产品经理要学会抓住渠道资源
计划经济乃至整个短缺经济时代，产品经理只要将产品设计生产出来了，几乎都不愁销路；只要产品出了门，就用不着产品经理操心，这样的态度不是优秀产品经理的做派。这种忽视渠道、轻视渠道的观念多少也延续到了今天，事实上，产品经理也要学会抓住渠道。那么，渠道资源为什么这样重要呢？
营销学中最重要的概念是“4P”理论：产品（product）、价格（price）、渠道地点（place）、促销（promotion）。产品、价格、促销这三个要素是产品经理设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
真正说来，渠道以及渠道在内的中间商是产品经理倚仗的重要资源。渠道对产品经理的最大价值在于其网络优势，而不单单是其成员目前的经济实力和经营业绩，一个良好的销售网络往往能使制造企业的营销能力超过自己的生产能力。
例如，美国的希尔温·威廉公司目前拥有并经营2000家以上的零售商店。西尔斯公司出售的商品中，有50％来自它拥有股权的制造厂。假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂、家具制造厂，以及大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其他的类似组织都是大规模的、垂直一体化的系统。
国内最大的防盗门企业美心集团，把目光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。
除了生产厂商自己的努力之外，良好的分销渠道可以在这两个方面为企业乃至整个渠道创造和加强竞争优势。销售网络是经销商得以和企业合作的资本，是最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是经销商将经销的产品向消费者转移的过程中所经过的路径。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更精确有效的联系。
2007年初，贵州茅台集团封杀了零售商麦德龙——禁止全国的零售商向麦德龙供货。原因是麦德龙出售的茅台价格过低，打乱了茅台的价格体系和品牌形象。
在此之前，格力空调在全国封杀了国美的销售渠道之后，在全国建立了格力自己的销售渠道。
中国著名的海尔集团目前斥巨资在国内全面建立自己的销售连锁专营系统。温州的奥康皮鞋在全国建立了上千家的连锁专卖店，奥康凭此跃升为中国著名的皮鞋品牌。
宝洁、伊利、蒙牛，联想、戴尔这些品牌效应卓越的大企业，每年都进行艰辛的渠道整合。它们成千上万的销售人员在市场一线进行着持续不断的分销运作。
以上这些著名公司成功经营的一个共同点，是通过明智地管理其所选择的渠道，在各自的市场中成功地实现了自身的差异化，发掘了产品线和自有品牌优势。它们能够成功管理渠道的一个原因是，认识到为销售网络的发展和各种形式的渠道支持所做出的努力，将获得持续不断的生产力收益。如果没有渠道管理，得到相关机构的协作支持，无论你设计得如何优秀，也不会有好的报答。戴尔企业在全球的成长战略无疑是得益于渠道的主控权，借助于其和消费者对接的一手渠道，在快速实现企业销售规模提升的同时，再将产品成批送到消费者手中的同时，也就成就了品牌和消费者的对接。
人们常常标榜可口可乐，认为可口可乐注重品牌，它的胜利就是品牌的胜利。但事实上，可口可乐真的不注重渠道吗？答案是否定的。他们把渠道做得比谁都认真，尤其在中国，无论做经销商，还是做终端，可口可乐的方式方法及条条框框比谁都多、比谁都专业。他们甚至还提出了“永远不要得罪渠道”的口号。
所以，选择、构建、管理与创新分销渠道，是产品经理面临的重大挑战之一。进入市场的分销渠道决策与管理对于产品经理的重要性，无论怎样强调都不过分。
1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在1987年10月举行的1988年产品订货会上，取得了一次成交5600万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在1988年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要方式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
1988年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。到1995年底，有2000多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由1个销售总公司、15个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1000多个特约维修点组成的“蜘蛛式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，同时也增强了春兰空调的市场竞争力。
产品经理建立和管理良好的分销渠道，是确立自己的重要武器。伴随市场环境迅速变化和竞争日趋激烈，产品经理需要更紧密更精确地联系其经过细分的目标市场，因而关注并选择能获得竞争优势的分销系统也是情理之中的事了。
实践证明，优秀的产品经理表现在这两方面：成本领先和别具一格，即比竞争对手具有更低成本和独特的经营特色。所以，抓住渠道资源是产品经理的必修课。
没有市场调查就没有好的渠道
当一个商品的目标消费群数量众多且分散的时候，产品经理所在企业自身的资金、人力以及销售管理、经验无法管理这样大的一个市场时，就需要专业的分销商来分解目标市场，通过专业的销售机构来管理和开拓分销，这就有了联合分销商的问题。
联合分销商的另一个关键是，联合分销商不是一单、两单合同的问题，而是要建立长期的合作关系，把分销商纳入自己的渠道销售同盟中，成为战略合作伙伴，能够长期成为企业销售渠道结构的重要组成部分，承担一定的渠道分工。这种长期的分销渠道结构会影响销售成本，影响到产品的输送传递，也影响其在消费者心中的产品定位和品牌形象。
沪州老窖的高端品牌国窖1573，一度有大量活动造势，如封藏大典、文化行、拥军慰问等。但在早期，由于选择的经销商实力不够、经验不足，无法将品牌推举到位。企业更换经销商后，才使得这个精心打造的高端品牌一炮打响。曾经有家电公司的销售经理质问手下的业务人员，为什么在销售商网络中出现了甚至没有会计的家庭型小店？对于一个位列行业前茅的著名品牌来讲，这样的分销商无论如何都是不合理的。这种小的家庭型门市部销量无法跟上企业要求，还容易造成产品低端、廉价的印象，更重要的是，白白占用了销售渠道的整体资源。
为什么在管理严格的行业龙头企业中也会出现这样低级的错误呢？他们是否曾教给业务员合理的选择标准？回到选择标准的问题上来，怎样的经销商符合产品战略、适合企业实际兼具发展前景呢？企业在挑选经销商时所花费的心血真的不亚于挑选终身伴侣。
广州立白企业的分销商策略是非常具有中国特色的。“立白”洗衣粉产品面世，可谓一身缺点：新品牌没有知名度、价格贵、功能无亮点、推广保障项目力度小、方法单一。对于这样一个“难养”的孩子，按照市场规则去寻找分销商，根本就没有人愿意接手。立白企业独辟蹊径，把经销商全部锁定在公司高管的亲戚群中，利用中国生意人的家族义气，下大力气推动了洗衣粉产品的上市，并很快在市场上占领了一定份额。事实上，这些分销商对立白十分信任、品牌忠诚度极高，在产品推广上倾注了极大的心血，甚至不惜借钱帮助产品进行推广。在这种中国式智慧下，“阿斗”也被推上了“皇位”。就这点而言，立白集团的分销商选择是反常规的，也是极其成功的。
另一个特别的分销商选择案例来自洋河酒业。该品牌选择经销商的唯一标准是对方有广泛、良好的杜交圈子，甚至没有从商经验都可以考虑。这样一个特别的选择标准是基于洋河将自己定位为团购为主的消费市场。分销商手中的人脉和潜在客户群，远远超过了管理经验、服务能力等对市场开发的意义。这种“不拘一格用人才”的方法使得洋河迅速进入目标消费群，打开了市场。
分销商在产品向业绩的转化中承担了重要作用，很多企业大量投入开发的优质产品并未获得理想的利润回报，很多功能特点突出、物美价廉的产品甚至无法在市场上铺开，无法与消费者见面，这都与缺乏好的经销商有关。经销商直接面对的是消费市场，只有合适的经销商，才会找准消费市场的入口。
很多产品经理在选择分销商时，都容易被成熟、大品牌的分销商吸引，希望能够借助对方庞大的销售网络、高素质的销售人员、完善的管理、保障系统等，迅速使自己的产品进入目标市场。这种心态，颇有些“嫁入豪门、一步登天”的意味。
事实上，产品经理让产品攀“高枝”的结果常常和“嫁入豪门”却不得善终的结果一样。为了适应大型分销商的要求，产品经理常常做出诸多牺牲，而当真正进入这些“婆家”以后，却发现自己的产品根本不被重视。大分销商有丰富的产品线、工作重心大多放在巩固既有的高利润产品和开发最有潜力的产品上。夹杂在众多的其他产品当中，除非本身优势非常明显的产品，其他的往往得不到重视，难以获得“婆家”的有力支持。产品经理自身的推广、宣传计划也会由于分销商的欠配合而无法铺开。而如果用进一步扣点返利的低级做法吸引分销商，又会造成分销商低价倾销产品，不仅无法获利，还造成产品定位混乱。如果产品迟迟不出成绩，又会被分销商迅速淘汰，扫地出门，可谓得不偿失。所以，渠道选择应遵循的原则是：
1.分销渠道应当到达目标市场
把商品传递到市场，是分销渠道的根本作用，自然也是挑选分销商的根本原则。产品经理的目标是把产品输送到目标市场，最终使得对产品有购买需求的消费者或用户能够接触和购买产品。选择分销商、建立相应渠道，一定是为这一目的服务。产品经理应该牢记这一原则，特别关注分销商在目标市场中拥有的资源，如直营店、子公司、加盟店以及控制的下级分销商数量等。
2.独立与合作原则
产品经理在自主经营、运营能力等方面能够适应企业分销渠道的各项要求。特别在扁平化的销售渠道中，中间环节少，一旦出现问题会迅速暴露在市场面前，无法补救，这就对分销商的能力和分销功能提出更加严格的要求。通常，成熟的连锁公司对于高端品牌有较好的销售能力，其客户群对价格接受性大，这类分销商也能够树立品牌、提供满意的技术支持和售后服务；而中小型百货商店在经营低端产品、易耗品方面常常更具优势。分销商并非一味越强越好，只要主攻方向适合产品需要，能够承担相应的销售功能，就能够建立通畅的分销通路。
产品经理一定要创造“渠道霸权”
渠道销售是指建立明确具体的商品流出途径，把商品快速地由企业输送到消费者面前。流畅的商品流出途径，无疑能推动商品销售，提高企业利润。但如果不加控制，构成的多个环节——生产厂商、经销商、分销商以及众多终端商各自为政，为争取更大利益相互斗争，就可能出现霸权。所谓霸权，便是销售渠道中的一方对销售渠道形成完全的掌控，威胁其他成员的利益。我们这里所说的建立“渠道霸权”并非侵占他人利益，而是建立对整个渠道强有力的控制力，维持整个渠道的利益平衡和分配公平，确保渠道内权利、利益共享，实现所有渠道成员共赢。
建立“渠道霸权”的实质是对销售渠道的有效管理。从“酒香不怕巷子深”的自然销售状态到有计划地建立和组织渠道销售，是经营理念的一次飞跃。而这又要求借助创新的管理策略、管理方法来实现，真正发挥“渠道销售”这一理念的优势。
销售渠道的常规开发模式是逐级而下的。企业常会向经销商推销新产品，运用各种销售策略促使经销商认为商品有利可图并加入销售环节。但如果逆向思维，直接制造一个强大的买方市场，显示充分的利润空间，经销商自然会被利益吸引、积极加入。这样的过程，又无形地反转了企业和经销商的关系，由企业“求人买东西”变成了经销商“求人卖东西”，使企业在销售过程中处于优势地位，从而拥有了对经销商的控制力和销售环节上的话语权。脑白金和蒙牛的销售实例就证实了这种模式的可行性。
脑白金在进入区域市场之前，并不急于销售货物，而是先集中火力，进行了一个月强大的广告攻势，很快调动了终端市场的消费欲望。精明的经销商很快注意到了这一商品的市场价值，主动上门联系订货。此外，脑白金在市场维护、终端促销、广告投放等方面都投入了大量人力、物力，减轻了经销商的工作内容，经销商只要负责进货、搞好区域公共关系即可。这样一个简便而有利可图的位置自然会牢牢吸引经销商，而脑白金的前期付出也换来了对销售渠道的有力控制。这种方法就是一个“造势”的过程，当经销商发现赚钱机会后，其积极加入就水到渠成了。
蒙牛在进入深圳市场时，也采用了这种逆向开发的方法。蒙牛首先在社区开展了免费品尝活动，以社区为范围直接锁定消费人群。比脑白金更进一步的是，在开发了消费人群后，蒙牛又广泛联系终端商，帮助他们打开市场。而后，蒙牛也迎来了经销商盈门的喜人局面。逆向开发、因势利导的方法，营造了良好的企业形象和强大的市场影响力，吸引了经销商的主动加入。最主要的是，在这种模式下，企业奠定了自己的“渠道霸主”地位。
渠道销售本身就是构成渠道各方的利益集合。追求利益最大化是渠道销售的根本之“道”，是“渠”的形成之本。产品经理必须充分认识到这一点，不断巩固企业销售渠道的利润价值，才能确立和稳定“霸主”地位。要建立“渠道霸权”，保证集体利益是基础。只有保证了各个成员的利益，才能够驱动成员的积极运作，充分实现销售渠道“渠”的作用，使经销商、分销商、终端商、消费者紧密联系，实现商流、物流、货币流的快速流通。
产品经理要学会渠道设计
渠道对于企业，犹如血管对于人体一样，是为企业输送氧气（利润）的途径；利润是企业生存和发展的根本，如同氧气对人体一样重要。保证渠道的畅通，就能保证企业的成功。然而，正是因为这一重要性，渠道建设也成为了巨大的营销难题。因而，产品经理学习渠道建设理论，在理论高度进行指导与总结，就容易发现渠道设计的失误。
1.热衷自建网络
产品经理发现，企业时常会陷入利润被渠道成员“瓜分”的处境，因此会萌生自建渠道降低成本的想法。企业常通过广泛建立各种分公司、办事处、直营店等方法来绕过经销商，直接将产品送到终端市场和消费者面前。这样尽管便于管理，但庞大的自身机构未必能够节约成本，而其是否能成功运营更是有着很大的不确定性。
2.“人多力量大”
“广泛布点”提高市场覆盖面，并不是说经销商越多越好。在市场和企业实力允许的情况下，确实是分销商数量越多，产品销量越大。但一旦超过市场和企业的承受能力，就会出现以下问题：市场有限，分销商之间冲货窜货、打压价格、恶性竞争；企业管理无法到位，服务质量下降等。快速消费品通常会需要大量的分销商，来达到“走量”的目的；其他类型商品则应该“量出为入”。
3.渠道结构复杂
一些特殊类型的商品，如快速消费品，其目标顾客群分散，产品销售快，适合多级经销商的模式。
多级经销商可以分担企业风险，结构有序，但这些优点不适用于所有产品。还应看到多级渠道的缺点：机构、人员众多，管理难度大；产品的输送、回款时间都被延长；产品损耗逐级增加；无法及时获得终端市场的销售反馈信息；渠道运营维护成本升高。
基于上述事实，渠道发展的趋势是：简化渠道结构、力争渠道扁平化，“直接面向终端市场和消费者”也是一种有益的尝试。
4.摊子过大
产品经理最容易掉入这样的误区：以把产品打入没有竞争对手的偏远山区为荣。这样广泛地覆盖市场有意义吗？实际上，覆盖一些顾客群体小、销售量低的市场往往得不偿失。首先，企业是否有足够的实力，去投入渠道每个环节的运作？渠道不是交给分销商企业就高枕无忧了，企业必须参与到自己覆盖的每个网点中去。销量小、利润低的网点会消耗更多的企业资源。渠道建立模式也与之相关，自建网络和经销商网络的运营结果不尽相同，而后者的风险更大。企业的管理水平也决定了摊子究竟能摊多大。资金、物流、信息，企业是否有足够能力照顾巨大的市场。摊子过大，还使企业面临多线作战、兵力分散的局面。了解第二次世界大战的人都知道，这正是希特勒犯过的错误。由于兵力分散，难免在一些地方产生薄弱环节，这就给了对手可乘之机。一旦对手重拳出击，企业甚至可能损失主要市场。
5.攀附“高枝”
成熟的经销商管理完善、品牌效益明显、销售能力强、资金雄厚，企业在做选择时，难免被这些光环吸引。但同时也要认识到，自身实力不足、盲目攀附“高枝”，可能被经销商反制，失去渠道控制权。大经销商还可能压低价格、抬高门槛，产品还可能不被重视，并没有获得理想的推广。
6.做“甩手掌柜”
有些产品经理在渠道设计之初对经销商精挑细选，一旦渠道建立就把渠道当作“永动机”，认为产品会自动销售出去，从此不再关心。这种错误是十分致命的。经销商的选择只是渠道建设的第一步，以后还有更多的任务要企业共同参与和投入。
经销商和企业是利益共同体，一旦利益减少或消失，经销商就会开始脱离原有的共同目标而考虑自身利益，如代理有竞争关系产品、主推其他高回报的产品，甚至解除协议。企业轻则损失销量，重则辛苦建立的渠道报废。因而，始终积极保持渠道通畅，同时监督和控制渠道成员，是企业不可掉以轻心的任务。更严重的是，完全依赖经销商会使企业的销售能力丧失，缺乏对销售信息的回应，对市场变化不敏感。
随着营销理论的发展，一些企业开始试图建立与经销商的“战略伙伴关系”，双方在资源上实现整合或互为所用，全力配合，共同发掘市场。这样的关系固然比利益基础上的关系更为稳定，但既然是共同开发市场，企业就还应完成大量的工作，如技术支持、专业培训、广告宣传、售后服务等。
7.鼠目寸光
渠道合作是长期战略还是短期计划？多数产品经理会觉得，合作是因为目前企业和经销商互有所需，有共同目标，在这个共同目标完成后，就可以结束。长期的合作关系不现实，还存在弊端。其实，“双拳难敌四手”，在严酷的市场竞争面前，竞争早已不是发生在企业和企业之间，而是发生在利益群体之间。任何企业都不可能单独成功，多拉一个同伴就多一份力。更何况“战略合作伙伴关系”不是一朝一夕建立起来的，只有长期的合作才会建立真正的信任。另外，与经销商建立信任，可以节约管理、磨合和监督成本，把主要精力放在营销的重点工作上。
8.宜“高薪养勤”，戒“政策过丰”
以各种优惠政策吸引和促进经销商的销售，是产品经理以及销售部门常用的手段，但并不是“让利”越丰厚越好。单纯靠优惠政策吸引经销商，有时不但不能取得效果，还提高了以后的激励门槛，使自己陷入被动。经销商固然容易被“高薪”吸引，但吸引未必就等于能驱动经销商积极推广产品。如果产品本身缺乏优势，就算再“高薪”，怕也没人愿意接烫手的山芋。
改变思维，采用直复营销
直复营销的关键词是“特定”和“精确衡量”。“特定”指的是在直复营销中针对于信息的传递，信息传递的特定人群具有一定的针对性。首先，产品经理要弄清楚，信息传递的对象必须是产品或服务本身的目标客户，产品是否能够引起他们的兴趣？他们能否承担起产品的价格？对于有些老客户和偶尔光顾的客户所给予的优惠幅度肯定是不一样的，而在和他们进行沟通时也需要用不同的方式。
直复营销的特定这一特征对于消费者来说是在不断变化的，因为消费者都希望得到尊重和重视。
“精确衡量”是强调结果的可衡量性。直复营销活动进行后必须带给营销者一些精确的购买数量和客户的反馈意见。这种购买行为是需要对其进行统计的，从而才可以进一步了解直复营销活动对销售额的影响。
范登堡是德国TNT分公司邮件业务董事总经理，一天他收到上司的一项新任务，那就是前往中国担任TNT中国邮政及相关业务发展总监。
给予范登堡这次新任命的同时，TNT就已经开始在中国启动直复营销计划。这项计划TNT已经计划了多年，这次任命范登堡前往其用意是不言而喻的。范登堡的经验和拓展能力正是TNT开拓中国市场强有力的武器，TNT直邮业务由此拉开帷幕。
作为在中国地区的领导者，范登堡把他入行来多年的经验传授给相关人员。虽然首批员工不是很多，但是在短短的2个多月的时间里，这家公司集中在上海地区主要以报纸、杂志、电子邮件等方式发放了800多万份问卷调查。
范登堡打算在未来的3年内，在中国的10个城市开展直复营销业务。但是面对这样庞大的市场拓展工作，怎样做才能够顺利地完成，这是件不可小觑的事情。在上次上海地区的调查中范登堡并没有找合作伙伴一起来完成这项工作，他也不愿意同别人一起完成，其理由是：我们只有通过调查才能够去了解消费者究竟有着怎样的爱好，但是目前国内很多公司对于这一方面做得都不是太好，例如，数据覆盖不够广，往往在质量方面也不是令人非常满意。
“第一次在中国市场进行调查，我们还是处于市场教育的阶段，并不知道从哪个途径收集数据是最有效的。上次在上海地区发放的800多万份调查问卷现已收回100万份，我们对于3个月的调研结果能够取得这样的成绩还是非常满意的。”这为TNT在中国建立一个“亿向”直复营销数据库打下了一个坚实的基础。范登堡表示，这个数据库的覆盖率非常的广泛，不仅仅涵盖了消费者的详细的联络方式、爱好、消费意向，还涉及到消费者或者是高端客户的人口统计数据。TNT对于有些行业还提供全方位的直复营销方案，包括电信、银行、汽车、保险和快速消费品5大行业。其中又分为战略咨询、直复邮件制作和分装、电话营销、多渠道反馈管理、客户关系管理等。在欧洲TNT管理着欧洲8000万份客户的数据信息，其已有25年历史。在北美，TNT的直复营销业务也开展得相当不错。
直复营销业务正式开展虽然只有3个月的时间，但是在这短短的3个里中国市场给范登堡留下了深刻的印象：对于数据的收集得到了消费者积极地配合，还再次印证了消费者更愿意接受信箱邮件。
以上案例不难看出：产品经理要想使直复营销模式顺利地开展下去，最关键的就是建立完善的直复营销数据库。
直复营销对于客户的回馈是非常重视的，对“回复”也非常重视，“回复”可以导致“顾客的立即行动”。所以说，在直复营销活动中“刺激”和“优惠”已经成为活动计划中非常重要的部分，这些手段和策略中往往隐含了让消费者立即做出行动的信息。例如，常见的大甩卖、买一送一、抽奖活动、赠送礼品等等。
“反馈”在直复营销中分为两个方面：即消费者购买后的反馈；传出信息后是否会取得一定效果的反馈。反馈在直复营销中是非常重要的，因为通过这些反馈数据的分析可以更好地掌握客户的最新动态，还可以了解到客户喜欢什么样的传递信息方式以及想要接收什么样的信息。通过不断地反馈就可以对不同人群针对性地进行相应的市场调整。
直复营销模式必须在一定前提下才可以运用。那么到底应该具备什么条件呢？首先，它必须要有市场、技术、数据作为支持，这是做直复营销最基础的三大支持。这三者之间的关系是密不可分的，因为想要做好直复营销第一步就需要市场的支持，要得到市场的支持就少不了精确的数据信息，而对这些数据的一些处理又需要一定的技术支持。当然，以上所提到的这三点的核心是人员，只有具备高素质、高技能的人员才能够真正做好直复营销。
其次，做好直复营销也同样离不开科学的管理。这是一个非常庞大的体系，作为一个领导者如何去管理运作直复营销的部门，怎样去设计好产品的方案。这些都是非常关键的。
最后，在直复营销中如果有一个顺畅的工作流程，做到每个环节都到位，那么直复营销的效率将会大大地提高。
其实，直复营销就是针对性的销售，找出营销的目标客户，才能起到直复营销的作用。在这里面，打电话的每一个步骤或者寄信件的每一个步骤都是需要排兵布阵的，不是仅仅依靠企业哪一个人拿着名单每天打电话，通过数据来产生价值的。目前，国内市场在呼叫中心领域中有很多成熟的企业收集了大量的客户信息，也就是说完成了信息的收集阶段。但是，还没有对数据进行分析、整理。数据的挖掘、分析已经成为未来市场的重点，有人甚至还提出“数据为王”的观念，也就是说数据在完全直复营销的过程中占据着非常重要的位置。通过对数据的一些分析而找到客户的价值，这就需要转变原来传统的经营模式，从而为客户提供全方位服务。
在“点”上进行渠道布局
渠道管理是指生产厂商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员、公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为：选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。产品经理可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
渠道管理工作包括：
第一，对经销商的供货管理。
第二，加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
第三，产品经理对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
第四，产品经理要加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
第五，产品经理要加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障生产厂商的利益。同时，应避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
第六，产品经理其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品的认识。负责协调生产厂商与经销商之间、经销商与一线经销商之间的关系。尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利产品营销的方向转变。
打印机销售渠道一向以广泛、深入而著称，所以打印机销售更容易发生过度竞争。如何进行渠道的合理布局对于海量产品甚至整个IT渠道的布局都有重要的借鉴意义。惠普打印机及成像系统集团（IPG）的绝大部分产品都是通过渠道分销出去的，这显然是以渠道为主的典型销售模式。惠普副总裁、IPG商用产品销售总经理钱越先生，以惠普的打印机渠道为例，阐释了他的渠道差异化布局的思想。
市场覆盖率是一个重要的指标，它可以反映公司及其产品的市场渗透程度。销售网点的空间分布是市场覆盖的一个非常重要的内容（另外一个重要内容是与客户的心理距离的远近）。供应商在设计渠道时，总会遇到一个矛盾，即市场覆盖和渠道竞争这两者之间的矛盾。一方面，供应商希望自己的渠道能够尽量多地覆盖市场；另一方面，渠道密度分布过大，就会引发渠道之间非常激烈的竞争，特别是在实力品牌的渠道体系中，一旦平衡不好，不仅会伤害渠道和供应商的利益，更长远地说，也会对品牌效应造成严重的损害。如何在这种夹缝中把握平衡，就成了供应商们必须要考虑的问题。
惠普提出的目标是客户任何时候、任何地点都可以买到惠普生产的产品，这样的目标对渠道提出了很高的要求。那么无论是增多渠道，还是对现有的渠道进行再次挖掘，都一定会让代理商们为了拓宽市场而不断扩充自己。因为打印机的销售需要代理商拥有一定的服务能力，不能像消费品那样进行广泛的分销。如何引导代理商良性循环发展也就成了首要并且是最重要的问题。惠普的做法是努力引导代理商向多种方向发展。“寻找差异点”是惠普对代理商们的要求。
客户覆盖率的高低主要取决于公司所制定的有关各网点和客户覆盖的政策。这种政策又称“客户限制”或者“转卖限制”。实行这种客户限制的益处在于：一是保证代理商为客户提供服务能力的水平；二是减少渠道内部的激烈竞争。当然，“客户限制”这种政策同样存在一个不可忽视的问题，那就是当代理商服务能力的水平非常高的时候，若是没有足够的服务客户，那代理商想谋求发展是很难的。
对于代理商的客户群，惠普非但没有做出任何限定，反而积极引导代理商向多样的领域发展。例如，德华通主攻方向是向外地的打印机渠道做批发，美捷美主攻方向是在政府部门采购，吾思天地等各自拥有自己的客户群体。但是，正如上文所提到的那样，美捷美的总经理刘继忠总结道：“目前的竞争虽然并不明显，但是以后的发展就是想着怎么把别人的客户抢过来。”
当一个代理商的能力水平发展到他目前拥有的客户不能满足时，他到底该向什么方向发展呢？钱越说，代理商将有4个发展方向，他称之为“四维”：行业、地域、深入和模式。
提到寻找经销商，业务人员往往是通过做一些简单的市场调研，找到经销商。在渠道细耕耘的时代，企业若按区域或按产品或按渠道分设经销商来仔细操作市场后，经销商的实力要求就不需要很高，他们只要能够满足给这些目标区域和渠道及时供货和及时服务即可，所以小一点的或许更容易管理。此时更值得看重的可能是市场意识、口碑等这些“软件”设施。
合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也绝不能为企业所利用。如果小企业选择经销商时，合作意愿是重点考查和评估的因素，“郎有情来妹有意”式的合作才容易更好地进行。合作意愿是个“定性”的因素，在实际考查中，产品经理通常要参考以下两点：
第一，通过经销商对厂家人员热情接待还是冷淡接待就可判断经销商是否有诚意合作。如果已经准备签协议发货了，经销商仍然没有热情接待厂家业务人员，说明经销商根本就不把这个经销权放在自己的心上。第二，经销商在经销合同细节问题上总是讨价还价，销售总是从异议开始的，挑剔的才是真正的买主，真正有合作意愿的经销商会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。
大多数经销商在遇到一个不熟悉的企业来谈经销权问题时，都会犹豫不决，尤其是小企业的不太知名的产品。对于陌生的品牌，经销商第一次进货心里一定会不踏实。第一个订单就给经销商大量压货，这同样会给经销商留下不好的印象，会认为该产品占用资金以及库存量都非常大、周转速度慢、产品不好销售。面对刚开业不久的经销商应该小批量发货，迅速帮经销商出货来实现销售并激励和加强其合作的意愿。
总之，如果产品经理想跨越经销商合作的高门槛，在短期内可以考虑使用策略，但是长期还得靠内功。经销商要不就规模很大，远近闻名，要不就是代理名牌产品，在终端知名度非常高，这些经销商都容易找到大客户。而这些经销商往往因为小企业的品牌力度弱、走量少、企业市场管理能力弱等对其不感兴趣，就算合作了也不可能全心全意投入，并不是产品经理理想的合作伙伴。
不断尝试，才能找到最佳渠道
营销渠道设计是针对某一特定的分销目标，基于已有渠道，开发新型的营销渠道或改变现有营销渠道使之适应目标的过程。公司创立打造营销渠道的过程，也包括其中。但在企业运营中，更多面对的是改变或再设计已有渠道。这种设计也称为营销渠道再造，是销售部门的固定工作内容之一。
随着社会信息的流通加快，产品的功能、价格、定位都会迅速被竞争对手模仿，因而商品本身的优势也在逐渐退化。此时营销的重要性就日益凸显，寻求渠道的差异化才是企业的生存之道。甚至可以说，渠道将成为决定企业市场营销成败的关键。在这样的形势下，产品经理与分销商需要团结并整合为销售同盟，以共同争取自己所在渠道的竞争优势。
某药厂以妇科胶囊药物为主要产品。公司办事处辐射国内25个省市。合司既往的销售策略重视医院市场，宣传推广方式以培养医药代表、医院市场拓展、学术推广为主。通过这些措施，其产品在各级医院和患者中建立了较高的品牌知名度和影响力，在同类市场、同类产品中有较大的市场占有率。
为了进一步拓展市场，公司制定了开发OTC市场和第三终端市场的战略目标。这一销售策略成功地促进了产品销售，销量连年大幅提升，远远超过了医院市场的增长幅度。但在欣欣向荣的销售业绩后面，已经出现了旧的销售渠道设计和管理无法满足销售高速增长要求的问题。
各办事处为了完成销售任务以便在这次市场拓展中占得先机，盲目大量吸收分销商，建立供货业务关系，对分销商的级别、定位、能力以及客户数量都没有进行控制。在早期止货数量一路飘升后，一级供货商数量众多、分布分散、大部分供货商经营能力有限、供货价格参差不齐等问题不断浮出水面，企业的物流成本不断增加，资金流通受限，使公司面临着极大的市场风险和管理的困境。众多经销商管理失控，冲货、压价的现象层出不穷，损害了企业的商业形象，使得产品渠道的市场保护功能几近丧失，产品的价格体系也面临崩溃的危险。
针对混乱的销售渠道，公司决定进行营销渠道设计，把渠道从“为销售而销售”的错误道路上拉回到“为产品而销售”的正路上。公司经过深思熟虑，认为新的渠道设计应该符合公司原有的“广覆盖、高增长”的产品营销战略决策，保证既有的、稳定的医院市场销售，兼顾OTC和第三终端市场的持续发展。最终，公司确定渠道设计方案要做到兼顾三家市场。
新的渠道设计明确提出企业的三个目标市场，即医院市场、OTC市场和第三终端市场均要保留，但在具体运营上分而治之。一线城市保留一家医药公司专门从事医院市场的营销，OTC销售集中于一家大型连锁药店，以一家物流医药公司负责第三终端市场，除销售外，重点保障一级市场的物流配送。上述的大医药公司和连锁药店作为总代理，其他较小的批发商、中小型连锁药店作为下级分销商。企业与这两级分销商签订协议合同。更低一级的销售渠道由分销商负责销售和配送，减少了公司在渠道中的工作内容，使得分售回款集中，降低了企业的市场风险。渠道集中后，保证了产品在三个目标市场上销售各自独立，市场和价格体系均可控制。
通过对销售渠道的改造，公司建立了管理有序的销售渠道，保证产品的流通，重新掌握了对产品市场和价格的控制，而三条销售渠道的分立，可以互为补充，为企业产品“广覆盖、高增长”的战略目标奠定了基础。
产品经理在发展渠道销售、借助渠道资源进入市场进行渠道设计时，应当把握以下要点：
1.贴近消费者
渠道贴近消费者，有利于消费者迅速接触商品，也有利于接受消费者的反馈。如各类超市、大卖场均选择开在繁华商圈、大的居民社区等。
2.全面进入市场
产品只有到达消费者面前，使消费者看得到、够得着才能够被购买。特别是对快速消费品，全面提高和消费者的接触机会十分必要。因而，大量建设网点，把触角伸向市场的各个角落，充分覆盖市场，应当是经销商建立分销网络的目标。
3.细致管理
销售渠道做大后，容易出现管理失误、管理空白的情况，导致渠道失效。企业可以通过对渠道、市场进行准确划分，以便对分销渠道的不同环节做到细致管理。通过逐级、系统化的章程，力争渠道中的网点人员、区域、定点、途径都能够掌握和监督，实现个性化管理。
4.多方共赢
企业根据经销商是否能提供优质服务，为企业产品进入市场提供便捷来选择经销商；同样，经销商也在选择企业，希望借助企业产品获得利润。双方都应该意识到大家是一个共同体，本着“共同建设，多方共赢”的原则相处。
5.积极交流
所处地位不同，看到的情况和处理的方法都会不同。企业不能只看到经销商销量平平、不断降价、冲货窜货等问题，经销商也不能光指责企业产品陈旧、保障支持不足等，一旦出现问题，双方应积极交流，寻找解决方法。毕竟一个确定的团队，构建之初也是精挑细选出来的，应当尽量团结合作下去。有事好商量，应当是双方处理问题的原则。
6.成本第一
建立渠道的最根本目的还是获利，因而渠道成本是企业始终要充分估计的指标：投资于成熟渠道好，还是自建网络好？分销还是直销？多级代理还是渠道扁平化？这些问题只能通过企业对自身的充分认识来解决。
7.巩固“渠道霸权”
企业辛辛苦苦设计、建设的渠道一定要为企业所用，但渠道的控制权，并不是有美好愿望就可以取得的。“渠道霸权”是企业和销售商之间实力的博弈。我们在沃尔玛、屈臣氏等连锁零售店内经常看到打着商场牌子的所谓“自产产品”，这其实就是销售商反制企业的实例。
8.根据市场不断进行调整
一个优秀的销售渠道不一定会永远优秀。市场情况往往变化多端，因而渠道设计改造应该成为销售管理层的日常工作。只有不断密切关注市场的动向，调整渠道结构、运营管理，甚至是渠道策略，才能在变化的市场中不断取得成功。
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