为深化市场管理与控制，许多大中型消费品公司在全国各地设有办事处。其中办事处负责人（主任、地区经理、销售主管、商务代表等等，本文统称厂方代表）通过管理辖区经销商来控制市场，是其最为重要的职责。但营销实务中，许多办事处（特别是许多国企、民营办事处）形同虚设，仅仅起到客户联络作用，根本无法控制市场，不能有效管理客户。究其根源，有些是根本不知该管什么，有些不知怎样管。本文结合客户管理制度完善的外企和中国本土实际，作以下肤浅论述，但愿能抛砖引玉。
一、客户管理，管什么
“发货，回款”是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：
（一）掌控客户订单，管理库存天数
有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳
不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。
至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
（二）管理客户产品出货价
此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价
的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。
实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点（不包括折扣、返点）。
特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
（三）管理专营小组
一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持（如宝洁公司的联合经营部），专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
（四）监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。
二、客户管理，怎样管
厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。
管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
（一）专家力
理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立“销售专家”形象。一旦“销售专家”形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。事实上，、等外企在培训销售人员时，就非常强调“销售专家”的概念，多数情况下，厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。
（二）威慑力
经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。
宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中，发现一些经销商信用不佳，不能严格贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。（宝洁对定价，网点数量，陈列等方面要求特别规范。）
（三）奖惩力
充分运用公司赋予的奖惩力，是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策，厂方代表以“申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励”等方式奖励客户；如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以“降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励”等方式惩罚客户。
总之，如何管理客户是一门艺术，这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力，更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，至于“增设分销商，断绝客户关系”产生的威慑力，则是厂方代表最后的杀手锏。
三、客户管理实务中两大问题
（一）管理与反管理
厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等，这仅是厂方的如意算盘，除宝洁、娃哈哈等强势公司外，真正能掌控客户的厂方代表并不多，更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户，反被客户所管理，比如替客户收款，理货等等，讲白了，厂方代表只起到支持销售作用，却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理的重要性，可惜没有赋予厂方代表相应的奖罚力和相应的信任度，这是无法管理客户的重要原因。
（二）良好客情与客户管理
既要保持良好客情，又要有效管理客户，是营销理念先进的厂方代表追求的目标，但这鱼与熊掌要兼而得之，还真不容易。现实中要获得良好客情，厂方代表可能以牺牲公司利益为代价，比如任由客户低价倾销、牟取暴利，任由客户侵吞赠送品等等，这当然谈不上什么客户管理。同样如果严格执行公司政策管理客户，往往又得不到客户的谅解，最终客情恶化。如何把握这其间的“度”，其中怎样的“苦辣酸甜”或许只有遍布大江南北的数百万个厂方代表心中最为明白。
§§§第二节客户档案管理
随着市场竞争越来越激烈，企业越来越注重营销的管理工作，其中顾客档案管理，在中举足轻重，同时，顾客档案管理又是企业ISO9001：2000质量体系管理的重要组成部分。现把我在成都长城川兴酒厂做顾客档案管理工作的体会总结如下，供酒业同行参考。
建立顾客档案，很多企业认为是一件很普通的事，不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址吗。其实不是这样，顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化，这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案，需要对顾客进行一次全面“体检”。
顾客档案管理的内容包括：顾客基础资料、产品结构、市场竞争状况及市场竞争能力、与我方交易状况，结合其资信能力、市场容量、经营业绩、客户组织结构、竞争对手状况等一系列的相关资料，并进行分析、归类、整理、评价，有能力的企业可以建立数学模型、用计算机来进行管理。
因为市场经济变化莫测，准确的信息传递是获得成功的关键因素之一。顾客档案管理就是对顾客信息的收集、整理、并准确传递给营销人员，资料信息流程为：顾客——收集——传递——档案管理员——反馈—— （公司领导）——服务——顾客。对顾客档案管理工作，我们坚持动态管理、重点管理、灵活运用以及专人负责四个方面的原则。
一、随时更新以变应变
动态管理就是把顾客档案建立在已有资料的基础上进行随时更新，而不是建立在一个静态档案上。市场在变，顾客也在变。我们基本做到“知已知彼”，随时了解顾客的经营动态、市场变化、负责人的变动、体制转变等，加强对顾客资料收集、整理，以供企业管理人员作辅助参考决策。另外，我们定期（如二个月）开展顾客档案全面修订核查工作，对成长快或丢失的顾客分析原因后，另作观察。修订后的顾客档案，分门别类，整理为重要、特殊、一般性顾客三个档次。
这样周而复始形成一种档案管理的良性循环，就能及时了解顾客动态变化，为顾客提供有效帮助。
二、抓两头放中间
在顾客档案管理中，我们采取“抓两头、放中间”的管理办法，也就是关注大客户和最差客户，这样有利于企业产生最大化利润并降低企业风险。首先对主要客户的档案管理，不停留在一些简单的数据记录和单一的信息渠道来源上，坚持多方面、多层次了解大客户的情况，如业务员信息、市场反馈、行业人士、网站、内部消息、以及竞争对手的情况。还注意了大客户的亲情化管理，如节假日的问候，新产品上市，销量上升的祝贺等，让顾客知道我们一直在关注它。我们对于顾客信息经常加以分析，处理后归档留存。其次，对风险性大的客户管理，如：经营状况差、欠账、信誉度下降、面临破产改制等，随时了解其经营动态，做好记录，确保档案信息的准确性、时效性，并不定期访问调查，不定时提醒业务经理、业务员顾客当前状况，把风险控制在最大限度内。
这些重要客户的档案管理都要定期向领导汇报，发现不正常现象，及时上报，避免给企业造成损失。
三、灵活运用提高效率
建立好的顾客档案，不能束之高阁。建立一个准确的、完备的、客观的顾客档案，特别是对企业领导来说就像一双眼睛，能随时一目了然地了解顾客，大大减少了企业领导工作的盲目性，有效地了解了顾客动态，并提高了办事效率，增强了企业的竞争力。就成都长城川兴酒厂来说，客户常年保持在50家左右，在没建立档案之前，企业吃了不少亏，在规范了顾客档案管理后，领导只要进入内部网络系统的顾客档案一栏，就可以找到顾客的相关情况，做到心中有数，即省心，又省事。顾客信息直接来源于营销人员和市场部人员，并服务于企业管理。顾客档案也记录了一些顾客的需求和产品偏好，给营销人员的分析判断起到了一个很好的参考作用，同时也使销售人员能最大限度努力工作，通过各种渠道来满足顾客要求。
四、慎之又慎专人负责
顾客是企业的命脉，顾客档案的泄密，势必影响企业的生命。我们要求顾客管理人员的忠诚度要高、在企业工作时间较长、有一定的调查分析能力，由基本能掌握企业全局的专人负责管理。我们防止用工资低、刚聘用人员做这方面工作。
面对信息社会，企业在注意市场开拓和顾客开发的同时，必须要注意新老顾客档案的管理工作。顾客的经营情况，直接影响到企业经营成果，为此，我们一直在重视顾客档案管理的工作，努力做好服务，让顾客满意，以保证经营目标的实现。
§§§第三节客户管理的“道”与“术”
企业在经过多年的经营积累之后，当资源不断丰富的时候，如何管理好自己拥有的资源，如何有效地对资源进行新的配置和对接就显得更为迫切。
在具体的管理过程之中，管理者通常最容易在具体操作方面坠入迷雾。决策者在管理的边界之间彷徨，甚至停留在“玩概念”之争上，喋喋不休地纠缠和争论也并不少见。
当“道”与“术”的背离成为管理者在运作中容易出现问题之时，这种背离现象的“短板”的最大特征主要是体现在管理者身上，其外在的表现就是每当做出决策之前，思维混乱，左右摇晃不定，结果将看来可能获利的商业机会，因摇晃不定而迅速地失去。
寻找一个“支点”，换一个角度来看待每次经营管理过程，在营销管理过程中，用真情去激活和留住客户，所有这些方法其实都离不开对客户的维护。通常企业战略是一个企业的大致方向。其实，对于任何一个从事以服务型的企业而言，从对客户的维护和管理之中重新去发现、值得挖空心思努力地去发现，重新让其潜在价值成倍数地增长，可能是今天，作为中高层管理者必须重新审视的话题。
当年，聪明的“海尔人”通过观察分析，发现在中国的多数家庭中，像家庭购买电器大件总是家里的大事。经过研究，“海尔人”了解到消费者的心理，这就是消费者买回家电，最担心出了问题找不到人修。于是，聪明的“海尔人”主动向消费者承诺“真诚到永远”的服务理念，并推出按“星级”服务的精细化标准，营销围绕消费者尽心地去做。这是“海尔人”顺应并适应市场竞争，经营管理围绕客户转的经营策略，值得借鉴。
对于今天的管理者而言，一个企业要在市场竞争中实现超越竞争对手，除了要有超越竞争对手的产品技术创新外，充分地利用现代的管理手段，将现有的客户维护好，以此来达到降低运营成本的目标也十分必要和关键。
一、感性营销：管理客户生命周期的有效工具
感性营销区别于其他营销方法的是：感性营销更侧重于通过与客户的潜意识进行对话，建立情感维系与关联，从而对客户生命周期进行管理，通过多次重复销售，实现在消费者各个生命周期中的利润总和的最大化。
感性营销的目的在于从客户与卖方的第一步接触点开始，通过建立内部的关怀、服务、联盟等战略体系、实施各种行之有效的步骤与方法，与客户开发、建立、维系良好的情感关系，从而对客户生命周期进行高效管理，建立良好的市场口碑。
企业能与所有客户建立起强大的情感链接吗？
正如NBA所提倡的教练精神：Treat everybody fair not treat everybody the same.（公平但并非同样地对待每个人）。我们需要清晰认识客户，并进行分类管理，用不同的感性营销方法进行介入与统筹。
根据80/20法则，企业80%的利润来自20%的客户。不同生命周期的客户对企业的贡献度是不同的。
企业可以根据每一类的情况采取相应情感对策。
象限Ⅰ的客户特质：对企业有着极大的忠诚度，同时也是长期用户，细心地呵护他们非常重要。
针对他们感性营销要点在于：加强感情联系，给予特殊的回馈性质的产品/服务，让他们更在其服务或产品使用过程中体验到、得到更大的情感满足，以达到重复、交叉购买的结果。同时也通过他们向外界传递出企业对此类用户重视的信处息，树立良好的市场口碑，提升企业美誉度与知名度。他们对于企业的公众形象而言也非常重要：几乎代表了企业产品的市场定位与目标客户群。企业要通过各种情感互动的方式升级挚友，从而达到最好的联盟效益。
根据80/20原则，也许此类型客户所占的比例不过是20%，他们为企业创造的利润却能超过80%。服务好这群客户，可以为企业的生存发展服打下良好的基础。也为将象限Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的客户树立了一个标竿。
健康企业此类型客户的数量约占60%—70%。
象限Ⅱ客户的特征：企业能从这种客户处获得较大的利润，但是他们的客户生命周期时间较短，对品牌的忠诚度不高。
感性营销要点在于：管理能使企业盈利但不忠诚的客户情感互动的关键在于一方面，营销部门及企业的每个接触点在他们购物时尽可能地让他们情绪更加不正常、使他们的购买欲望更加强烈，以加大单次购买的力度，从而他们身上获取最大化的利益。另一方面，通过情感关怀，探知他们的潜在的情感需求点和抗拒点在哪里，进行有的放矢的营销，将他们的单次购买固化、内化成为其主要需求，从而向象限I转化。
很多不忠诚的客户最后会成为企业最忠实的拥护者与最好的品牌推广者。因为他们在长期的品牌转换过程中积累了大量的比较类知识，很清楚同类型产品的孰优孰劣，也因为他们处于客观公平的第三方，很容易取信于更大范围的客户。
试想：即使我们都很讨厌不请自来的客户，但是同时我们拿不定主意购买哪个牌子的某种产品时，第一个想到要去询问的对象是谁？我们的朋友。最好是经常使用这种产品的朋友，如果这个朋友曾经不断更换牌子，用过很多种类型的这种牌子，他的意见当然更加珍贵而具有可参考性。
健康企业此类型客户的数量约占：20%—30%
象限Ⅲ客户的特征：忠诚但不能创造更多利润的客户。
感性营销要点：营销中必须首先确定他们是否有增加消费的潜力，不断加大情绪影响力，把客户不断从“我需求”推向“我想要”，扩大客户在体验中的情绪波动，从而为企业创造更多的价值。
客户在没有情感联系的情况下，往往是根据自己的需要而确定购买数量。企业只是根据客户及市场的需求来确定自己的生产数量吗？“二流企业寻找市场，一流企业创造市场”。在可口可乐之前，谁会想到碳酸饮料是一个很大的市场呢？如果只是为了解决生理需求，喝白开水就可以了。如何不断创造出更大的市场？在于关注客户的情感需求并在产品服务中给予满足或解决。企业必须不断关注市场动态趋势，将信息转化为情报，在产品服务中不断确立自己的风格、定位，满足客户的心理需求，将客户从“我需要”推向心理需求“我想要”，从而缩短需求周期，增强需求力度，让忠诚的客户创造出更大的利润。
在“非洲卖鞋”的故事中，销售人员甲的悲观态度固然并不可取，但是销售人员乙如何将乐观的态度转化为有生产力的行为呢？且看销售人员丙的电报：“非洲原住民基本上不穿鞋。如果我们要培植这样一个市场，时间大概是一年，岛上现有居民一百万，保守估计有40%的居民可以接受我们的产品服务。以每双鞋10元的利润来看，我们可以在第一年赚取400万。”这句话生成的是一个情报。
企业每天都直接或间接的接收到市场方方面面的大量信息，如何将这些信息转换成情报并实现为利润，这不仅仅是前线部门的工作，企业更应该将之系统化、可量化，引起企业各个部门及方方面面的关注，并形成有效的、有力度的执行方案并贯彻实施。
客户的满意度最终将会表现在哪里？购买行为的不断发生。情感不断与产品服务发生联系时，客户就会不断地购买以满足自己的情感需求。即使是使用周期较长的产品，也可以通过售后服务不断与客户保持联系，一方面通过出售零配件赚取利润，另一方面介入客户的心理周期，避免竞争对手介入。还可以以这个客户为桥梁，不断向更大范围内辐射。
健康企业此类型客户的数量约占10%—20%。
象限Ⅳ客户的特征：既不忠诚又没有利润可赚的客户。
面对他们的感性营销要点在于：不断进行思维创新，寻找新的市场切入点和空白点，从情感波动方面进行可能性的探索。更深一步与他们进行交谈，寻找客户不满的关键点或情绪对抗的原因，对原因是共性还是个性的原因进行分析。如果是共性的问题要及时处理，企业内部备案、尽可能打开思路找出解决方案，以方便同类型问题的跟进，同时在企业内建议与之相对应的系统，避免问题引起其他相同类型客户的不满。如果是个性化问题可以尝试着通过调试客户心态进行解决。
健康企业此类型客户的数量控制在5%以下。
理论上来讲，企业都希望无限提升客户利润贡献度，延长客户生命周期，所以象限Ⅰ中的客户数量越多越好，比例越大越好，但是市场总是在不断变化中的，客户也可能会在四个象限中不断游走。企业需要细致入微地洞察、预测市场动态和客户需求，动态地建立并应用相应的客户关怀、联盟、服务等系统来满足不同阶段客户的种种需求，从而达到动态双赢的局面。
二、成功客户管理：不再被客户牵着鼻子走
一）客户合作：企业陷入隐性误区
浩瀚公司是广东汕头一家生产工艺品及小礼品的民营企业，在老板陈耿春的管理下，公司业务蒸蒸日上。短短五年时间，浩瀚公司已经在业界小有名气。
随着企业的成长，陈耿春开始感觉竞争压力增大，在工艺品行业中，由于竞争激烈，利润不断趋薄，加上大量的新竞争对手不断进入，整个行业的竞争态势已成白热化——为了公司的发展，陈耿春开始考虑通过向上下游整合，或者与实力强大的企业建立战略联盟的方式，实现竞争的突围。
在过去几年时间中，培辉集团一直是浩瀚公司最大的客户之一，双方合作关系良好。培辉集团业务范围广泛，旗下既有多家大型连锁超市，又有专营进出口的外贸公司。这些年来，浩瀚公司正是靠着培辉集团数量巨大的订单赖以生存发展。同时，培辉集团资金实力雄厚，具有一定政府背景，陈耿春一直考虑着如何能够巩固与培辉集团的关系，让自己的公司傍上这棵大树一起成长。
令陈耿春欣喜的是，培辉集团正在进行企业战略转型，拟圈定几家有良好关系、同时有一定实力的供应商作为某一种产品种类的专属供应商，并与之建立战略联盟合作关系，专攻省外及海外市场，浩瀚公司正是其中目标对象之一。
经过艰苦的谈判、考察、研究，陈耿春以极大的毅力与坚定的决心赢得了培辉管理层的认可，双方签署了战略合作协议，浩瀚公司成为培辉集团在工艺品、小礼品方面的惟一供应商。
除了负责按订单供应货品之外，浩瀚公司更主要还必须根据市场的发展趋势、客户需求的变化，每月提交最新产品开发计划、生产计划以供培辉集团管理层参考决策——可以说，培辉集团与浩瀚公司等供应商建立战略联盟关系的最主要目的，正是看中供应商们对某一行业发展趋势的准确把握，利用他们对客户需求心量的深刻了解以及快速的生产能力与市场反应能力，发挥彼此长处，真正达到强强合作的目的，而这，也是陈耿春苦心积虑要追求的企业经营策略之一，但他没有考虑到的是，由于双方企业运营风格的差异化、话语权力的不同，为这一次貌似完合作埋下阴影。
二）客户意志：被客户牵着鼻子走
在签订合作协议之后，浩瀚公司调整了公司的运营策略，并投入全部的精力以配合培辉集团的需求。
在开始半年时间中，一切都按着既定的目标前进。但慢慢的，许多潜在的问题开始浮出水面。陈耿春发现，自己公司的运作正在受到一种前所未有的无形阻力，这种阻力并不是来自竞争对手，而是自己的客户——培辉集团。
作为一个从市场一线爬摸滚打上来的民营企业领导者，陈耿春知道在竞争态势瞬息万变的时代，企业对市场的反应速度是决定企业是否能赢得竞争优势的关键。所以，在公司的管理运作上，陈耿春的管理哲学就是四个字：速度致胜。
但是，陈耿春一向赖以自豪的管理哲学在正在受到培辉集团的制约。按照原先双方合作所签订的协议，培辉集团在某种程度上介入到浩瀚公司的运作中，浩瀚公司必须定期提交最新市场发展计划，向培辉集团的相关对口部门汇报、批示，最后才确定生产目标。
培辉集团虽然是一家独立经营的市场化企业，但由于企业有很强的政府背景，所以培辉集团无论是企业管理体制、办事风格、内部运作流程，都打上了很深的官僚烙印，不仅信息传递缓慢，而且权力高度集中，各个部门的负责人并没有直接的决定权力，几乎大小事都要报由总经理审批，这对一个拥有几千名员工的大企业来说，似乎是一件不可思议的事情——陈耿春这时才发现，自己原先对培辉集团的了解远远不够，原先只看到培辉集团的实力与知名度，而全未想到过对方在内部运作上，与自己企业是如此大之差距。
虽然如此，陈耿春仍对浩瀚公司与培辉集团建立的战略联盟关系的发展前景充满信心，对培辉集团这个大客户的信任与支持更是感激不尽，正是抱着这种心态，他尽责尽力、并雷厉风行推进各项管理体制与营销措施，希望能让公司取得更快的发展。可是，来自培辉集团的阻力却经常让浩瀚公司无所适从——令陈耿春恼火的是，他们向培辉集团汇报上去的生产计划与创新性的方案，却经常在对方的市场部、营销企划部、总裁办之间“公文旅行”，各个部门都想对插一手，可哪个部门又不想负起决策的责任。同时，部门与部门之间缓慢的决断速度延误了市场机会。浩瀚公司提交的生产、研制方案经过“长途旅行”之后，已是一个多月的事情了，市场的情况早已发生了变化，再出色的方案也成了明日黄花。
双方建立战略联盟关系一年时间来，不仅彼此的业务发展远未达到原先预定的目标，而且培辉集团内部对浩瀚公司更是产生异议和误解，同时，浩瀚公司内部人员由于工作处处受制于培辉集团这个大客户，使工作决策拖不而决，市场反应缓慢，完全被客户牵着鼻子走，严重影响了士气。陈耿春知道，一场看不见的危机正在袭来，是时候该改变了。
四）客户管理四招扭转局面
医治企业与医治病人一样，要药到病除，最重要的就是找出病源。陈耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出现的问题就出在于培辉集团的沟通管理上。
从管理的职能上讲，浩瀚公司与培辉集团的市场部、营销企划部、总裁办这三个部门之间联系最为密切，浩瀚公司的许多生产计划与市场策略都必须由分别呈交这个三部门。
由于培辉集团内部信息传递缓慢，浩瀚公司提交的方案往往要经过很长的时间才能被培辉管理层所看到，并且这三个部门有互相推诿与制擎的现象，这对浩瀚公司的运作造成非常不利的影响。
为了结束这种被客户牵着鼻子走的被动局面，经过慎重的考虑，陈耿春决定采取四项客户管理措施，改变双方的合作方式——
1.强化与客户对口部门的内部沟通。
由于培辉集团的市场部、营销企划部与总裁办三个部门开会与浩瀚公司关系最密切，三个部门负责人的态度与支持力度，对浩瀚公司的运作非常关键。为了加强与这三个部门的关系，陈耿春一改以往那种有事才找对方的方式，而是命令公司相关负责人员每个月固定与上述三个部门召开一次工作汇报会，需要对方审批的文件与方案当场呈交讨论，避免公文旅行的被动局面。
同时，除了工作权限以外，陈耿春更是鼓励并授权公司属下，多与客户以上三个部门的人员进行联络，利用一切机会与之加强联谊关系，促进良好私人关系的形成，使客户够更加支持浩瀚公司的工作。
2.加强与客户最高领导层的交流。
由于权力的高度集中，培辉集团的管理层才是对浩瀚公司的策略执行最具决定性意义关键。所以，加强对培辉管理层的公关，赢得他们的认可，对浩瀚公司发展的重要性是不必言喻的。
由陈耿春带队的浩瀚公司管理层，以汇报工作为名，平均每二个月定期拜会培辉集团的最高管理层，将工作的进展向对方汇报，并以书面的形式提交培辉集团领导层，让他们对浩瀚公司的最新生产、发展计划有清楚的了解。由于这种常规性的有效沟通交流，培辉集团领导层对浩瀚公司的工作计划与市场策略有了更明确的了解，在审批方案时，也更加容易做出决定。
3.以战略规划推动客户工作
作为惟一的供应商及战略合作伙伴，浩瀚公司的战略发展规划对培辉集团的工作无疑有也相关的影响。为了双方能够更加良好地合作，浩瀚公司重金聘请了知名咨询公司为其制定了相关战略发展规划，这份战略发展规划既考虑到浩瀚公司所在行业的发展趋势，更将浩瀚公司与培辉集团的合作关系也考虑进去。
浩瀚公司根据这份战略规划，再配合公司实际，形成了一份更加详细的发展战略计划书，并列明推进的时间，正式提交给培辉集团管理层，使客户方能够对浩瀚公司的整年发展计划有全盘了解。
浩瀚公司此后在每个策略执行前一个月或半个月提前通告培辉集团，培辉集团管理层由于预先知道了生产计划，所以大大省节了沟通与回馈时间成本，为浩瀚公司赢得了宝贵的时间。
4.加强客户的危机感，强化企业与客户的互利关系
培辉集团由于具有很强企业背景以及实力，所以一直以为企业能够安枕无虑，缺乏危机意识，这也使得他们对市场反应不够迅捷，这种经营风格对浩瀚公司的工作开展是一大不利因素。为了改变这种情况，陈耿春专门组织内部专门人员搜集行业竞争情报，并在此基础上进行相关行业研究，每月提交一份竞争情报分析与策略建议给培辉集团，既提醒培辉管理层的危机意识，也暗示培辉与浩瀚的合作对加强培辉竞争力的优势所在。不负陈耿春的苦心，这份竞争情报的分析让培辉集团领导层了解了市场发展并非如自己设想那样风平浪静，市场的危机四伏触动了他们，而富有建设性的策略建议更令他们对陈耿春欣赏不已，也看到与浩瀚公司合作的真正优势何在。一份竞争情报分析报告大大拉近了浩瀚公司与培辉集团之间的距离。
在陈耿春的努力下，加上客户管理措施的到位得力，浩瀚公司与培辉集团之间的合作摩擦大大减少，这使得浩瀚公司可以完全放开手脚去实施自己的市场计划，而不是处处受制于客户意志，浩瀚公司与培辉集团都获得了巨大的市场回报。
§§§第四节大客户管理
一、重点客户管理，你准备好了吗？
如果你的公司在重点客户管理上至今还尚未开展工作，你应该尽快重视这个问题，积极地来实施你的计划。重点客户管理是一个必然的趋势，应该引起众多公司的重视，重点客户管理，你准备好了吗？
A公司是一家生产和销售休闲食品的企业，成功地进入了外地一家大型连锁超市，销售量提高，每月的销售额在公司的销售收入中占有很大的比例，超市的定单变得越来越重要，于是公司就设立了重点客户管理部，任命了重点客户经理，负责对超市业务进行规范化的管理。这一现象表明，随着市场竞争的日益加剧，买方市场的形成，很多的公司已经开始关注客户管理的工作，同重点客户建立起良好的战略合作关系，在业务合作方面，公司表现出越来越主动，掌握了关键的重点客户，对于公司的销售起着举足轻重的作用。
几年前，重点客户管理的概念随着跨国公司在国内的深入发展而被引入，然而不论是从管理模式还是实践情况来看，企业即使建立了CRM系统，仍然有相当部分企业对重点客户的管理方式还只是停留在概念炒作的层面上。为什么要对重点客户进行管理、如何管理好重点客户对众多的公司来说，还是一个需要慢慢摸索的过程，找出一套适合自己公司实际的重点客户管理模式是很重要的。
所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。重点客户的管理是一种基本的销售方法，更是一种投资管理。重点客户管理曾有过许多不同的名称，大型客户管理、重点客户管理、主要客户管理、关键客户管理等等，最终的目的是为了更好地为客户服务，同时实现企业的销售业务。
一）如何确定和挑选重点客户
公司的每个客户的定单都构成了公司的销售收入，但是否每一个定单都能为公司带来利润呢？很显然，综合考虑每一个定单，并不是这样的。公司的人力和物力有限，不可能对所有的客户都一视同仁，不可能花费同样的时间精力来管理每一个客户。那么如何来划分自己的客户类别，如何分配时间来管理自己的客户呢？
意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出的帕雷托定理，也称“八二开规则”，这个规则表明，事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。通常情况下，按最直观的做法，是将公司中销售排名最靠前的承担了80%销量的20%的客户，列为重点客户，很多的公司都会按照销售额这个指标来区分客户的重要性。
但在事实上往往不能如此简单，挑选重点客户有很多的定量和定性的参考指标。并不是你所想象的那么简单，靠几个数据就可以确定的。选择的重点客户应符合企业当前目标。公司一定要综合公司战略、营销目标、公司的细分市场、竞争对手的客户现状等众多的因素。
B公司一直是生产中低档洗衣粉的企业，原来主要通过批发渠道进行销售，占了很大的比重。近来公司为了提升企业品牌的知名度，开发了适合城市商超渠道的产品，在前期销售中表现平平，该公司认为商超渠道是提升企业品牌的途径，就将现在销量表现不是很出色的该超市确定为重点客户，加大人、财、物的投入，实施重点管理。
二）重点客户的特点
重点客户对公司的发展具有重大的作用。综合起来，重点客户具有以下特点：
1.重点客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。
2.公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。
3.公司与重点客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的潜力。
4.公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护。
5.重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长。
三）重点客户经理
既然重点客户对公司如此的重要，公司将会结合公司的实际，设立专门的部门配备专门的人员对重点客户进行管理。重点客户经理在这项工作中将会扮演着关键的角色。由于重点客户的管理将涉及到客户方面的各个部门，财务、采购、生产、售后服务等各个环节，关系将会很复杂，需要作好各个方面的工作。
所以重点客户经理在整个工作中，一端是公司的利益，一端是客户的利益，这就需要客户经理要有很强的处理复杂问题的能力。一方面需要客户经理要有良好的产品知识和技术水平。另一方面要求客户经理具备很强的人际交往能力和团队领导能力，能够组建和管理好一个团队，共同作好重点客户的管理工作。
重点客户的主要职责是负责具体计划的制定和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。重点客户经理的两个关键角色是：既要成为客户的顾问，也要成为本企业的战略家。对于客户来说，重点客户经理要了解客户的优势和劣势，帮助客户分析市场竞争态势，为客户制定问题的解决方案，最大限度地挖掘出客户企业的潜力，成为客户在企业的支持者。对于本企业来说，重点客户经理要收集、分析行业的现状和客户的需求，结合本企业的实际，制定客户开发和管理的计划，最大限度地提升客户价值，确保客户的满意，促进客户与企业业务的发展，实现双赢。
四）实施重点客户管理的步骤
事实上，重点客户管理不仅是一个程序或一套工作方法，更是一种管理思想观念，一种如何挑选重点客户并稳固他们的业务处理方式。公司必须针对重点客户的特点和公司的实际制定切实可行的重点客户管理模式，制定关键的管理制度和管理流程，找出关键的工作环节。
第一、是建立一套考评指标体系对公司的客户作出全面的评估，并进行综合打分，找出重点客户。
第二、收集信息，要对客户进行全面的分析。如客户所处的行业和市场现状等方面的信息，结合客户的战略和企业的实际情况，企业的组织结构和管理体系，客户历年的经营业绩和发展方向等各种客户的情报，对客户进行SWOT分析。找出工作的优势和劣势，制定管理的关键环节，提升重点客户管理水平。
第三、分析你的竞争对手。弗雷德里克在《给将军的教训》一书中，这样写到：
“一个将军在制定任何作战计划的时候都不应过多地考虑自己想做什么，而是应该想一想敌人将做些什么；永远不应该低估他的敌人，而是应该将自己放在敌方的位置，正确估计他们将会制造多少麻烦和障碍。要明白如果自己不能对每一件事情都有一定的预见性以及不能设法克服这些障碍的话，自己的计划就可能会被任何细小的问题所打乱。”
所以在重点客户经理应该有这样一个思想观念，正确对待竞争对手。
第四、分析你自己公司的状况。重要的分析公司与客户之间目前的关系和业务活动。公司与客户过去的关系如何？曾提供过什么产品和服务？现在提供的是什么？客户原来和现在的销售记录和发展趋势，占有的比例的变化情况？公司的业务人员与客户的关系如何？建立了什么关系类型？这些因素都是应该考虑的的。
第五、制定客户管理战略。制定客户计划的主要目的是在于确定你希望与该客户建立发展什么样的关系以及如何建立发展这种关系。制定一份适当的客户计划是取得成功的第一步。与客户共同讨论自己的客户发展目标，与客户建立起一定的信任关系。共同制定一个远景目标规划，确定好行动计划。
最后要时刻对客户管理工作进行创新，保持紧密的合作关系。防止客户关系的变更。哈佛大学教授特德莱维特在《营销的想像力》中指出：
“不管是在婚姻中还是在企业里，人们关系的一个自然倾向是处于不断的退降中，即双方间的敏感性和关注程度的不断削弱和退化。”
因此，作为重点客户的管理者，定期盘点你的重点客户是必需的。为什么要将这个客户置于重点客户的地位？如果找不到这个问题的合理解释，解决的方案只有两个：一是降低这个客户的地位或干脆删除掉这个客户。客户关系一旦建立，除非该客户的存在已经不符合企业当前的经营目标，否则降低或删除都是有一定损失的，显然这种方法非常极端，不是时时都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在处理客户关系中只是例行公事，不注重创新，使合作关系中的敏感性和关注度削弱和退化了，从而达不到重点客户的期望要求。
重点客户的管理是一种销售管理方法，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论大小公司都应该重视重点客户的管理。毕竟现在市场的竞争激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住公司的重点客户，公司才能很好的发展。其实重点客户的管理更是一种投资管理，是公司对未来业务和发展潜力的一种投资，重点客户管理的目的就是要充分利用销售资源做好销售工作，它将影响着公司未来的发展战略和发展目标。
如果你的公司在重点客户管理上至今还尚未开展工作，你应该尽快重视这个问题，积极地来实施你的计划。重点客户管理是一个必然的趋势，应该引起众多公司的重视，重点客户管理，你准备好了吗？
二、大客户营销的误区
近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！
大客户营销肯定对企业有相当大的益处，但是，收益与风险总是同时存在的。企业必须尽量避免进入大客户营销的误区。大体来说，大客户营销有五大误区。
误区之一：企业给大客户的优惠政策愈多愈好
大客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此之故，大客户对企业的重要性要远超出一般的中小客户。要想有回报，必须先要有付出，所以，企业给予大客户的优惠政策应该比一般中小客户的政策优惠得多，这个道理企业和大客户都心知肚明。事实上，在大客户营销过程中，大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政策，而企业也会提供这种更优惠的政策。
企业非常清楚，厂商存在于市场中，最根本的目的就是获得利润，赢得继续生存和长远发展的空间；大客户也是商人，商人的本性就是“惟利是图”。所以，从这个前提出发，企业常犯这样一个错误：企业认为，只要自己承诺给予大客户的返利更高，给大客户提供的政策更优惠，那么，大客户就会“投桃报李”，会更尽心地帮助企业打开市场，赢得更大的市场份额。
许多企业在对待大客户营销过程中，确实是抱着这种观念，而且也确实是这样做的。但是，结果却大出人意料：企业付出的多，从大客户那里回收的却少，甚至还比不上少投入时的回报！
为什么呢？很简单。首先，大客户作为商人，不仅是“惟利是图”，而且是“贪得无厌”，“欲望”是没有止境的。企业给予大客户的支持越多，大客户对企业提出的要求会越多；企业永远无法满足大客户的欲望。其次，企业支持大客户，虽然提供了大量的政策支持和市场支持，但是，企业并没有对大客户提出相应的效益回报要求，大客户也没有以正式书面的合同、条款来限定自己必须完成多大的销售任务，因此，企业提供的支持只是企业单方面行为，幻想大客户会“将心比心”服务企业也只是企业的“一相情愿”。再次，大客户久经沙场，深谙“风险与收益”成正比的关系，企业单方面提供如此大的政策支持，大客户内心会猜疑企业产品质量可能低劣、售后服务无法得到保障等隐患问题，从这个角度出发，大客户也只会是多拿企业的所有市场支持费用，而不会用心去销售企业的产品。
大客户虽然追求利润，但是，它所追求的只是一种“合情合理”的利润，而绝对不是那种稀里糊涂、隐患甚多的利润；企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好一个“度”的问题，并不是优惠政策愈多愈好，“过犹不及”就是这个道理。
误区二：大客户营销获量中小客户营销获利
大客户的实力和占有的市场份额要大于中小客户，因此，大客户对企业提出的要求也远多于中小客户对企业提出的要求。企业需要付出更多的努力才能获得大客户的“芳心”。正因如此，许多企业将自己的总体营销思路定为：重视大客户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提高销量，扩大市场份额；企业的主要利润来源于中小客户。
乍一看，这个思路确实是没有错的。据悉，在许多领域，大客户（尤其是连锁大客户）会对企业提出这样那样的无数的苛刻的条件，许多企业甚至根本进不了大客户的卖场，即便进入，也是很难获得现实的利润。但是，一旦企业进入这些大客户的卖场，那么，销量往往会有一个较大的提升。这是一个两难的选择：不进入，等死；进入，找死！企业经过综合考虑，往往最终会选择进入大客户的卖场，但是企业对利润是没有任何指望的。许多企业将自己的全部利润寄托在中小客户身上。
不过，随着市场的深入发展，笔者认为，企业不应该继续持以这种观点。事实上，现在大客户势力越来越强大，在大中城市，甚至在三四级城市，大客户占据了绝大部分市场份额，中小客户只能占据很小的一块市场份额。企业希望通过中小客户来获取利润的观念已经变得不切实际了。此外，（连锁）大客户发展日益规范化、现代化，企业只要进入大客户这个门槛，后面的营销费用不一定比经营中小客户的营销费用高，甚至还会略微低一些。加上越来越多的商家认识到，惟有厂商共赢，才是双方真正的出路，厂商之间的合作要远大于竞争。企业在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获量、靠中小客户赢利的观念，毕竟时代不同了，社会在不断前进。企业转变不了这种观点，必定只剩死路一条！
误区之三：沿袭传统营销思路
大多数企业都是同时与大客户和中小客户打交道，相对来说，企业应该更加重视大客户。但是，许多企业并没有真正转变观念，跟上大客户的步伐，在与大客户打交道过程中，仍然沿袭传统的营销思路，把大客户当成传统的中小客户一般来看待。企业的这种思路在很大程度上制约了企业与大客户之间的良性、协作的发展局面。
企业的这种思路体现在实践中，往往表现为以下几种形式：
企业没有专门机构和专人负责与大客户打交道。大客户的营销模式与传统中小客户的营销模式有很大差异，企业却没有看到这种差异，反而由原本负责中小客户的营销人员负责与大客户之间的联络、沟通。
企业营销人员按照“对付”中小客户的方式来“应付”大客户，比如，给大客户下发“指令性”的文件，“命令”大客户做这做那；对大客户正常经营指手画脚，横加干涉；一旦碰到遗留问题或者是难于解决的问题，推委拖延，拒不承认，要么就是敷衍了事……
沿袭传统营销思路的企业在与大客户打交道的过程中，会多次遭遇类似的问题。这样的境况使得双方的合作成为一句空话。遇到这种情况，企业应该积极主动进行调整，转变自己的营销思路。比如，从内心尊重大客户，而不能再像以往那样当“太爷”；建立专职机构负责大客户营销；与大客户进行合理分工，各尽其职；碰到问题，双方协商友好解决，等等。
“态度决定一切”，企业在与大客户打交道过程中，必须注意调整好自己的营销思路，这是一个总体原则问题。
误区之四：为了大客户舍弃传统客户
大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，而且非常值得；但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。
问题是：现在有部分企业，与大客户搭上关系、签订全年订销合同之后，就将传统的中小客户置之脑后，甚至找各种借口“清退”各级中小客户。有的企业虽然也说重视中小客户，但那些只是一个口头上的承诺，大量的优惠政策和市场支持费用都偏向大客户，简直将大客户看成是自己的唯一靠山。
殊不知，企业的这种做法很可能会彻底葬送企业的未来命运。大客户实力雄厚，有自己的全盘考虑和战略思维，而且大客户拥有众多的企业资源，它绝对不会为了某个企业而改变自己的整体策略，每个企业都只是大客户手中的一颗“棋子”。企业则不然，一旦企业认定大客户利益至上，抛弃了其他中小客户，那等于是将自身身家安全系于一仞间，所冒的风险实在是太大了。
在大客户营销中，企业应该切记：厂商之间没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利害关系！大客户不会为了一个企业而舍弃其他企业，企业也绝不能为了大客户而舍弃自己多年来的合作伙伴。惟有充分发挥大客户和中小客户各自的优势，企业才能真正屹立于市场中！
误区五：有了大客户万事不用管
某空调企业，以往只有一些区域性的中小客户，每年销量大概在60万套左右；前不久，该企业与国内一知名专业连锁企业签订全年经销合同，合同签订的销量为50万套，该企业领导人一下子就松懈下来了，觉得万事大吉，可以睡个安稳觉了。
但是，企业的这种心理在大客户营销中是极为错误的。有了大客户，并不等于说企业就可以放任不管、任意由大客户具体去操作了。
事实上，与大客户合作，需要企业付出的努力并不会小，甚至比以往和中小客户打交道付出的努力还要多。企业要想成功实现与大客户之间的合作，圆满完成预期目标，必须双方在后期的具体操作中精诚合作，密切联系，共谋发展。
从企业与大客户之间的分工来看，企业需要为大客户具体营销提供各种“后勤”支援。其中包括：
企业总部对整个行业、整个市场的研究分析，预测市场未来发展趋势，对大客户营销提供宏观上的理论支持；
企业总部与大客户进行深层次的沟通和交流，就产品全面上市、产品卖点提炼和市场定位进行深入探讨；
企业为大客户提供畅销的产品，并保证及时运送到大客户卖场内；
企业总部对各地销售分部人员进行系统的培训，并指示各地销售人员与当地大客户卖场进行全面的合作；
企业营销人员参与到大客户卖场内的实际促销活动；
企业在第一时间内为大客户提供财务发票及其他文件；
企业与大客户保持随时畅通的联系，为大客户市场需求提供力所能及、到位的其他各项服务；
其他提供的其他服务措施，等等。
企业在大客户营销过程中，必须谨记两句：天下没有免费的午餐；一份耕耘，一份收获，NO PAIN，NO GAIN！
在大客户营销过程中，企业还会遭遇到其他一些误区。譬如，有些企业整体实力还是很弱小，但是一旦它进入大客户连锁体系之后，企业就希望借此一步升天、将网络迅速遍布全国，这是脱离企业实际状况的；另外，有些企业虽然与大客户开始有一定合作关系，但是始终认为大客户是“刮企业的油”，没有诚意与大客户进行全面的合作。其实，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。
三、如何有效的管理区域客户？
管理区域客户，有一条原则，那就是：合理的管理客户，而不是无理的征服客户。许多大品牌的厂家业务在管理客户的过程中，没有认清这一点，而是靠品牌的强大靠山，把一些条件强加给客户，逼客户就范，更严重的是把这一行为津津乐道，推广宣传。
厂家与客户是合作的关系，目的是双赢。互相都需要得到尊重和理解；互相都需要得到帮助和支持；互相都需要付出和回报。有的文章指出厂家与客户是一种博羿过程，要不厂家征服客户，顺利的执行厂家的各项政策；要不客户征服厂家，给予更多的资源。确实有一部分客户，对于大品牌是卑躬曲膝、逆来顺受，对于小品牌就是横眉冷对，妄加刁难，这样的客户他又会怎样对待他的下游客户呢？不言则知。
区域内的客户如何才能进行有效的管理呢？
一）一定要选对客户。
管理客户一定要选对客户。什么才是对的客户？有配送能力、有网络、有良好的信誉、有资金实力、有完备的组织架构，最重要的是要有思想、有经营思路。具备了以上条件，我们也要看看客户对待不同厂家的态度。大品牌逆来顺受，小品牌妄加刁难的客户，慎重考虑，否则合作中就会产生“剪不断，理还乱”的麻烦。如果你是大品牌厂家的业务，你受到了贵宾般的待遇，如果你是小品牌厂家的业务呢？根据品牌实力而决定态度的客户，没有以一种平常心来对待厂家和业务，利字当头，义字一边，即使是大品牌，在销售上也会有波峰、波谷，当你的产品处于波谷的时候，会是什么样子呢？
选择那种有远见，具有平常心的客户，在以后的合作中会减少很多障碍，合作起来也非常愉快。即使有的区域市场上，很难找到理想的客户，我们也要通过客情，去努力改变客户的心态，纠正客户这一思想偏差。
二）和客户约法三章
业务要和客户约法三章，也就是丑话说在前头，客户没作到，客户自己负责任，业务没作到，业务负责任，给予客户一定的说法。
约法三章为：一是心态，具有对本品牌高度的忠诚度，一心一意想作好；二是尺度，保证公司的政策全部执行到位，不进行中途的截留；三是不以大户压人，提出合理的建议和要求，能主动的承担一部分责任，对于自身存在的问题及时进行纠正。如果客户能够做到以上三点，业务要向客户保证，问题的解决即使不会达到100%的完美，也会做到80%的满意，给予客户信心，使客户全身心的投入到市场的操作中来。
明确了合作的前提，也为后来的合作清扫了一些障碍，双方合作起来都非常愉快，即使有些问题不能100%的解决，客户也会给予理解，解决了80%也能使客户非常满意，毕竟厂家的态度是解决问题。
三）发挥出桥梁和纽带的作用。
业务就是厂家和客户之间的桥梁和纽带，对于厂家要及时把政策对客户传达到位，对于客户要及时把市场动态向厂家进行反馈，也就是作好政策的上传下达，通过业务这一中介，建立起厂家与客户良好的沟通。业务要端正自身的态度，不能完全站在厂家的角度，不替客户考虑问题，也不能完全站在客户的角度，枪口对准厂家。业务更象是维持平衡的杠杆，处理事情要达到双方的均衡，既维护公司的利益和形象，讲究职业道德，也令客户得到满意，顺利的执行公司的政策。
说起来容易，做起来难！业务要根据不同的客户特点，把握客户最基本的心态，因势利导的去解决问题，充分发挥出桥梁和纽带的作用，令客户得以信服。
四）用“脚”去说服客户。
只有不会提条件的客户，没有不提条件的客户，精明客户的利润来源取自两快：一是向市场要、一是向厂家要。如果厂家一惯纵容这种作法，将导致客户的运作重心转移，市场运作不如向厂家要资源来的快。厂家与客户的利润来源共同点都是市场。只有加强市场的开发和运作，才能真正实现厂家与客户的双赢。
客户成了老板之后，自身都会产生惰性，对于市场的状况一知半解，完全靠员工的反映来谈问题。有些市场问题本身就是员工的惰性和不负责任造成的，所以员工反映的问题难免会有偏见性。甚至有部分客户一年下来，都没有去市场真正看一看，天天忙于各种应酬。
业务在做区域市场的时候，针对此类客户，一定要和他亲自走一走市场，在走市场的过程中，指出一些问题和不足，在现场拿出一些合理化的建议。先走市场，后谈事情。有些业务一到市场就和客户钻进了酒店，对于市场的问题只能是客户所云即是。
业务和客户共同走访市场，客户也会发现市场存在的问题出乎所料，他就会积极的作一些调整，把精力投入到市场中来，这种现场的说服力要比在客户办公室谈问题强的多。因此，业务要更多的用“脚”去说明客户，而不是嘴。
五）指导客户的运营，提供助销。
大品牌的厂家都有着完善的运营体系和管理体系，都有着成功的经验和失败的教训，作为业务也从品牌的身上收益，学到了管理和运营的经验，看到了实际运行的效果。因此，业务的定位不是谈客户而是要为客户提供助销。
随着竞争越来越激烈，许多品牌忠诚度较高的客户，因为自身的水平，很难把控市场的局面，管理上也存在很多漏洞。业务要及时对客户的现状，进行指导，提供帮助。
有的客户没有健全员工的激励机制，表现在员工没有积极性，业务要指导客户改变员工的薪资体系，加大员工的提成，设定排名奖励和末位淘汰制，制定日销量报表，进行日公布，在员工中导入“赛马制”，调动员工的积极性；有的客户财务体系混乱，费用支出和收益不清晰，核算还处于年底点库看存折的原始方式，业务要帮助客户建立完善的财务制度，收支两条线，建立简单可行的报表系统，使客户一目了然的了解运营情况；有的客户配送体系不健全，表现在配送区域混乱，配送盲点较多，业务要帮助客户进行区域的合理划分，根据售点数量考核配送司机的配送情况，建议增加配送车辆或开展下游分销客户；有的客户库房摆放不合理，致使出入库工作效率较低，点货困难，库损较多，业务要指导客户规划库房的产品摆放，必要时，要亲自带领客户参观本厂的库房产品摆放及管理。总之，业务要帮助客户进行成本和赢利的核算，提出指导性建议，针对存在的问题，提出合理的解决方案。
通过助销，会改变客户对厂家业务的态度和看法，感觉到业务实实在在的帮助客户做事，一心一意的帮助客户赚钱，并且看到了成效；通过助销，更进一步拉近了厂家与客户的距离，使客户坚信好的厂家造就了好的业务，好的业务造就了好的业绩；通过助销，使客户得到了进步，从管理上弥补了自身的不足，同时也感受到了厂家的管理理念，与厂家一起发展；通过助销，及时指导客户进行运营的远景规划，根据竞争情况，确定短、中、长期的发展目标，目光不是紧盯眼前的利润。
业务的工作重心不要每天围绕着客户的销量和进货而展开，不要每次都围绕着客户的销量指标而谈，还要帮助客户纠正自身的缺点和不足，帮助客户改善运营水平和管理水平，这样才能让客户得到更大的信服。
六）业务和经理配合作秀。
对于较难管理的客户，经常性给厂家提出苛刻的条件，以大户压厂的行为，业务要和区域经理配合作秀，以此纠正客户的行为，使客户的重点转移到市场上来。
配合作秀的准则是：客户是靠代理品牌而生存的，向厂家索要各种条件是正常的表现形式和谋利手段，但是客户不会轻易放弃品牌。只要把握这一原则，客户在许多方面会作出让步。厂家要把握的原则是：对于那些无事生非，大户压厂的客户，一定要纠正这种行为，使其重心转移到市场上来，配合厂家将枪口一齐指向市场。
配合作秀的方式就是：区域经理唱黑脸，业务唱红脸。区域经理对于那些无事生非、市场运作较差的客户，提出批评，并暗示如果不及时纠正态度和运营方向，将取消代理权，或者不再提供部分的资源支持；业务要在中间进行斡旋，劝导客户，改变思路，珍惜代理权，并表示如果作出改变的话，区域经理方面由业务解决。通过配合，客户考虑到资源支持和代理权问题，会做出一些改变，同时，也会感激业务在中间所作出的斡旋。
七）解决问题，树立权威
业务要具有处理问题的能力，针对各种复杂的市场状况，都能提出自己独特的见解和方案，只有不断的解决问题，才能在客户面前树立权威。
问题的解决取自于三方面：一是厂家的政策性支持；二是业务对市场敏锐的直觉和处理问题的能力；三是客户的配合。业务通过自身的努力，有些问题是需要厂家帮助的，有些客户自身也能出一些资源进行处理，有些是改变一下渠道的运作模式、配送方式、管理体系、考核体系就能作到的。
厂家给予支持，取决于厂家对业务的信任和能力的认可，这需要通过平时的工作表现来积累，客户的配合和自出资源，取决于客户对厂家诚信和业务能力的认可，这需要通过对客户的助销和建议产生的效果来积累。业务要一点一滴的把小事情处理好，通过小事情反馈出的效果，去争得客户的信任和厂家的认可。连小事情都处理不好，厂家怎么会把大力度的资源支持交给你呢？客户又怎么会相信你的建议就会有效果呢？
业务只有通过问题的不断解决，树立起个人的权威，管理客户才能更得心应手，没有解决问题的能力，客户很难买你的帐。在解决问题方面，需要业务要敢于承担责任，用勇气、胆量、智慧去把握市场上的每个机会点。
八）建立良好的客情关系。
良好的客情关系建立的基础是：良好的沟通和互相理解。客情关系的建立，也需要建立在正常的基础上，有的厂家业务一到市场就和客户钻进了酒店，觉得吃客户是很正常的事情，毕竟代理产品他挣钱。实际上，客户的利润更加来之不易，处于对厂家业务的尊重和不敢得罪的角度，才频繁请业务进入酒店，有些场合也不是客户甘心情愿。时间长了，“吃人家嘴软，拿人家手短”，就会受制于客户，在政策的执行尺度上会有偏差，失去了业务的杠杆平衡作用。有的业务因为不讲究原则，不负责本区域市场后，被客户告了黑状，在客户中没有良好的口碑，影响了自己下一步的发展。
正常的客情关系，就是礼尚往来，即使有些场合不好推辞，也要把握一个原则，心中有数，按着2：1的比例（客户请2次，业务请1次），回请客户。实际上，通过回请客户，在餐桌上，很多事情都得到了很好的解决，同时得到了客户的佩服，业务说话更有力度，客户更加信服。
在酒店里，通过半谈心、半谈业务的方式，很容易把握客户的心理，也很容易对客户进行一些劝导，进一步拉近了客户与厂家的关系。有些厂家的业务会说“我们没有招待费”，一方面厂家应该设置一定比例的招待费，一方面业务要讲究职业道德，“羊毛出在羊身上”，业务的业绩从客户的销量上体现，客情关系良好，销售指标顺利完成，也保证了业务的提成收入。这样的问题，关键看站在什么角度来考虑，有句话说的好“付出总有回报”。
区域市场的，是一门学问，不同的客户，不同的心态，需要因地制宜，因人制宜。总而言之，有效的管理客户，取决于业务抱着一种做事的心态，积极的协助客户去解决一些棘手的问题，积极的提供一些助销，从一点一滴的积累中，取得客户的认可和信任，取得客户的理解和支持。
任何有效的管理手段，都需要亲自去尝试，都需要付出辛勤和汗水，都需要不断的学习和尝试，都需要活学活用，灵活的转化。
四、大客户管理的认识与思考
大客户，也称重点客户、关键客户、KA（Key Account），是市场上卖方认为具有战略意义的客户。当前，“大客户管理”对我们已不再是个陌生的名词了，越来越多的企业开始谈论大客户管理，并且开始尝试大客户管理。大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身定做产品/服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。
烟草公司要不要实施大客户管理
大客户管理是发展的趋势，是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现，因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代，烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式，从而实现需求与服务的电子匹配，并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度，但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本，企业有必要对客户进行分析，将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。
哪些客户创造了更多的利润呢？意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所说的“二八规则”，这个规则表明，事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。由此，提出了“大客户管理”的概念。
烟草公司的客户即零售户千差万别，数量众多，分布不均衡，结构不尽合理，为烟草公司贡献的价值也不一样，烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务，若要使有限的投入产生更高的效益，就必须将有限的投入用到关键的地方，就必然要实施大客户管理。
谁是烟草公司的大客户
对于烟草公司来说，大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下，大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。
按照这两个标准，我们可以将烟草公司的所有客户（卷烟零售户）进行分类：
第一类：销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少，约占客户总数的5%左右，一般不超过10%。
第二类：销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群，约占客户总数的70%左右。
第三类：销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多，约有5%，不超过10%。
第四类：销售能力强且诚信度高的客户。这类客户约占企业客户总数的20%左右。
很显然，第四类客户才是烟草公司要寻找的大客户，是烟草公司的合作伙伴，如果烟草公司将主要精力放在这类客户身上，将起到事半功倍的效果。至于第一类客户应该是企业要放弃的客户，第二类客户有待于烟草公司进一步扶持，第三类客户则需要烟草公司进行改造。
谁来管理大客户？通常的做法是成立大客户部。烟草行业正在全面取消县级公司的法人资格，随之而来的便是市级公司成了基层营销主体，市级公司直接管理的客户数量明显地多了起来，大客户的数量也明显在增加。一般地，一个企业的大客户超过20个时，就应该成立大客户部。如果的确条件不成熟，至少要有专人负责大客户的管理。作为一个市级烟草公司，有必要成立大客户部管理大客户。大客户部应该是一支高效且反应快速的团队，它在组织中需要扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。既要为客户量身定制营销计划，最大限度地挖掘其潜力，又要制定针对客户的切实可行的管理措施，最大限度地借助客户资源，实现双赢。
如何管理大客户？具体到烟草公司来讲，烟草公司所面对的客户绝大多数是个体零售户，没有完整的管理架构及帐务体系。因此，长期而言，烟草公司应该帮助客户完善和提升自己，促使其向现代企业过渡。短期而言，首先就是核准大零售户的实际卷烟销售量，依据实事求是的原则帮助客户制定出更合理的卷烟进、销、存计划；其次是向这些大客户提供更完善、更周到的个性化服务，如紧俏烟的优先供应、及时的物流配送等等以提高大客户的满意度；再次是加强与大客户的沟通，通过适当的激励措施让大客户感觉到同烟草公司的合作前景是美妙的，如提供客户培训、帮助客户赢利等等，并以此提高大客户的忠诚度。笔者以为有一个观点必须坚持，即让客户赢利不等于在烟草公司和客户之间分配利润；其四是控制大客户，即合作是建立在遵守规则的基础上的，对于违反规则的必须严加惩处，决不能姑息，我们既可以利用法律法规制约大客户，也可以利用合同、契约来约束他们，并以此提高大客户的依存度。
大客户的管理是一种销售管理方法，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论是谁都应该重视大客户的管理。毕竟，随着WTO的加入、外国烟草公司的进入、国内卷烟产品结构的调整等条件的变化，卷烟市场的竞争将空前激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住大客户，烟草公司才能更好地发展。在未来的竞争中，烟草公司控制零售终端的重要手段之一便是控制大客户，可以预见，大客户管理必将成为烟草公司最重要的战略营销手段。
§§§第五节如何处理客户的异议
销售人员经常抱怨无论他们做得多么努力，客户总还是有异议。这特别让新手郁闷不已。他们经常会问经理，如何解决这一问题。
一、正确认识异议
虽然客户的异议并不让人感到愉快，但如果销售人员理解异议的必然性，心境也许就会平和许多。销售的过程本就是一个从“异议、同意、异议”的循环过程，每一次交易都是一次“同意”的达成，而合作必然会带来新的问题和额外的要求，这就是异议。虽然异议总是带来烦恼，但它也是销售人员从客户身上获取更多信息，影响客户的机会。解决异议，满足需求不但是教育客户并同其建立良好关系的绝佳机会，而且经常能创造新的销售机会。
所以，销售人员应该理解：
◆异议是正常的；
◆异议说明客户仍有合作的愿望；
◆异议是同客户沟通、了解需求、建立联系的机会；
◆异议所指，兴趣所在。
二、异议的原因
客户的异议其实说明了他的兴趣、关注和顾虑，寻找其背后的原因将有利于销售人员知道解决问题的关键点所在，从而制定相应的策略。通常的原因有如下三种：
1.理性原因
通常客户会基于本身的经济状况、使用情况和对同类产品及技术的了解而表达对产品的不认可，如不合适、价格过高、技术落后等，但更多的时候客户会因为信息不充分或缺乏经验而产生错误的理解，这时候销售人员能否提出真实有说服力的解释就尤为重要。
2.感性原因
另一方面，很多异议都是出于情感和心理上的不满和恐惧，如客户会在采购过程中在乎别人（特别是上级和同事）的看法，同时也会考虑到是否影响在下属心目中自身专业素养和技术水平方面的威望。如果客户所在组织正处于动荡期或其本身地位不稳固，这时对于存在的一些意想不到的风险和麻烦会特别在意。通常，许多异议其实缺乏道理和合理的解释，完全是杞人忧天，仅仅出于当事人对某些事物消极的态度和错误的看法。
3.战术性原因
客户也会寻找不存在的缺陷或扩大小的不足来进行策略性的试探，增加自己手中的砝码，最常见就是寻求价格上的减让和在谈判中提高自己的位势。另外，在受到竞争对手的压力时客户有时也会通过异议来暗示自己的不满。
三、如何处理异议
无论如何，异议毕竟是销售过程中的障碍，必须予以清除。那么，该如何处理异议呢？
1.充足的准备
在和客户长期接触中，很容易发现最常见的异议。对相应的回应方式成竹在胸，特别对于新手，是最基本的业务准备。并且，在实际工作中不断充实这个“异议库”和相应的“应答库”，并制成实用的销售手册。这实际上是组织学习的一个基本内容。
2.态度诚恳
面对异议时心情急躁、不舒服是正常的，但显然应调整态度以让客户感觉“你明白并尊重他的异议”。因为客户只有在觉得被尊重，异议被重视，相信你会全力解决问题的时候才会和你交流，说出心里话，并提供更多的资料。诚挚的倾听和热情的回应是良好态度的要件。
销售人员可以从几个方面来表明诚意：
◆勇于承担：“是我们的责任，……”、“这是我的错，……”；
◆站在客户的立场：“您这样考虑是很正常的，不过……”；
◆保证马上行动：“我这就给经理打电话”、“我一回去就……”；
◆说明答复或解决问题的时间：“最迟明天下午四点钟前我会给您满意的答复”。
对于一些无理取闹，情绪化的异议——“这个包装太难看了”、“你们公司太小气了吧”，或者客户提出的反对意见和眼前的交易扯不上直接的关系，并不是真的想要获得解决或讨论时，销售人员只要面带笑容地同意就好了。特别是一些“为反对而反对”或“只是想表现自己的看法高人一等”的客户意见，销售人员只须以诚恳的态度对待，迅速引开话题就行了。如：微笑点头，表示“同意”或表示“听了您的话”、或者说“您真幽默”、“嗯！真是高见！”。
3.积极询问，判断异议的真正原因
异议背后的原因通常很复杂而难以琢磨。笔者曾遇到过这样的情况：由于公司一位中层经理开罪了客户，客户一改以往重视质量的视角，不断强调低价对节省成本的重要性。
所以，在没有确认客户反对意见重点及程度前，销售人员直接回答客户的反对意见，往往可能会引出更多的异议。因此，积极地询问就显得尤为重要，切忌对一己的判断过于自信。多问“为什么”，让客户自己说出原因。因为，当问到为什么的时候，客户必须回答反对意见的理由，说出自己内心的想法，并且会潜意识地重新检视其反对意见是否妥当。
另外，询问应该越开放越好，尽量让客户说出异议的全部。
例如，价格异议是销售人员最容易遇到的。“除了价格外，我们还可以在那些方面进行补偿呢？”、“贵公司是如何考虑价格方面因素的？”显然比直接询问价高的原因更容易发现价格结构中那一部分对客户更为重要，或者另有原因。
4.选择适当的时机
优秀的销售人员不仅要能对客户的异议给予一个比较圆满的答复，而且要善于选择恰当的时机。懂得在何时回答客户异议的销售人员会取得更大的成绩。需要指出的是，绝大多数异议需要立即回答，这既是促使客户购买的需要，也是对客户尊重的需要，通常包括：
◆异议关系客户关心的重要事项；
◆异议不解决销售无法继续；
◆异议一旦解决，客户能够马上签单；
但并不是每一个异议都需要回答或者需要立即回答：
◆异议显得模棱两可、含糊其词、让人费解；
◆异议背后明显另有原因，但还不清楚；
◆异议显然站不住脚、不攻自破；
◆异议难以用三言两语解释清楚的；
◆异议超过了销售人员的专业和能力水平；
◆异议涉及到较深的专业知识不易为客户马上理解；
◆超出权限或确实不确定的事情；
◆对于客户不了解产品利益和特性时的价格异议最好延后处理，特别是初次接触时。
5.针对异议，有的放矢
异议有疑虑、误解、缺点和投诉之分，针对不同的异议须有的放矢。面对怀疑，应询问产生怀疑的原因；面对误解，应询问误解背后的需要；面对缺点，应询问客户的需要，以及与需要背后的需要的关系；面对问题投诉，应询问发生了什么，过去的产品怎么未能满足需要，以及现在的需要。
（1）消除疑虑
疑虑说明客户需要保证，需要有力的证据。所以销售人员要提供相关的资料，证明产品确如所说的那样能给予客户利益，满足其需求。需要注意的是，证明资料必须是相关的，也就是是要针对客户所怀疑的特征和利益。
例如，“借力法”就可很好地消除客户的疑虑。其基本做法是当客户提出疑虑时，销售人员则立刻回复：“这正是我认为您要购买的理由！”也就是说，销售人员要立即将客户的反对意见直接转换成其必须购买的理由。如：
客户：“收入少，没有钱买保险。”
销售人员：“收入少才更需要购买保险，以获得保障。”
客户：“我这种身材，穿什么都不好看。”
销售人员：“身材不好才更需要修饰嘛。”
其实在日常生活中“借力法”经常被使用。例如朋友劝酒时，你说不会喝，朋友立刻会说：“不会喝就更要多喝多练习嘛。”男生约女生时，女生推托心情不好不想去，男生会立马说：“心情不好就更需要出去散散心！”
“借力法”能处理的异议多半是客户通常并不十分坚持的异议，特别是一些藉口，它使得销售人员能借处理异议而迅速地陈述他能带给客户的利益，消除客户的疑虑。但一些代表着重要需要的疑虑就不是简单的技巧就能解决的。如对产品性能、公司服务等方面的疑虑是需要确实证据来证明的。这时候，提供案例或权威机构的认证就能有效地消除客户的疑虑。
（2）克服误解
产生误解是由于客户不了解你的产品和公司，或得不到正确的资料。在销售过程中，误解是很常见的。例如你没有问及或客户没有听到都可以产生误解。但问题的根本点是误解背后客户有需要。所以要澄清该需要，并说明该需要。
如客户经常提到：“A产品的规格太少了，有好多顾客买不到适合自己的品种。”其实，客户的误解是基于“产品品种越多能带来的利益越大”的错误认识。销售人员如果意识到客户的真实需求不是需要“更多规格的产品”，而是“想要提升利益水平”，就可以劝解：“我们精心挑选的这几个品种是顾客最喜欢、销量最大的，虽然更多的品种确实能带来更多的销售额，但您愿意占用更多的资金和库存吗？”
通常，直接反驳很容易陷于与客户争辩，销售人员应注意言辞委婉，避免和客户直接的言语对抗，但有些情况必须直接反驳以纠正客户不正确的观点：
◆客户对企业的服务、诚信有所怀疑时；
◆客户引用的资料不正确。
因为，任何对企业服务、诚信的怀疑可能极大地损坏企业的声誉，对销售是致命的打击。同样，客户所掌握的不正确的信息是必须立即纠正的。但销售人员也要注意态度诚恳、对事不对人，在让客户充分感受其专业素养的同时不伤害其客户的自尊心。
（3）面对缺点
在“坦率但不草率”的基础上，努力淡化客户的注意和在意程度，具体的：“表示了解该缺点”→“把焦点转移到总体利益上”→“重提前面讨论中客户已接受的利益，淡化缺点”→“询问是否接受”。
缺点的本质是在客户眼里你所提供的产品的特征和利益不能满足他的需要，并且在他看来这是事实。所以，处理缺点的基础是使客户从全面的角度去看待双方的合作，去看待你给客户带来的利益。正如世界上没有十全十产品，当客户提出的异议正是产品的不足时，销售人员应承认并欣然接受，强行争辩显然是不明智的作法，只会加深客户对你的不信任和反感。当客户表达缺点时，销售人员首先应该询问，站在客户的角度去认识和理解，使自己清楚缺点背后的原因和需要，然后用总体利益去影响客户。如针对客户的价格异议可以从“产品生命周期综合成本”的角度向其说明购买价格只是产品成本中的一小部分，如果你的产品使用和维护成本有优势，可以突出展现出来。
或者，通过发现客户的关键购买因素，也就是那些客户更看重你的产品能够满足其需要的特点和功能。如运用价值导向的说服方法，说明产品比竞争产品能给客户带来更多的价值，能更好地满足客户的重要需求，从而能有效地削弱客户的价格敏感度。
一般来说，销售人员可以通过以下方法来满足客户最重要的利益，淡化缺点：
◆满足客户最优先需要的利益；
◆满足需要背后需要的利益；
◆竞争对手不能提供的利益。
在淡化和弥补缺点的过程中，可以运用补偿法，给客户一些补偿，并在客户关键购买因素上多做文章。其要点就是突出产品的优点对客户的重要性，产品没有的优点对客户而言是相对不重要的。
客户说：“你们产品价格太高了。”
销售人员：“价格是有点高，但一分钱一分货，我们的质量也是最好的。对于贵公司来说，性能的稳定性不是更重要吗？”
客户抱怨：“这款手机功能真是强大，设计也非常棒，可惜体积大了一点。”
销售人员：“您说的很有道理，确实大了一点。但强大的功能肯定需要更多的硬件配置，至少屏幕就需要大一倍，如果太小，您使用就不方便了。”
如果仍不能有效淡化，首先要思考这个缺点背后的需要对客户到底有多重要；二是你应该询问，利用询问去细分缺点背后的需要，然后再运用淡化缺点的技巧；三是请求允许询问，通过询问去发掘客户更多的需要，然后说服并进一步运用淡化缺点的技巧。
（4）处理投诉
投诉是客户在实际使用产品过程中遇到的困难和问题，其真实度较高。但也分两种情况：对于由于客户理解有误或使用不当造成的问题，应诚恳详细地说明，并提供有力的证据证明责任所在，当客户情绪比较激动时，可以采用“是的……如果”的句法，用“是的”同意客户部分的意见，用“如果”来表达存在另一种情况的可能性；对于确为产品或服务本身存在的问题，则应积极道歉，勇于承担责任，给出切实可行的明确解决时间，并快速处理。
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