先专注把眼前这家店做到最好，等到时机成熟，开第二家、第三家店都是水到渠成、自然而然的事。

    飞速变化的时代，必须独立思考

    我从2004年开始接触商业经营管理，迄今已经13年了，不敢说有什么“经营心得”，只有一些实践过程中的零碎感悟，想借由这一章与大家分享。

    我母亲白手起家，创立“俏江南”。她一路引领“俏江南”成为一个大型连锁餐饮品牌。母亲创业之初，是跟随改革开放的时代大潮，出国、下海，一个年轻女性，独自扛起家庭的重担，艰苦打拼。她经历过“非典”时期餐饮业的困境，经历过奥运会的盛大场面，也经历过经济危机中的探索与突破。她大半生的奋斗，庇护的是我，庇护的是我们整个家庭。

    作为儿子，我亲眼见证我母亲的成功，也从她的言传身教中汲取了大量营养，母亲的勤奋、顽强，她对我的“不言之教”，是我成长中的珍贵财富。

    我在法国留学时学过不少经营管理的理论，这些理论有很多有助于我后来的实际工作，但也有很多与国内国情不相符，如果一味地照搬，很容易出现问题。

    我母亲曾经高价从国际知名咨询公司聘请过一位CEO，这位CEO能力很强，但她在“俏江南”工作的短短数月，她的理念与“俏江南”企业文化之间产生了冲突，她的工作方式与“俏江南”员工习惯也难以协调。最终，这次“空降”的尝试以失败告终，我因此也领悟了不少东西。

    这位CEO在国际咨询公司工作多年，非常善于利用报表、数据等工具进行各种各样的分析，她来之后便时常坐在办公室看报表、召集高管开会，试图向员工们传递她的经营思想。然而，这样的工作方式却引发了员工们的抵触，因为餐饮这一行很特殊，它太接地气了，有很多事你必须站在第一线，亲眼去看、去体悟，光坐在办公室里是无法了解实际情况的。

    这位CEO毕竟初次涉足餐饮行业，她的一些认知看法和当时“俏江南”的客观现实有偏差。另外，由于这位CEO时常研究数据、报表，她对成本十分敏感。仅凭数据显示，“俏江南”一直供应的阳澄湖大闸蟹成本很高，她则希望能更换成黑龙江大闸蟹。数位跟随母亲工作多年的高管们急了，她们纷纷向母亲反应，说食材品质是“俏江南”的品牌基石，怎么能这样随便地调整？

    如果只从数据上看，阳澄湖大闸蟹的成本的确很高，可是很多来“俏江南”的顾客正是为阳澄湖大闸蟹而来。常客们对菜单都很了解，如果轻易更换菜品，一定会引发他们的质疑。黑龙江大闸蟹便宜是便宜，但顾客并不会买账。

    时代飞速地变化，没有一种经营理念、规则、方法是一成不变的，没有任何一张报表、一个理论、一条金科玉律能套用到所有情况中，解决自己在经营中面临的所有问题，所以需要随时随刻根据实际情况进行分析。我们要不断反思、总结，跟随时代的变化调整自身。

    “俏江南”是做什么的？

    母亲无奈送走了那位CEO，自己重新亲自上阵管理“俏江南”。

    那段时间，母亲去“俏江南”几家分店巡店，无意间发现那几家分店存在一个问题——店内近半年的主要销售都是粤菜，尤以海鲜卖得最好，顾客点菜时，店员也会热情地向他们推荐粤菜。母亲问到“俏江南”品牌主导的川菜销售情况时，分店的店长面有难色，不知该如何回答。母亲细细考察，发现那几家分店的粤菜销售额已经占了店里总销售额的大半。

    那几家分店的店长道出原因，原来粤菜的平均价格比川菜贵，川菜卖不上价。近半年来店里主卖粤菜，营收情况很好，利润持续上涨，在全国的“俏江南”店中都属于名列前茅的。说到这儿，那几家分店的店长露出自豪的神情。

    母亲一听，却觉得不对。“俏江南”品牌创立的初衷与定位是做精品川菜，而不是粤菜啊！这样以来，不是本末倒置了吗？一家企业，重要的不仅仅是眼前的营收，还有它的品牌价值与核心定位，后者关乎企业的长久发展。如果连自己卖的是什么都不清楚，品牌怎么推广？能走远吗？

    虽然这种现象当时只是出现在为数不多的几家分店里，但母亲觉得这个问题很严重，必须加以重视。可那几家分店的营收确实一直在上涨，要怎样说服店长，怎样让员工明白，母亲有点烦恼。

    彼时，我刚好在读一本书，是星巴克创始人舒尔茨的《一路向前》。书中写道，舒尔茨2000年卸任CEO，不再涉足公司的日常运营，他的职位由原来的常务总经理兼首席财务官接替。这样的人事更替，在很多企业都很常见，因为财务官对公司的成本、采购、销售等各种数据都了如指掌，有能力把控营收。其后几年，随着“星巴克”门店持续扩张，5年间，星巴克的门店总数就增加到原来的3倍。而当这一任CEO卸任时，星巴克的资本市场总值和股票市值已经从72亿美元飙升到200亿美元——这样的数字，很难不让所有人相信星巴克正在一条成功的道路上飞奔，没有人怀疑当时的“追求扩张，追求业绩不断增长”的方针，大家都对未来信心十足——有些十足过了头。

    企业能否稳健、长久发展，不仅仅取决于营收这一个指标，更要看核心产品的品质和发展状况。就在大家的自信心愈发膨胀时，下一任CEO上任了，他延续了“追求增长”的方针。当时，星巴克每年都要在保证年收益率的基础上产生至少20%的利润增长，业务也在不断扩大，不仅开始卖三明治，还开始卖CD，甚至还涉足了出版、电影领域，尽管星巴克在这些领域都做得不错，但问题已经开始一点点浮现了。2006年，顾客到星巴克的消费额开始减少，而到了2007年，“星巴克”的快速发展似乎出现了“停滞”的端倪，甚至开始走下坡路。那一年，星巴克的股价跌了42%。

    一日早上，舒尔茨路过一家西雅图的星巴克，走进店中，扑面而来的不是咖啡的香味，而是烧焦的奶酪的味道。店里的顾客零星稀少，几乎没人排队。他真切地目睹了星巴克门店的现状：店里的主打产品是三明治、烤面包，甚至还有CD唱片。店长自豪地告诉舒尔茨，依靠吐司和三明治的销售，店内营收和人均消费都有所增长。

    舒尔茨很清楚三明治、烤面包对于星巴克的商业意义——它们确实有市场，甚至已经积累了一批粉丝，星巴克专门引入了烤箱为顾客加热三明治。可是三明治越受欢迎，原本应该集中精力调配咖啡的咖啡师们就要不断地用烤箱去加热三明治，这样店里原本的咖啡香气就会被面包、奶酪、香肠的味道所取代，咖啡师们的精力也会被分散。

    舒尔茨认为，三明治在星巴克大行其道会逐渐让公司偏离核心业务，必须马上加以纠正，于是，舒尔茨直截了当地要求当时星巴克的全球产品部门负责人立即取消星巴克的三明治供应。

    结果，当时的星巴克CEO站在职业经理人的角度，告诉舒尔茨星巴克不能取消三明治，因为三明治很受欢迎，如果取消三明治，一定会降低星巴克的产品销量，利润会大幅度降低。

    一时间，舒尔茨和当时的星巴克CEO陷入矛盾僵持，CEO采取了许多办法，希望能改善店内弥漫着三明治气味的情况，如更换烤箱，改进三明治包装纸等，但都于事无补。

    舒尔茨最初的梦想是做“全世界最好喝的咖啡”，而现在星巴克却变成了面包房，营收虽然暂时上升了，可是久而久之，“星巴克”这个品牌将会被淹没在更迭迅速的商业潮流中。

    到了2007年秋季，尽管当时的星巴克CEO不断努力改善局面，但一直没有给星巴克带来实质的改变。舒尔茨认为，自己有必要重新回到公司，出任星巴克的首席执行官，虽然这必然会伤及原有CEO的自尊心，但舒尔茨认为，他不能眼睁睁地看着自己一手打造的星巴克就这样慢慢走向没落——尽管那一年星巴克总体的营收又一次增长，很多人并没有看到星巴克衰败的势头。

    2008年初，舒尔茨重新回到星巴克，重新出任公司的CEO。

    2008年2月的某个周二，17:30，全美7100家“星巴克”统一停业，礼貌地请出店内的客人，然后所有咖啡师通过DVD播放器上播出的一段视频，接受统一培训，学习如何精确调制一杯完美的Espresso。

    Espresso素称“咖啡之魂”，是最能代表一家咖啡店实力的，所以舒尔茨认为，想要经营好咖啡店，必须做好Espresso。

    那天，“星巴克”因为闭门谢客，损失了大约600万美元的收入，却在其后几周赢回了越来越多的忠诚客户。

    当时，母亲把“俏江南”的烦恼和我一说，我便向母亲推荐了《一路向前》这本书。那几家分店当时的情况，和书中所写的“星巴克”在2007年前后所面临的问题如出一辙。

    母亲细细读完《一路向前》，备受启发，她将书推荐给“俏江南”全体员工，尤其是那几家店的店长、厨师长。

    母亲问那几家店的店长：“我们‘俏江南’究竟卖的是什么？”

    大家七嘴八舌地讨论，有人说卖的是品牌，有人说卖的是环境，有人说卖的是优质服务。

    母亲说，“俏江南”卖的，是精品川菜。具体点儿说，就是一盆精品毛血旺。

    突然提到“毛血旺”，店长们愕然，不知道母亲要说些什么。

    “毛血旺”是川菜的经典菜色，看似简单，做好却不容易。想要做好川菜，做好一盆“毛血旺”是基础。接着，母亲说想举办一场“毛血旺大赛”。哪家店做的“毛血旺”好吃，哪家店就获得丰厚奖励。获胜的店再把自己做毛血旺的经验分享给其它店。

    毛血旺大赛办得热火朝天，一时间，全国的“俏江南”都争相努力，想在比赛中获胜。各店都积极钻研起毛血旺的做法。店员们对餐饮行业，尤其是对川菜的热情空前高涨，工作积极性明显提升。

    店里还开设了“桌边服务”，当着客人的面制作毛血旺，让大家看到，我们做的菜品用的都是新鲜的食材。那段时间，“俏江南”各家店里菜品的口碑直线上升，很多人都说：“你们家的毛血旺真好吃。”在这样的努力改革下，那几家分店的整体营收不仅没下降，还逐渐提升，而店里的氛围、店员和顾客的感受、整个品牌的生命状态已经和从前大不相同了。

    母亲的这次经历让我深有感触，为了不在纷繁复杂、千变万化的当今市场大环境中迷惘，为了跟上时代的步伐，我认为要永远抓住企业经营的本质，抓住最单纯、最真实的东西。“不忘初心”不是一句空话。

    一杯西柚汁，加三块冰、一勺糖

    “不忘初心”十分重要，但不能产生执念。工作这些年，有很多时刻，我都必须要坚持自己的原则，但亦有很多经历让我明白，经营管理要因地制宜，尤其当你在初入一个不熟悉的地域，一定要深入了解当地的实际情况，了解当地人的消费习惯，不能一味想当然地灌输自己认为正确的理念。几年前在台湾开办川菜馆的经历，让我意识到台湾老百姓的审美、生活习惯、性格都与大陆老百姓迥然不同。S Hotel在台湾的开业，让我再次深刻地感受到这种差异前后两次经历都给我上了重要的一课。

    曾经，我体会到的是经典川菜与台湾当地人口味的碰撞，这一次，我面临的是自身的经营理念、大陆企业惯用的管理方法与台湾员工个性、对工作的态度之间的矛盾。

    S Hotel的企业文化是“For love and happiness”，可是才试营业不久，就有员工陆陆续续提出离职。难道是我的薪水给得不够吗？难道是工作的发展空间太小吗？还是我哪句话说得有疏失，让员工产生了误会？

    我开会向员工们询问，真心地希望大家畅所欲言，但所有人却噤若寒蝉，甚至连头都不敢抬。

    平时，也从未有任何一位员工和我交流，诉说自己在工作上的困难，很多员工的离职让我觉得非常突然，他们从未流露出征兆，连抱怨都没有。

    我意识到，台湾员工和老板的关系与大陆存在差异。台湾员工的等级观念非常强，他们把我当成老板，只会听从我的安排，不敢和我沟通工作，更谈不上坦诚交流。遇到不满、不顺的地方，他们一般都会先忍耐，万一忍无可忍，就辞职。

    有一次，我在另外一家酒店遇见了之前从S Hotel离职的厨师。那家酒店给客人提供自助餐，而他的工作就是给厨师做助理。我问他，为什么你放弃S Hotel的行政总厨职位，却来这里给别人做副手？他告诉我，因为这里不累，执行命令就可以了，不用动脑筋、搞创意，也就没那么大的压力。

    我又向他讲了许多我能给他的机会，我告诉他年轻人工作要有激情。如果你自己开一家餐厅，可能利润连10%都没有，但是在我这里，我给你做KPI，你要是完成得好，提成都比那10%多。无论我怎么说，他都不为所动，最后他告诉我：“汪总，我其实并没有开餐厅的梦想。”

    我一下子哑口无言。这之后，我回想店里员工的状态表现，渐渐明白了为什么他们会（在我看起来）毫无缘由地纷纷离职。

    我经常鼓励员工们要积极发挥自己的创造力，自由发挥想象，有什么想法意见，随时提出。在北京，员工们经由这么一鼓励，就算原本闷着不说话、畏惧老板、略显胆怯的员工也会渐渐打开话匣子，状态变得积极起来。可是在台湾，员工们早已习惯了什么事都听从指挥，一个口令一个动作，一旦要发挥创造力，要自己承担责任，就觉得恐慌，觉得压力大。

    另外，台湾员工需要非常精确的指令才能执行，譬如“一杯西柚汁，加三块冰、一勺糖”。如果你说“我想要一杯有点儿冰有点儿甜的西柚汁，但不要太甜”，他们会无所适从。

    台湾员工害怕如果按照自己的方式做得不好，会被责骂，要承担责任。这种恐惧深深根植内心，很难靠一两次动员消除。

    橘生淮南，果真又涩又苦

    正当我苦思该如何改变当时员工流动率太大的窘境时，我想到此前自己在大陆认识的一位高管。她的管理经验十分丰富，她带领过的团队工作积极性都很高。这位高管姓张，我想，或许张总可以为S Hotel带来一些改变。

    在我的安排下，张总空降成为S Hotel的总经理，S Hotel的诸多事务开始由她打点。可是，事与愿违，张总来到S Hotel后，员工们的精神状态不仅没有变好，离职率反而突增，我的餐厅经理、人事经理、销售经理、IT经理、助理等人突然全部都要走，店里就要没人了！

    我拉住销售经理，询问他究竟为什么要走，他一个男人，竟然一下哭了出来。他说：“汪总，那个总经理，让我签生死状，签任务，一年要我完成一个多亿，我完不成啊，我害怕！”

    我一调查，这才了解到，原来张总来了后就开始采用一套“激励政策”，要求员工提升工作效率、领年度任务，激励的同时也施加压力，要求员工一定要表现出色，不能出一点错，没有最好，只有更好。

    有些大陆企业管理者给员工施压的目的，实质是为了激发员工的潜力，签所谓的“生死状”只不过是种鞭策方式，是为了刺激员工的工作动力，但台湾员工大多比较认真，真以为完不成任务就会“事关生死”。事实证明，这种管理方法在台湾不仅不适用，还产生了巨大的反效果。原本在我相对比较宽松的管理下，就有一些员工觉得压力大、不习惯，现在压力瞬间增加了数倍，员工们的心理一下崩塌了。

    大陆不少企业管理时讲求“宽猛并济”“奖罚分明”“先苦后甜”、“先紧后松”，商场如战场，领导和员工是并肩作战的战友。大陆企业激发员工的雄心壮志，希望他们在竞争中不断成长，希望培养他们“主人翁”的意识。

    然而在台湾，你会发现很多卖早点、卖服装的小店都传了好几代，这里的人能安于一直经营一家小店。

    对于“服务员”这个职业，台湾人的看法和大陆也有很大不同。大陆普遍认为“服务员”是很基层的职业，没有社会地位，很多人不愿意干。但台湾有很多人愿意做服务员，而且一做就能做一辈子。在S Hotel的员工中，那些经理啊主管啊成日觉得压力大，流动率高，但服务员、前台等却都很稳定，工作也都很投入。

    其实台湾年轻人也不是完全没有奋斗的意识，台湾做过一项调查，台湾有七成刚毕业的年轻人想创业，随后再调查已经就业的年轻人，仍旧想创业的占五成。但受到台湾多年形成的体制传统所限，很多年轻人得不到投入到市场参与挑战和竞争的机会，久而久之就形成了安于现状的思考模式。

    由于这种巨大的文化差异，张总来到S Hotel后，就开始和这里的员工冲突不断。

    张总三不五时向我抱怨，说员工不配合她，积极性怎么也调动不起来，工作时也一直缺少精气神，效率提升不了……和她冲突的员工也一改往日的沉默，找我大吐苦水，说张总太严厉，叫他们害怕，受不了，每天来上班压力都很大，担心任务完不成。双方都很恳切，说得似乎都在理。

    我深思熟虑后认为，员工们的状态已经违背了我最初预设的S Hotel的企业文化——For Love and Happiness.我知道张总也有委屈，她背井离乡，一个人来到台湾，作为空降的领导，难免不服众。她也试图调整自己工作的方式方法，可是多年养成的习惯很难在一朝改变。她工作很尽心尽力，是真心实意地为公司考虑，但她越是认真，就越是容易拿出鞭策员工的那套工作方法，就越和台湾员工产生冲突。

    无奈，我不能看着自己的员工全走了，就剩我一个光杆司令，我怎么做下去？我给张总买了张回北京的头等舱机票，结束了这次虽然历时仅三个月，但每天都痛苦煎熬的合作。

    想要管理好台湾的团队，我必须再另寻良策。

    重整旗鼓，步入正轨

    兰会所曾经有一位总经理，叫Yves，法国人，曾在香格里拉工作。他在兰会所时，不仅将店里的日常事务打理得井井有条，店里营收也做得很好，那时兰会所每月都有七八百万的业绩。后来他离职去了瑰丽集团。我忽然想起了他。他有丰富的酒店管理经验，如果让他来带S Hotel，应该是个不错的人选。

    我联系上了Yves，开始游说他来S Hotel。可S Hotel才刚起步，薪水给不了瑰丽酒店那么多，起码要少三分之一。为了补偿，我承诺Yves，你随时都可以来，房租我包，你孩子上幼儿园、上小学我包。

    但那会儿香港的香格里拉也刚好找他，薪水给得比我高出不少，Yves便婉拒了我，准备去香港。

    张总走了，S Hotel总经理的位置空了，我决定在找到好的人选之前，先由自己直接管理团队。

    张总走后的第二天，我把S Hotel所有要离职和已经递交辞职报告但还没走的员工聚在一起。我告诉大家，以后希望你们有任何问题、任何不满都能和我直接交流，我会帮大家解决，不要憋在心里。我们的企业文化是“For Love and Happiness”，让各位这么不愉快，并不是我的初衷。之前我们的管理方法有诸多不妥之处，但是我现在很需要各位，需要大家留下来。

    那段时间，有很多从最初筹建S Hotel时就跟着我一起努力的员工也准备离开，团队几乎分崩离析。这样下去，我已经没办法再往前走。

    有一部分员工被我说动了，选择了留下。我告诉员工们，希望S Hotel所有员工专注于业务本身。建立起服务流程，提升服务品质。我认为在企业的起步阶段，把house keeping做到位，胜过分析一千张报表。

    酒店内部的工程设施，该补的补，该修的修。比如经过检查，我发现浴室的门底下没有封死，洗澡时容易漏水。一周之内，所有房间浴室的门就都调整好了。

    这一次，我的指令比较明确，哪里采用怎样的流程，哪里的细节怎样调整，我都尽量清楚地交代。除此之外，我还提升了基础员工10%的工资，并加设2000元年限工资，在S Hotel工作满一年的员工可以获得2000元奖励，两年则是4000，依次递增。

    在这样的方针下，员工们的积极性终于被调动起来，流动率也降低了，S Hotel内部经历了几个月的调整、磨合，团队终于渐渐步入正轨。

    不久后，又有一个好消息，Yves给我发信息，说他决定不去香港那边工作了，想来S Hotel任职。他说，香港的工资虽然高，可是开销也很高，每个月几乎攒不下什么钱来，台湾的物价偏低，生活之余，还有很多钱剩下，可以投入在妻儿身上，投入在家庭中，提升生活品质。

    我说：“我之前已经和你承诺过，你随时可以来！”

    Yves来之后，又通过他熟悉的酒店行业渠道，为我招聘到一些经验丰富、能力很强的员工，现在，S Hotel的团队正在一点一点成长，一天天走向成熟。

    经历这次员工离职的风波，我又一次深刻地体悟到，一定要因地制宜地调整管理方法，方法合适，员工的积极性才能被调动起来。反之，再好的管理方法，如果不适应当地情况，也只会适得其反。

    就这样，在我、Yves以及S Hotel所有员工的一齐努力下，正式开业仅仅几个月，酒店的平均入住率已经达到了70%，而且经常出现房间全满的情况。在台湾整体旅游业低迷的情况下，能有这样的成绩，已是不易。

    专注于“这一个”

    S Hotel开业后业绩不错，很多人都问我：“小菲，你想如何打造S Hotel这个品牌？要开多少连锁店？3年之内你打算开多少家？”

    我从未回答别人确切的数字，第一，我对此没有明确的市场调研和分析，不能空口说白话。说出来了，别人对你就有了期望，到时候没有达到，会影响自己的信誉。第二，有很多人为了达到自己曾经所说的目标，不得不牺牲许多时间和资源，不仅失去了从容不迫的发展步调，视野也渐渐变得狭小。

    所以我认为，最重要的其实不是开多少家，而是每家做得怎么样。现在很多企业都在走吸纳投资，快速扩张，利用扩张的规模再吸纳投资这种模式，盲目做大，但烧钱极快，往往在现金流上出现很大漏洞。

    开的分店越多，规模越大，就越不好管理。基础不稳，高层在某个环节一旦出现问题，出现资金断裂，就容易全线崩溃。当某些不良习惯在企业中形成惯例，想要改革时，公司规模太大，推进起来就会极其艰难，尾大不掉，改革往往以失败告终。

    我记得刘国梁在任中国乒乓球队总教练时曾经这样对队员说：“你们不要想着比赛结果，只要专注在眼前这个球上，想着怎么把这个球打好。一个一个打。”

    这句话对我的启发很大，我认为经营也是如此，先专注把眼前这家店做到最好，等到时机成熟，开第二家、第三家店都是水到渠成，自然而然的事。但如果一开始就想着开几十家、几百家店，心就不定、不专，哪怕取得了暂时的成功，也很容易膨胀。

    “求量”是不少人在许多领域上的误区。有人看书“求量”，囫囵吞枣地看完，不求甚解。有人谈恋爱“求量”，这个觉得不够好，马上换下一个，那个也不够好，再换。有人在工作上“求量”，不重质。过程无所谓，只看结果。可是在这种思路下，就算偶尔出现了好的结果也是暂时的，内容不好，产品不好，市场占有率再大也只能是昙花一现。

    我这样说并不是否认“量”，有量不是问题，问题是质量能否同时有保证。这个量不是强行堆的，是要符合市场规律而生的。

    在我心中，S Hotel不仅是一家商业酒店，它还包含着太多情感因素，之前我已说过许多次，它寄托着我的梦想，寄托着我对妻儿的情感，寄托着我对两岸关系的期望。我希望它能走得长，走得远，品牌屹立不倒，就要从脚下、从眼前做起。

    从这一点上，我要向台湾人学习，专注当下，认认真真地过好每一天，认认真真地经营好“这一家”。

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