1.去竞争才知道自己几斤几两
——由“象”“泰”之争看小公司的竞争意识
一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
许多小公司的经理人都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，可以鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗，因此而将更加勤奋地工作。
在日本，热水瓶行业以前一直由“泰佳”牌热水瓶独霸天下。有一家生产“象”牌热水瓶的公司，规模很小，在市场上没有什么影响，一个名叫池田英秀的年轻人接手了公司后，情况开始发生了变化。
池田英秀要求员工以独占热水瓶业的“泰佳”公司为对手，为此他提出了许多措施，总的目的是要员工相信“象”牌热水瓶可以打败“泰佳”产品。他甚至要求员工到外地出差时，如果在旅馆或餐饮店遇到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶时，员工应离开那儿，到别的地方去吃饭、住宿。
起初，职工们根本不相信“象”牌热水瓶能和“泰佳”竞争，对池田英秀有些过分的要求更是无法理解。但渐渐地，池田英秀的要和“泰佳”竞争的意识深入到了每个员工的内心里，公司上下逐渐形成了一致的“战胜泰佳”的思想。
“象”牌热水瓶销售量开始上升，甚至侵入到“泰佳”的地盘。两家公司展开了激烈的竞争，谁也不甘落后。这样，在日本上百家经营热水瓶的公司中，只有这两家公司的销售额不断上升。当有人问及两家公司管理者为什么公司效益这样好时，他们都回答是因为和对方进行了竞争。
曾经有经济学家说：一个行业不是一个公司做起来的，要有一大堆公司在这儿做才能热闹。确立一个对手，就等于订了一个目标，它可以防止公司轻懈怠慢，并督促公司不断进取。
小公司的经营者可以把竞争意识提升到企业文化层面，让自己的公司敢于竞争、乐于竞争、参与竞争，这样才能使公司在竞争中磨炼，在竞争中成熟，并最终在竞争中走向卓越。要记住，远离了竞争就等于拥抱失败。
2.谁说蚂蚁不能吞大象
——从日本企业看小公司的以小搏大
竞争是进步的源泉。
——安琪晓（日本小松集团总裁）
日本人常常凭着灵敏狡黠，在世界商业舞台上游刃有余，其大规模的经济输入，目的在于更大地占有世界市场份额。
过去日本汽车业主要生产卡车和公共汽车，生产小轿车的技术很落后，制造商不但缺乏生产部件的技术能力，而且也没有装配小轿车的经验。但日本政府根据收集到的信息，对市场作出预测，认为将来小轿车无论在国内、国外都有很大市场，因此允许日本商社生产小轿车。
经过几十年的发展，日本的小轿车工业迅速地发展起来了，其产品已大量出口国外。1983年日本共生产小汽车716万部，跃居世界首位，除内销140万部外，全部出口，出口额达295.5亿美元，占日本出口总额的最大比例。
20世纪60年代初，日本的黑白电视机以价廉物美与美国产品竞争，迫使美国制造商发展彩电。日本商人又根据收集到的信息情报，测定日本市场早晚也会大量需求彩电，于是又迅速组织彩电的生产，并向美国出口。1983年日本对美国出口彩电竟达130万部之多。
世界上第一台实用工业机器人是美国于1961年制造出来的。日本川崎公司根据收集到的信息，决定发展机器人制造业，并向美国引进机器人。经过多年的发展，到20世纪80年代初期，全世界投入使用的可编制程序的机器人共3.1万台，其中日本就占了1.3万台，跃居首位，而美国却退居第二位。
中国的瓷器在全世界都很有名，但是中国的瓷器茶杯在西欧却打不过日本人。日本人分析了这么个情况：西欧人鼻子特别高，用中国茶杯十分不便，刚一喝就碰到杯子了，不卫生。他们就抓住这一缺点给予改进，研制出一种斜口杯，使西欧人喝茶时碰不到鼻子。就这么个小发明，使他们的茶杯在西欧大量推销。
人们常说：掌握信息的人胆子大，善于分析形势的人艺高。历来名君、名将每战必胜，穷其原因，其实并不仅是他们善战，还在于他们搜集情报快捷而准确，往往令对手措手不及，望尘莫及。
日本有一家世界闻名的电器企业，其产品性能虽然非常优越，却迟迟打不开美国、法国等市场。公司曾组织促销代表团前往美、法，仍无济于事，打不开销路。于是，他们想出了一个新的推销方法——以假隐真。
该公司派员分别与美国、法国当地的较有权威性的电器公司进行谈判，要求创办合资公司，由日本提供产品，法方和美方则分别利用自己的销售网络。美方、法方暗自欣喜，因为他们不仅知道该日本公司产的电器质量好，更主要的是合资公司可以分红。于是，新公司就这样成立了。没多久，该电器公司的产品销量在法国、美国市场上直线上升。原因是在法、美等国具有当地“血统”而减少了排斥力，使人感到亲切。
小公司的壮大以及大公司的衰弱已经在同一拐点上，多年来小公司一直通过创新速度的迅速以及对专业化的执著追求积蓄力量，加之全球化下企业资源分配的重新整合与优化配置使小公司的能力在某种程度上成为可以引领行业发展的力量，虽然行业里有很多大公司，但规模大与小的差别已经显得无足轻重，而竞争力的差异却使得“风向逆转”。危机丛生之时也是小公司由被动转向主动之时，所以，小公司惟有紧紧盯住行业发展趋势，大力发展自身的潜力，才能坐上王者之位。
3.市场既是战场，产品就是武器
——小公司的产品为王策略
我们深信，利用科技创造新产品让人们享用才是最重要的。
——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）
在激烈的商战搏杀中，企业的领袖无论使尽什么解数，用尽什么招数，最终呈现在对手面前的都只有一种武器——产品。产品为王已经不是什么新鲜说法，但在竞争处于弱势之时，经营者方能领会产品为王的真实含义。
经过多年发展，公司原来受到市场追捧的产品可能会落伍。怎样让看似死掉的产品活起来呢？一般来说，小公司经理人可以根据实际情况，灵活运用以下反败为胜的策略。
（1）改变产品特性
当公司投资生产的产品不能被消费者接受时，可试着改变产品的特性，并对它进行重新定位。
一般来说，在改变产品特性时要注意以下几点：
①注意对产品进行准确的定位。
②注意寻找突破口。
③注意对市场进行细分，突出产品的特性。
历史悠久的品牌容易给人老化的印象，所以小公司可以将品牌历史较短的因素转化为时尚、新一代的感觉，当年百事可乐就是凭借“新一代的选择”才在可口可乐面前站稳了脚跟。事实上，市场中的后来居上者大多与新潮、时尚有关，因为小公司无法和老牌大公司比拼资历和实力，但是通过改变产品的特性，却可以赋予产品新的生命力。
（2）改变产品用途
产品和人一样，都有一个生命期，当产品的成长过程结束后，就进入了衰老期，从而使销售骤减，利润急降，甚至开始赔本。此刻，如果完全弃掉产品，也许还没收回投资成本，或放弃产品后公司也暂时找不到合适的替代产品。总之，放弃已投资的产品会给公司带来败局。在这种情况下，可考虑改变产品的用途。
一般来说，改变产品的用途可从以下几方面入手：
①分析该产品以前的用途，思考该产品还可用于哪些方面。
②分析该产品以前的使用对象还有哪些需求，该产品能否满足他们的需求，或稍稍改变一下之后能否满足他们的需求。
③分析需求市场的变化，思考该产品如何做出适应市场的改变。
（3）改变商品的市场取向
有时导致产品没有市场的原因是因为产品的定位不正确，此刻可用改变产品定位的方法反败为胜。产品定位是小公司经营策略的一种行之有效的办法，可以引导经营目标的实现。但产品定位必须附在市场的机会里。机会在哪里？经营者必须首先弄清楚，除了寻求差别的利益之外，还要充分考虑小公司资源和市场机会成功的吻合度。另外，所定的位是否能最大限度满足消费者的需求等等，都是产品定位的基础。
一般来说，在改变产品的定位时要注意考虑以下几点：
①产品的主要顾客应是哪些群体，他们在产品上主要寻求的功能是什么。
②产品消费者的经济水平如何，他们接受什么样的价格。
③产品消费者将在何时、何地、通过何种方式来购买。
④产品消费者的文化、心理、偏好和生产方式等其他特点。
（4）制造需求
有人说，优秀的公司满足需求，伟大的公司制造需求。对于小公司来说，如果投资生产的产品在市场上没有需求，产品无法销售出去，那么公司的投资就只能是石沉大海了。这时，如果能够制造需求，也能焕发商品的第二次生命，那么小公司又可分享反败为胜的硕果和喜悦了。
除了让过时的产品焕发青春外，对那些突然遭遇危机而面临死亡的产品，公司也要掌握处置之道，使这些原本有市场的“好产品”获得重生。
2000年11月14日，国家药品监督管理局发出暂停使用和销售——含苯丙醇胺的药品制剂的通知。这就是著名的PPA事件。此前，中美史克属下的康泰克、康得系列感冒药在行业内以6亿的销售额而占据前列。但是在国家宣布禁售含PPA成分的感冒药后，中美史克的6亿销售额瞬间被蒸发掉了。
面对这一危机，中美史克制药有限公司立即对外宣布：公司生产的“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已停产，等待国家药监局的鉴定结果。在长达9个半月的“静默期”内，曾稳占6亿元感冒药市场的中美史克陷入了难耐的寂寞中。就人们似乎逐渐忘却中美史克的时候，不含PPA的新抗感产品却横空出世了，并定名为“新康泰克”。就这样，康泰克度过了PPA风波，而中美史克也得以起死回生。而与康泰克同样被“封杀”的感冒药生产公司因很少有替代产品问世，大多从此一蹶不振。
由此可见，当公司产品或服务受到市场冷遇，或者遭遇信任危机时，公司有义务、有责任对它们重新包装、定位，让那些有前景的产品获得第二次生命。做到了这一点，才能让公司走得更远、更久。
4.别让人偷了自己的枪
——加强专利管理对小公司至关重要
我们是蚂蚁要跟大象斗？那也要斗一斗。我们相信中国的专利制度，相信法律，更相信我们手中的专利。
——邓国顺（朗科总裁）
在现代市场经济中，借助专利保护开发技术、文化等方面的创造活动，已经成为许多公司的核心业务，并有效提升了公司的核心竞争力。比如，美国迪斯尼公司的米老鼠、唐老鸭等卡通形象衍生出众多商品，为公司带来了滚滚财源；又如，微软开创的WINDOWS操作系统成为电脑视窗领域的核心软件，也给公司创造了巨额财富。
这些以创意为核心，以专利管理为基础的公司，是新时代商业竞争条件下的产物。它们不消耗过多的能源、不占用更多的耕地，甚至不需要雇佣更多的员工，却创造了传统产业无法企及的财富。在这些公司里，创意基础上的专利管理是公司的核心竞争力。
小公司的经理人要认识到，专利管理是现代公司实施管理的重要手段之一，它利用法制保护文化、科研人员的创造发明成果。现在，越来越多的公司重视科技研究和产品开发工作。在广大科技人员的积极努力下，发明创造成果不断涌现，硕果累累。为了保护和鼓励人们积极开展科研，不断取得发明创造成果和正确使用、转让专利产品与技术，小公司应重视做好专利管理工作。这是保证不断提高公司科技水平，开发新产品、新技术并取得较大经济效益的重要环节。
（1）专利管理的任务
①经理人要经常深入科研实际，和科研人员保持密切联系，注意解决科研中出现的问题并及时发现发明创造的新成果。
②对新的发明创造要尽早申办专利，以取得合法专利权。
③在注意不侵犯他人专利权的同时，要防止第三者侵犯本单位科技人员的专利权。
（2）公司专利管理的内容
①收集专利技术情报。积极收集本单位科技人员所需要的专利文献和各种有关新的科技信息动态，尽可能多地掌握现代科技水平和发展趋势。
②组织并参与课题的选择与评价。
③保护本公司的专利权。对本公司已经获得专利权的科研成果，要采取有效的保护措施。如果预测到未来某个国家可能应用本产品或其制造技术，就要及时在这个国家提出专利申请，以便扩大保护地盘。为了使本公司的专利权不受侵犯，还应不断地开发和更新技术，以形成专利群。
专利战略具有形成商家持续竞争优势的功能，因此小公司要构建良好的专利调查战略、专利申请战略、技术创新专利战略以支持公司的专利整体战略。只有构建好专利战略，才能保证商家持续竞争优势的维持。
近年来，创意经济迅速兴起，各个国家和地区都在大力发展这种新经济形式。创意经济的发展，有一个重要前提，那就是对知识产权的保护和重视。为此，加强专利管理就显得非常必要。小公司经理人要有专利管理的意识，既要善于在内部加强商业管理，也要懂得用法律保护公司的创意，使公司的发展具备应有的竞争力。
小公司经营者要知道的是，专利可能成为自己的秘密武器，也可能被对手偷去成为对手的利器，所以，专利的申请与保护在产品生产过程中应处于首要位置。这样才能不受制于人，甚至受制于己。
5.谁更有责任心，谁就更胜一筹
——施正荣与尚德电力的绿色发展
戴尔公司成功的重要原因就在于强烈的责任心，为客户量身定做产品，高质量的服务，及时的技术支持，准确无误的操作及最新的技术。
——迈克·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席兼CEO）
在竞争激烈的商战中，除了对手和自己外，社会环境也往往会使胜负的天平发生变化。而对社会的责任心往往会成为自己获胜的砝码。
今天，环保、节能、气候变化等已经与每个公司存在着千丝万缕的联系。显然，推动新能源行业发展、改善人类生存环境、致力于环保公益事业，无疑能给小公司发展提供广阔的舞台。
在“2007绿色中国年度人物”评选中，无锡尚德电力控股有限公司创始人施正荣榜上有名。回顾无锡尚德公司和施正荣本人的成长历程，我们可以看到强调公司责任的巨大价值，以及由此带来的丰厚回报。
1992年，施正荣在澳大利亚新南威尔士大学获得太阳能科学博士学位，并留校任太阳能研究中心研究员。后来，他毅然回国创业，把人生的新起点定在了无锡。
从公司成立那天起，施正荣就致力于太阳能的开发和利用。为此，他把科技创新人才作为公司的第一战略资源，建立了具有世界一流研发水平的光伏技术研发中心，聚集了全球一半以上的顶级华人光伏科学家。凭借卓越的性能，尚德公司的光伏产品成为中国第一个获得TUV、IEC、CE和UL等国际质量认证的高科技产品。
更重要的是，尚德公司以“为地球、为未来充电，让绿色永绕人间”为使命，制订了全球化发展战略。这种社会责任既顺应了时代发展潮流，也让尚德公司拥有了广阔的发展前景。可以想见，当公司的发展目标契合时代主题的时候，它的成长空间是多么巨大。
施正荣说过一句话：“作为一个公司，勇于承担保护环境的历史重任，就是承担最大的社会责任。”这种有责任感的公司无疑会赢得时代的眷顾。我们看到，尚德公司从800万美元起步，仅用了短短5年时间，就迅速成长为产能300兆瓦、销售逾50亿元的中国最大、世界排名前三的太阳能光伏制造公司。
从中可以看到，小公司的公司经营强调发展和成功，把经营目标与社会发展趋势结合起来，就能显示出更强大的生命力，受到政府、公众、股东的追捧。这样的公司，才是真正有前景、有竞争力的强势公司。
公司与自然环境、社会环境的关系，正如公司与社会成员之间的关系一样，也是权利与责任的关系。小公司的经理人不但要专注于提升公司的经营水平，还要眼睛向外，把公司的发展放到大环境下审视。有一种观点认为，“公司竞争力”可以划分为三个层次：
①自然竞争力——是指在劳动密集型的产业范围内，经理人对短期商机具有很强的嗅觉，有能力迅速出击。这种竞争力可以赚钱，但是单位利润率很低，并且盈利情况很不稳定，难以走出“方向迷失”、“人才匮乏”、“打工的命”这三大窠臼。
②经营竞争力——是指在一定时期内以提升效率和执行力为目标的管理改善。它和公司文化、战略、竞争领域、组织结构、职能匹配、员工培训与素质提高，有密切联系。一般来说，公司通过变革管理都能有效提升经营竞争力。
③核心竞争力——是指微软、IBM、索尼、英特尔、GE等公司拥有的那种独一无二的竞争能力。它始终坚持以创造客户价值为中心，并在这个前提下进行组织的系统变革，特别是建立公司机制平台，划时代地进行市场竞争结构分析和决策。
竞争力的提升从本质上说就是企业适应了社会环境的发展要求从而增加了自身的分量，小公司的经营者一定要有一份对社会负责的领导心态，这样才能利于自己把握经营尺度，带领公司走在行业前端，用社会环境推动自身的发展。
6.美酒面前不贪杯
——从松下的进退自如看小公司灵活竞争
商场如战场，有进有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于撤退才是伟大的将军。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
商业竞争是一种投资并经营和管理的活动，每一个市场都有自身发展的特点和周期。这就决定了公司决策者在迈向一个领域的时候，必须考虑自己的投资风险、利润周期等综合因素，这样才能实现资本的升值。而在遇到危险的状况或市场环境发生变化时，就要学会主动撤退的艺术，避免引起更大的损失。
松下在自己的经营史上，也曾有过数次的撤退。他说：“这就像拳击比赛一样，收回拳是为了更好地出击。”
第二次世界大战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机私营公司。起初，他觉得有办法让其起死回生，但由于松下不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，他自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，已经费了一番工夫，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地硬撑下去合算。
松下还有一次更大的“撤退”。1964年，松下在大型电脑制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。当时，日本有包括松下的7家私营公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观，继续下去，势必形成恶性竞争的局面。松下认为，与其恶性竞争而两败俱伤，还不如早些退出来为好，于是他毅然退出竞争。后来的事实证明，松下撤退这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑长足发展了，大型电脑却仍然比较冷清。
在现代商业世界中，退却是一种经营策略。面对利益的诱惑，能够看到背后的暗礁，并迅速撤退，从而避免更大的损失或破产，这是每个经理人都要具备的一种智慧。特别是对小公司来说，当难得的发展机会来临时，经理人只有进退有方，在利益面前不一味恋战，而是看到可能存在的风险，才能保证公司延续发展基业，避免在河沟里翻船。
在众多商业竞争活动中，最高超、最困难的就是“走为上”，因为人们面对诱惑时总是难以控制自己的欲望，一走了之从某种意义上说就是与自己作斗争，克服自己对利润的诱惑，而这往往是非常艰难的。小公司的经理人要有一种静若止水的心态，需要有收放结合的达观理念，才能做自己力所能及的事，让公司一步步发展壮大，要知道，“知足者常乐”这句话是自古以来的真理。
7.别自己挖坑自己跳
——人民捷运的“自杀式”经营
创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼总裁）
竞争中创立名牌可以扩大产品的市场占有率。但是，名牌的市场占有率是有限度的，名牌产量应是名牌产品市场效益与市场销售量的最佳结合点。如果片面追求市场占有率，使名牌产品的市场占有过量，其市场效益就会下降；同时，追求扩大市场份额，常常会因管理不到位而导致名牌产品质量和信誉下降，得不偿失，从而给公司带来败局。
成立于1981年初的人民捷运航空公司，在不到5年的时间里，一举成为拥有数十条国内、国际航线的全美第五大航空公司，其发展速度之快，令航空界侧目。
为了使人民捷运航空公司快速成为一个名副其实的国家航空公司，公司经理伯尔把市场占有率作为公司发展的战略，他认为要扩大市场占有率，就要尽可能开辟新航线，并采取快速出击的方法，使那些大公司防不胜防。
为了追求市场占有率，人民捷运航空公司开始了疯狂的扩张。
首先，伯尔为他的公司设计了一个大胆的“三级跳”计划。第一步，“人民捷运”首先在东北航线上赢得了营运权，以此来为本公司的经营政策和还没有导致直接对抗的票价政策提供试验基地。目前这个区域的航线被一些地区性航空公司所把持。第二步，将有选择地参与几条主要国内国际航线上的竞争，以树立“人民捷运”的权威形象。第三步，如果一切顺利，“人民捷运”将从东北的航空公司发展成为一个全国性的航空公司。
为了实现这一计划，伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，“人民捷运”削减后的票价要比对手的标准票价低40％～60％。例如，它去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大，一张从纽瓦克飞往休斯敦的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1/3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，“人民捷运”也因此很快如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯—圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1日，“人民捷运”在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矶，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。同年8月22日，它又大胆地侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。在芝加哥航线的业务走上正轨后，人民捷运航空公司又买进了25架新的波音飞机，公司很快又向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军。
当1981年4月人民捷运航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力。1984年，公司买进了40架飞机，使舱位翻了一番还要多。由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载人数直线下降。1984年的最后3个月中，该公司运载人数从原来的90％降低到了64％以下。1985年1月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司一般需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。
伯尔的做法就是忽略了其他因素而片面追求市场占有率。实际上每开辟一条航线，“人民捷运”无论是资金还是经营能力都没有跟上来，这就等于背上了一个沉重的包袱，“人民捷运”脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了，最后终于在航空业中败北了。
8.好汉不吃眼前亏
——小公司的战略规避战术
你不可能比你最笨的竞争对手更精明，诀窍是不要有竞争对手。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）
“明知山有虎，偏向虎山行”是对勇者的赞赏，但这并不适用于商业竞争，自身利益的安全是第一位的，明知自己打不过对方却偏要上，这是自杀行为，尤其对于小公司来讲，资本的损失总是在一瞬间，而且没了就不可能再有。小公司经营者最明智的办法是采取战略上的规避原则，在自己弱时，尽量避免与强敌进行正面的冲突，而要明修栈道、暗度陈仓，等到自己的核心竞争力达到一定程度时，再出来较量也不迟。
小公司在初期的发展阶段不宜采取与大公司对着干的办法。这一阶段，由于公司规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。
市场竞争每天都有新的品牌建立，也有失败的公司倒下去。当一个行业已经有强大的对手存在时，后来者应如何确立自己的地位呢？
只要我们用心研究一下国内外很多优秀公司的发展史，就会发现，这些成功的公司，都是透过策略联盟逐步走向成功的，而且一般是从配角开始做起。闻名于世的比尔·盖茨当年就是如此。在比尔·盖茨刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签订了一份合作意向书。比尔·盖茨向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。
另外，不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大公司的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他公司。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大公司还是小公司，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使公司更具竞争力，小公司可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本公司资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
总之，商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则。小公司实力弱小，如果与同行的大公司对着干，难免招致挤兑或被吞并的危险。所以，小公司要学会与大公司共舞，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”就是这个道理。
在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的公司。目前，大公司的空前发展为创业型小公司带来了新的发展契机。这些公司与大公司结成某种稳定的协作关系，与大公司的配套关系明确之后，不但可以为公司的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
事实证明，专业化和技术水平的优势已经为小公司从可有可无的配角转化为缺一不可的主角转换提供了充足的竞争动力，小公司的小只在于规模上，而不在于能力上。只要能走精专的发展道路，竞争的天平就自然会往小公司方向移动。
9.别跟人家比烧钱
——小公司打不起价格战
过去我们为了市场份额不惜降低销售价格，虽然我们赢得了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。现在我们决定改变这个模式，采用“价格优先”的策略，我们宁愿牺牲一些市场份额而保证赢利。
——王永利（德国朗盛集团大中华区总裁）
分析价格战的发展规律，不难发现，市场竞争要经历三个阶段：价格竞争、品牌竞争和服务竞争。中国改革开放几十年，市场经济的运行模式正在初步确立，因此公司卷入激烈的价格竞争是必然的。经营者必须正视这条规律，认真分析其本质，找出其在价格中竞争中的正确途径。
说到底，价格竞争的实质是公司经营成本的竞争。在自由竞争的环境中，供求矛盾是市场经济的基本关系，而竞争又是市场经济的基本属性。某项商品的短缺会引来众多的投资者、生产者，要不了多久这种商品就会出现供求平衡甚至供大于求，这个规律已被市场经济的发展所证实。此时的市场特点是，名牌不多，或尚在形成过程中，一种品牌对市场的占有率尚不能影响到整个市场。同类商品价格有高有低，参差不齐，消费者的选择标准是实用而便宜，即价廉物美，尚缺少对品牌的刻意追求。因此在满足实际需要的前提下，价格越低越能销售。这种消费和购买方式就必然导致价格之战。
对公司来说，这是非常痛苦的过程，他们想尽一切办法压低价格来接受市场的挑战，可是，他们只有两种无可奈何的选择：要么在价格竞争中被淘汰，要么能在价格竞争中维持生存。而维持生存的唯一出路就是降低成本，除非产品改弦易辙。因此可以说，价格竞争的实质是成本的竞争。如果成本不能抵御降价的冲击，公司即使再有实力也难逃淘汰的结局。
从宏观上来看，成本竞争对于整个社会发展是极其有利的，降低成本意味着降低各种资源的消耗，有利于劳动生产率的提高，社会经济的发展。但是，大规模价格竞争的结果会使大部分生产同类商品的公司被淘汰，只留下少量几个公司得以生存，市场格局大大简化，价格体系逐步清晰。这也是市场经济的自然法则。
当然，价格竞争有其本质的不足，即这种竞争局限于一种不变的商品基础上。为了降低成本可以作一系列调整，但这种调整相当有限。也就是说，价格竞争阶段实际上是站在以生产为中心立场上的竞争，公司生产经营结构以产品生产经营为中心，刚性化很强，一旦这种产品不再适应市场的需求，即产品生命周期结束或接近结束，这些公司即使生产成本已降得很低，仍将难以为继，找不到出路。
价格竞争仅是市场经济的初级阶段，当进行到一定时期后必然会进入品牌竞争的阶段，进而进入服务竞争阶段。小公司要树立强烈的成本意识，认识到只有严格控制成本，做到成本领先，才可能在第一阶段竞争中成功，成为行业中的强者；另一方面还要认识到价格竞争还会带来一系列变革，即适应市场变化的变革，在变革中求生存和发展。
10.联刘抗曹
——合作是应对强敌的上策
任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
——官贝瑞（美国英特尔公司总裁）
一根筷子好折，但一捆筷子就要费心思了。当小公司面对大公司的挤压而显得形单影只时，公司经营者必须果断地采取联合具有共同目的或共同对手的其他小公司，来形成一股行业力量，这是在面对强敌时最为明智的选择。
小公司的产业选择具有一定的区域性，即在一定区域内，产品品种相似、技术含量相当、生产区位相近、销售用户对象相同，这些条件使得规模化生产与实行产销一体化具备了客观基础。
而在主观层面，经理人经过多年市场磨炼后大都认识到，联合能加大宣传和广告力度，真正树立起全国品牌形象；联合能引入现代公司制度，吸引全国各地优秀人才；联合可以集中人、财、物投入高新科技产品的开发与研究，更新换代新产品，开发高附加值产品；联合可以建立统一的销售网络，优势互补，减少生产和交易成本，扩充实力并抵抗外来冲击，从而有可能做大规模，争取上市、上档次、上水平等，朝不断优化方向发展。
事实上，许多经理人已经把“联合”、“合作”讲了很多年，但是真正让公司联合起来，不在于有多么科学的认识，而是要采取实际行动，避免被动应对。对此，许多管理者已经从早期的“应该做”变成了现在的“我要做”。因为，随着市场短缺时代的结束和世界经济一体化潮流的冲击，小公司的一些优势逐渐消失，在面对国内竞争者的同时更面临着国外公司的强大压力，而小公司根本无能力应战，只有联合起来才可以与之相抗衡。简单地说，是由于经营业绩的衰落才导致了私营公司自愿重组。
所以，不管是顺应外界市场潮流也好，迫于内在经营压力也罢，小公司追求同业经营已经成为了经理人必须面对的现实选择。我们看到，在江苏、浙江等地，依靠高新技术带动当地产业集群发展，已经取得了不俗的业绩，这就是“同业合作”的典型案例。而随着虚拟经济的发展，跨国跨地区的“同业合作”也方兴未艾，比如软件外包、世界工厂等都是这一背景下的产物。
因此，小公司经营者要把握时代发展潮流，通过“同业合作”增强公司的核心竞争力，从而真正把公司做强。
随着不少大公司的资本经营和品牌、技术、管理的输出，小公司应该聚集在大公司的周围，只要“契约合理”，联合就能成为合理的结果。商业竞争不是零合游戏，随着全球化浪潮的加剧，合作共赢越发成为小公司经理人必须面对的一种选择。
11.发展不对称优势
——爱普生的扬长避短战略
我认为我们的工厂迅速发展壮大的原因主要在于，我们生产的东西大部分是以自己的发明为基础。即使在大多数情况下，这些发明没有得到专利的保护，它们也始终使我们领先于竞争对手，在竞争对手赶上之前，我们又通过新的发明再次获得了领先地位。
——维尔纳·冯·西门子（西门子公司创始人）
在日益成熟的市场环境中，小公司没有行业领先地位的光环，没有最广泛的市场和渠道，没有足够强大的话语权和制定标准的号召力，缺乏资金、缺乏模式、缺乏成熟的团队，不仅后院薄弱前方还可能遭遇大公司的排挤和打压。在这一背景下，小公司想要有所作为，其经营压力是显而易见的。
经营需要智慧，经理人应该明确这样一点：追赶未必要跟随，小公司应该学会从劣势中获取创新之道，进而增强自身的竞争力。对此，著名营销专家高建华认为，面对强大的竞争对手，处于弱势地位的小公司不可能采取正面进攻，而是需要找到一条对自身来说更有利的捷径。这条捷径，其实就是“扬长避短”，取得比较优势。
20世纪80年代，爱普生公司开始转向电子领域，并进行多元化发展。当时个人电脑硬盘驱动器（HDD）、软盘驱动器、大型液晶面板等领域都留下了爱普生的身影，但是它的种种尝试最后都遭遇了失败。公司总裁安川英昭吸取教训，制定了公司新的发展战略：一个产品的市场份额如果无法达到第一、第二位就立即撤退。在这一背景下，半导体业务部长大月康于1994年接受公司调令，出任薄膜晶体管部部长。当时，市场上用于摄像机上的液晶市场由索尼公司牢牢控制着，所以小型电视市场规模面临着严峻挑战。
后来，爱普生的开发团队对当时的市场发展进行了深入分析，发现公司掌握着世界第一的超微细精密加工技术，可以最大限度地支持液晶投影仪的液晶面板研制，于是公司决定在这一业务上发挥自己的长处，准备大干一场。从此，公司在注重市场需求的同时，开始以自己的优势技术为市场突破口寻求更大发展。经过不懈努力，公司技术人员在大月康正到任的第8个月生产出了析像力为原产品4倍、光透射性提高50％的液晶面板，直到最后推出了体积只有原产品一半，亮度超过4倍，重量减轻30％的投影仪。
事实证明，爱普生扬长避短的发展策略是正确的。从1994年到2001年，爱普生连续保持了在投影仪液晶面板市场份额第一的位置，整个液晶显示器成为公司重要的支柱业务之一。
对小公司来说，参与市场竞争更要注意临时制宜、扬长避短，从而根据周围的客观形势发挥自己的优势，实现成功的目标。否则，看不到自己的优势和缺点，不注意采取有针对性的行动，就只能导致失败。
为此，小公司经理人一定要注意知己知彼，看到自己的长处和短处，善于发挥自己的优势资源展开竞争。一批小公司的尝试和实践告诉人们，位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均衡、改变地位不仅可能，而且可行。
随着经济全球化和区域经济一体化的加速推进，不同国家和地区之间、不同行业之间的市场竞争日趋激烈。一个小公司要在激烈的竞争中赢得主动、实现又好又快的发展，必须充分利用自身现有的资源和特色，发挥比较优势，找准发展的突破口。在市场经济条件下，这种人无我有、人有我优的优势，就是一个公司的竞争优势，就是核心竞争力。
事实上，依靠自身的特点来迎合市场、创造市场、占有市场，抓住空缺部位，以己之长避己之短，正是小公司的优势所在。即便对市场把握度不够，小公司依靠自身灵活经营的特点，也能迅速做出调整。
12.找个靠山好神气
——看印度信科的合作伙伴
在现阶段，握有较多发明和专利的中小公司一个较好出路是与大公司结合，充分利用大公司的资金、管理经验和社会资源，形成大公司+小公司=双赢的局面。
——杜光东（深圳市锐博现代网络设备有限公司董事长）
小公司常常受到大公司的挤压，但如果小公司利用自己的技术优势与大公司进行合作，那么，这种双赢的局面就会使小公司获得安全、平稳的发展平台，从而走入幕后，摆脱竞争对手的束缚，稳赚不赔何乐而不为？
在现代商业世界里，一些小公司与大公司建立特定的合作关系，为大公司做配套服务，也能极大地增强自己的竞争力，真正把自己做强。比如，印度信息系统技术有限公司在世界软件市场上谋取了重要地位，这一胜利就得益于创始人纳拉亚纳·穆尔蒂勇于和全球跨国公司合作的竞争策略。
1981年，纳拉亚纳·穆尔蒂与其他6位同事用日常节省下来的1000美元创建了印度信息系统技术有限公司，专门提供互联网贺电子商务软件服务。通过与大公司建立合作关系，这家公司经过20多年的发展，已经成为印度首屈一指的软件公司。
2005年，印度信息系统技术有限公司在美国的客户增加了一倍，达到200个。美国亚马逊大型网络公司、德国阿迪达斯公司电子商务的详细目录都是由这家公司完成的。同年，美国微软公司与印度信息系统技术有限公司展开了全方位合作，共同开发因特网软件产品。
大公司实力强大，为什么需要小公司的帮助呢？原来，大公司规模庞大，运营成本非常高，为了最大限度地降低生产成本，实现效益最大化，它们必须寻找合适的协作配套伙伴。于是，小公司就从中获得了无限商机，有了做强做大的可能。
从中国本土市场来看，加入WTO以后，高新技术产业面临更严峻的挑战。特别是一些小型高新技术公司，由于社会资源、资金、管理水平和营销各方面相对欠缺，在竞争国际化、一体化的背景下，并没有多少可以腾挪的机会与时间。而那些实力强大的大公司，却面对着创新能力不足的尴尬。于是，两者之间就有了互补合作的现实需要，并且这种合作肯定是1+1>2，会极大地提升小公司的发展空间。
实事求是地说，目前中国的小公司面对的市场环境还有许多不足，银行、政府都更偏向大公司，而没有过多地向小公司倾斜。因此，与大公司建立适当的合作关系，做大公司的配套伙伴，是许多小公司做强的一条通道。
在小公司与大公司之间的关系上，许多人认为随着大公司的不断发展，小公司会与之产生激烈的竞争，形象地说是一种“大鱼吃小鱼”的关系，或者小公司依附大公司才能生存。但是，随着世界经济的发展、科学技术的进步，社会分工进一步深化，营销观念也发生了变化，合作成为了主流。小公司完全可以找准定位，与大公司合作，在与巨人同行的过程中让自己发展壮大。但小公司经营者一定要保持十二分的清醒，切不可过度依赖一家大公司，这样就容易丧失主动性，一旦大公司由伙伴变为敌人，自己就有可能成为被吃的头号目标。
13.合资之中有杀机
——西北轴承与德国FAG之间的爱恨情仇
无论是谁，一旦与我在同一个战壕，他就可能拿枪指着我的脑袋。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）
“合资”是一种双赢战略，把握好节奏，小公司可以获得快速发展；考虑不周全，一时间会进退维谷，甚至掉进陷阱，带来厄运。
2007年1月7日，中央电视台焦点访谈有这样一篇报道：
“德国FAG轴承公司与西北轴承股份有限公司组建合资公司——富安捷铁路轴承有限公司。通过合资-控股-独资的‘三步走’策略，该合资公司的技术、品牌、市场最终全部被德方控制。”
西北轴承股份有限公司地处宁夏银川市，是一家大型国有骨干公司，是铁道部批准生产铁路轴承的厂家之一，年生产铁路轴承能力为新制20万套，全年现金收入近两亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25％，在行业内具有举足轻重的地位。
FAG公司是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承公司。过去20多年来，FAG公司一直直接或间接地参与中国铁路轴承的研究开发工作。
受资金困扰的西轴与正在中国寻找最佳合作伙伴的FAG公司接上了头，“借助于FAG的先进技术、科学管理和知名品牌，嫁接于西轴的精华部分——铁路轴承，让它发展壮大，带动西轴跻身于全国乃至世界轴承行业前列”，成为了双方合资的初衷。
但是，在谈判中德方的条件相当苛刻。西北轴承集团有限责任公司总经理李福清说，德方提出必须要最好的产品，最好的市场，包袱都甩给中方，还必须控股，董事长、总经理要由德方担任，中方只能配副职。2001年，本着“市场换技术”的意图，西北轴承与德国FAG公司合资，合资公司中，中方占股份49％；德方占51％。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方则出资852万欧元。
合资公司投入运转，但人们很快就发现，FAG公司前两年并没有进行技术改造和有效管理，同时还架空了中方管理人员。自从合资以后，西轴未尝到一丝甜头，却不断吞咽苦果：连续两年亏损千万元以上。按合资比例，西轴仅合并财务报表便合并亏损1000余万元。2005年5月，合资公司聘用的职工劳动合同期满，裁员250人。西轴全部接收了原西轴股份公司员工身份的裁员。
连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方原来的49％股份，合资公司变成了独资公司。改成独资后，富安捷公司的产品迅速通过了美国和英国的认证，开发了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了赢利。中方丧失了品牌、市场、生产资质等多年打拼的成果。
据了解，像西北轴承这样的情况在全国并不鲜见，在有些地方已经成了外商吞并中资公司的一种套路。最著名的是“达能并购娃哈哈”的合资陷阱，双方僵持了很长时间，公说公有理，婆说婆有理，给整个公司的发展造成了严重伤害。
由此可见，小公司在实施“合资”战略时，公司的经营者一定要站在全局高度审时度势、权衡利弊，切实维护公司的利益和安全。具体来说，“合资陷阱”存在着两种情形。
（1）对外合资
我方与外国公司合资，是常见的合资形式。其危险性表现在，外资公司通过技术授权、品牌策略等方式控制合资公司，使中资公司蒙受损失的现象。事实上，“合资陷阱”是外资进军中国市场的一种投资策略。TCL、晨鸣、徐工等大公司不断传出合资摩擦的新闻，应该引起小公司总经理的思考。
（2）对内合资
对内合资，就是与本国的公司合作。值得注意的是，一些皮包公司打着各种旗号合资，目的是套取资金，本身就是大骗局。此外，还有一些公司在合资过程中心怀叵测，有不可告人的目的，也应该引起小公司总经理的注意。
在商业世界中，“双赢”的理念已经深入人心。通过合资，小公司可以借助对方的力量发展壮大，实现跨越式发展。问题是，合资必须权衡利弊，具有前瞻性，保护好自己的利益，避免引狼入室。
14.舍得放饵才能钓上大鱼
——索尼与布罗瓦的合作
我学到一个非常重要的原则：永远不要借小钱。因为你只借一小笔钱，结果一时周转不灵，你会见到一个苦着脸的债权人；但如果你借一笔大数目，遇到麻烦的时候，债权人就会变成你的合作伙伴。
——弗雷德·史密斯（联邦快递公司创始人、董事长兼CEO）
美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的事。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一款小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对于刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！而你们的牌子在美国却根本没有人知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。
在产品售价上，盛田昭夫别出心裁地设计了价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为那时索尼公司年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，那么增加的设备就失去了作用，会造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？
盛田昭夫经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“U”型价格曲线：5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，这样索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目加设备投资。
小公司在制定合作战略目标时，眼光不能短浅，要看到未来的利益，短期利益的得失只能是小公司尝到鲜却吃不饱，只要舍得下饵就不怕鱼不上钩。小利与大利两者的选择要看小公司经营者是不是要把小公司做成大事业。
15.咽到肚里才算赢
——小公司应审慎对待并购吞并
那些试图通过并购活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图把两个很小的公司联合在一起的并购活动，十有八九会以失败告终。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
通过购并、重组等资本运营方式进行“强弱联合”、“强强联合”扩张，能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和发扬竞争优势，达到超常规发展的目的，因而成为了著名企业常用的扩张策略之一。
从当今世界500强企业的发展史，我们可以发现，它们的发展扩张都遵循了“灵活多变，因地制宜”的原则，“视情况而结盟，看行势而分裂，没有固定的朋友，只有永远的敌人”。其策略既有“大刀阔斧”的兼并、购买、重组，也有“暂息斗争”的联盟、合作，还有“以退为进”的收缩、分离。情况不一，采用的具体策略也不尽相同。
1998年3月30日，世界汽车界又掀起了兼并巨浪。德国宝马汽车公司以10亿马克（合5.72亿美元）的标价，击败德国大众和另外两个汽车公司，收购被视为英国皇家“坐骑”制造商的劳斯莱斯汽车公司。宝马公司收购劳斯莱斯就是看准了其“世界第一”的汽车核心技术，宝马没有一味依靠自身的研究与开发，而是采取购买方式获取了劳斯莱斯的核心技术。
现代企业竞争实质是核心技术与能力的竞争，归根到底是研究与开发的竞争。各大企业在进行技术与能力较量时，可采取两条途径：
①自行研究与开发。这需要自己有雄厚的财力，强大的人才储备，敏锐的洞察力和正确的预测、决策、科技投入，是一项庞杂的巨大工程，也是一项高风险工程，失败率相当高，能有10％-20％的成功率就很不错了。
②外购研究与开发成果，直接“拿来”，“借鸡生蛋”，“借腹生子”。这样做的好处是可以大大缩短开发周期，压缩核心能力的培养时间，降低科技研究投入，可以规避市场风险。当然，直接把别人的研究成果“拿来”是要花代价的。关键看代价是否花得值得，收益是否大于代价。
宝马公司的做法是明智的。它对劳斯莱斯的核心技术早已“垂涎已久”，“虎视眈眈”。宝马心知肚明，自己能力有限，与劳斯莱斯有很大差距，如何增强自身核心能力，提高汽车性能这个问题一直困扰着它。现在天赐良机，劳斯莱斯的母公司维克斯发动机公司发出招标底价40亿英镑准备出售劳斯莱斯公司，宝马岂有放过之理！宝马此次收购方案中除了57亿美元的收购价外，还包括在今后10年中向劳斯莱斯汽车公司注入16亿美元巨资的用于建设新的生产线，宝马将依托劳斯莱斯公司的核心技术优势，继续在英国本土制造劳斯莱斯汽车。宝马不仅获取了劳斯莱斯的技术，又得到了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了自身竞争力，可谓一举两得。
由于小公司专业化的发展，并购、吞并其他公司已经不是什么新鲜事，通过技术上的互补，资本上的互助完全可以壮大小公司的实力。但小公司经营者在收购、重组中要保持谨慎的乐观心态，明确利弊得失，这样才能达到目的。
16.生活趋势是竞争的指南针
——胜家变败家的内中缘由
我一直觉得一个公司的存亡是需要依靠顾客的，顾客的评价直接决定了公司的成败。要成为顾客认可的公司，必须在产品质量，顺应市场需求开发生产产品，售后管理系统等各方面达到和谐，如同一场完美的交响乐演出，只要哪一件乐器的滑音出错，就会导致整场演出的失败。
——慎基范（韩国幸福集团）
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样一家有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，由于不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落到了个从此不再生产缝纫机的地步。
20世纪70年代初期，胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台，世界每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。据说，非洲丛林中的部落，只要稍具规模，即使不知道世界上有美国这个国家，也普遍知道胜家的缝纫机。为此，胜家缝纫机赢得了“世界上最著名的机械”的盛誉。
然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：将赖以成名的胜家缝纫机拍卖给另一家公司。从此，胜家公司再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为了每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。
战后，这种情况就发生了很大变化，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业。妇女们花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现了前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，如此一来，谁还愿意和有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。例如，日本人研制出“会说话”的缝纫机，在操作失误时会发出声音来提醒操作者及时更正。英国推出“音乐”缝纫机，在使用时会自动播出优美动听的音乐，使人在缝衣服的同时欣赏到美妙动听的音乐。瑞典则生产出了一种类似“傻瓜”照相机的电脑缝纫机，它可以根据布料特性，自动将缝法、针脚长度、缝纫紧度等调到最佳状态。另外一些缝纫机厂商也都加强生产管理，重视技术进步，强调资源优化组合，力图降低生产成本，采取“廉价竞争策略”，像日本出口一台缝纫机在1950年时售价为40美元，到1960年则跌到12美元，这样价廉物美的新产品当然会冲击“胜家大厦”。
然而，就是在这样一个决定缝纫机厂商发展命运的关键时期，胜家公司却没有看到变化的市场需求，念念不忘昔日的辉煌，对传统产品过分信赖，片面固守“质量是公司的生命”、“品质是无声的推销员”等过去成功的信条，误以为胜家是名牌，只要把住质量关，任市场千变万化我也不愁销路。
正因为这种保守思想，导致胜家公司对变革、创新不感兴趣，害怕变革会“损害”胜家的形象。因此，胜家公司的老式缝纫机一如既往，产品式样老化、种类单一。直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。试问，哪一个机械产品能在世界市场上维持100多年而不做任何改变？恐怕只有像石油、矿产资源这类材料工业才有这份福气。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以使公司源源不断地获取利润。令人遗憾的是，在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
从“胜家”成“败家”的事例可看出，小公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
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