关心。当一位中方经理愤而辞职后，公司的管理陷入困境，效益大幅度下滑。
类似艾伦这样的情况在跨国公司中很普遍，在顶级企业需要克服的棘手问题中，跨文化冲突是其中最常见也是最持久的一个。调查结果显示，凡跨国公司大的失败，往往都是因为忽略了跨文化冲突而造成的恶果。在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临跨文化管理带来的难题。
所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。由于不同文化之间价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异，文化背景不同的人其经营理念和管理方式往往大相径庭，这便使文化之间的摩擦与冲突在所难免。由于文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范，因此，摩擦与冲突也有三种。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，由此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，由技术规范引起的摩擦与冲突通常是很好化解的。
文化冲突对于顶级企业进行跨文化经营管理活动的影响是多方面的。首先，文化冲突会影响顶级企业与外国合作商之间的和谐关系，产生所谓的非理性反应。在成功的国际经营活动中，一个极为重要的方面是交易双方或者管理者和员工之间的相互信任和理解。如果相互之间缺乏理解和信任，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，产生疏远和距离，这样就会形成矛盾和冲突。假如各方都不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理性行为就有可能导致经营活动和商业合作的失败。
其次，文化冲突可能使顶级企业在进行国际经济活动中产生市场机会损失和交易成本增加以及企业管理的低效率。在国际经济活动中，由于交易各方存在不同的价值取向，不同文化背景的人自然而然地会采取不同的经营行为和思维方式，这就可能使交易或合作双方在有关国际商务活动的过程中产生文化冲突。在这种冲突中所形成的误解和不信任增加了国际商务活动的市场交易成本，甚至是市场机会的损失。
不同背景的文化冲突还会影响顶级企业长远发展战略和全球战略的实施。经济一体化已成为世界经济发展的必然趋势，它要求各国的企业打破国别经济界限，树立全球经营意识，在企业经济发展战略和管理制度方面做出相应的调整和变化。全球战略是当前各国企业在参与国际经济竞争中对企业的经营管理提出的新的要求。为了实现企业长远战略和全球战略目标，顶级企业通常都会以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。这是一个国家的企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤。
既然文化冲突是不可避免的，那就要学会如何面对这种冲突，就必须在互相了解的基础上，融合出一种新的文化。相反，不了解就没法沟通，沟通不好就会阻碍发展。松下公司在中国之所以能获得成功，就是因为包容并接受了中国文化。公司创始人老松下从当初的合作开始就有一个规矩，凡遇到分歧一定要先搞清对方的意思，然后换位思考。遇事先沟通，才造就了一个世界著名企业。通常顶级企业对赴外工作人员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容就是介绍对方的传统文化和投资环境。因为他们知道，要想在东道国获取丰厚的利益就必然要用其大量的员工，因此，他们必须了解和包容东道国的文化。
二、解决跨文化冲突的原则
1建立统一的价值观
建立共同的价值观可以使员工的凝聚力和向心力大幅度提高，使冲突在众人为共同目标奋斗的过程中被淡化直到消失。 尽可能统一员工的行为模式、交往准则及判别是非、好坏的标准，形成统一的价值观。
不同的文化具有不同的价值观。人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，难以接受其他国家的人的言行举止及价值观念，却不知这些对该国的人民却是非常自然正常的。因此，要尽可能地消除这种种族优越感，尊重和理解对方的文化，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出：“我们发现，所有的顶级企业都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证立于不败之地。遵循建立共同的价值观，可以使员工的凝聚力和向心力大幅度提高，使冲突在众人为共同目标奋斗的过程中被逐渐淡化直到消失。
2跨文化培训
解决文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员，尤其是高层管理人员。他们除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不墨守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作。在员工中这样的人才比较少见。因此，企业需要通过跨文化培训来塑造自己所需要的人才。当企业中具有跨文化管理能力的人才不断增多时，企业的实力也将进一步增强。
普通的企业绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，而忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。为了使企业摆脱潜在的危机，可以从以下几方面来进行培训：
(1)加强对他国民族文化及本公司文化的认识与了解；
(2)训练员工对文化的敏感性与适应能力；
(3)鼓励员工掌握多门外语；
(4)培训员工的跨文化沟通及冲突处理能力；
(5)不断吸收先进的管理方法及经营理念。
3实行管理本土化
IBM中国有限公司人力资源部主管说：“人才本土化是公司目前的政策和方向，并不是虚伪的假话而已。”1992年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增加到1 500人，发展速度相当快。本土化战略除了尽可能雇用本地员工、培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免跨文化冲突，顺利开展业务。三洋电机有限公司是日本在中国的独资公司，三洋中国有限公司本地员工约4 500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人。为了加快高级人才本地化的进程，公司每年都要选派厂级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。ABB公司也是实施本地化战略的典范。它自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。到目前为止，ABB公司已在世界各地成功地建立了1 300家子公司。
4争取双赢，立足长期，建立共同目标
立足长期包含两层含义。首先，顶级企业在海外建立子公司通常少则几年，多则几十年。作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体，在发展期间制定的战略决策必然是长期的，否则会直接影响企业的发展。所以在管理中，需从企业的长期发展出发来考虑。尽管一开始企业可能处于亏损状态或稍有微利，但立足长期发展最终是会有丰厚回报的。其次，是指超越单个子公司生命周期的“长期”。对于在海外建立子公司的企业来说，东道国必定是个开发潜力很大的市场，是个有利可图的市场，要想开发这个大市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕能完成的。对于东道国而言，在自己国内建立顶级企业分部有利于进一步引进国外先进技术、管理知识，有利于吸引外资，也可以使国家获得长远利益。
企业不仅要立足长期，还要实行双惠。顶级企业建立子公司并不是一方的所得以另一方的损失为代价。企业兴旺，双方都会受益；而企业败落，谁都有损失。因此，在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。应该为了共同的利益，精诚合作，从整体利益出发，兼顾双方的需求，从而实现双赢的目标，才能使企业从根本上消除跨文化冲突。
总之，企业要想获得大的发展而不受文化冲突的困扰，必须高度重视文化差异。在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的管理模式，遵循上述原则。惟有如此才能使企业的目标得以顺利实现。
三、解决跨文化冲突应把握的要素
松散式跨文化管理的核心是不拘一格、自由地进行跨文化管理。正因其不拘泥于固定形式才使得企业可以拥有富于自己文化特色的跨文化管理方法。但松散式管理也并非完全无章引导，如果片面地以自身的文化价值体系为参照，势必增加管理成本，影响经营绩效，使企业如同一盘散沙，面对跨文化带来的种种冲突束手无策，甚至可能导致整个国际商务经营活动的失败。
因此，松散式要求企业可以采取不同的方法来化解跨文化冲突，但必须要以尊重当地的文化价值观和风俗习惯为前提，这样才能保证企业跨文化管理的效率。同时，以下几点也是顶级企业在实施松散式跨文化管理时必须把握的几点要素。
1尽量缩小文化差异
松散式管理在对待跨文化冲突问题上首先需要强调的一点就是增强跨文化意识。所谓“跨文化意识”，就是为在不同文化的交际中获得成功，从而建立起文化差异的概念，了解和尊重异国文化的特征，理解对方的价值观念和行为特点，建立相互信任和合作的气氛。要成功地进行跨文化商务交际，首先要克服民族中心论。如果以本国的行为准则、价值标准、思维模式去观察事物、评价工作、经营商务，不仅会使文化冲突难以调解，新的矛盾还会接踵而至。当文化冲突上升到一定阶段后，甚至会影响到企业的合作和经营发展，并且成为双方的合作障碍。其主要原因就是缺乏文化差异意识。因此，尽量缩小文化差异，增强跨文化差异意识是松散式管理解决跨文化冲突的关键。
2重视文化分析
要成功地进行跨文化商务交往，首先必须了解本国文化，然后了解别国文化。世界各国企业的国际经营实践也证明了这一规律：重视文化分析者成功，忽略文化分析者失败。举例来说，持重而善于助人的西方人在商业上表现出坚守信约，一旦达成交易，履约率较高。他们对执行合同比较认真负责，也比较注意维护合同的严肃性，极少出现不执行合同的情况。但是，如果发生贸易纠纷时，他们往往坚持自己的立场，甚至是斤斤计较，难以通融，一般不会轻易做出让步。企业如果不了解他们这一文化特征便很有可能产生冲突。实施松散式管理的企业所关注的对方的文化状况主要包括：
(1)文化的变动性，分析该国的宏观文化是处在何种情况中。
(2)文化的复杂性，分析该国宏观文化的公开与不公开方面并做出分析。
(3)文化的对立性，分析伙伴之间在目标、规范、价值观方面的差异。
(4)文化的互相依存性，采取合作共事的态度，创造互相友好的局面，等等。
3遵循共同的市场规则
为了使合作双方相互信任和理解，进行成功的交往，就必须有一个相互承认的交际条件。 从理论上讲，在国际商务经营活动中，各国企业都有一套适合自己行为发生的经营操作规范。然而在现实的国际商务经营活动中，有时还存在一个国际上约定俗成的惯例。尽管在实际交往中，既成的市场规约条件还难以完全避免交往中那些相互间差异较大的方面，而共同的市场规约可以看做是合作者用以弥补合作交往中的文化差异而采取的一系列应对办法。为了使合作双方相互信任和理解，进行成功的交往，就必须有一个相互承认的交际条件，如双方都能接受的、相互之间共同遵循的市场交往规约。
四、解决跨文化冲突的主要策略
1文化移植
这是松散式管理在解决跨文化冲突时最简单直接的解决方法。它的核心是母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种模式适合于无差异策略推广单一产品的顶级企业，即人力资源管理政策统一由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。文化移植的特征便是顶级企业在世界各地的子公司的重要管理人员都由母国人员担任。这样子公司经理与母国公司就不会存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲的，在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族接受。否则，其具有的强迫色彩必然会激发更严重的跨文化冲突。
2文化嫁接
这个策略是指以顶级企业制定的大政策框架为基础，海外子公司根据东道国的情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上就是，母公司的高级管理人员由母国人员担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人员担任，少部分由当地人员担任。其优势为兼顾全球统一战略和东道国文化背景之不同而采取的灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样，有很多方面的具体要求。
3文化互补
美国肯德基公司(KFC)在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现松散式跨文化管理成功的典范。在2000年，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何的一家中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司(KFC)。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间存在着极强的互补性。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。这种文化互补就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。
4文化模糊
有许多跨国经营的企业都在采取这一策略来解决跨文化冲突。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，这便使两种文化之间的关系趋于缓和，只有比较平淡温和的文化存在。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使产生意见分歧，也不会严重到不可救药的地步。
5文化渗透
这是一个需要长时间观察和培育的过程。它的具体操作方法为顶级企业派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内强迫当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使东道国员工逐渐适应母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者。这种策略难度较大但效果显著，它可以将松散式管理的实质很好地表现出来，在看似漫不经心的管理中将母国文化牢固地打入人心。
美国的顶级企业想在南美洲设立子公司，而母国文化与东道国的文化差异短时间内无法消除，如果直接对南美洲的子公司进行经营管理必然导致直接的跨文化冲突。这时，顶级企业就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行间接文化渗透的方法可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
第三节 顶级企业的松散式跨文化管理
一、松散式跨文化管理的成功保证——高绩效经理人
越来越多的企业开始意识到跨文化误解的高昂代价。据Selection Research International，Inc咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间。摩托罗拉公司(Motorola)曾对失败的中层职员每年造成的损失做过估计，平均每一个失败的中层职员都会令企业白白浪费75万美元。而3年期任职的损失约为60万至125万美元。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna指出：“外派选错人，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。”外派经理人任职失败损失的不仅仅是钱。
朗讯科技微电子集团(Lucent Technologies Microelectronics Group)制定了富有创意而又低成本的培训规划，旨在解决文化多样化和重大经营问题。这套基于高技术的课程包括：通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。
在实施松散式跨文化管理的顶级企业中，经理人起着不可替代的作用，他们令看似松散随意的管理变得严密而有条理。他们一方面进行着跨文化沟通，另一方面还要管理企业保证生产与销售的顺利进行。选择合适的经理人无异于为松散式管理加上了一道保险。
基于这个原因，顶级企业在挑选经理人尤其是外派经理人时无一不精挑细选，严格考核。一般地说，高绩效的经理人都要求具备以下能力和素质：
(1)要有适应全球化的知识和能力
不管在全世界的哪一个市场，适应全球化变得愈来愈重要。经理人是否具备在全球化、跨文化环境中工作的能力也变得愈来愈重要。一个经理人无论在本土工作得如何出色，如果缺乏对全球化的适应能力，也只能处于等待被淘汰的地位。
(2)要有思考科技问题的能力
要善于发现真正的市场趋势。知识经济所带来的改变，在很大程度上会受到科技革新的影响。身为经理人必须知道公司到底在做什么，必须知道科技给公司方方面面带来的影响。要能够让企业迎着市场发展趋势前进，这样才能保证企业不会落伍。
并不是只有具备科技领域背景的人才有能力去思考科技问题，没有专业科技背景的人只要认为自己可以去适应、去学习，就同样能掌握科技知识，进而思考科技问题。
(3)能够适应并且具备新科技观与世界观
经理人需要具备一些基本的同时也是非常重要的人格特征。例如正直就是一个具有影响力的特征。守信用也是一个特征，领导者与人沟通的能力再好，他们也得要有信用，值得信任才行。领导者不仅善于沟通，还要从根本上去相信创造以及团队合作的价值。如果具备了新科技观与世界观，经理人就不会受环境的局限和困扰，能够很好地培养自己的人格特征。
经过长期的调查与研究，顶级企业逐步摸索出一套训练高绩效经理人的方法。使用这套方法可以使经理人有效避免文化上的误解，强化跨文化工作能力，使松散式跨文化管理卓有成效。
(1)增加跨国商务旅行与工作经历
采用海外商务旅行和工作经历来获取应对其他文化的能力，开始肯定会造成许多文化上的误解，但最终会引发学习过程。 经理人可以通过实践经历和旅行获取应对其他文化的技能。
这一方法类似学校不借助特别工具，单纯将学生浸入新语言和文化、“丢到水里学游泳”的学习方法。尽管有的经理人认为这种方法令人痛苦，因为经理人必须自己努力去对付文化问题。而那些出色的国际经理人却评论说：“这种方法一开始肯定会造成许多文化上的误解，但最终会引发学习过程。”
如果经理人缺乏可以提供帮助的培训和其他策略，被丢入目标文化的经理人可能在学习陌生环境经营的过程中犯下代价高昂的错误。他将难以理解陌生的经营文化并在其中有效地工作。更糟糕的是，经理人可能以为自己了解该文化，没有问题，但实际上他根本没能找出问题的实质。因此，增加经理人的跨国商务旅行与工作经历是非常有必要的。
(2)提供跨文化内部培训
顶级企业经常会有向有资格成为经理人的员工提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网来使员工接触异国文化。有些企业还会鼓励员工，通过角色演练表现与来自其他文化的客户接触的情形，以便事先预见到可能出现的一些差异或误解。
一般来说，企业会在经理人赴海外就职前数周，提供短期的培训课程，还有在经理人到达后持续1～3个月的文化课程和语言课程培训。为数不多的一些企业还提供远距离学习，或者利用外国本地的培训中心。在课程设计过程中，许多企业首先用书面问卷和电话调查，测评在海外特定文化中生活的一些家庭的经历。之后，授课者会根据调查结果安排课程，以便让参加培训的经理人尽快熟悉海外市场的真实情况。
许多有丰富实践经验的国际银行家认为，处理跨文化沟通问题的最佳方法，是让经理人在不同国家与不同国籍的学员一起参加培训，通过在培训中的彼此合作，人们最终会了解到文化差异、事情的现状和正确的解决方法。
(3)聘用文化顾问指导经理人
聘用文化顾问也是顶级企业培训经理人常用的一项策略，他们将指导经理人跨越不熟悉的文化领域。有些企业运用“文化翻译”帮助来自不同文化背景的人解决问题。文化翻译有助于协调谈判，并解释出现的误解。不过，他们并不能像文化顾问那样细致周到地讲解，只能起解说的作用。
(4)严格筛选外派经理人
摩托罗拉公司和惠普公司根据员工意见，运用不同方法帮助选择驻外经理，以此减少代价高昂的失败任职的数量。摩托罗拉公司通过自我选择工具，建立了驻外任职候选人信息库。这种自我选择工具，让员工更加现实地看到在国外必须做出的文化调整。对国际工作有兴趣的员工通过内部网将简历和其他相关信息发送到信息库中。随后，这些报名者的简历将被层层筛选，最后剩下的将是有望成为外派经理人的员工。当然，他们还要通过许多考核和测验，然后才能决定是否合格。
被选中的候选人要运用文化适应性工具，以提高经理人对国外生活中可能出现的问题的警惕。摩托罗拉公司对其提供两天的文化入门培训，重点是学习在对方国家的环境中生活并开展业务。
企业通常还会面向社会公开招聘经理人。通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员，企业可以增加拥有合意技能的员工人数。它们可以积极找寻熟知工作中遭遇文化冲突的新经理人。然后，企业可以依靠这些新人对他人作非正式的管理培训。这些经理人会对文化差异持有较高的敏感度。
二、松散式跨文化管理的精髓——企业精神
松散式跨文化管理的核心思想的可贵之处并不在于如何豪迈或高明，而在于将这些思想贯穿于实际行动，始终伴随在企业漫长的创业过程中。 企业所提倡的精神已经成为企业存在的一种核心力量，支配着企业，并使企业得到顺利的发展。在所有的顶级企业中，不论它有多少子公司，有多少不同信仰不同国籍的员工，都必须坚持企业精神，创造企业的特征。这就是松散式跨文化管理能够成功的原因。
1三星的“第一主义”
韩国三星集团创建于1938年，它是韩国最大的垄断集团之一，位于世界500强的前50名之内。它所属的公司涉及贸易、金融、电子、造船、重工、化工等领域。三星由创立时一个小“商会”发展成为今日韩国经济的超级巨星，与它的创始人李秉哲所始终倡导的企业精神是分不开的。
“事业报国、人才第一、合理追求”是三星的经营理念。从这一理念出发，李秉哲又形成了自己的经营之道：第一，要学会洞察时务；第二，要具有超过和控制欲望的能力；第三，切忌侥幸的投机；第四，在着手工作时，要研究二三线的对策。李秉哲认为，企业家所兴办的企业，是轻工业还是重工业并不重要，重要的是要争取创办一流企业，不要办成亏损企业。企业家未能把企业经营好，虽未触犯法律，但却是可怕的罪过。因为企业出现亏损，会对人、财、物等社会资源造成浪费。
在李秉哲的经营思想和观念的影响下，三星集团逐渐形成了永远争取第一的企业精神。争取“一流”成了三星的价值观。
为了突出企业所奉行的“永争第一”精神，三星的一系列企业就是以“第一”命名的，如第一制糖公司、第一毛纺公司、第一化纤公司、第一企划公司、第一冷冻公司等。这种第一主义的灌输，就是要经营者时刻牢记把企业办成第一流的企业。“永争第一”的企业精神表现在企业经营上，就是“质量第一、用户至上”。
正是这种追求卓越的精神，才使得三星集团的产品能在激烈竞争的国际市场上站稳脚跟。三星集团的所属企业，从生产管理到销售管理，从资金管理到人事管理都井井有条。李秉哲认为，企业管理应从管好人入手，只有管好人，才能管好物，管好生产，管好销售。三星有句格言：“企业就是人。”李秉哲坚信：“钱财之源不是权，也不是钱，而是人。”“企业成败的关键，在于职工的素质。”因此，自创业以来，三星就一直用很大一部分时间来选择和培养人才。争取第一的企业精神还体现在“三星”的战略上。不仅李秉哲有把三星办成一流企业的雄心壮志，而且李秉哲逝世后，在他之后继任的所有董事长也同样有这种壮志。1987年继任的李健熙上任后，就把三星集团进入世界十大企业之列作为三星集团“21世纪的经营战略目标”。永争第一的企业精神令三星集团充满活力，不断创出佳绩。
2“奔驰”精神
奔驰公司之所以能够成为世界汽车工业中的一颗明星，与它所倡导的企业精神是不可分割的。它的企业精神包括：
(1)整体质量精神
奔驰汽车公司提供给顾客的产品不只是汽车本身，还包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等。该公司全面贯彻产品整体概念，保证顾客买的舒心，用的放心。
(2)创新精神
奔驰公司自从戴姆勒1883年发明第一辆摩托式汽车以来，新的工艺不断应用到汽车上。车型不断变换。奔驰公司生产的车辆从一般的小轿车到255吨重大型载重车共有160多个品种。不断开发研制新产品，“以创新求发展”是奔驰公司始终稳居世界500强的重要保证。
(3)优质服务精神
奔驰公司拥有庞大而完整的服务网络。这个网络由销售服务系统和维修服务系统组成。销售网点分布广泛，顾客在选购产品时可随时看到各种车型图样，了解汽车的性能特点，还可以提出自己的要求。奔驰公司非常重视维修服务系统的工作，在国外设了近4 000个维修站。在德国国内设有1 200多个维修站，在公路上平均不到125公里就设有一个维修站，维修人员技术熟练、态度热情，车辆检修速度快，保证了顾客在产品使用中无后顾之忧。如此优质的服务也是奔驰公司销售额连年上升的一个重要原因。
3IBM独特的企业精神
美国国际商用机器公司(IBM)，是目前世界上最大的计算机公司之一，它在计算机和电动商用机器领域占有绝对的优势。其独特的企业精神是它取得如此辉煌的成就的根本原因。
(1)完美主义精神
IBM公司在产品的设计、试制、生产、销售、服务过程中都追求完美，做到精益求精，一切替用户着想。他们以“择善固执、贯彻执行、获得最佳成果”为宗旨，教育员工追求尽善尽美的目标。
(2)最佳服务精神
IBM把服务视同商品一样重要。它设有咨询服务中心，根据顾客的需求状况替顾客选购产品，并培养维修技术人员，对售出的产品提供调试、维修服务，真正体现出“顾客至上、服务第一”的宗旨。
这种一切以用户为主的企业精神使IBM拥有稳定的顾客群，并且每年都在不断扩大。
从各大顶级企业成功的实施松散式跨文化管理我们可以看出，它的核心思想的可贵之处也就是它使顶级企业采用松散式致胜的原因，并不在于其核心思想如何高明，而在于将这些核心思想贯穿于实际行动，始终伴随在这些大公司漫长的创业过程中。彼得斯认为，从以下三个方面可以验证企业精神是否真的可以推动组织成长：
第一，当企业公开宣扬某一观点的时候，他们必然会在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心思想将会对企业产生深远的影响，使企业员工的行为逐渐与这种思想趋于一致。
第二，顶级企业在宣布核心思想的同时还将采取一系列行动，在全公司内宣传这套思想，使它超越任何一位领导人而永久地存在下去。即使该公司核心思想的首倡者因故去职，该核心思想依然存在，只不过随着时代的前进而更加丰富和完善。当由于某种特殊原因，暂时做出与其核心思想相背的举措之后，最终还会返回到核心思想上来，以避免影响组织形象，化解组织成员之间的冲突并排除阻碍组织顺利成长与发展的危机。
第三，成功的顶级企业的核心思想，也就是它们的企业精神都具有一定的主题，如贡献、一切从顾客角度出发，不断创新、履行对社会的义务等。但所有这些思想没有一项是相同的。每一家企业都拥有着一套自己的独特的核心思想，并不是简单地模仿他人的做法。比如强生公司把顾客放在经营思想的中心地位，而索尼公司则不是这样。再如休利特—帕卡德公司把关心雇员摆在经营思想的中心地位，而迪斯尼公司则把产品和服务摆在经营思想的中心地位。
彼得斯说：“你同意或不同意菲利普·莫里斯公司的核心思想无关紧要——除非你是菲利普·莫里斯公司的雇员。但你不得不承认，正是这种核心思想支撑着整个公司使之不断向前迈进。它使得公司具有自己的特色，同时使所有员工都齐心协力向同一个目标努力。”
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