没有人能挖走我的团队
马云认为作为一个领导者，不一定要是一个技术骨干或者业务精英，他说：“很聪明的人需要一个傻瓜去领导，团队里都是科学家的时候，叫农民当领导是最好的，因为思考方向不一样，从不同的角度着手往往就会赢。”
相信《西游记》是很多人都爱看的经典名著，人们对书中的很多精彩章节都津津乐道，马云也很喜欢看《西游记》，但马云看的并不单单是小说情节，而是其中的门道。
很难想象，作为互联网行业最优秀的企业之一，阿里巴巴的缔造者马云竟然是一个对电脑技术一窍不通的人，可以说是个十足的门外汉。有媒体曾这样戏称马云：“他，是一个不懂IT的IT精英；他，是一个不懂网络的网络英雄。”而马云自己也承认：“我只会干两件事，一是浏览网页，二是收发电子邮件，其他的一窍不通，我连如何在电脑上看VCD都不会弄！”
有一次，一名记者前去采访马云时，马云正在电脑前鼓捣，但始终解决不了，于是马云便打电话叫秘书进来帮忙。一开始记者还以为马云在研究一个什么难题，于是就在一旁耐心地等秘书解决。但最后没想到，秘书三下五除二就把资料给调了出来，前后还不到10秒钟，马云只是被一个很常见的问题难住了。这时候记者朋友凑到电脑前一看，才发现原来马云要找的不过是一个再普通不过的Word文档。
对于自己的这一弱点，马云没有努力改进，而是始终保持着自己在互联网技术上的“水准”，甚至还说“一直保持这种‘菜鸟’级水平挺好的。”因为马云认为，中国的企业经过几年的发展，往往是企业领导者的能力变得越来越强，而其他员工只是原地踏步甚至退步。马云不懂网络技术，平时用电脑，也仅限于最简单的操作而已。然而，这样一个网络外行，却能够领导一批网络技术精英，创建庞大的阿里巴巴帝国，马云是这样解释的：“我虽然是外行，但我这个外行是可以领导内行的，比技术更重要的是思想！”
打造一个明星团队比拥有一个明星领导人更重要。正如一艘在大海中行进的船舶一样，仅仅是有一名经验丰富且技术过硬的船长远远不够，还需要一支优秀的船员队伍。《西游记》中的唐僧师徒，正是符合马云这一要求的团队，这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力不突出；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这是一个非常成功的团队，虽然历经九九八十一难，但最终修成了正果。
从阿里巴巴创建之初，马云就将自己的团队命名为“唐僧式团队”，他说：“唐僧这样的领导，对自己的目标非常执著；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒惰一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙和尚从来都是不谈理想，脚踏实地地上班。因此，这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。”
或许正是马云这种与众不同的理念，才使得他的团队挺过了互联网最不景气的那段时间。可是说到底，马云的成功也在于虽然他自己是一个“菜鸟”，却十分懂得尊重专家和高手的意见。
马云认为，作为一名管理者，不应该事必躬亲，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
正如马云说的那样：“好领导不一定像马云一样，能侃、能说、会演讲。领导人他坚定不移地坚定自己的信念，西天取经，不管多少，领导者就是不管多大的危难，说我去了，你们可以离开我还是去的，这是领导者。所以我觉得唐僧这个领导，哪个单位都有，你别看他不太响。说说不过马云，但是他比马云厉害多了，只不过你没看出来而已。孙悟空能力很强，但是有时候经常犯错误，这种人每个单位都有，对不对？都是孙悟空公司没法干了，没有孙悟空公司也没法干。猪八戒好吃懒做，但是这个人特幽默，团队需要这样的人，据说他是最理想的丈夫。沙和尚是最勤勤恳恳的，他讲你不要跟我讲理想、讲奋斗目标，我每天八小时上班，早上到，晚上回去，这样的人，也少不了。这四个人，经过九九八十一个磨难，西天取到真经，这种团队我们漫天遍野都是。每个人都有自己的个性，关键是领导者，如何把这个团队发挥作用，合在一起这才是真正唐僧式好团队。”
感恩留住人心
马云说：“你想把别人绑住是绑不住的，绑得住人绑不住心。要的是让他心甘情愿留下来，强扭的瓜不甜。”作为一个领导者，如何能够让下属死心塌地地跟着自己干事业？靠的不是高薪厚职，也不是股权分红，而是赢得属下的心，得人心者得天下，能够赢得属下的真心支持，那么，就能成就一番大事业。
在阿里巴巴，曾经有过这样一个故事：
一位年轻有为的部门主管在一段日子里总是心事重重，因为另外一家公司向他伸出橄榄枝，希望他能跳槽过去做事，薪水和职位都比在阿里巴巴要高，这位主管很纠结，一直在考虑要不要跳槽。
这位主管自从大学毕业就在阿里巴巴工作，他为人正直，做事认真，能力也很不错，很快得到了领导的认可，职位得到了提升，在阿里巴巴工作了5年，年薪在15万左右，这位主管觉得继续在阿里巴巴发展下去，前途也一定会很不错，毕竟在阿里巴巴这几年，他因为工作关系，拥有了一定的人脉基础和业务能力。但是，那个挖他的公司给出的条件又实在很丰厚，这让这个主管实在下不定决心。
当这位部门主管纠结于跳槽的事时，也正值一年一度的中秋节即将来临。有一天，他的家里人忽然给他打电话，说家里收到一盒月饼，是马云寄去的。在月饼盒里，马云还附上了一封慰问阿里巴巴员工亲属的信。部门主管的家人说，他们见是马云亲自写的慰问信，还特意找了当地的一个高年级的学生朗诵了一番，大家听完后都非常感动。
这位部门主管的家乡在偏远的小山村，当家人收到月饼后，都非常感动，尤其是主管的父母看到马云写的信，更是激动得泪流满面，他们觉得自己的孩子能够在这样一家有人情味的公司工作，一定会很开心。而村里的乡亲们听说了这件事，也都来家里看那盒月饼，阅读马云的信，这位主管的父母把月饼切成小份分给了前来的每位乡亲，与大家一起分享了这份意外的喜悦。
得知这个消息后，这位主管骚动的心冷静了下来，他独自思考了很久，回忆起自己进入阿里巴巴工作的每个日夜，他经过一个通宵的思考之后发现，阿里巴巴给了自己一个很好的平台，让自己在这个平台上不断成长，不断提升自己，现在，这个平台还在宽容对待自己，给自己温暖，所以，这位主管决定不跳槽了，继续留在阿里巴巴工作，将自己的工作热情全部投入到阿里巴巴的工作中去。
这只是阿里巴巴发生过的一件很小的事情，但这件事已经能够很好地证明阿里巴巴是一个懂得对员工感恩的有良知的大企业，而马云更是懂得感恩的一位有心的企业家。阿里巴巴为员工的家人寄月饼和写慰问信是典型的企业感恩文化。
所谓的企业感恩文化，就是用回馈的方式来构建企业与员工、顾客、合作伙伴以及社会等之间的联系和互动，向这种关系中渗透一种情感，进而使得企业得到更大的发展空间以及收获更多的利益。企业感恩文化最重要的一点就是对员工的感恩，用这种行为来感动员工，进而促使员工加深对企业的情感，加强对企业的信任和依赖，并提高其对企业的忠诚度。
从来就懂得知恩图报的马云当然非常了解企业感恩文化对企业长期稳定发展的重要性，而如何形成一个具有感恩文化的企业，马云明白，除了用真心打动员工，别无其他。试想，假如没有当初那一帮与他共同奋战创业的“战友”，假如在阿里巴巴成功之后马云没有用实际行动来回报他们，那么还有今天享誉世界的阿里巴巴吗？
一张小小的生日卡片、一个简简单单的节日问候礼、一次真心真意的关心……这些“人情”都是凝聚员工的力量。一个企业想要聚集优秀的人才而且不致人才流失，这种感恩的行为还必须坚持下去。如何让一个团队凝聚力量，一两次的表面功夫是无法赢得团队员工的真心的，试想一下，如果马云只是偶尔做一下表面功夫，那他的团队恐怕早就散了，也不会跟随他一直走到现在。
企业只有在长期的感恩回馈中才能形成感恩文化，进而聚拢一批真正为企业卖命的好员工。一个身在有着浓厚感恩氛围中工作的人，难道不会为企业带来最大的价值吗？
坚决不从竞争对手那里挖人
随着中国经济的高速发展，使得国内许多企业都出现了“白领慌”，尤其是互联网这种高科技行业，每个员工都会被猎头公司的电话所打扰，有些企业为了从竞争对手那里挖到人才，不惜许诺高薪甚至股权，对于这些公司的做法，马云是不屑一顾的，他说：“我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖人；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
马云之所以会有这种态度，是有原因的。2005年“雅巴联姻”之后，还没等到马云从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的猎头打给雅虎中国员工的电话就给了他当头一棒，马云回忆当时的情景，说：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”此时此刻，马云感到面临收购宣布以来最困难的时期，感到事态严重的马云立即采取措施，亲自坐镇，几乎天天和雅虎中国的员工与管理层见面，热情和诚信地向雅虎中国的员工描绘美好的未来。最终，靠着这份诚信，马云稳定了自己的队伍，只有4%的员工选择了离开，大部分员工都为马云及阿里巴巴的诚意所打动，选择了留下。
正因为经历过被竞争对手“挖人”的痛苦，所以马云对从竞争对手“挖人”的行为深恶痛绝，并坚持绝对不主动从竞争对手那里“挖人”。
2005年年底，为了进军搜索领域，雅虎中国开始进行大规模的校园招聘，而此时，百度和Google也同时举行了招聘活动，为了招揽优秀人才，Google甚至打出了招聘50个李开复“关门弟子”的大招牌，竞争十分激烈。当时有记者曾问过马云，既然雅虎中国对于搜索人才这么渴求，那么为什么不从竞争对手那里直接挖人。
对于记者的问题，马云给出了这样的答案：“从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果他不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。‘挖人’不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成‘不忠、不义、不孝’的人。”
对于记者问到的如果Google已经签约的学生希望跳槽到雅虎中国，公司会不会帮助他们付违约金这样做的问题，马云回答得更是十分干脆：“李开复50个关门弟子，每个人违约金5万，即使我们全挖过来也不过250万。但我们绝对不会这么做。”
马云始终认为，跳槽频繁的人就像结婚了离婚了，离婚了又结婚了，结婚了又离婚了，这样的人不可靠。他不喜欢跳槽的人，尤其是换了很多工作的员工，这样的人他不太相信。如果一个年轻人给他的简历上写着5年换了7个工作，这样的员工他不会要的。跳槽多不是好事！今天企业是这样的，明天的企业一定是选择你在这个企业待过多少年，学过多少年，交了多少学费。一个企业重视的绝对是这些。
与那些总喜欢“挖墙脚”来提高竞争优势的企业来比，马云则把更多的心思花在培训自己的员工、建立一支高效、稳定的团队上，从而有效地解决了人才危机这一难题。
不招最好的人，只招最合适的人
一个企业在发展初期的时候，时常会碰到这样的问题，到底是四处挖掘人才，打造一个精英团队，还是从内部培养，组成一个平凡团队？在《赢在中国》这档节目中，马云曾给出这样的答案：“创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果，尤其那些35~40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。”
这并不是马云的信口胡说，而是他的经验之谈，1999年10月，刚刚成立的阿里巴巴获得了由高盛牵头提供的500万美元“天使基金”，开始迅速发展，在提拔高管的问题上，当时的马云有着自己的想法，那就是始终跟随在自己身边的“十八罗汉”只能做连长、排长，团级以上干部则需要从海外引进大量的MBA，马云那时候认为，如果一个人拿到了MBA，则意味着他一定是个很优秀的人才，只有尽量寻找并聘请这些“天才”员工，才有利于公司的发展。因此，当时在阿里巴巴的高管团队中，除了马云之外，其余的人全部为海归精英。
在随后的几年，马云聘请了更多的MBA，在这支精英团队中，不仅有来自国内名校的MBA，甚至还有来自哈佛、斯坦福等国外知名高校的MBA，但随着时间的推移，马云发现，这些所谓的精英分子未必就适合阿里巴巴使用，因为他们只会不停地跟马云谈策略、谈计划。那时，阿里巴巴还只有500万美元的融资，但是一个营销副总裁在向马云汇报下一个季度的预算时，却直接出1200万美元的天价，并说他的计划从来不低于1000万美元。
马云回忆起那时阿里巴巴的情况，说：“首先我承认我水平比较差，但难道他们就没有错吗？因为这些MBA一进来就跟你讲年薪至少10万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
并且马云认为，作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。但是这些MBA给马云的印象却是“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕”。这样的人又怎能带好团队？此时此刻，马云感到了危机，他知道，如果当时再不开除那些MBA，那么阿里巴巴也就没有了。
开除了大部分MBA后，马云得出了自己的用人理论，只有适合企业需要的人才是真正的人才，他把当年那些MBA入职阿里巴巴后所表现的“水土不服”做了如下的比喻：“他们的水平就‘波音747’的引擎一样，但是如果把这样的引擎安装在拖拉机上，往往是拖拉机还没有飞起来，就已经四分五裂了。”
2005年，雅虎中国在全国招聘的时候，打出的口号是“不招最好的学生，只招最合适的学生”。在宣讲会上，面对同学们“雅虎中国是否也会像微软等公司一样，注重学历、名校背景”这样的疑问时，马云甚至通过自揭伤疤的方式来鼓励应聘的学生：“我从来就不是传统意义上的优秀学生。初中考高中考了两次，大学考了三次才考了杭州师范学院，而且还是由专科升本科。我一直说，如果我能成功，我相信在座的80％都能成功。”
在招聘员工时，招最适合的，而不是最天才的，坚信凡人在一起也可以做出不平凡的事，这是阿里巴巴一直坚持的原则。
我们可以输掉一个项目，但不能输掉一个团队
2007年的平安夜，离阿里巴巴成功上市没过多久，马云就做了一件让所有人都瞠目结舌的决定，他先后将阿里巴巴集团CTO吴炯、资深副总裁李旭晖、淘宝网总裁孙彤宇、集团COO李琪等人先后调离岗位，派往国外的商学院进行脱产学习。
马云的这一决定让许多人不能理解，认为这是一种不理智的行为，由于被调动的是马云手下的几员大将，甚至有人认为这是马云在“杯酒释兵权”，通过对各大高管的岗位调整，加强自己对阿里巴巴的控制力。
对于外界的质疑，马云表示，要实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一远景，其前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化的视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队，而将公司高管派往国外学习，就是为了实现这一目标。与此同时，阿里巴巴官方也给出回应：“除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还将大力推进走出去的人才战略部署，同时将加强各关键部门人才储备、轮岗和接班人制度。”从而验证了马云的说法，也有力地解释了为什么马云要在阿里巴巴集团进行如此大规模的人事调整。
其实，在阿里巴巴集团内部，这种变化早已成为一种常态，早就2000年，整个互联网行业遭遇寒冬的时候，阿里巴巴就曾将许多公司的董事派往海外进行脱产学习，到阿里巴巴成功上市之前，集团内部已经有多位高管在海内外商学院进行短期或长期培训和学习。在一次媒体采访中，马云谈到阿里巴巴集团内部干部的轮岗制度，曾这样说：“在阿里巴巴，总监以上的干部，集团组织部可以随时调整。淘宝干得不错，明天可以到支付宝或者阿里巴巴干两年。干部经过这样的调整，眼光视野就开阔了，可以把阿里巴巴的经验带到淘宝，把淘宝的经验带到阿里软件。”
2008年，马云在北大光华管理学院进行的一次演讲中，又一次提及2007年这场人事调整风波，他说：“去年阿里巴巴上市以后，我做了一个很大的举动，让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司，休假两年半……为什么这么做？9年下来，这些同事没有朋友——同事就是朋友，没有生活，没有兴趣爱好，整天就是上班。这样再过10年、20年，回头看肯定后悔……公司上市了，手里有钱，品牌也不错，就该让他们去看外面的世界，去哈佛、北大念书，也许三四年以后，他们又充满了力量、激情回来了，成为我们的接班人，发挥更大的作用。”
2009年春天，马云曾带领阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，并且拜访了谷歌、星巴克等一系列国际知名公司，这一次美国之行让阿里巴巴的许多高管大开眼界，他们不仅见识了这些公司各级优秀团队高效的执行力，同时也开拓了自己的眼界和胸怀。
阿里巴巴业务拓展得非常快，新生了许多子公司，也并购了许多公司，所以就需要一定数量的管理人员能够独当一面，但是许多管理者却往往忽视了部门之间的协调能力，导致执行力下降，而轮岗制度恰好能够消除部门之间的壁垒，在让高管在一个陌生的岗位上培养其自身领导力的同时，也能让他们对彼此的业务乃至集团的整体战略有足够的了解，从而视野变得更开阔，工作起来也更加出色。
附马云在北大光华管理学院演讲原文⑥：
我从1995年开始创业，阿里巴巴从1999年开始创建，走到现在，很多经历听起来很传奇，但我从来不敢有成功的想法。每次我说“成功”两个字，起码要倒霉一年。很奇怪，成功跟倒霉往往连在一起。今天媒体上说我们，大部分是比较好的东西，把我们中间犯的无数愚蠢的错误忽略了。我想等我退休以后，会写一本书，叫《阿里巴巴的一千零一个错误》。
事实上，2000年、2001年阿里巴巴是极其糟糕的。为什么？互联网没人看得起，电子商务更不靠谱，阿里巴巴听起来古里古怪。那个时候招人真难，北大我都不好意思进去。我们说，只要街上不是太残疾的人我们都要（笑声）。我至今还记得，我们山东办事处的人来应聘的时候，他听说阿里巴巴不错，就到这个地方来应聘，当时我们办公是在当地的住宅楼里，他晚上七点钟走到了六楼，越走越怕，就打电话给老婆说，一会儿我进去，要是出不来你就报警。（笑声）当时招一个人太难了。但我相信，绝大部分人通过媒体了解的阿里巴巴都不是很真实。第一，我们没有别人说得这么好，我们毕竟才9年的时间，9年的时间犯过的错误很多。高速成长的互联网对于任何国家、任何人都是新的行业。另外，我们员工的平均年龄是26岁，也都是犯错误的年龄，所以一路过来肯定有很多麻烦的事。
当然我们也没有别人说的那么坏，中国人经常讲阴谋论，见什么事就说这家伙一定是这样的，或者是那样的，我们其实没这么复杂，否则也不会走到现在。
2001年哈佛大学到我们公司来写案例，我觉得他们挺逗。有六七个人，在我们公司待了一个多礼拜，几乎跟每一个人都谈过，我也花了很长时间跟他们谈。之后写了一篇案例，说这就是你们阿里巴巴，让我签个字。我看了以后发现，那不是我们公司。他们说，这就是你们公司。讨论了两天，没有结果，最后说总得签个字吧，我就签了个字，后来就成了哈佛案例，所以我现在一般不太相信那些案例。
了解阿里巴巴最好的办法，是在这儿待过三年，我保证你能了解真正的阿里巴巴。所有加入阿里巴巴的员工，从18个人到现在已经有1万多员工，经历了9年的时间，几乎每一个人，我都花一个半到两个小时，就像今天的讲话一样，我把我的话讲完，你该问的问完。我不承诺你会有钱，不承诺你会成功；但我承诺你会很倒霉、会很委屈、干得很好还挨骂。这就是我的承诺。
阿里巴巴的创立和存活
阿里巴巴最早的想法非常简单。我在1999年前后做了一个判断，中国一定会加入WTO，加入WTO之后，中国前5年一定以出口为主，后5年一定以进口为主，我们怎么帮助中国企业出口？假设能够把我们的网站做到极其简单，相当于BBS，一打开所有人都会上，能不能也帮助中国企业做出口生意呢？这就是阿里巴巴最初的想法。
我有了这个主意之后，和我们的技术人员发生了很大的冲突。我认为，BBS必须进行人工管理，你今天想卖什么，想买什么，什么信息可以放，什么信息不可以放，要把它进行分类。我们的技术人员说，你违背了互联网精神。我说什么叫互联网精神？他说互联网精神就是自由、民主、开放。我说不行，必须给它分类。讨论了半天，僵持不下，最后我跟他说，立刻、现在、马上，按照我的方法去做。然后就有了阿里巴巴。
2003年，我第一次去哈佛MBA演讲，谈到阿里巴巴存活下来的原因，我说主要有三个：第一，我不懂技术；第二，我没有钱；第三，我从来没有计划。
第一，我不懂技术。到今天为止我也不懂互联网技术，也不懂计算机；我到现在还不明白软件是怎么写出来的，为什么会跑，跑哪儿去了。但我没觉得不懂技术是一种耻辱。我坚信一点，技术是为人服务的，人不能为技术去服务。我要求工程师任何软件出来我先试试看，我如果不会用，意味着80%的人都不会用，你就扔到垃圾里，重新来过。正因为这个原因，我们的软件使用起来非常简单，中国2000多万中小企业的老板都会用。
第二，我没有钱。我们的创业极其艰难，从零开始，18个人凑够了10万元钱，每花一分钱我们都极其艰难。我们知道没有钱的难受。今天阿里巴巴集团可能是中国互联网公司中最有钱的公司，但我们还是保留了当年的习惯。很多创业者犯错误不是因为没有钱，而是因为有太多的钱。想想看，就是这个道理：没有钱不会犯太多错误，有了钱乱犯错误。
1999年我融资100万美金。有了钱怎么办？首先就想到请人，请最优秀的人。最优秀的人在哪儿？跨国公司的副总裁，MBA，最好是世界五百强的人。那些人进来之后，讲公司的战略、前景，讲得你热血沸腾。我们有一个副总裁负责营销，第一个月跟我谈市场预算的时候，说今年需要1200万美金。我很惊讶。他说很抱歉，以前最少要花2000万美金。（笑声）怎么办？你不听他的话好像不尊重他，你要听他的话，我总共才融了100万美金。最后没有办法，还得请他离开。
这些错误使我们明白，办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的机器是拖拉机，发动引擎就爆炸。（笑声）企业发展是一步一步往前走，每一步走的时候，用的是脑子而不是钱。做企业拼的是智慧，拼的是勇气，拼的是团队的合作。假如企业家之间的竞争是靠钱的话，那银行更厉害，风险投资更厉害。有优势的时候钱就会来。很多创业者的计划书说，我什么都有，就是缺钱，那这个计划基本没用。
第三，我不做计划。从1999年做互联网到今天，我没有写过商业计划书——对了，写过一份，第一份商业计划书被风险投资公司给拒绝掉了，从此我就不再写计划书。计划书写得越厚，越容易脱离实际，说将来会这样、会那样，你也不知道在骗谁。你不按照计划书说的办，骗了投资者；按计划书呢，形势又在变化。你设想的某个东西，可能完全不是客户的需求，而且他的需求经常在变，所以我们不定计划。
这三个理由到今天我还相信。另外，我相信，一个公司不能经常讲两件事情：第一不能讲技术很好。你说自己技术很好，就有人来找你麻烦，天天来考验你。我技术不好，他才没兴趣。其实，如果技术不好，我们的网站怎么可能被两千多万家中小企业使用，一天的交易笔数是200万笔。第二不能讲服务很好。你服务很好，就来找你试试看，在任何时候都会被人家骂。你进去酒店的时候，标着三星级、四星级，发现服务是五星级的，会很高兴。假如五星级的宾馆，再好的服务都觉得是应该的。
关于领导能力和团队组合
互联网是一个综合的行业，是由服务、技术各方面整合起来的体系。到现在为止，我们非常重视对客户的服务，但也要用强大的技术来支撑。
一个不懂技术的人怎么领导互联网公司？外行是可以领导内行的，关键是去尊重内行。我跟工程师从来不吵架，很重要的一个原因是没法吵架，他跟我说什么系统、软件，我搞不懂，但是有一项东西必须搞懂：按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人，客户的需求就是我的需求。很多工程师说，你不能这么想，你怎么这么看问题。我说没办法，80%的人都跟我一样，你把它做出来，我告诉你要去哪里。
有矛盾的时候怎么解决？首先是互相理解和尊重。当然，也有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说：“假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办？第一，retrain him（重新培训）；第二，remove him（调离），第三，fire him（开除）。你不这么做的话，其他人会觉得泄气，心想我们干得累死，不干活的什么事都没有。这样你的东西就会执行不下去。”
第一，要记住，领导永远不要跟下属比技能，下面的人肯定比你强；如果下面的人不比你强，说明你请错人了。但你要跟他比眼光，要比他看得远；读万卷书不如行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。第二，要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的，你对你的部下、员工、团队要包容；合作不是一天两天的事，如果你是对的，永远有机会去证明。第三，要比实力。你抗击失败的能力比他强。一块砖头掉下来，别人挨一下就倒了；你挨了一下，一点反应都没有，这就是优秀领导的条件。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞），但这样的团队很难找，千年等一回。我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经，这样的领导你们单位有没有？有。
孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他，失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了，（笑声）干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，（笑声）挑着担就走。这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。
我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18个人发展到1万多人，我们越来越轻松。我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们，因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看得很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。
我以前经常反对MBA，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他去做管理，可以把他们放在第一线去。有一些MBA来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time。（笑声）就像打篮球，他们这些MBA的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他们融入团队里。
现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹，这些东西早该学了。我跟他说，早学就没用了。我说，我不希望你们每门功课考优秀，重要的是选择你需要的东西，或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后，把自己所学的东西忘掉，你就毕业了。如果你跟我说，书上是这么说的，我们案例是这个样子的，那你根本没有毕业，因为知识还没有成为你的本能。他们回来以后，我发现，这些人的系统思考不一样了，看问题的角度不一样了，理论水平不一样了，确实很好。所以，请来的MBA，你得让他到第一线去干；而企业内部的人，必须送出去学习，这样的体系和制度非常重要。
管理一百个蠢人是容易的；管理一百个聪明的人很难，因为每一个聪明人都觉得自己特别能干，而且谁都不服谁。怎么管理这一百个聪明人？领导者要有超凡的眼光、胸怀和实力。聪明的人还是有弱点的，或者想有名，或者想有利；只要有弱点，人都能管理。但和尚很难管，（笑声）他没有欲望，给什么都没用，所以说“宁带千军，不带一僧”。我研究过宗教的管理，后来发现，最有效的管理是用文化去管理，而不是用制度去管理。你用文化体系、价值观体系告诉他，什么该做，什么不该做。我们从18个人发展到1万多人，靠的就是使命感、价值观、共同目标。
关于使命感、价值观和共同目标
在《水浒传》里，梁山好汉有一个共同的使命感：替天行道。很多人一说到阿里巴巴，就说我们喜欢马云，我们要为你工作。我一听，完了，这些人不能请，我的员工不能为我工作，要为我们共同的使命工作。假设梁山好汉没有一个替天行道的使命，这些人就会打起来。只有靠共同的使命感，员工才能长期共事，朝一个方向努力。
一百多年前，GE创业的时候说，要让天下亮起来，所有人都朝着这个方向，做的电灯泡越亮越好。迪士尼要让全世界的人开心起来，拍了这么多电影，就是让你开心，包括员工也开开心心。假设你今后要建立一个公司，一定要有很强的使命感，我自己也是这么多年越来越悟出这个道理。所以，阿里巴巴内部定了一个使命：让天下没有难做的生意；通过互联网，让中小企业做生意变得越来越简单。很多人把使命贴在墙上，“为人民服务”，这基本上是一句空话。怎么让它不成空话？需要考核。要在确定使命之后，使服务、产品、制度都围绕这个使命去做，任何东西违背了我们的使命，就必须拿掉。必须要有价值观，约法三章。我们公司做人的道理要讲究诚信、讲究激情、讲究敬业；做事要讲究团队、讲究拥抱变化、讲究客户需求第一。这些东西不一定对，但到我们公司就必须按照这个价值观去做。你今天到了寺庙里见了菩萨，你不能说“上帝保佑”，（笑声）你到了教堂里，也不能说菩萨保佑我。我们的价值观就是我们这儿的“经”，不一定对，但来了就得念，还得照着做。怎么做？我们对每一条价值观都要打分。从2003年到现在，5年多了，我们每个季度都考核，纵坐标业绩，横坐标价值观，每一条进行打分。我相信中国没有一家公司像我们这么做。
假设你的业绩很好，价值观很烂，不讲究团队，讲究个人英雄，或者说欺骗客户、夸大其词，我们称之为野狗，这样的人不能要。有的人是价值观很好，关心同事，孝敬父母，但是没有业绩，这些人称之为小白兔，也得离开。只有两样都好，才有可能赢。我们是两个指标各占50%，每个季度考核，考核了五六年，就变成了日常行为。如果光说的话，就变成天天上课，没有多大用处。企业和学校有很大的区别，教授上完课，可能工作就做完了；但我们的课上完以后，工作还没有开始，还有很长的路要走。所以，我想告诉大家，必须对价值观进行考核。
我给大家讲一个例子，我们怎么坚持价值观的考核。2002年，我们提出全年盈利一元钱。因为前面我们都是亏损的，每年亏损几百万元，所以盈利很困难。怎么盈利？从一元钱开始。一元钱目标很明确，人人可以帮忙，我多做一个客户，或者电省一点，完全可以做到。但我们碰到一个麻烦，2002年在中国做电子商务，给人做网页、做网站，尤其是针对中小企业，大部分必须给回扣。价值观告诉我们，不可以做这种事情。但是不做这个事情，你马上就死，因为你拿不到订单。怎么办？我们为此开了一天的会，绝大多数人都说，活下来再说，先活下来，明天把自己洗干净了就行；又有人说价值观很重要，这么做不行。最后到下午七点钟，我决定，宁可把公司关了，也永远不给回扣。大家说可以，那就这么走下去。一个月以后还行，第二个月突然发现了问题。当时我们一个月的营业额只有十五六万元，其中有两个销售人员就做了十二三万元，但是这两个人给回扣。怎么办？如果把他们两个开掉，我一个月只剩两万的营业额。后来我说，不管怎么样，一定要拿下。当时大家都认为不可能。怎么可能呢？最后，这两个人开掉了。这对所有的员工都是血的教训，从那个时候开始，大家知道，阿里巴巴的价值观是真的。到今天为止，阿里巴巴最最值钱的就是价值观体系。很多人说跟阿里巴巴合作很放心，因为我们不给回扣，可以把钱用在如何帮助企业成长上。所以说，价值体系的建设，赢得了中小型企业的信任，使阿里巴巴走向成功。最重要的是，这一帮人经过了价值观、使命感的锻炼，很容易形成一个共同的目标。如果你没有共同目标，他想往东走、他想往西走，谁也活不成。我们的共同目标有三点：
第一，我们要做持续发展102年的企业。102年听起来古里古怪，什么意思？你们给团队目标的时候一定要准确，目标越准确，实现的可能性越大。如果说我们做百年企业，又成了贴在墙上的口号，因为很多企业都说要做百年企业。我们诞生于1999年，我们想做到2101年，横跨三个世纪，所以是102年。102年以后跟我没有关系了，我看不到102年，但是提出这样的目标很明确，便于制定具体的制度和政策保证它能够实现，所以我们定出了102年的目标。
第二，要成为世界十大网站之一。1999年的时候，要成为十大网站之一是很难的，那个时候我们公司排到了第三十四万名，（笑声）现在开始有一点儿靠谱了，雅虎、淘宝、阿里巴巴全加起来的话，全球十大网站之一还是有希望的。
第三，我们希望成为一家真正打入世界500强的中国民营企业。到今天为止，阿里巴巴没有向银行贷过一分钱，没有向政府要过一分钱，没有一分钱的负资产。假设我们真正凭借自己的实力打进世界五百强，说明中国的土壤上能够生长出世界级的企业；凭借价值观和使命感，我们可以诞生出让中国人骄傲的企业。所以说从今天起，我们所做的一切，必须符合这个目标。
价值观的塑造，就像一个人锻炼身体，身体好的时候一点感觉也没有；等你生病的时候，作用就发挥出来了。阿里巴巴最大的考验是在“非典”，我们一位同事到广东去，被怀疑带着“非典”回到杭州，我们公司五六百人全部被隔离，我被隔离了八天。在隔离之前的半天，我判断我们可能会被隔离，因为我们那个女孩确实发烧了，也确实去了深圳。这种情况下，我们立即进行应急防范。我要求公司所有员工立即撤出办公室，把电脑搬回家，每个人在家里联上网络。互联网作为防范战争的发明，就是为了分散工作，跟各个地方联系。我们想，如果不被隔离，就当军事演习，一个礼拜之后大家再回来。结果，第二天果然被隔离了。一隔离起来，这六百人所发挥的作用是大家不可想象的。我们被隔离了八天，八天以内三五千万的客户打电话给阿里巴巴，包括E-mail，没有人知道我们被隔离。这几天挺好，有什么事就打电话到家里，你会听到员工的家人有时候帮着接电话，说：“你好，阿里巴巴。”这时候让我极其感动。最近的汶川地震也是这样。“非典”过后，我们想，如果当时在另外一个城市有一个备份就好了。于是我们后来就在成都的办事处做了一个支付宝的备份体系。没想到地震又来了。我们一百多名员工，本来每天在那儿接电话，发生地震以后，我们的设备还好，人也没有什么问题，但是不能上班了。这时候所有的电话迅速转回到杭州，杭州所有的员工，几乎原先做过客服的所有人，不管怀孕还是生病，全部自动跑到公司里接电话，否则这么多的电话冲到这个地方根本受不了。这是没有办法发文件要求大家做的，不能说大家赶紧回来上班，每个人都必须接电话。这是价值观告诉他们，必须回来，要为客户解决麻烦。
所以，价值观在危难的时候才会发挥作用。公司要走向世界、走向成功的话，使命感、价值观、共同目标一定要有，而且不是贴在墙上的，必须是在行为上去考核。
关于组织制度建设
8年前，我们开掉一个经理，结果很麻烦，很多人闹事，说他走了，我们也要走，跟地震一样。这是很多公司都碰到的问题。在制度建设的过程中，我学到一个很有意思的东西，我发现我们党的政策在这一块做得相当好，换一个省长说换就换，换一个市长说换就换，下面的人不说什么，都欢迎新领导上任。这是为什么？这是制度和体系的作用。
接班人制度极其重要。中国也许需要三四十个省长，但是可以当省长的干部有三四百个。NBA也是这样，场上有5个人，场下有二十多个人，上面的人压力很大，下面的人不断地练，才有上去两分钟的可能性。所以NBA打得很好。
9年以来，我从来没有跟我们的CFO、COO坐同一架飞机，因为我们不允许坐一架飞机，万一飞机失事，四个人都没了，麻烦就大了。我们公司有一个体系的建设，每一个干部必须找到他的接班人。我会问他们，假如你今天被开除了，生病了，坐飞机失事了，谁可以接替你。然后他会告诉你说，这三个人是我的接班人。我一看，怎么是那三个人？中间那个人很烂，你怎么会把他作为接班人？要么你眼光有问题，要么我眼光有问题，要么你胸怀有问题，我们要好好讨论一番。假设他的判断跟我的判断差不多，那么很好，这三个人就进入到了我的组织部。
在党组织里，比如有位领导要提拔一个秘书——因为他跟他5年了，总要给一个官做做，不然不好意思——但是组织部考察他，通不过，那就不行。我们公司副总经理以上的人属于我管，好比省部级以上的干部是中央组织部管，（笑声）不能轻易开除，不能轻易晋升，所有的东西要组织部来考察。比方说我们今年要提升一个人为副总裁，我们这一帮人，坐在那里问他一大堆问题，听了半天，我说你像个消防队队长，天天去救火，我们要的是消防局局长，来防止城市里发生火灾，结果把他否决了。
公司发展有不同的阶段，创业最快的是二三十个人，因为你在房间一个人说话所有人都听见，矛盾也不会太多。发展到八十到百十来个人的时候就会很复杂，这时候好像有三层管理，你需要有一些职业经理人，但这些职业经理人不明白你要干吗，这个时候公司就出现了很大的困难。在两百名左右是最头疼的；到了三四百人的时候也许会有一些感觉了；到了七八百人的时候，觉得公司也就这么回事；上千人之后又会碰上困难，大部分公司是1200、1300开始往下走；到了2000人的时候，又有新的体会，企业原来是这样。
接班人制度在三五十人、七八十人的时候也许不用考虑；但到了一两千人的时候必须考虑。而且接班人必须由“中央组织部”考察，还必须到“中央党校”去学习。如果没有去过中央党校你能当省委书记吗？（笑声）不可能，必须去学习我党的使命感、价值观、管理方式、方法，然后才能去当领导。企业也是这样。大家不要笑这件事情，有人专门研究我们中国的组织管理体系，认为整套制度的体系建设是非常独到的。到今天为止，在美国谁搞得清楚五年之后谁当总统吗？但我们就可以。在公司里也是这样，有一个总监说我不想干了，马上会有六个人说我可以。（笑声）这是我觉得在中国的体系里一定要做的事情。你要建立这样的考察制度和体系，公司才能走得长远。
去年阿里巴巴上市以后，我做了一个很大的举动，让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司，休假两年半。中国的阴谋论特别多，说我“杯酒释兵权”，（笑声）以为企业一好赶紧把他们赶走。其实底下的人高兴得不得了。天天喊着休息，现在给你两年半时间休息，不许回公司，公司拆了跟你也没有关系，你就该干什么干什么，我不管你。
为什么这么做？当CEO很辛苦，也许我从来不见一个客户，不谈一笔业务，但是我24小时都在考虑这些问题，真的太累了。我希望早点退休。但一看你的团队，这帮人跟了你9年、10年，他比你更累。9年下来，这些同事没有朋友——同事就是朋友，没有生活，没有兴趣爱好，整天就是上班。这样再过10年、20年，回头看肯定后悔。人的一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、有自己的朋友、有自己的生活，这样才有创新。每天只想着工作就不可能有创新。我想休息，就得先让他们休息。这些事要在形势很好的时候去做。就像修屋顶一定要选阳光灿烂的时候，不能打雷下雨的时候去修，那样会从屋顶上滑下来。现在公司上市了，手里有钱，品牌也不错，就该让他们去看外面的世界，去哈佛、北大念书，也许三四年以后，他们又充满了力量、激情回来了，成为我们的接班人，发挥更大的作用。当然，不回来我觉得也挺好。（笑声）你不要觉得他欠你什么，也不要觉得你欠他们什么；公司不能被任何人绑架，任何人也不能被公司绑架。
我相信，优秀的领导者都会有流放……被流放到江西，孙中山也被流放到法国。回来能不能当CEO，那另当别论，因为我们这个行业在不断地变化。但假如他们三年、两年以后真的回来，我才有机会实现我的退休计划，否则永远没有机会。
总之，我想告诉大家，你在使命感、价值观和共同的目标下，要建立相应的公司治理体系和制度，这些体系和制度的建设，使你的公司能够持久发展。作为一个企业家来说，衡量你是不是成功，要看你能不能建立一个制度体系，能在你离开了10年、20年后，依然运作得很好。我今天说，假设我离开阿里巴巴以后，它失败了，那是我一辈子的耻辱；假如我离开了以后，公司继续往前走，真正走上100年，那才是真正的成功。
在奔跑中，一定会有人掉下来
在接受《对话》的访谈时，马云对自己的团队赞不绝口。
马云：“我认为我自己觉得我的团队非常好。很难打垮我的团队，你可以打垮马云、打垮一个人，打垮一个团队、打垮我们的理想很难。”
主持人：“确实啊，你身边聚拢着一些有着共同理想的人。我知道1997年你们从杭州到北京去的时候，带去的是8个人。后来1999年从北京回到杭州这8个人不仅一个都没有少，而且还发展壮大到了18个人，究竟是什么把原来的人留了下来，而且还凝聚来更多新的力量？”
马云：“这8个人到现在为止也没走，跟我一起最长的合作了8年。我想我们之间是一种信任、互相的一种互补，这8个人很少出来见媒体，好像现在唯一一个就是淘宝网的总经理（孙彤宇），这些人特别低调。我觉得刚刚好能够跟我们进行互补，我讲话多一点，他们干活干得多一点。和这8个人合作很多年了。”
主持人：“有一些人猜想可能马云先生靠着比较高的工资，把他们留了下来。”
马云：“不可能说高薪，怎么可能高薪。当时我觉得有一点是蛮感动的，决定离开北京以后我们去了趟长城。这个镜头我到现在我做梦经常都要记住这个镜头。到了长城上面，那天很冷。然后有一个人在长城上还号啕大哭，他说‘我们为什么，杭州做得蛮成功，到了北京，北京做成功以后又要丢掉。’然后在长城上面我们这8个人发誓说，我们回去，我们就不相信我们不能建立一个伟大的公司。所以在长城上我们说要建立一个中国人创办、全世界最好的公司，所以有的时候在最困难的时候，我们永远要回忆这个东西。每一年我跟这18个人就吃一顿饭，有时候都见不到，当然我们吵架很多了，吵架太多，犯的错误也太多了，但是我们互相信赖。”
但再好的团队，也不可能永远在一起合作，天下无不散的宴席，有人加入就要有人离开。一家企业能够创新发展，也要不断地去旧纳新，关于团队中有人离开的这个问题，马云又是这样看待的。
主持人：“在这样一个团队当中有这样一种不离不弃，但是当年的不离不弃今天怎么样了呢？这个事实写在我们的另外一块板子上。来，我们看一下。在这块板子上，我们看到这样一个事实，40％的老员工现在离开了公司。”
马云：“有可能，事实上也是。不离开才是奇怪的。我说过了冬天的时候我们当时犯了一个很大的错误，一有钱，我们跟任何人都一样，我们得请高管，我们得请洋人，咱们得请世界五百强的副总裁来。我们请了一大堆人包括咨询师，讲起来全对的，做起来全错。你都不知道是谁错了，反正总是我们错。在最关键的时刻，你说你需要做决定，要不然他们离开。这是最大的痛苦。所以我后来讲过就像一个飞机引擎，波音747的引擎装在拖拉机上面，拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我如果当时不做这样的手术，可能我们公司今天就没了。在最痛苦的时候，2002年、2003年开始建销售团队，我们销售团队的影响力是很大的。”
主持人：“你觉得他们离去的主要原因是什么？”
马云：“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二，我们并不像别人想象的那么好，因为这是一个5年的公司，尤其是2004年以后，我越来越担心很多年轻人加入我们公司，充满了理想主义。你可以讲得很好，干事的时候是扎扎实实一步一步去做。那另外一个我想我们的管理团队，领导力有大的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监的沟通就会有问题。这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队一定会掉下来。如果说哪个公司告诉我你们在奔跑5年以内，5年一家公司可以做到2000名员工，平均年龄26岁，经历互联网的高潮、低潮然后再起来，然后又能够在全世界200个国家、地区能够发展，有700万家的网商在用你，你说你能够没有人掉队，我是打死也不相信。271战术又是我们公司的，20％的优秀员工，7％的是普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”
主持人：“你放出这样的话来，你觉得在你的员工的心目当中，他们会对你赞扬的声音多一些，还是对你批评的声音多一些？”
马云：“我并不希望追求员工对我赞扬，我不希望员工爱我，我只希望员工尊重我。尊重地说，我们有这么一个CEO，而不是说我爱他，没有用。”
马云有一个好团队，他的团队成员愿意与他一起承担风险，排除万难，这样经历过风雨的团队，自然不是能够被轻易挖走的。其实，想要做一个称职的领导者，身边有一个厉害的团队是很重要的。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”
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