一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。
中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营——在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。
外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。
总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——这就是外埠市场的特点。
对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。
·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本——这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。
·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。
于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。
于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。
所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。
外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。
外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！
二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。
外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。
当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：
·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；
·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；
·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；
·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。
相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高——运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。
三、启动外埠市场的条件和时机
一）先做好大本营。
孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。
国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！
做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。
外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定——分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。
市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。
大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。
当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。
还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。
二）培育市场，为外埠启动打下基础
经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。
经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：
——“我为什么要给你做下线？ ”
——“你的产品能不能赚钱？”
——“你到底有没有信誉？”
——“你能给我多大支持？”
经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。
在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。
·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。
·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：
销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。
记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。
一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度——客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。
选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。
§§§第二节如何选择分销商
一、分销商的选择思路
不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。
价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。
选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋于当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。
分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。
也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。
分销商选择基本思路要点如下：
1.把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。
2.选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。
3.选择标准要有长远眼光：
1）客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。
2）注意观察该县/市的外围环境：如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。
3）尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。尽量不选择太大的客户其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。
4）客户的渠道丰富程度：考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。
二、分销商选择具体标准
分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。
经销商必须建立自己的分销商选择标准——并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。
分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。
示例如下：
一）实力认证
实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。
二）行销意识
如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定——是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。
行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。
如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。
三）市场能力评估
选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。
和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。
四）管理能力
如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理——经常断货、即期；现金无管理——连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚——说是，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？
五）口碑
道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。
六）合作意愿是否强烈
现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。
实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。
好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。
1.必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。
2.建立分销商选择标准必须注意的几点原则。
·如同选员工一样要全面考虑；
·最重要的条件是他是否有合作意愿；
·口碑太差有劣迹的客户决不合作；
·行销意识、市场能管理能力越强越好；
·实力要考证。但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；
·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。
三、分选商选择实战模拟
到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。
可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？
虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？
这就是我们接下来要解决的问题：
一）分销商选择工具——分销商评估表
根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分（藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。
注意：
1.要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。
2.上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。
3.此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。
二）分销商选择运作流程示例
第一步：知己知彼知环境
1.知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。（这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道）
2.知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。
3.知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。
注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。
第二步：确定侯选店名单
1.走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。
2.同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。
3.会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。
三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。
第三步：确定准经销商
1.按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。
2.根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。
第四步：促成合作
1.了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指分销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等）；
2.根据公司可提拔的促销资源制定新计划报上级审阅；
3.与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划（详见话题六），让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；
4.详细商讨合作细节，签订协议；
5.分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。
§§§第三节促成准分销商的合作
一、充分发挥互动双向沟通的作用
1.准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？
前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。
2.推广方案一定要具体行动作化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路作什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。
3.要双向沟通：
推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。
只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。
反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。
二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）
所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。
1.市场开发的模式
1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。
适用范围：
·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；
·外埠市场经销商鞭长莫及。
2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。
适用范围：
·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；
·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；
3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。
适用范围：经销商大本营
4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。
适用范围：
·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；
·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。
2.市场开发的基本程序
1）市场调查
·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小；
·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；
·通路调查：
主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；
主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订专销协议、进店费等）；
各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；
从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。
·竞争对手调查：
竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；
竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？
竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；
竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向；
2）分析并导出市场开发计划：
·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？
·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：
目标销量
目标销售渠道
目标覆盖区域
重点销售客户
·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？
·确定价格体系，各渠道分配合理利润；
·市场开发计划制订；常见模式：
确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）
迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；
拿下至高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；
铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；
市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；
消费者促销增加终端店的产品流速；
通路管理维持稳定的价格利润体系；
考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；
考虑何时推出新品项，增加销售机会点；
·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；
·费用预算；
·执行、督办、检核制度的建立。
外埠市场开发计划制定过程示例
·首先和分销商讨产品策略：
某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以哪一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。
以某一品项为主打产品的原因是：“因为这个品项在当地市场是“空白点”、“××竞品现在卖的非常火而我们这个产品和他极为类似”、“我们的这个品项在包装和价格上相对竞品优势最明显！”
·接下来和老板商讨价格策略。
某老板，咱们这个产品上市后，调拨价定多少（面向问批发户批量出货的价格），批发价定多少（零店接货价）为什么？
如果这个产品以前在这里就有自然流量，那么大多情况下售价是比较高的。我们不防采用批发价维持原状，调拨价软性下调的方法，让批发商的经销利润突然增大，批市铺货率突然提高，批发户老板的推荐意愿也突然上升。
如前文所言，国内批发通路的力量“非常伟大”，上市之初降低调拨价，提高零店接价，增大批户的经营利润等于给批发通路打了一齐强心针。而批发推力的加强，对迅速提升产品的覆盖面、产品在终端店的铺货率起重要作用。反之，如果一上手就降低零批价、减少批发利润、讨好零店老板，你就会“得罪二批”，二批都不帮你推，你就得自己面对成千成百的售点去铺货分销，事半功倍，成本升高而且很可能达不到目的。
·开业酬宾：
好，定了产品、定了价格，现在咱们来谈促销，咱们产品上市的第一步促销，应该是面向二批和超市，把你库里的货搬到他们店里去，要在最短时间内提升这两个渠道的铺货率，用二批来辐射零店，用超市来展示形象，同时要尽快在当地市场帮你作宣传，宣传你是××产品在当地的总分销商，增加你的威信，也促进客户到你这里自提的销量成长。具体思路：
·明确时间、促销区域，双方的人力、运力、资金投入责任划分；
·行动计划：
·制作传单（印制黑白单价或直接复印）发给超市批户
传单内容：写明产品特点，生产厂家、价格，再写明“恭喜各位商户×月×日经×老板已经被确定为当地该产品总分销商，即日起一周内开业酬宾，凡一次性现金提货10件以上者享受赠送壹件的奖励，到期截止，欲购从速”然后写下分销商地址、电话、联系人以及查询电话（经销商电话）；
注：传单的印制内容确定、印制都由上游经销商操作，其一是对分销商的支持；其二以此形成在二批超市广泛告知促销信息，并注明上游经销商电话（实际是起投诉电话的意义）可以有效防止分销商报假帐、侵吞促销利益。
·活动执行：
活动刚开始的几天，先由经销商人员协分销商与挨门拜访批户、超市，再次发传单告知促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销商的分销权、地址、电话等印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信竖立、增加自提销量，也有助于经销商与分销商之间的客情建设；
活动临结束两天时间，再由经销商人员携分销商载货铺市（面向二批、超市）告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销；
活动结束最后一天由分销商协经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。
·生动化冲击。零店铺货，创造流行；
好，通过以上运作，第一批产品已经从你（分销商）仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”（被消费者购买）；
具体思路：
·明确时间、地点，双方人力、运力、资金责任划分；
·行动计划
由经销商人员协分销商，带车载货，配备广宣品进行零店铺货。
铺货目的在于增加铺货率和陈列效果，促进零店进货意愿，促进二批仓库的产品流速。
铺货政策严格限制进货上限（如每店进5包奖一包，超过5包不享受奖励），铺货是为创造流行，增加拉力而非跟二批商抢终端销量；
铺货过程中注意生动化布置（如：提前规定每店一个吊旗两张贴画）；
同时配发分销商名片，宣传分销商的分销权、名称、地址等；
对重点渠道的售点可采取陈列奖励方式，巩固铺货率和生动化效果：
确定陈列生动化标准，如每店两张宣传画壹串吊旗并陈列10瓶产品；
确定参于奖励活动的售点，并签协议；
业务人员持奖品高频巡检按协议及时兑现奖励。
3）市场维护
·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任。
·方式：
二批促销：累计进货奖励、空箱陈列奖励
超市促销：陈列模仿店、销量竞赛
零店促销：重点零售店（如学校、车站繁华大街等）的长期陈列奖励。
注：经销商辅导、分销商执行
4）下乡撒货（斟酌当地市场外围环境和产品特性决定是否执行）
经销商人员携分销商带车载货下乡撒货，增加销量，并帮助分销商开始建立农村市场的销售网络。
具体思路：
·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任；
·行动计划
先派人下乡巡访，了解当地市场大户名单（库存量）
了解当地市场的批户进货周期；（农村市场客户通常会周期性的去外地提货，如中秋前、国庆节、春节前，每年4—5月等都是提货高峰，如果你赶在高峰之前去撒货，各家基本都处于空仓状态，出货就更顺利）；
画出当地市场路线图和必访的大客户名单位置；
走访当地大户，了解大致的接货量
根据预估量配货撒货
·撒货时注意两点
如果有上游经销商人员出面协助分销商铺货就尽可能现结，否则到时货款出现问题分销商会迁怒于经销商。
农村客户多有攀比、模仿心理，尤其在批发市场或该县/乡的中心街道等售点集中区，下车开始铺货的第一、二家客户一定要尽量“纠缠”，使其进货（其他客户定受其影响也进货或者不进货）。
6）重复2）—5）步骤，经销商业务人员对分销商周期性拜访、了解流速、库存、竞品信息（日常管理内容详见下一节）。随着市场工作的逐步落实，铺货率会逐渐上升，价格透明度逐渐上升，二批互相砸价，零店接价会逐渐下降，市场开拓期人为造成的“二批暴利”局面逐渐扭转。这时候由分销商出面，逐步增大零店拜访的力度，掌握终端，规范二批管理（如签价格协议，对有明显不良行为的二批断货等）开始正常的市场运作。
7）考虑是否要在分销商所在地推广第二个品项，开发业绩增长点，弥补随着老产品铺货率、销量上升，价格、利润逐渐下降给分销商带来的心理落差。铺货、促销手法同前。
三、经销商业务代表对分销商的日常管理
对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。
外埠业代职责分解示例：
一）首先扮演好供应商的角色
动作分解：
1.及时反溃分销商的意见和公司的最新政策。
2.及时调换破损品。
3.尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快作促销帮其消化。
4.对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。
5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。
二）竖立专业形象赢得真正的客情与尊重。
分析：
业代拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有付作用。靠套感情，套江湖义气作业务。不灵！
商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。
作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！
当分销商意识到，作生意，你比他专业的多，你可以给他作顾问，作老师，你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才是真正尊重你，你才能对他发生影响力才是真正的客户管理。
三）怎样竖立你的专业形象？
动作分解：
1.帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析：
进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。
刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存，有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期、或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的作法，事实会教育他。
也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈的说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。
2.陈列效果的促进
分析：
大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量——原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念喧导马上打动他很困难，有时就算他心里己经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持的去作。
还要靠你做给他看。
每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。
跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。
3.网络维护；
分析：
分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有那几家店是他的“铁杆客户”，那几家游离于几个批发老板之间，还有那些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？
4.理念宣导
分析：
铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。
以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？
四）帮分销商设计市场推广促销方案
市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。
动作分解：
1.对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关健指标的了解。
2.在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况，与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。
3.当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
1）媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体， Road show彩车宣传等形式大受欢迎。
2）通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目.
4.竞品的了解
1）当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容
2）价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。
3）通路：看竞品的通路掌控力度到了那种程度是自然流量？还是己设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到那一层客户？是否常态拜访外围乡镇？
4）促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度.
5）销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。
通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在那里，帮助分销商制订促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。
五）自我反省
常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况.的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作什么？
动作分解：反思自己的区域还有那些销售促进动作可作
1.中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？
2.好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。这一点你有没有尽力而为？
3.餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少
4.物流覆盖到那里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？
5.你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？
6.公司的市场方案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？
从1至6如果你都己作到尽心尽力。你己经是一个出色的业务代表，那么回去告诉你的主管，喂！你的销量目标订错了！否则，请停止抱怨，立即投入工作！
§§§第四节如何进行市场开发
一、内外兼修，提高市场开发成功率
在市场拓展阶段，业务员如何适应并做好自己的工作，从而提高自己区域内的业务开发成功率、提升自己的销售业绩呢？
背景：H品牌电热水器正处于市场拓展阶段，上市一个多月以来，结果离预期相去甚远，业绩仅达成预定的40%，表现为业务部门的市场拓展力严重不足。已上货市场网点开发进度极差，除长沙、洛阳及东北几个市场外，全国几乎全面受阻。一个月以来，整个公司陷入前所未有的危机，大部分计划未能得到实现，主要原因就是各区域业务人员工作不力、办事效率低下导致。针对这种情况，由总公司老总主持召开了本次对全体业务人员的集体培训。
二、做好日常工作，打牢基础
一）做好自我升级规划（日常管理）
日常管理对业务的开展相当重要。公司业务员大都是从前期别的品牌区域业务人员发展而来，从现在和过去所管控的区域这一方面来讲，发生了变化，过去的工作方法是否适合目前市场的实际情况？过去品牌所工作的环境是稳定发展期，这种环境的变化是否适应现在品牌发展的需要，这些都是我们必需认真考虑和面对的问题。
1.稳定心态。业务万变不离其宗，不管地位和环境如何改变，记住把自己定位成一个从零起步的人，因为只有这样，你才能很好地去接纳、学习其它人的优点，来补充为自己所用，通过比较，抛弃自身不适应现状的缺点，不断的完善自己，在自身发展的同时，所做产品的品牌也得以发展。
2.根据品牌的发展、规划自我升级。品牌在不同的发展期，各级业务人员的工作内容是不一样的，比如说品牌处于开拓期时，就要求业务员的主要精力投入在各级代理商的开发和销售网络的搭建上。如果公司同时又要求开发一个成熟一个，在这种思想指导下，去安排自己的日常工作计划，除完成开发计划外，对于已经开发成功的市场要通过对客户的培训沟通、适度的帮助和资源的投放，让它按照所设定的销售目标发展，迅速走向稳定期，在此之前要针对自己所在市场的实际情况，结合公司的品牌发展规划来规划自己部门的未来发展。
二）做好信息统筹，制定系列表单
想做好一个大的市场，要随时随地能够了解到自己所需要的信息，这样对自己各阶段的计划和工作才能做到胸有成竹、百战不殆。针对自身品牌和竞争品牌的随时变化制作一批适合自己的表单来，提高自己的市场判断力，具体内容如下：
1.各种自身规划和总结的表单，能迅速发现自己的缺点并改正提高工作效率。
2.自身品牌和竞争对手的产品分布状况、销售状况、价格和销售政策、市场推广、投入方法及效果等，清楚地了解后，能及时调整我品牌的战略战术。
3.消费环境：各地区通路状况、卖场状况、消费群体分布调查等，有助于迅速判断，做出合适的市场发展计划。
4.客户调查、管理、物流、帐务等表单，有助于我们提高和客户沟通的有效性和便于工作顺利开展。
5.调查我品牌与竞争品牌的业务运作与管理，掌握其组织结构、资源配置及与当地相关部门的关系等都是很有价值的情报。
三）合理的计划（策略、规划）
1.结合公司总策略来规划自己的区域发展。
全国市场每个区域的具体情况不同，如东北部采用的是分地级代理制，用先分后合的原则运作市场，每个区域的消费环境也不同，所以各业务代表在开发过程中不能按固定的模式去做，比如说某些地级市场可以做为一个独立的代理区域，而另一些地级市场不太可能做独家代理，就可以利用地理位置或代理商的网络优势将它与某个区域合并，这样既提高了代理商的积极性，又避免了把有限的时间浪费在这些不能产出的地区。
根据不同的阶段，什么样的区域应该合并，什么样的区域应该拆分，都要通过前期市场充分的调研，根据品牌的发展寻找适合的方法，不能受代理商思路左右。总而言之，最适合的就是最好的，没有固定的成功模式和路线。
2.完成公司的各项任务（回款、网点、销售升级）。
有很多业务员说：我一直泡在市场上，勤勤恳恳、兢兢业业，把自己的休息时间都用上了，可是，还是完不成任务，为什么？要知道，做市场并不是做苦力就能做好的，除了辛苦之外，做每件事（谈判、开发网点、提升销量等）都需要我们找到一种做好这件事的方法，前面讲的做表单的目的就是要利用我们调查市场所掌握的信息，针对某件事迅速拿出一个合适的解决方案，谋定而后动。包括拜访客户、给客户的每一次回访电话等都要通过慎密的计划后去完成。
因此，要顺利完成各项任务，首先是做每件事情之前先做好计划，包括年、月、周、日、时等。经销商应清楚每时每刻该做什么，该怎么做才能完成制定的目标。当然，每件事情不是一下子就能完成的，都需要一个过程，这就要求对每件事的完成做好一个过程规划，所有的事情中有的完成需要一个月，有的需要更长的时间，但是只要合理的安排实施自己的计划，很多事情的成功就成为顺理成章的事实（要特别注意的是除首次拜访外，每次回访、谈判都需要完成一个离目标更近的结果，即善于提出成交要求）。
其次，要善于利用客户资源（人力、网络等）。业务员管理区域分散，如果每件事都事必亲躬的话，势必造成既累又难以产生业绩的局面。以优势互补的原则，充分利用客户资源也是业务发展的最佳方法，比如说，你开发一个地区代理后，其他未开发地区对你来说都是需要解决的难题，利用现有代理商关系和网络基础，则能加速自己的工作进度。
3.通过分析区域内特定地区或者销售网络的价值，根据5W决定利用公司资源。
完成最初的几个区域开发后，要根据公司的发展“亮点工程”计划的思路，结合本区域状况，决定把哪些地区、哪些网点做为重点投放、启动对象，通过分析，迅速做出判断，并针对启动对象根据公司的现阶段策略做出相适应的启动计划，结合代理商的力度，用最快的速度落实完成，因为完成最终的销售环节（即消费者购买），才能保证到以后顺利的完成回款，也是品牌长期发展的基础。
4.及时总结、及时修正自己（年、月、周、日、时）。要按时完成任务，除合理的计划外，还需要在完成每件事的过程中，掌握正确的行动方法，这就需要及时总结、及时修正自己的错误（这就是业务日记的目的），这样才不至于在具体行动时离目标越来越远，这也是调整自我、完善自我、提升自我的一个必不可缺的过程。
四）管理协调能力
要很好地完成自己的目标，需要利用多方面的合力：代理商、卖场经理、促销员、个体户、服务部门、政府机关干部、消费者等，协调管理好各方资源，是品牌发展至关重要的工作。
1.客户管理（培训、辅导、沟通、物流、利润等）：根据品牌的市场规划，对已经开发的市场充分利用客户资源是品牌发展的重点。
首先，客户资源的开发要做好培训、辅导、沟通工作，通过这样一个过程，使客户的经营理念与我品牌的经营理念充分融合，发挥他们最大的主观能动性，按照H品牌发展的既定路线发展。
其次，通过培训、沟通，克服代理商对厂家的信赖性，发扬自身公司本地化的优势，在人力、物力上支持我牌，在其代理区域迅速健康发展，使厂方业务的主要精力用在对自己所管理区域的整体运作调控发展上，作为业务员，要学会教代理商如何策划、如何运作市场，不必亲力亲为（但并不是讲业务人员什么具体的事情都不做，在前期开拓期大部分代理商要以帮代教），自己的大部分时间要用在执行，完成自己的阶段性规划上。
物流、利润等方面，这是代理商的强项，我们要做的是按我们的需要让代理商定期或不定期把我们需要的数据发馈过来。
2.自我管理：自我管理即自我修炼，万事人为先。所有事情不论成败，都离不开人，我们每一个人都是我们团队中不可或缺的一部分，只是大家处于不同的岗位，工作内容不同罢了。一个市场，不是哪一个人就能做起来的，他需要这个团队中的每一个人都去努力，贡献出自己的力量。自我修炼是在日常工作中不断的执行，不断的出错，不断地总结，不断地改正过程中完成的，所以，我们要勇敢暴露自己的缺点和错误，利用团队的力量，不断完善自我，才能离成功越来越近。
五）财务能力（费用和利润分析）
作为公司的业务员，首要的职责就是为企业创造有利润的销量，开发市场就会有费用产生（如促广费用、渠道建设费用、人员工资、差旅费、通讯费、交际费、商品损耗费等），要通过分析各种费用的产生与销售的比例是否合理，并进一步找出节省费用的方法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能使我们集中精力和资源做好高利润地区、网络和产品，要学会想方设法给公司和代理商创造最大利润，因为在高利润的驱使下，几乎所有代理商都会很努力地做事。
其次，还要针对每个终端卖场做好单个卖场的效益评估。比如说，在固定的时间段内，对单个卖场投入了多少进场费、专柜费、促销费等，在这段时间要产生多少销量，才能达到利润平衡点，才能赢利，在固定时间段内产生的销量，平均单台所产生的费用是否符合我们的费用标准，通过这样的评估，就能得到一个信息，哪个卖场应该重点支持，哪个卖场需要撤柜，最终完成销售网络的优化工作。
三、业务开发流程、技巧和原则
开发市场就是一种谈判工作，对代理商、对商场都是谈判，谈判技能高则业务开拓速度快，反之则业务开展慢。在开发一个市场前，首先要了解该市场。通过常规化的市场调研，对当地市场结构、消费行为、业界状况、通路状况等做到心中有数。并对谈判对象进行调查了解，制定详细谈判方案。加强谈判者的知识素养，并对方案进行探讨、执行和不断修改，使之趋于完善。
二）掌握谈判技巧：
现在市场是买方市场，在客户开发过程中，谈判时对代理商一味退让，抱怨公司政策，一输再输，说话生硬，回旋无力……最终是代理商说什么就答应什么，要什么条件就承诺什么什么条件，陷公司于不利和被动。这就是没有技巧造成的。那么什么是技巧呢？
1.善于倾听、点头、肯定对方。比如：“是的，是的，您说的对，……但是……”
2.善用反问。如：“对不起，我想请教一下，为什么你这样认为呢？”、“你提出的风险体现在哪些方面呢？”、“你认为价位高在哪里？”……
3.勤练话术。如：代理商问“你们的服务怎么样？”，回答话术：“你认为比较好的服务应该怎样做呢？”然后，“我们的服务……”如“你们有没有铺底？”等等，对这些代理商一般会问到的问题，要事先考虑到，并制定一定的话术，以打消其顾虑，增加合作信心。
三）掌握谈判原则：
1.双赢原则：只有基于双赢原则的合作方案才是最为合理的。
2.信心原则：首先要对自己公司、自己的品牌有信心；其次是对操作当地市场有信心；第三就是建立代理商对自己品牌和产品的信心。
3.气氛原则：融洽和谐的气氛能接近谈判者心理距离，利于达成合作。
4.效率原则：掌握节奏，提高办事效率，趁热打铁。
5.平等原则：基于平等原则建立的合作关系才能更长久。
总之，销售业绩的好坏与业务人员的业务水平和能力有着必然的关系。三流的业务做出三流的市场，一流的业务做出一流的市场。打铁先要自身硬，高素质的业务人才是企业和品牌得以扎根于区域市场的有力保证。
四、终端市场开发流程
企业的竞争是市场的竞争。市场的竞争是终端的竞争。
终端制胜是市场制胜的根本所在。
市场营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学的角度出发，开发市场不是无序的。根据研究，有4％的新产品上市之所以失败，是因为选错了销售市场。一些企业不顾实力，一味玩大放小。还有一些企业轻举妄动，舍近求远。总之，他们开发市场不是从企业的市场战略出发，也不是从市场实情出发，而是猛冲直撞，打哪是哪。特别是在新品上市阶段，企业认为到处都可以做市场，这实在是一种认识错误。在市场一片空白时，选择就变得尤为重要。
笔者在《制胜在终端》一书中，从市场实际运作入手，设计了市场开发操作流程。根据这一流程，做市场也好，做终端也好，市场的拓展，必须先从选择区域销售市场开始。
终端市场开发流程1.区域市场选择2.销售模式确立3.销售架构设置4.终端网络分类5.终端开发铺展6.终端物流设计7.终端管理纲要
在本“终端市场开发流程”当中，前四项是市场开发前的准备工作，也是十分重要的终端建设环节。我们首先重点阐述。
一）区域市场选择
我们选择区域市场，既要考虑企业的战略意图，又要考虑市场的客观条件。经研究认为，选择区域市场一定要考虑五大战术要务：
第一要务就是考虑产品的市场潜量；
第二要务就是考虑销售的资源水平；
第三要务就是考虑市场渠道的繁荣程度；
第四要务就是考虑市场上的竞争态势；
第五要务就是市场进入与合作的可行性。
选择区域市场并进入销售产品，上述五大要务是不能不思考的问题。
市场潜量关系到该市场值不值得做。
资源水平关系到该市场能不能做好。
渠道繁荣程度关系到该市场好不好做。
竞争态势关系到该市场威胁大不大。
可行性关系到该市场销售条件成不成。
二）销售模式确立
销售模式体现在企业运作市场的方法。在营销实践中，企业做市场的方式手段多种多样，但一般都带有“行规”特点。如果一个企业脱离了这些“共识”的方法，好像就有一些不伦不类。然而，市场行销的精要就在于突破和创新，那些具有原创性的销售，正是塑造拓市英雄的关键。我们要进行市场终端的开发和管理，那么，我们设计的销售模式就一定不能远离终端销售。
在思考销售模式确立时，销售主管要从以下几个方面入手：①产品的特点、用途所适合的销售途径是什么；②什么样的销售方法最简化；③什么样的销售方式有利于运作终端和管理终端；④没有没直接开发终端或间接运作终端的资本；⑤销售的方式方法与其最大费用的承受；⑥行业的销售习惯是什么。
销售渠道可概括为“三段论”，在我们设计销售模式时不能不考虑。
销售渠道三段论
第一段：厂家——代理商
第二段：代理商——零售商
第三段：零售商——消费者
三）销售架构设置
销售模式决定了销售架构的设置。销售架构必须与确立的销售模式相匹配。销售架构将履行销售模式的职能。例如，当“庄园酒”决定使用“直效行销”模式的时候，与之相适应的架构就要设立直接配送部门。在区域市场上，有些销售架构可简可繁。但从行销效率出发，设立组建销售架构的原则是简从化。
若销售架构繁杂，一是使行销效率降低，二是使行销费用增大，三是人为造成管理困难。只有简从化才能克服这种架构病症。
笔者建议，企业营销不要再“以人为本”了，靠人海战术早已落后。企业营销当要“以市为本”和“以事为本”。
在销售架构中，区域销售经理至关重要。其任务如下：
·销售经理的职位描述
①进行市场的调查和分析，并按期这样做；
②做销售计划，做销售政策；
③制订各种销售管理制度，并以身作则；
④提高自己的业务能力并指导培训别人；
⑤考评销售员要经常下市场考评；
⑥审阅各种报告报表，要批注；
⑦每个月甚至每一周都要找几个客户谈谈；
⑧提醒销售员结帐，必要时自己去讨帐；
⑨少花钱多办事，控制费用不超支；
⑩动脑筋防止销售员偷懒；
11每年处罚一二个调皮的销售员，杀鸡给猴看；
12搞点创新销售，有点重大决定，将在外君命所有不受。
四）终端网络分类
市场的终端是一个比较独立的网络系统。从行销职能上来分，中间商的职能属于批发系统，而终端商的职能属于零售系统。如果一个企业的产品由众多的零售商来承担分销工作，那么众多的零售商之集合就形成了一个有规模的终端网络。由于零售商以各种形式存在，地理位置不同，商誉有别，销售量大小不一，所以，为了更好地管理他们并便于自己销售，就十分有必要对他们进行分门别类管理。对终端商的分类管理一般采用“ABC分类法”。
例如，A类客户标准设计如下：
第一、对营业场所拥有所有权，且主营商品类与企业的产品类不排斥；
第二、商业形象好，美誉度高；
第三、有极大的营业面积和仓储面积，硬件设施一流；
第四、地理位置优越，客流量平均占该地同类场所总体客流量的15%以上；
第五、资信状况良好，回款周期短，回款率高达80%以上，无发生呆帐与坏帐的可能；
第六、合作态度良好，彼此接受和支持对方；
第七、销售量可观，总量可以占到销售计划的10%左右；
第八、存货量合理。进、销、存、结有规律性，乐于承担存货风险。
在“终端市场开发流程”中，第五是终端开发铺展，第六是终端物流设计，第七是终端管理纲要。这三条关系到市场执行。但如果没有前边的基础工作，销售执行必将无能为力。
§§§第五节市场开发应注意的问题
一、市场开发中如何有效控制冲窜货？
冲、窜货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有窜货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量窜货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一撅不振是危险的销量。
每一家公司（除了专业窜货公司外）其实都在打击、堵塞冲窜货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就象社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。
因此笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之种处，请同行指正。
1.源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：
（1）销售模式
现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时彩用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域窜货的价格。
（2）扁平化管理弊端
虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其它区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、窜货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。
（3）制造商（厂家）任务量急功近利
销售的过程中制造商（厂家）就象一个大水库，而不同层级的渠道商就象小水库，消费者就象良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，象洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。
制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、窜货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至象“泄洪”。
（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控
一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。
一种情况是制造商在处理冲、窜货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其它渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。
一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。
2.源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：
（1）渠道商（医药零售企业）规模越来越大。
经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。
（2）渠道商数量越来越多。
在许多行业中比较，医药的利润相比靠前，这就使除了传统的国营主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷界入，市场出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、窜货，解决库存，缓解资金压力。
（3）专业冲、窜货渠道商逐渐形成。
中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，更有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、窜货公司已在慢慢形成。
针对冲、窜货，每一个公司都在打击与堵塞，但许多公司结果并不是很明显，笔者认为对于制造商来说，渠道商只能管理与协调，要能有效控制冲、窜货，应把主要精力放在制造商本身的源头来解决，对不同的公司市场管理模式有针对性的制定应对策略。在笔者所服务的医药行业，主要有三种经营模式：A制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商协销只负责渠道流通的工作。B、公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，底价拿货，渠道商自行市场推广。C、全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者从这三种经营模式来制定应对冲、窜货的策略。
第一种公司经营模式：完全自建。
（一）严格规范实行级差价格体系。
制造商（厂家）制定出总经销价、出厂价、批发价、零售价在内的综合价格体系，然后在通路中将渠道商划分为总经销、二级批发商、三级零售商等。我在管理交大心荣时，厂价为35.80元/盒，批货价为42.33元/盒，零售价49.80元/盒，我帮总经销商组织产品推广会，同时邀请各位二级批发商参加，严明价格政策。
在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。
（二）可以试行“大区”+“特区”管理制度。
在全国市场设置若干大区（如东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）与特区（如北京、上海或特重点培养市场），下面再设若干小区或省区的结构。
细分后的大区与特区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，积极性被调动，下辖城市中经销商的利益可以区内平衡，有效防止恶性竞争和冲、窜货。我曾经管理一个大区时，大大小小的经销商31个，这实际上是原先各个地区营销人员各自为政，盲目开发，价格混乱，我最后让不符合条件的一律不能做一级经销商，在整个大区只定了两家，而这两家的区域基本上互补，覆盖整个区域，其它的经销商一律规划到这两家下面，因为市场运作力度加大，虽然其它二级经销商进货多几个点，但赚钱也比原先轻松多了，大家都高兴。
（三）制定完善的渠道管理制度
制造商（厂家）对于渠道商源头的控制只能是制定严密管理制度，用制度去管理与约束渠道商网络，目的在于协调制造商（厂家）与渠道商以及渠道商之间的关系，为各地市场渠道商创造平等的经营环境。我曾经拟定合同时，首先界定各渠道商的销售区域，同时写清楚级差价格体系，执行时要求严格执行，禁止超限定浮动价格，另外将对市场促销物料支持、各阶段返利、下年度合同签定权等均与是否严格遵守渠道管理制度相结合。
（四）建立有效的货物预警机制
自建网络营销基本做不到先款后货，通常采用批结、滚结或月结等方式，各市场营销人员在执行公司货物预警机制政策下根据市场每一个渠道商的市场组织能力，分销周期、商业信誉、支付习惯，经营走势及现实容量、竞争程度等多项综合指标，制定应收帐款红灯、黄灯、绿灯警戒线，防止渠道商存货太多形成冲窜货的功能。
（五）实行产品代码与专卖标识，双保险。
现今许多制造商（厂家）在产品上都印刷或打印有生产批号和小号，基本根据生产日期来编码，每件货一个号码，这样也能使制造商在处理冲窜货中掌握主动，常规情况下能对产品的去向进行准确的监控，避免渠道商有恃无恐，同时出现窜货时也能查出产品的源头。但一些渠道商能用小砂轮把印刷的小号打磨掉。因此我管理营销公司时，不但在产品外面印刷有生产批号与小号，同时在包装盒内打印有小号一样的号码，这样使窜货商处理的成本远远大于他赚取的利润而放弃；另外对于各个大区贴专卖标识，这种专卖标识里本身就有防伪作用，窜货商想要盗用基本不可能。这些动作是为了三方面作用：威慑、事后处理及促销宣传提醒消费者。
（六）强化营销队伍建设管理
很多市场冲、窜货都与市场营销管理人员相关，要么是前期调查不透，要么是后期市场监管不力，实际上都是责任心不强，要防止市场人员的技术性窜货，首先制造商（厂家）应建立良好的企业文化环境尊重人才，理解人才，在这里工作是一种荣耀，离开是一种巨大损失；其次要为每一个营销人员设计一个完善的事业发展规划；同时要制定有合理的酬赏制度，还要有一个合理的淘汰机制。我管理上千人的营销团队时，首先灌输营销行业是当今最好的行业，公司的平台能让营销人员离成功更近，公司的产品能让营销人员加速成功；其次每一个人都能看到光明的前景，只要跳一下就能从员工→主管→销售部长→市场部经理→总部高管；还要加强人情化管理，优秀努力营销人员没有后顾之忧；但强调经理一定是干出来的，是骡子是马拉出溜溜，不管三七二十一，只在市场见高低，在平时的管理中灌输“能者上、平者让、庸者下、腐者惩”的思想。
第二种公司经营模式：完全招商代理制营销。
（一）严格制定冲、窜货制度
根据市场实际情况，把全国拟定成N个区域，拟定每个区域保证金数量，首批提货量，拟定冲、窜货定义，市场冲、窜货管理程序，界定恶性、良性的限度，规定处罚依据比如（样品、发票或拍照等有效证据），拟定处罚额度（制造商给受害区赔偿，一般以货物抵押或任务量降低或促销支持等，制造商处罚冲窜货渠道商一般罚没保证金，扣罚货款直至解除经销权）。
（二）严格选取渠道中间商
在签定合同之前必须详细了解渠道商情况，避免选择不当后患无穷，既做不好自己“一亩三分地”，又给其它区域造成损失。我管理时要求招商人员必须首先了解渠道商的成功商品证明他能操作市场，其次了解其网络影响范围以便确定合作区域的大小，第三，资金实力大小，可以决定渠道商操作市场时压力负担与操作力度，第四从侧面了解其信誉度，以便决定支持力度的大小。
（三）严格控制经销商
与渠道商打交道，不是你调控他，就是他调控你，一旦出现被控状态，整个市场就走样，甚至夫败。
在市场实际运作中首先制造商（厂家）要能给渠道商成功的可指导性的方式方法，帮助渠道商解决市场运作的疑难问题，让渠道商对制造商（厂家）由信服后转变为信认。而不仅仅是渠道商把一个小库房从制造商处转移过去，最后产品既在本区域销售不出去，而保证金又退还无望，市场前景没有目标时铤而走险。与渠道商交朋友，即使退出时也好合好散！
同时要充分运用好制造商（厂家）手中的奖惩权与货物控制权，平常发货量可以低于保证金额，针对市场容量可以把货款分N次发货。定期对渠道商进行奖励与惩罚。
管理人员必须定期到市场巡视，一方面了解市场操作情况，同时对货物流向进行统计，也可以联系市场上的其它渠道商，要让制造商（厂家）手中随时有后备名单。
第三种营销模式：自建网络+招商代理并存营销。
其它的控制办法与第一、第二种差不多，只不过在实际运作时我又多运用了以下两种方法：
（一）分区打造产品品牌，但突出整体品牌形象
其实许多消费品都在实行，他们在不同区域同时推广不同的产品，但整体是公司的形象，到时机成熟时，再在每个区域扩散。我在负责交大药业的营销时，营销模式很多：社区OTC部，医院推广部，代理商部等，社区OTC部以48粒盒装为主，医院推广部以平溃散为主，代理商部则以普药与方氏态为主销售，避免了公司内部各部门为利益而打架，分区销售，但整体宣传的是交大的品牌。
（二）包装差异化
因为此种模式决定了价格差很大，单纯在两种完全不同模式的市场间控制冲、窜货难上加难。其实山西络欣通一开始就实行自建办事处销售产品包装盒为白色，渠道商代理产品则为蓝色，效果很不错。交大心荣在社区OTC推广时以盒装心荣胶囊为主，而在同一个市场医院推广时以瓶装心荣胶囊为主，对于冲、窜货起到了很好的防治作用。
当然，并不是所有的窜货都有危害性，也不是所有的冲、窜货现象都应及时加制止，在企业发展之初，且尚有主导品牌控制市场时，适度的窜货对提高市场占有率很有帮助，适度就是制造商能控制范围，对于一些不太严重的冲、窜货行为，制造商只需关注即可。
在我实际运作市场时，还经常组织一些促销活动来制止市场的冲、窜货形为，列出来也与同行一起探讨。
A、“兑批号，中大奖”活动
部体思路：提示消费人群对批号的关注率，并对刮擦批号或不是本地批号的产品引起警惕，控制恶意冲货的发生。
具体方法：
（1）以系列化活动将“兑批号中大奖”在直销、药店和医院中穿插举行。
（2）确定中奖号码可按每月产品销售总数来计算，如每月一个市场能销售1000个疗程，可以选择10个吉详号码去确定中奖名额，如批号为020320.001至020320.200共计200件货，可以选择008、088、88，一个批号为60盒，共10个疗程，每个疗程6盒，3个批号共30个疗程，对购买这30个疗程的消费者进奖励。
（3）奖品可以确定价值50元左右的物品，并与消费者人群的生活习惯紧密相连，如健身器材，家电等。
B、“空盒换药”活动
具体方法：
（1）宣传出让消费者在购买药品时加盖零售终端的公章，并开具终端小票或发票，统一在一个时间一个地点进行换赠活动。
（2）如果在现场有刮、擦批号的药盒或不是本地区经销的药盒，则立即给消费者说明：此药不是我们销售的产品，药品质量不负责，售后服务也不会承担，有问题找卖药的零售终端，同时渠道商记下批号或暗号及药店地址，有可能则留下某一消费者的证据。
（3）渠道商一方面通过关系找药监部门出面以查处破损包装为由扣留药店剩余产品，另一方面支持消费者找售冲、窜货的终端要求赔偿，这样让零售药店也不敢再卖冲、窜货。
在交大心荣实施过程中，消费者踊跃参与，一个疗程（6盒）空包装盒换取一盒，同时也教育了消费者什么样的产品才能买，才能享受售后服务，市场上的冲、窜货一度灭绝。
其实控制冲、窜货每个公司都有策略与方法，以上仅是一些思路的探索，对许多制造商与渠道商，在市场发展的实际情况中也许能有帮助或启迪。
二、市场潜力≠市场开发价值
市场潜力巨大并不是什么利好的消息！
经常看到诸如“数亿元的大市场等您共享”、“空白市场，附首是金”、“市场潜力随您想象”等之类让人极其心动的话语。
许多企业和营销人士兴奋之余，大手笔投入，高呼欲建立新品类的领导者！
如果是实力雄厚的大企业，倒也是一个不错的机会！
可许多中小企业热衷于其中乐此不彼，很令人担忧！
稍微懂一点市场营销知识与管理的人都会清楚，“需要”和“需求”是两个截然不同的概念！
单有欲望是不够的，还没有形成市场。
因为尽管有需要欲望，但没有实际购买能力，或者说还没有意识到这种欲望的重要性，就没有构成真正的市场“需求”。
SARS时期，一家家用电器公司推出一种消菌的坐便器，在西安全面上市！这是一种用在马桶上杀菌的附加装置！
如果说这个产品在中国的市场潜力巨大，没有人敢怀疑！
您看看！多么好的产品，而且上市时机也非常好！
就是这样一个在企业和营销人士看来前景无限的产品，到现在也没有买出去几台，加上企业庞大的投入，现在几乎难以为继！
为什么？
就算是保守的估计，至少也有数百亿的巨大市场……
是这个产品没有市场吗？
显然不是！
调查证明，对如此好的产品，消费者非常感兴趣！
就是说，消费者确实需要这个产品，进一步说，这个产品的市场潜力巨大！
而事实就是最好的明证
——产品卖不动！
我们来看看！
消费者感兴趣是一回事，而买是另外一回事！
感兴趣不等于会买！
“这个产品好不好！好！但是你让我买，就不一定了！”
在他们看来，花2000元钱买这个东西不如买一台冰箱放在家里实在！
这玩意装在卫生间里，不是谁都能看到的！
一台时尚的冰箱却是朋友都可以看见的！
更何况国人目前许多家庭还没有冰箱！
也就是说，消费者有这个需要没有用，还必须要有相应的经济能力和生活观念支持需要，使其产生需求！
凡是人，都希望开奔驰坐宝马！这是每个人的欲望需要！
但你能因此而说市场有如此大的需求吗？
另外非典时期，大家认为最安全的地方是家里，所以几乎足不出户，既然在家里，还用的着坐便器来消毒吗？
而坐便器是一个新兴产品，大都在商场售卖，如此一来，产生通路障碍（非典时期，谁还闲着逛商场）！这也是产品失败的一个原因……
当然，有人会说，可以通过营销以很少的钱达到效果！
但不要忘了，就算你的产品概念如何好……，他们的初级需要能否上升为需求，才是最根本的！也就是说，脱离了消费动机，一切广告都没有用！
所以首先的任务不是如何寻找一个好的概念，而是要先迎合、建立、强化消费者的消费动机！去培育市场……
所以需要企业良性健康的现金流支持！
所以不适合中小企业！尤其是正在生存中的中小企业！
换个说法，如此大的市场，您有相应的市场开发能力吗？
要知道，如何从“需要”到“需求”再到“购买”这是多少企业为之努力、为之付出、为之喜怒的目标……
又有多少企业为了这“惊险一跳”而付出了成千上万乃至上亿的投入，结果却葬身深渊！
最近一个客户推出一种臭氧消毒机和水消毒设备，前者可以装在家里和公共场合使用，后者主要用于银行机关等单位，从龙头出来的水直接洗手就可以消毒！
如此好的产品，市场潜力巨大！
许多家庭都有这个需要！
但这个需要目前不足于构成需求！
也就是说，除非企业拿出个七八百万，再准备亏损至少两年！
有多少企业可以如此？
这适合我们的中小企业吗？
所以，一个产品有巨大的潜力是一回事，目前有无有效的需求是另一回事！
中小企业在选择产品开发时，一定要考虑好这点！
不要因为市场潜力巨大就第一个盲目投入，如果真的有需求，可以跟在大企业后面，待他们说服消费者建立起了有效的消费动机后，以追随者或挑战者的角色迅速跟上！
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