边际效应，多一点更好
前面已经讲过边际的概念，边际效应有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加一个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的。扩展来说，边际效应可以指任何增加以单位投入时所发生的变化。比如，99度再加1度，水就开了。开水与温水的区别就是这么一度。这一度的边际效应可谓非常之大。名满天下的可口可乐中，99%是水、糖、碳酸和咖啡因，世界上一切饮料的构成也大概如此。然而在可口可乐中有1%的东西是其他绝对没有的，据说就是这个神秘的1%使它每年有4亿多美元的纯利润。这1%的原来的边际效应如此巨大，造就了一个饮料业巨头。
每件事情都有它不同的内在规律，所谓的秘诀实际上就只是那么—点点东西。有些事情之所以会有天壤之别，往往就是因为这微不足道的“一度”。因为这一度的不同，导致了截然不同的结果。如果你注意对“边际一度”的处理，那么这“边际一度”势必会给你带来不可意料的后果。如果你能够注意到“边际一度”的重要性，多做一点点，那么，上苍不负有心人，你一定会有丰厚的收获。
两个年轻人各在路边开了一个早点铺，都卖包子和油茶。一个生意逐渐兴旺，—个在三十天后就收了摊，据说原因是一个鸡蛋的问题。
生意逐渐兴旺的那家，每当顾客到来时，总是问，在油茶里加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？爱吃的就加两个，不爱吃的就加一个。也有要求不加的，但是很少。
而垮掉的那一家问的是，要不要鸡蛋？有说加的，有说不加的，大概各占一半。
两种不同的问法总能使第一家卖出较多的鸡蛋。鸡蛋卖出得多，盈利就大，就付得起各项费用，生意也就做了下去。鸡蛋卖得少的，盈利少，去掉费用不赚钱，摊子只好收起。成功与失败之间仅一个鸡蛋的区别，这一个鸡蛋的边际效应有多大呢？达到让你获得生意上的成功！你还敢忽视它吗？
少了一度水不会开，少“边际一度”肯定不行，多了一点可能就会给你带来不一样的成果。在这世界上成与败之间的距离就差这么“边际一度”，所谓秘诀也就是这“边际一度”。但就这边际一度”是最宝贵的，许多人要多次的失败才换回它，然后走向成功。这边际一度”可能是你比别人多用了一点功，多工作了一个小时，多说了一句话，多想了一下怎样做得更好……总而言之，成功就是比别人多做一点边际的工作，而机遇恰恰安身于这微不足道的边际一度”。
查理和布温特都是年轻人，两个人在同一家公司上班，且工作都很努力。然而，布温特上班不久就得到了总经理的赏识，一再被提升，从一般职员做到总经理助理，而查理好像被人遗忘了一样，几年过去了，依然是普通职员。
有一天，查理终于忍不住了，他向总经理提出辞职，并有些气愤地说总经理太不公平，太没有眼光了，埋头苦干的人没有提拔，热衷于吹牛拍马的人倒受欢迎。总经理默默地听查理说完，他知道查理工作勤恳任劳任怨，但他身上缺少某种东西，如果直接对查理说他肯定不服，总经理想出一个办法，说：“好吧，查理，或许我真的没有眼光，不过我要证实一下，你现在马上去本市最大的超市，看看今天有什么特价商品。”查理很快从超市回来了，说超市有特价啤酒出售。“特价啤酒多少钱一瓶？”总经理问。查理又折回超市，回来说只1元钱1瓶。“是什么牌子的啤酒？”总经理又问，查理又要跑回，却被总经理叫住了。“查理，请休息一会儿，看看布温特是怎样做的。”总经理派人叫来了布温特，对他说：“布温特，你马上到本市最大的超市去，看看今天有什么特价商品。”不一会儿，布温特回来了，他向总经理汇报，超市正在出售一种叫“威曼牌”的特价啤酒，每瓶只卖1元，共有500箱，但每人限购5瓶，他还带回了一瓶给总经理品尝。另外，他还告诉总经理，今天下午超市出售特价花生油。查理一直站在一旁看着，他的脸渐渐红了，他请求总经理把辞呈退还给他，现在他终于知道自己和布温特之间的距离了。
天无绝人之路，除非你自己不打算在迈开步子；机会绝非遥不可及，除非你自己视而不见；没有人可以让你失去，除非你自己要放弃。你和成功只差“边际一下”，你敲了九十九下门之后，对自己说“这扇门不会为我敞开”，然后离去；而成功者敲了一百下门之后，对自己说“这扇门总有向我敞开的时候”，他敲了一百零一下，于是门开了。
当我们付出了艰辛后，成功需要我们做的，可能不再是付出艰辛，而是在多做一点点边际的工作。当所有人都认为不可能时，而你依然坚持，你已成功了一半；当所有人都认为不可能时，你也感到迷茫时，你依然坚持，成功已经在前方不远；当所有人离去，迷茫中的你也差点放弃时，你依然坚持多加上“边际一度”，此时，你已经站在成功的门前；当所有人都自以为聪明的敷衍了事时，你能够认真地做好“边际一度”小事，那么，机遇总有一天会垂青你。多做“边际一度”，做好“边际一度”，而不是放弃和敷衍，你距离成功就近了。关注“边际一度”，机会就在你手边。
对于管理者来说，你需要随时注意到员工做出的“边际一度”的工作，就像上文中的总经理一样，他注意到了查理的不足，并注意到了布温特长期以来坚持做好小事、做好“边际一度”工作的特点，并给予奖励，这样，使得布温特的工作热情更高，也为后来人做出了榜样。如果总经理是一个糊涂人，手下的员工不管干多干少、干好干坏都是一个标准、一个待遇，那么即便有人希望多做一些，也会因为得不到肯定而放弃。所以，在管理中，管理者们要具备一双慧眼，发掘员工所做的“边际”工作，并加以奖赏，这样才能让员工愿意为你工作。
世界上除了天资特别聪慧和天资特别迟钝的少数人之外，大多数人的天资本没有太大的差别。差距就在：有人愿意多付出一点边际劳动，有人却觉得让他多付出一点劳动比登天还要困难。多花点精力，换来的是经验、能力、素质的提高。也许你的成功只需要你的素质再提高一点。多付出一点边际劳动，多花一些心思就弥补了这一点，少付出一点也就前功尽弃。多一点与少一点，只差边际一点。可不要小看这边际效应，殊不知，差之毫厘，将谬以千里。
有位知名的摄影名家给记者们上课，他的手提电脑中放了100多张照片。两个多小时的课，他没有讲摄影理论，而是一张接一张讲他带来的那100多张照片的拍摄故事。
他拍过铁路道口的交通问题，一拍就是十几年。展示出来的照片有近十张，按照时间顺序连接着看，就等于目睹了一个铁路道口的生命历程。场下有人在议论，单张照片，一般的摄影记者都能拍到，但是一拍就是十几年，每次都是一个角度，那就很难了。区分平庸与精彩，这里只是一张照片的问题。只要每个人能坚持这样拍下去，每个人都能获得这样的成就。但问题是，全杭州也许只有他一个人在拍铁路道口。
另一个故事他讲的是自己拍三峡截流工程照片的背后曲折。当时三峡截流时，是不允许记者进入库区的，几乎所有的记者都被警卫拦在了警戒线之外。他却认为自己既然到了三峡，没有拍到截流场面，这次来的目的就没有达到。很偶然的，他看到了一艘小渔船，他预感到自己肯定能拍到精彩画面。当那张精彩的三峡截流的照片登在杭州的媒体上时，许多同行都大吃一惊：“他到底是怎样拍到的？”他说，为了这张照片他和那位渔民作了一笔交易，让他在月黑风高的午夜把他偷渡到对岸，然后他在一辆工程车下躲了20多个小时。
这个故事令人感慨，三峡截流时，全国有那么多的记者前往，但拍到截流场景的记者屈指可数。原因无非是一种几乎是偏执的敬业精神在起作用。在他的眼里，只要能拍到精彩的照片，他可以置自己的安全和其他身外之物而不顾。决定一个人的是心态。有时成功就是一种良好的精神状态，它离每一个人那么近，又那么远，但并不是每个人都能拥有。你的摄影技巧可能比他高超，但是你和他相差了一点精神，就会与成功错过一辈子。正是因为他多做了一点边际工作，便成就了非凡的事业。
有位著名的摄影记者说，“如果你的照片不够好，那是因为你靠得不够近”。这所谓的不够近，也是一个边际的问题，更近一点，再近一点，这一点的边际效应就可能是无穷大。如果你是正在为成功付出的人，就请多做一点边际工作，让自己离成功再近一步；如果你做管理工作，就请擦亮慧眼，看清谁在多做工作、谁坚持了多做一点边际小事，这样就能为你留住人才，让工作蒸蒸日上。
融化理性人，情感激励妙用
经济学假设人们都是理性人，前文中我们也说明了这个假设有一定缺陷。对于管理者而言，如果你的员工都是理性人，那肯定不好办，大家都算计着不肯多干活、不肯多付出，那你还怎么管理团队呢？所以，管理者们要想办法融化这些理性人，让他们抛开理性的分析与计算，心甘情愿的为企业做贡献。
融化理性人的最好办法就是让员工把企业当成家，让员工切实体会到自己是企业的一份子，体会到企业确实是关心自己的，体会到领导对自己的关怀。企业的温暖就像温水一样，员工会像巧克力糖一样慢慢融化。
欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。
TESIRO通灵认为，伙伴式管理理念是企业人力资源管理的精髓，这种理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。伙伴式管理也让员工干扫自己是企业必不可少的一员，参与到企业的每一件事情，从“旁观者”变成了“局内人”。
比如，每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。这种参与，大大提高了员工对企业的关注程度，并且能够很好的发现一些高高在上的管理者所不能注意到的潜在问题。
这种关心让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。这样的员工，才是告别了“理性人”状态的员工，将公司的利益放在了自己心中的首位。
对于企业来说如此，对于领导来说也是如此。无论是谁，都需要平等和尊重。如果总以居高临下的态度待人，自然会让人产生疏远感；如果总以骄傲的姿态待人，也必将招致别人的讨厌。人与人融洽相处的前提是相互尊重，地位不平等也许是不可改变的，但尊重，永远是我们希望从别人那里获取，也应该给与别人的。所以，领导者，如果想从平庸走向卓越，一定要把自己的姿态放低，站在下属的角度上，关怀他们，尊重他们，真正做到以智经营，以德服人。
松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。
“烹调牛排，对你已不成问题。”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。
时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。
上司对下属要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，都会让对方感受到心灵的温暖。而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。该给下属解决的问题要及时解决，该给他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们份内的工作，而且你们这么做的时候，自己也会感到很快乐。
有一次，松下幸之助出外旅行，但不久就回来了。员工们很纳闷，于是有一个就走上前去追问原因。松下略带失望地说：“你们不在，我觉得没意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆了一个大玻璃箱——里面有一只巨大的短吻鳄！
松下微笑着说：“怎么样，这家伙好玩吧？”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。松下接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”
老板的这一边番举动绝不是逢场做秀，类似的事情经常在公司里发生。松下经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。他每到一个地方，那个地方就谈笑风生，员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
总是板起面孔来教训人的上司，虽然可以得到下属的尊敬，但却得不到爱戴。上司与下属的关系不仅是约束，更要激励。做一个可亲可爱的上司，则团队的关系更和谐。正是松下这种与员工苦乐共享的风度，增加了领导者的亲和力，使松下公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了松下公司。对于一个领导者来说，越具有亲和力，就越能够吸引员工，营造出其乐融融的工作氛围。就算员工是再理性的人，也会被领导的关心所融化，一心一意的跟随领导工作的。
除了关心之外，管理者还需要给员工树立一个愿景，激励他们的斗志。这个愿景或者说目标，也能够融化员工的理性人心理，让他们为了更崇高的工作而奋斗。不再斤斤计较自己的得失，而全心全意以团队的胜利而自己的胜利，以团队的利益为自己的利益。这也可以说是“目标激励”的作用。领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。但要特别注意，这个目标最好领导和下属一起共同塑造出来的，只有这样他们才觉得是自己的目标，才会发挥最大的努力。
在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲的盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战的”。
巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。一个情绪被调动的很高昂的人，怎么可能还是理性人呢？这样就能很好的融化下属的理性人假设，让下属全心全意的跟着领导者一起奋斗了。
人都是感情的动物，这虽然与经济学的假设有差别，但却是是我们面临的现状。如果每个人都绝对理性的话，那领导者会很头大的，根本不会有人多干活。只有通过关心、激励等方式，融化员工的理性人心理，才能够让员工更好的为企业做贡献。
注意小细节，避免大损失
细节决定成败，这话一点都不假。从经济学的角度来看，如果因为一件小事做得不好而导致大的损失，这样的事情无异于亏本买卖。作为管理者，一定要注意到企业经营过程中的细节，在一些不好的事情显现出苗头的时候就加以遏制，防止产生大的损失。只有能够掌控全局的管理者，才能够防微杜渐，让企业安全、平稳的发展。
远洋运输的货轮一般性能先进，维护良好，一般不会出什么问题。但是巴西一家远洋运输公司的海轮却在海上发生了大火，导致沉没，全船人都葬身海底，后果十分严重。
后来，事故调查者从事是海轮的遗骸中发现了一只密封的瓶子，里面有一张纸条，上面写了21句话，看起来是全船人在最后一刻的留言。人们惊奇的发现，这些水手、大副、二副、管轮、电工、厨师和医生等熟知航海条例的人，竟然私下里干了不少错误的事：有人说自己不应该私自买了台灯，有人后悔发现消防探头损坏时却没有及时更换，还有人发现救生阀施放器有问题却置之不理，有的是例行检查不到位，有的是值班时跑进了餐厅……
最后船长写了这样一句话：发现火灾时，一切都糟透了。平时，我们每个人犯了一点点小错误，都没有在意，积累起来，就酿成了船毁人亡的大错。
小的漏洞没有堵住，最终可以导致一条性能良好的海伦沉没，同样可以毁掉一个本来运转良好的公司！任何事情，只有做到100%才是合格，99%都是不合格。作为船长，船上最高的管理者，他没有及时的发现下属的漏洞，没有及时加以纠正，终究导致这场大祸。
人们总有这样一个习惯，那就是认为动点脑筋耍点小聪明，任何问题都可以搞定。总是存在侥幸心理，何必注意细节呢？这一次应该不会出问题吧？结果这些人往往在关键时刻出现错误：学术不精的医科学生，懒得花更多的时间学习专业知识，结果在给病人做手术时，手忙脚乱，使病人承担极大的风险；负责公司财务的会计师，由于算账时的不认真，出现了很多问题，直接关系到这个公司的信誉和命运；律师平时不认真研读法律法规，办起案来笨手笨脚，白白浪费当事人的时间和金钱……这些不都是不注意细节耍小聪明，缺乏认真态度的典型事例吗？
国内有一家汽车制造厂从美国请了几个技工来工厂工作。他们发现，这几位技工在工作时非常认真。比如，他们在拧螺丝钉的时候，总是要先在地上铺上白布，把要拧的螺丝钉一一放到上面，拿一个拧上，然后再回来拿另一个。而国内的工人在拧螺丝钉的时候，总是把螺丝钉揣在口袋里，直接到现场一口气拧上，结果这种马马虎虎“聪明省事”的做法，往往遗漏了螺丝钉，带来了很多麻烦，还要经常返工，不住细节带来了大麻烦。如果不想犯错误，诀窍只有两个字，那就是认真。而真正的聪明，也恰恰是认真。真正的做大事者，从不忽略小细节。
企业在经营中，应该从小处使自己的机制健全，应该平日就加强自己的危险防范和公关应急机制，这样就会迅速反应，将灾祸消灭于萌芽之中，而不是事发之后，遭到致命一击。细节决定成败，小到个人，大到企业，细节都是决定成功的关键。成功者注意细节，因为他们清楚的人是到了做好每一个细节能给自己带来的回报，他们清楚的衡量出了细节的巨大价值，他们更知道只有保持细节的完美，才能使成功更有保证。谁重视细节，细节就不会辜负谁。
南非的德塞公园最开始通过国际招标，确定了一家德国的设计院来负责。中标当时就有非议，对德国设计院的水平怀疑颇多。结果建成后，市民们更不满意，还觉得公园的某些地方不符合他们的审美观念。
后来南非人再建公园，就不用外国人了。上世纪70年代，南非人自己动手，修建了一个很大的公园———克克娜公园。可是没想到，两年后发生的几件事却使南非人的看法发生了惊人的变化。
在雨季到来时，克克娜公园被大水所淹，而德塞公园却没有一点雨水的痕迹。原来德国人不但为整个公园建了排水系统，还将地基垫高了两尺。这些当初人们不能理解的地方，直到大水到来才显示出自己的独特作用。
克克娜公园在举行集会时，因为公园大门过小造成了安全事故。这时人们才想到德塞公园大门的宽敞，给他们带来多少方便。而当时人们纷纷对德塞公园大门的过大给予了批评，还认为它有点傻。
炎热的夏季，克克娜公园遮阳的地方太少，所谓的凉亭子只是花架子，容纳不了多少人。而德塞公园纳凉的亭子，因为棚檐宽大，能容纳许多人。
几年后，克克娜公园的石板地磨损严重，不得不翻修。而德塞公园的石板地却坚如磐石，雨后如新。而当初因为德塞公园的石板路投资过高，南非人差点叫德方停工。当时的德国人非常固执，一定要坚持自己的做法，双方争得脸红脖子粗。当地人曾一度认为，德国人太死板、太愚笨。
现在看来，德国人是对的。德国人在设计时，考虑到了南非的方方面面，几乎包括了所有的细节，包括天气与季节，地理与环境。而南非人自己却没有顾及这些。德塞公园建完后，多少年没有变样，而克克娜公园总要修修补补，已经花掉了建德塞公园两倍的钱。为此，南非同行曾问德国同行，你们怎么会这么精明。德国人回答，我们只是认真罢了，注意到了一些细节。
今天，德国的工业化之所以发达，很大程度上源自热尔曼民族极为认真、一丝不苟的做事态度，德国人的认真劲在整个欧洲都是有所闻名的。与其说德国人比其他民族的人聪明，真不如说德国更认真一些，正是这种注意细节坚持不懈的精神，让他们在竞争中胜出。
千里之堤，溃于蚁穴。注意细节，莫让自己辛苦的努力因细节的失误而付诸东流。不积跬步，无以至千里。注重细节和小事，在简单之中为自己的成功构筑坚实的基础。作为领导者要牢记这两条训则，在日常管理中规范员工的认真态度，绝不容许任何员工的马虎行为给企业带来损失。
在五湖服装市场有一名服装市场咨询员蒂斯，蒂斯和露西两人一起在服装市场一层咨询大厅工作，每天前来服装市场购物的许多客户都要来这个咨询台询问各种事情，客户们期望从咨询台能够得到自己需要的各种信息以便选择、购买服装。然而，蒂斯在客户们来到咨询台询问的过程中总会出现各种让客户们不满的事情，据说有一名顾客正在询问她童装市场位置的时候，她却正在和露西谈天，那位客户一直向她询问了三次，她才不耐烦地说：“去问那边的收银台。”还有一次，一位客户向她咨询这家服装市场的几个服装品牌专柜的事情，她却拿起电话给家里打起电话来。后来，在客户的反映下，服装市场经理和蒂斯进行了下面的对话。
“蒂斯，你为什么在工作的时候不专心工作，为什么和同事聊天，又为什么在工作时间给家里打电话？”
“经理，我觉着这没什么大不了的，我又不向顾客销售服装，我工作的好坏并不怎么会影响市场的销售业绩。”“再说了，我那个职位是整个市场最微不足道的，我不觉着我这样做有什么关系。”
难道真如蒂斯所说，她的职位微不足道就有理由不专心工作，一心一意为客户服务了吗？还有，难道真的她的这些偶尔的不称职的小失误就不会影响市场的销售业绩吗？还有，服务中真的有小事吗？
蒂斯的职位虽小，但却很重要，她的工作是客户接触这家服装市场的前沿阵地，她工作的好坏给与顾客们这家市场服务状况的第一印象，这直接关系到顾客是否进入这家服装市场选择购物；其次，她的那些失误并不是小失误，工作时间与同事聊天、打电话给家里在很多服务理念中是不应该的，这样的服务从本质上来说就是不合格的服务，是令客户不满意的服务。那么，如果说有人以自己的职位无足轻重、自己的工作中只是出现了小失误为自己没有向客户提供满意的服务辩护，那么，这些理由都是不成立的。
任何企业就是由一个个员工经过完美设计而结成的良好运行的机器，这架机器的良好运行有赖于所有员工的认真工作，它容不得发生在任何一个员工那里的任何一件小事上的失误，一件小小的失误足以危机这驾机器的生死存亡。而客户则是这架机器良好运行的目标和动力，只有任何一位员工在其工作中坚持对客户负责、向客户提供真正人性化的服务，这架机器才能实现其目标，并获得不竭的动力。
这个经理是个聪明的经理，他及时注意到了公司前沿员工的行为，虽然这只是企业管理中的细节，但是如果不及时纠正员工态度的话，就会影响顾客对公司的态度，那么由此产生的损失就很难估计了。
好的管理者都应该这样，防微杜渐，火眼金睛，及时发现影响企业运营的坏的地方，及时加以修补改正，这样才能让企业更好的发展。
相信下属，不要凡事自己来
经济学讲究分工，就是说让每个人做自己最擅长的事情，至于不擅长的事情就让别人去做，这样互补，自然会让大家都获得更高的收益。
管理工作中也是如此。一个好的管理者并不一定什么事情都过问，不一定什么事情都亲自完成，每个人的能力和时间都是有限的，凡事自己来、完全不靠别人帮助的人是走不了多远的。凡事坚持独立完成虽然会让你有成就感，但你可能要为此付出双倍甚至更多的时间和精力，而且有时还存在一定的风险。所以，要想让自己成为一个成功者，就要避免凡事自己来。应该学会适当的分权，让员工学会自我管理，充分调动员工的积极性，让他们自动自发为企业做出贡献。
凡事都自己来的管理者一定不是好的管理者。虽然事必躬亲是负责人的表现，但是如果不分大小都自己过问，就会分散自己的精力，到头来什么都管不好。管理大师曾说：“有人告诉我他一周工作90小时，我对他说，你完全错了，写下20项每周至少让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”对于领导者来说，“凡事都自己来”显然不是一个好的习惯，这说明他们不能充分的信任下属，他们只看得见下属的短处，却看不到他的长处。
“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为傲的一件事。事实上，这往往是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小皆要亲自参与，他的下属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。不希望永远处在一家名不见经传的小公司的人，大多不会选择一位不懂得授权的老板。除此之外，真正的人才也不愿意追随一个“凡事都要自己来”的老板。有创意、有胆识的人才也绝不希望老板常相左右。所以，要想成为一个好的领导者就要懂得如何授权，千万不要有凡事自己来的想法。授权，则是一门领导者必修的功课，让合适的人去做合适的事情，而领导者只要做好监督管理就可以了。
在一家化妆品生产公司的生产线上，过来参观的主管看见调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”
调色师“嚯”地站起来：“第一，亲爱的经理，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必担心。第二，经理，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了！”
“对不起，对不起……”主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
作为团队的领导，如果管得太宽，凡是横加插手，就会影响下属的心情，让他觉得你不信任他，工作起来也缺乏主动性，不愿意多思考，成就感也不多。术业有专攻，就将那些自己无法完成的任务交给最擅长的人去做吧！只要结果是让你满意的，过程如何，就不要事必躬亲的过问了，小事上糊涂一些，会让大家都更自在。
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们平时所说的，疑人不用，用人不疑。一个成功的领导者总是最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
史蒂夫·鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”关于史蒂夫·鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫·鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，加快七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答‘我做不到’之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。”
除了授权和激励之外，领导者还有一个好办法调动员工的积极性，那就是让员工参与到工作中来，比如设计团队目标、规划蓝图等等，每个人都会支持他参与创造的事物，因为只有参与进来，切身感受到事物的发展、了解发展过程中的每一个环节，才能够把自己当作是其中的一分子。美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验：
将一个公司的员工分成两组，分别被称作参与组和限制组：参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，该员工高度认同战略决策等；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。
经过一段时间的观察，结果显示：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组表明，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。这就是闻名世界的参与定律。
参与定律告诉我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度，才能最大限度地激发自己的工作热情。同样，在生活中，每个人都会关心他创造的事物，与其苦口婆心劝说别人接受某种既定的事物，不如吸引他参与共同创造的过程，这样他自然而然的就可以接受了。
参与，本身就是一个机会平等的表现。让员工与领导者、以及员工与员工之间都成为伙伴，会大大增加交流的机会，并处交流的障碍，员工可以时时参与企业的决策，最起码时时知道企业的动向，通过参与，充分调动了员工的积极性，从而增加了员工对企业的忠诚度。
授权也好，参与也好，管理者一定要做最终的掌控全局的人，这样才能把握好方向，不至于出现大的偏差。如果管理者一味放任，员工就没有了约束，这样的管理者虽然没有独揽大权，但是也做不好大事。由一个寓言故事很好的解释了这一点：
狐狸整日窥探着佃农的鸡群，可是由于鸡舍设计得很严密，根本无从下手，所以尽管狐狸很狡猾，眼下还无法伤害到那些家禽。鸡群、看门狗包括主人都认为鸡舍再安全不过了，可以高枕无忧地睡大觉。
可是不幸的事终于发生了，在一个皓月当空的夜晚，佃农忘了关鸡窝的门。趁佃农一家包括鸡狗在都昏昏大睡时，狐狸在潜入了这窥伺多时的地方。一夜之间，杀死了不少鸡，还偷走了一些。天亮了，人们走到鸡窝前发现，死禽遍地、鲜血淋淋，惨不忍睹。
佃农懊丧而又无可奈何，一个劲地骂看家狗，说它没用，该死，不合格。
“亲爱的主人啊，您是一家之主，鸡的存亡与您密切相关，连您都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，您又怎么能要求我耽误睡眠时间来替您操心呢？要知道鸡的存亡根本与我毫无厉害关系啊！”
狗的回答一针见血，佃农顿时哑口无言。
管理者对企业的感情肯定高于员工。你可以把很多事委托给他人去做，但关键问题一定要自己亲手解决或亲自过问。这样做不是怀疑下属、不信任他人，而是为了做到万无一失。这么说也许与用人不疑矛盾，然而事实上并不是如此。无论怎样授权，最后的一道屏障始终是领导者和所有者。对于任何人，都不能一百个放心，不管多么得力的下属，记得在授权时永远给自己留一颗心，小事一定要糊涂，但大事千万糊涂不得！
授权、合作、参与、激励……这些都是管理者的关键词，一个好的管理者需要掌握一些经济学的分工技巧，让合适的人去做合适的事，放权之后就不要随便干涉，但要及时过问关键问题，把握大方向，这样才能做好领导工作。即便有三头六臂，你也未必能够在现代商场激烈的竞争中胜出。凡事自己来，那就只能有苦自己吃。走出自己的小圈子，才能融汇到社会的大海洋里！做一个会管理、会放权、会控制的好领导吧！
霍布森选择，激发员工的潜能
经济学说到底是研究选择的学问，消费者怎么选择？生产者怎么选择？政府怎么选择？所以学会选择是至关重要的。每一个员工也都会选择：这个企业的发展前景怎么样？给这个老板做事情好不好？这个公司的薪水高不高？等等。作为企业的管理者，就要明白员工的这种选择心理，给他们充分选择的余地，让他们快快乐乐的选择并工作。
我们常看到一种领导，他们常常说“你愿意干也得干，不愿意干也得干，因为我是你的领导，我命令你如此”，或者“你在这领工资就给我好好干活，不然就收拾铺盖走人”。这样的领导犯了一个大忌，那就是没有给员工充分的选择空间，这在管理学中有一个专门的名词，叫做霍布森选择”。
霍布森是英国剑桥的一个做马匹生意的商人。他一度拥有着很“慷慨”的名声，因为他对顾客们说，我会以最便宜的价格做生意，你们想买、想租都随便，条件只有一个，那就是只能选择最靠近门边的那匹马。
他的马匹很好也很多，可是每个马圈都只有一个小门，那些高头大马都出不去，自然也不会站到门边来，能出来的都是瘦马和小马，自然不会让买者中意。他的生意也就日渐冷淡了。
后来，管理学家们把这种没有选择余地的“选择”讥讽为“霍布森选择”，代表着小选择和假选择。优与劣、好与坏，都是在比较中产生的，只有选择余地大，才能作出充分的比较，从而作出合理的判断。如果一种判断只需要说“是”或“非”，那就不能成其为判断？因此，没有选择余地的“选择”就等于无法判断。
管理过程中没有余地的选择比比皆是。有些人口头上说乐于听取别人的意见，可是当人家真的提出建议时，他就不理不问，甚至丝毫没有改正之心了；有的管理者明明给下属分配了任务，可是还要横加干涉，处处指点，导致属下在工作丝毫没有自由决定的权利，感觉十分不舒服；有的领导者根本不管下属的处境如何，部分青红皂白的要求下属加班、赶材料，如果正值下属生病或者有急事，即便是赶出来了，也是及不情愿的。没有选择余地的选择，还叫什么选择呢？这些人都陷入了“霍布森选择效应”的困境，因此导致身边的人无法发挥自己的创造性，扼杀了思想的灵光。在这样的管理者手下工作，无疑发挥不了自己的特长，久而久之，只会陷入失败的怪圈。
聪明的管理者善于给员工提供选择的空间，让他们充分发挥自己的聪明才智。这种没有限制，或者限制很少的工作氛围，有利于员工发挥创造性。反过来，这种空间也有利于管理者考核员工的自我管理的能够离，看看什么样的人值得用。
1997年，年轻人毛永刚进入微软中国研究开发中心时负责开发Word，当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他试着与美国总部交流沟通，可是得到的答复是一切都要靠自己去做。
一起进来的同事们看见公司这么松弛，正好乐得偷闲做点自己的事情，反正领导们也不会管吗，做个自由人多快乐！可是毛永刚不是如此。他深知在学校有老师管着你，有功课管着你，可是走向社会、走向工作岗位，就只能自己管理自己！领导不会时时刻刻盯着你，督促你做这做那，他只会分配任务，并只需要结果。至于过程怎么努力，那是自己的事情了。你可以选择懒惰，反正没人理、没人管，那就放任自流吗。结果不言自明，任务不出色，领导迟早会让你走人，让你真正成为“自由人”。
功夫不负有心人，在毛永刚自己不懈的努力下，终于成功开发了一系列产品。如今他已经是微软中国研发中心部门经理，回忆进入微软的那段日子，他特别感谢那段“没人管”的经历，因为这可以充分发挥主动性，让自己有很强的责任感。
微软这种轻松的文化，使得员工拥有了充分的选择权，比起严格约束的企业氛围，更有利于员工发挥创造性。没有选择就等于扼杀前途。只有给人们以充分选择的环境，才能让他们充分实现心中所想所愿，做出最合心意的判断。选择权，是人生在世最基本的权利。只有明确地知道自己要追求什么的人才会懂得选择，只有懂得量力而行的人才会做出选择，而只有做出了正确选择的人才会拥有更加辉煌的人生。做一个优秀的管理者，就要懂得给员工营造选择空间，让员工自动自发的为企业创造价值。
有时候，员工并不清楚自己能够选择什么。比如上个例子中与毛永刚一起进如公司的新员工，他们在面临同样的选择范围的时候却得到了不同的结果，这不是因为他们不懂得选择，而是因为他们不知道该怎样选择。这时，作为领导者就要适当的提点，为员工描绘一下企业未来的愿景，让员工有一个大致的努力方向，这样才不会白白浪费了选择的机会。
一位叫泰勒的牧师在给孩子们讲完故事后，向他们郑重其事地承诺：谁要是能背出《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容，他就邀请谁去西雅图的“太空针”高塔餐厅参加免费聚餐会。《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容有几万字，而且不押韵，要背诵其全文无疑有相当大的难度。尽管参加免费聚餐会是许多孩子梦寐以求的事情，但是几乎所有的孩子都浅尝辄止，放弃努力。几天后，一个11岁的男孩，胸有成竹地站在泰勒牧师的面前，从头到尾按要求背了下来，竟然一字不落，没出一点差错，到了最后，简直成了声情并茂的朗诵。泰勒牧师在赞叹男孩那惊人记忆力的同时，不禁好奇的问：“你为什么能背下这么长的文字呢？”男孩不假思索地回答道：“我竭尽全力。”
16年后，那个男孩成了世界著名软件公司的老板，他就是比尔·盖茨。牧师成功的激发了一个孩子的潜能，这个孩子拥有过人的记忆力，他可以去做任何事情，但是如果没有人加以指引，他可能就做无用的事情去了。所以，一个好的管理者应该像那个牧师一样，为下属描绘一个愿景，涉及一个目标，激发他的潜能，让他自发的做出选择并为之不懈努力。这就是熟知的目标激励的作用。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。如果目标太高，大多数员工都认为无法完成，画饼充饥，他们就会望而却步，因而失去“胡萝卜”的吸引力；目标太低，无需太多努力就能轻易实现，没有挑战性，也失去了激励的意义。这两种结果都不好。目标管理的目的在于最充分地激励员工和让员工最充分地发挥才能，把握好这个“度”是成功的基础。
有了长远的目标，就是让员工清楚的知道自己要实现什么，至于做什么、怎么做，则是他自己选择的事情，需要自己做出决定，这就是很好的工作状态。好的管理者懂得营造一个宽松的环境，让员工自我选择，自我激励，这样才能让他们心甘情愿的为企业付出；同时要在适当的时候加以提点，指出一个大概的努力方向，诱导员工为之努力，这就是激励的作用。善于激励，提供选择，才能创造充满激情的团队。
把员工当上帝，员工自然有效率
员工都是管理者的下属，管理者是高高在上的，往往被员工奉若神明。但是聪明的管理者却不是这样，他们位置越高，越将自己放得很低，把员工当成自己的上帝，这样就很好的激励了员工，感动了员工，使得下属更实心实意的为自己服务。说到底，这也是融化员工理性人思维的手法，让员工心甘情愿的工作。
很多公司领导者喜欢板起面孔，做出一副“父亲”的模样来教训员工。他们以为只有这样才能树立威信，赢得下属的敬畏。当员工犯错时进行批评当然无可厚非，但若平时总是一副冷冰冰的样子，对待员工没有笑脸，总以为自己是权威、是绝对领导者，这就是触犯了管理的大忌。研究结果表明，企业内部生产率最高的员工，不是工资最高的，而是心情最舒畅的那些工人。因为愉快的工作环境会使人心情愉悦，因而会特别积极地投入到工作中去。压抑的工作环境只会使人从内心产生抵触情绪，从而严重影响工作的效率。
在服务行业，绝大多数公司都打出顾客就是上帝的标语，以招揽顾客。而在法国有一家知名酒店，则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
这家酒店要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，该酒店并不认为顾客永远是对的。酒店老板曾经这样说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再来我们酒店了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护员工的做法，使得这家酒店的每一个职员都得到很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。有位员工说：“也许有其他酒店与我们的成本相同，也许有其他酒店的服务质量与我们相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们对待顾客的精神状态和态度。正因为我们从管理者那里得到了尊重和关心，所以才更资源自觉地关心顾客。”
在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。总是把顾客当作上帝已经不易，如果把员工也当作上帝，那就是对企业领导层的考验了。成功的企业之所以能成功，就在于它能一贯地做到这一点。
员工在愉快的环境下工作，相比较有较大压力的工作环境，能带来更高的工作效率。试想一下，如果让您选择，您是愿意跟您的一位朋友一起工作呢？还是愿意跟一位像父亲一样严厉的上司一起工作？你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。让你的员工快乐起来！可敬而不可亲，最终难于获得尊敬；有权而没有威，常常会失去权力。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！只有让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，可以充分调动他们的积极性和主动性。
不要总是板起面孔教训属下，不要总是行色匆匆不理员工，员工是企业的核心，只有让员工也成为企业的上帝、让员工在工作中感到快乐、对企业感到满意，才能有效促进企业的发展。
有一位年近五旬的开发商，人人谓之“铁算盘”的老企业家。从楼盘打地基到100多栋楼齐齐拔地而起天天都在现场第一线指挥，从没休息过半天。当时，楼盘的游泳池刚建成，第一次灌了满池的水清洗消毒，但却无法放走。个个工程师都百思不得其解，这个时候，已经熬了两个通宵，声音沙哑的“铁算盘”指着池底说：“可能是下面的出水口堵塞了”。那些专业的工程师个个都说不可能，他二话没说就跳进脏兮兮的游泳池，很快就从水里挖出一个粉红色的塑料袋，——“就是这个袋塞住了去水口”，全场寂然。大家心里无比震撼，到底是什么驱使这个身价过亿的老板有如此勇气跳进满是苏打水、消毒水和泥沙的水池里？
正是对企业和员工负责的态度，让一个老板承担了各种痛苦和压力。也正是这种与员工一起奋斗、同甘共苦的的平和态度，获得了员工的信任，让员工感到老板尊重自己，也就更愿意为企业付出了。
把员工当上帝，不是说什么事情都不管不问放任自流，而是要尊重员工。在尊重的基础上，老板也需要以身作则，为员工树立榜样，这样才能全面调动员工的积极性。
亚科卡在克莱斯勒公司最困难的日子里，主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这1000倍的差距，使亚科卡超乎寻常的奉献精神在员工面前闪闪发光，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉地为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
你应该明白，职权只能使下属服权而不服人，口服而心不服，产生的威信会是极其脆弱的。领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要求别人做到的自己要先做到，要求别人不做的自己坚决不做，这样才能带出一个团结、激情的团队。
如果你想成为一个卓越的领导者和管理者，要想为公司的员工树立榜样，最基本的一点是要严以律己、带头执行。这样才能让员工感到紧迫感，“连老板都这样做了，我还有什么借口推辞呢？”这样，就很好的调动了员工的积极性。
上面这两个例子是将与员工“共苦”，把员工当上帝，自然要在困难的时候自己冲到前面，自然要与员工一起渡过难关。而在更多的“同甘”的时候，就更要将员工当作上帝，要注意营造轻松的工作气氛，让员工更开心的工作。许多知名企业都是这样做的。
在世界知名的搜索引擎公司Google，公司实行充分人性化的管理，员工们不仅可以在公司食堂免费享用美味的午餐和晚餐，还可以将宠物带到办公室，甚至可以在工作都已经完成的前提下在上班时间去打球。在这种充分自由自主的环境下，员工们更加热情的工作，甚至更愿意留在公司加班，工作的效率和积极性都明显提高。
乳业巨头伊利设有专门的关怀礼金，如果员工结婚、过生日等，公司都会送上一份礼金，以感谢对其为公司所作的贡献；在西安杨森，更采取了工间操、庆生会等等丰富多彩的活动让员工们快乐起来，并把把快乐的氛围带到工作中去，使工作环境更加愉快；联邦快递更是妙着层出不穷，每年在全球员工中评选一次五星奖，每年送出5万多封感谢信，还用优秀员工孩子的名字来给公司的飞机命名。正是多种多样的措施，使得这些企业的员工们不仅从企业中收获了金钱、地位，更获得了一种归属感和一种认同，使得员工们工作的热情与日俱增，促进企业蒸蒸日上。
员工是企业的核心竞争力，把员工当上帝就是要更好的让员工为企业服务，创造更多的价值。一个聪明的管理者应该能够算开这笔账，小投入，不管是物质上的还是精神上的，都可以让员工做出更大的付出，那么企业也就会蒸蒸日上了。
企业文化，成功的催化剂
经济学中研究每一个厂商的生产决策，但是却忽略了一点，那就是组成企业的每一个个人，他们需要一种共同的理念才能够结合成一个团体，共同为企业的价值最大化而努力。他们结合起来是一个完整的经济个体，而能够将他们完整的结合起来的，就是企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
如果一个企业没有文化，那么势必如一盘散沙。尽管我们可以把一个公司或者公司里的一个部门看作是一个团队，但实际上并不是每一个公司或者部门都能体现出团队的优势，很多团队在同其它团队的竞争中败下阵来。他们的问题并不在于他们建立了团队，而在于他们的团队不是一个团结的团队，或者说他们的团队没有团队精神，他们的企业没有企业文化。
三个和尚在一所破寺院里相遇。
有人问，“这所寺院为什么荒废了﹖”
“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。
“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。
于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。
“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。
“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。
三人争执不休、不事正务，渐渐的，寺院里的盛况又逐渐消失了。就在各奔东西的那一天，他们总算得出一致的结论：这里寺院的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。
这里的“不和睦”，其实就是指不互助、不合作。对于企业来说，只有每个人尽快适应每个同事的不同个性，让自己融入到团队当中，才能够让大家团结起来，共同为企业的未来而努力。如果企业是船，雇员是船员的话，那么，团队精神则是驶向目的地的动力燃料。在一定程度上，管理者恰恰是点燃燃料的那根火柴。令人遗憾的是，并不是所有的领导者都意识到了这一点。太多数的组织里团队像一团散沙，他们的船走不动，责任归咎于管理者薄弱的能力。团结是企业文化的第一张招牌，没有团结一致的精神，什么都是白费。
团结是前提，合作则是更高的要求。佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”一个人再完美，也是一滴水；一个优秀的团队，就是大海。优秀的个人要放在完美的团队中，才能展示其优秀的才华，一个优秀的职业人，只有得到团队的认可，团队伙伴的认可，才是有价值的人。
如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值。军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，对企业来说，它需要的不是单枪匹马的领导，而是能够以大局为重，懂得与他人合作的员工。有些人精力旺盛，认为没有自己做不到的事。事实上，精力再充沛，个人的能力还是有一个限度的，超过这个限度，就力所不能及了。那些具有合作精神的人，往往比“凡事自己来”的人更受欢迎。
有一次，马氏集团招聘管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上千人中脱颖而出，进入了由公司老总亲自把关的复试。
老总看过这9人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只能录取3个人。老总给大家出了最后一道题。
老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场；乙组的3个人去调查妇女用品市场；丙组的3个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了。”
老总看见大家疑惑的表情，呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”
原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。
老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障。”
一个企业就是一个团队，团队成员之间的个性与能力互补，才能使团队成员弥补自身的不足，在工作中得到提高与启示。合作不但可以保持信息的沟通顺畅，提高信息的交流质量，而且还可以使人际关系变得和谐，产生感情的共鸣。现实中，和谐的团队人际关系往往会对团队凝聚力起到极大的推动作用，更容易发挥每个人的优势！不要忽视合作的力量，它会助你在工作生涯中的一臂之力，这种合作精神，也正是你成为优秀职业人的不可或缺的服务能力。一个人只要能够和其他人友好的合作，那么他的事业就会更加得心应手。单打独斗也许一时能够逞能，但是只有学会与别人合作，才能长久屹立于不败之地。
团结合作都是人与人之间的工作，只要涉及两个人以上，沟通就成为了新的问题。沟通的好，能够发挥1+1大于2的效果；但是如果沟通失败，那么再大的团队都不堪一击。在工作之中，不善于与人沟通的人，会让别人觉得无法与之合作；而善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人。既然我们已经成为利益共同体，我们就要学会合作，提出建议，构造一个和谐的团队，那样才能事半功倍。
美国总统西奥多·罗斯福在担任纽约州州长的时候，完成了一项很不寻常的事情。他一方面和政治领袖们保持很良好的合作关系，另一方面又强迫进行一些令他们不高兴的改革。他的做法是这样的：
当某一个重要的职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，”罗斯福说，“他们也许会提议一个很差劲的党棍，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大家也不会赞成的。”
然后，他们又把另一个党棍的名字提供给罗斯福，这一次是个老公务员，他只求一切平安，少有建树。罗斯福告诉他们，这个人无法达到大众的愿望，接着罗斯福又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合这职位的人选。
他们第三次建议的人选，差不多可以，但还不太行。
接着，罗斯福谢谢他们，请求他们再试一次，而他们第四次所推荐的人就可以接受了；他们提名了一个罗斯福自己也会挑选的最佳人选。罗斯福对他们的协助表示感激，接着就任命那个人——他还把这项任命的功劳归之于他们。罗斯福告诉他们，他这样做是为了能使他们感到高兴。
在这方面罗斯福是很成功的，他尽可能地向其他人请教，并尊重他们的忠告，这是学会与人融洽合作的根本。当罗斯福任命一个重要人选时，他让那些政治领袖们觉得，是他们选出了适当的人选，但实际上却完全是他自己的主意。
只有做好沟通，才能保证团队顺利的合作，这样才能创造更多的价值。
对于任何企业来说，企业文化都是必不可少的精神内涵。不管现在的企业文化多么花哨，强调工作生活平衡也好，强调平等也罢，最核心的企业文化永远是团结与合作，并以沟通为桥梁和保证。只要将这三点精髓应用到现实管理工作中，相信你就会成为一个优秀和成功的管理者！
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