1.小个也要耍大牌
——谭传华与“谭木匠”品牌的创立
其实从第一家连锁店建立到现在，我一直在和“浮躁”较劲。大家都想一举成名，比比皆是的就是浮躁。对这个问题，我一直在做疏导，我坚持的东西就是——诚实。所以我的梳子还要继续做下去，我要做全球最好的梳子。
——谭传华（重庆谭木匠工艺品有限公司总经理）
无论你是大集团还是小企业，都可以有自己的品牌，任何一家企业都能够在自身资源基础上，通过有效的内部管理、多途径的品牌传播和长期稳健的努力来建立起品牌美誉度。
“谭木匠”是谭传华在创业初期使用的一个木梳商标，这个卖梳子的小商人，认识到梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，却具有很大的市场潜力。于是谭传华以差异化经营方式塑造了独特的品牌形象。“谭木匠”的品牌塑造与销售非常好地结合在一起，广告投入不多，但由于正确的整合了一系列品牌塑造要素，所以很快就获得了市场认可，并成为行业里的冠军。
“谭木匠”品牌的成功在于。
（1）品牌名称的创建
谭木匠公司曾用过几个品牌标志，但是效果均不良好，最后才推出“谭木匠”这个品牌。事实证明，这个品牌名称符合了产品在消费者心中所需求的期望。“木匠”是中国传统木工手艺人的称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，更富有深厚的历史内涵。
（2）“谭木匠”专卖店的设计与选择符合品牌的市场推广要求
“谭木匠”专卖店的大小约10平方米，面积虽然不大，但是地点都选在城市的闹市区，人流量大，消费能力高。另外，“谭木匠”采用品牌特许经营方式，在店面上有统一的风格要求，经营单类产品，首先就给人高档次的专业形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。“好木沉香”、“谭木匠”等门楣字样的书写，店头的全木包装，店内木质展台的精巧设计，古朴厚重的装修设计与陈列格局，与其他木梳简陋的销售场所形成鲜明对比，传递出这种谭木匠木梳的品牌定位，陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就给路过的人留下了深刻印象。
（3）“谭木匠”经营战略的实施
“谭木匠”在价格上统一售价，无论区位有何不同，所有专卖店价格标准一致，不得擅自更改，所有专卖店一律按照标价出售，没有折扣。品牌的品味当然要以高价格做衬托，这符合消费者对品牌消费的心理满足感。“谭木匠”的高价不仅使公司获得了很高的毛利，而且也与其专卖店的销售方式和专卖店的地理位置相协调，还能传播出品牌定位的不同凡响。
（4）在产品开发创新上
“谭木匠”的产品开发有一套精确理念作指导，根据用途的不同以及木材质地划分，开发了一系列新产品以延续品牌价值传递，这些产品突出了民族特色，符合中国人的欣赏习惯，为产品增添了文化特色。另外，在工艺上，“谭木匠”系列木梳将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健顺发等基本功能。包装上，“谭木匠”开创了高档木梳由礼品盒包装的先河，非常富有中国传统特色。礼品袋、礼品盒的精美设计使“谭木匠”的产品不仅有实用价值，还成为了馈赠佳品。丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，也是高档品牌应该给客户留下的印象。
（5）“谭木匠”不断提高自身技术与产品质量，以保障品牌的核心价值
产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。
品牌从根本上来说应该是一种对企业内外界的印象管理，对于一个小公司而言，只要有对市场的管理战略规划，就应明确提出并坚定实施自己的品牌战略。这固然需要一个企业动用自身的各种资源，但小公司有自己的产业灵活优势，所以小公司对品牌的塑造能力不会低于大公司，关键是小公司要统合自身规模特点，相应地做出与之相匹配的战略规划。“山不在高，有仙则灵。水不在深，有龙则灵。”那些卓越的小公司就是因为能够把自身所有产业优势调动并有机发挥效能，造就了自身的品牌，才获得了巨大发展推动力。所以大品牌对于小公司来说已经不是一个遥不可及的梦。
2.利用品牌推动发展
——从酷迪宠物看品牌塑造对小公司的重要性
实践使我们认识到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。
——汪海（双星集团董事长）
酷迪宠物用品连锁是最近几年在宠物用品行业中飞速突起的著名小公司，从2002年，王平喜开了一家面积200平方米，尝试将食品、玩具、护理用品、家居用品和出行用品的酷迪宠物商店起，到现今凭借着35家分店4877万人民币的营业额（2006年）、2195万人民币的利润（2006年），酷迪宠物登上2008年福布斯中国潜力企业公司榜单，排名第20位，身为董事长的王平喜深刻体会到酷迪宠物品牌给公司起到的推动作用是多么的巨大。可以说，酷迪宠物用品连锁成长的过程就是酷迪宠物品牌壮大的过程。
随着生活水平的提高，宠物已经全方位进入到了人们的生活当中，人们未来对宠物的情感依赖将越来越大。杭州某媒体曾经公布了这样一份来自养狗市民的账单：买狗4000元，狗证1000元，一生的狗粮26400元（每月狗粮花费大约220元），一生的美容费12000元（每月至少会理发或美容一次，平均花费在100元左右），一生的衣服购置费大约是1000元（一般狗的衣服在四五十元左右，一生基本上会有20件左右衣服），狗日常用品花费1500元（狗窝、狗项圈、狗奶嘴、狗水壶、狗玩具等等），狗保健4000元（打防疫针），狗葬礼500元，狗摄影1200元，以上总计51600元。王平喜由此充分看到了宠物用品行业的潜力与商机，这也是酷迪宠物品牌壮大发展的社会生长环境。
王平喜在开设第三家店后，开始从国外采购商品，这种高端战略拉开了酷迪与大多数对手的距离。后来出于扩大酷迪品牌影响力以及资金不足和对扩张风险的顾虑，王平喜吸纳了部分北京加盟商。除了要时时留心加盟店是否销售其他品牌的商品，王平喜发现加盟者对品牌的珍视程度和在战略发展上的态度，与自己相去甚远。所以，2003年王平喜停止接受北京商人的加盟申请，并对旧的加盟店进行回收，开始了酷迪宠物的直销时代。
从2003年到2006年，王平喜认真摸索一些经营规律，因为在国内做宠物行业，没有人能够教你该怎么做。如何培训，在哪儿开店，都需要他自己在不断的失败中总结。于是王平喜逐渐看到了做亮酷迪品牌的三个因素：一是经营的货品是不是足够强；二是员工培训能不能跟得上；三是如何选址布局。在3年的摸索期里，王平喜几乎做完了宠物连锁店可能呈现的各种业态。从社区店到街边店，再到底下店、超市店，从北京到上海，再到南方，酷迪的选址布局标准亦逐步成形。而这时，酷迪宠物品牌也正在悄然进入人们的视线，并逐渐被人们认可。
由于品牌的巨大推动作用，到目前为止，酷迪宠物的业务涉及除了宠物医院以外其他所有的部分，如活体销售、美容、寄养、宠物公园、摄影、咖啡厅、殡葬场等。酷迪公司的效益可想而知。
小公司做大品牌已成为小公司突出重围“最划算”的选择。目前，中小公司已占到全部企业数的98％，2007年中国中小企业创造的价值占国内生产总值的近68％，然而，中国小公司的品牌影响力却普遍较弱，有的小公司甚至还认为做品牌是大企业的事，自己只是家小企业，只要有市场就行了，做不做品牌无所谓。实际上，没有强势品牌支撑的“市场”必然缺乏稳定性，也就是说，品牌是企业可持续发展最有力的保障，只要企业存在就需要做品牌。因此，小公司要想走向强大，必须借助品牌这一巨大引擎，否则，等待着小公司的就只有功败垂成。
3.手有万能钥匙，不怕你不开门
——纳爱斯的品牌占领营销策略
在拥挤不堪的市场上，你要想出头，就得靠品牌……品牌！品牌！！品牌！！！这是市场和未来的呼唤。
——汤姆·彼得斯（美国著名市场美学开拓者、品牌战略专家）
经过多年的发展与挫折，中国企业经营者们已经深刻认识到了品牌对于占领市场，使企业获得发展动力的关键性作用。小公司的研发、生产、销售、服务等资源相对于大公司来说相形见绌，所以，品牌就成为了小公司杀入竞争战场，撕开市场缺口的一把尖刀。
在20世纪80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个位于浙江丽水的地方国营小厂，排名117，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯已经当之无愧地成为中国化工业的洗涤老大。纳爱斯集团有限公司凭借2007年72.6亿元的销售收入，分别位列2008年浙江省综合百强企业第56位和2008年浙江省制造业百强第37位。
超能皂的成功为纳爱斯掘到了第一桶金，透明皂又为它完成了企业的原始积累。纳爱斯扩张的第一步是从洗衣皂转向洗衣粉。在汹涌澎湃的市场剧变中，纳爱斯看到了新的裂隙——以品牌推广为营销和高价高利润核心的各大国际品牌，在奇强人海战术和低价的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却又暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。
市场上缺乏强势品牌的中低档产品！认准了这个目标以后，纳爱斯为雕牌安上了两支强力的翅膀：用广告推动品牌，用价格拉动市场。靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的狂飙。雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始了狂轰滥炸，这则打破常规洗衣粉功能性宣传的广告，出人意料地受到了广大消费者的欢迎。
在洗衣皂和洗衣粉市场胜局初定之后，纳爱斯又把手伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯水晶皂……新产品一个个出笼了。2002年，纳爱斯还增加了沐浴露、洗发水等产品。可以想见的是，在相关产品的开发和推广中，纳爱斯希望自己的所有产品都能够脱颖而出，以多个赢利点，为纳爱斯辉煌的未来押上更多的筹码。
2003年，纳爱斯开始回归主要业务，在全国各地陆续上市的雕牌天然皂粉，是纳爱斯集团重点推出的洗护“二合一”新产品，品种为家庭装和婴幼儿装。400g天然粉（家庭装）的零售价为3.5元/包。这个产品应该说在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。纳爱斯和以往的操作一样，开始在各个电视频道主打这个产品的广告，同时还印制了天然皂粉手册及制作展示货架，从当年6月开始实行透明皂每箱送三包皂粉的促销政策。来自纳爱斯内部的消息是：驻外分公司根据市场发展部对天然皂粉的市场导入和推广方案，都做了精心细致的策划，通过终端和流通推广天然皂粉。
一般的分公司把“特别适合洗贴身衣物”当作炒点，主动与各大超市和卖场联系，做好铺货和陈列工作，细做堆头和端架等的陈列；在有雕牌天然皂粉堆头和端架的重点超市安排促销人员，以促销价格做邮报；在流通上要求销售人员积极诱导经销商，首推天然皂粉，逐步加大报货量。纳爱斯的目标是希望将天然皂粉做成另外一个雕牌洗衣粉，但效果却是差强人意。
7月，天然皂粉转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念，这一来为天然皂粉吸引了不少眼球。据内部消息，天然皂粉10月的总销量比9月上升了50％。同时，在对美国等海外市场的出口中也取得了突破。从最开始的概念牌到时尚牌，天然皂粉上演了一场大逆转。
就这样，纳爱斯通过一系列品牌打造与营销手段，成功占领了中国部分日化市场，但纳爱斯的脚步并没有停下。2006年，纳爱斯又收购了“百年润发”、“西亚斯”、“奥妮”等品牌，继续着其品牌占领市场之路。2007年11月18日，纳爱斯集团市场发展部总监董丽瑛就曾表示，拿下黄金时段投放广告对于2008年新产品的推出“非常值”。她说，投放广告的根本原因就是企业已经走到了自身发展的新节点上。纳爱斯把下一个目标放在“百年润发”上，寄望“百年润发”分得洗发水市场的十分之一天下。2007年，国内洗发水市场销售额约为300亿元，10％的占有率就意味着30亿元的营收。纳爱斯2008年的全年营业目标是100亿元。
在现在这个信息通便，人们的感知水平空前提高的商业社会，一个企业的产品想要获得客户群的接受，必须要有一个成熟而完善的品牌经营战略。对于一个小公司来说，更是如此。品牌的构建对于占领广阔的市场具有事半功倍的作用，小公司应充分认识到这其中的深刻意义。
当然，品牌的构建和打造要迎合市场需求，符合社会发展潮流，纳爱斯就是打出了时尚牌才使得天然皂粉成功翻身。小公司在打造品牌时一定要结合自身产品特点，并融入最新的社会信息亮点，这样才能打开公众的视野，获得市场的认可与青睐。
4.重视品牌的价值存在
——从小公司商标注册看品牌的潜在价值
即使我的企业在一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就马上能恢复生产。
——阿萨·坎德勒（可口可乐公司创始人）
1967年，美国可口可乐公司的“可口可乐”商标价值为30亿美元，相当于该公司有形财产的3/4。而到了2007年，“可口可乐”商标已经升值为244亿美元，可是该公司的年营业额才200亿美元。该公司老板曾经信心十足地说，即使可口可乐公司在一夜之间化为灰尘，他也完全可以凭着“可口可乐”商标获得银行贷款，东山再起。正是在这个意义上，有人说，品牌不仅是公司的财富，而且是公司的生命。
但是，目前中国大多数小公司在品牌上却存在很多的问题，这在一定程度上阻碍了公司的发展，甚至使许多公司因此陷入了经营的困境。
北京北冰洋食品公司开发了一种新型保健饮料“维尔康”，但是它的注册商标却是“大白熊”。为了推销自己的产品，该公司花了200多万元广告费，大肆宣传“维尔康”，很快，“维尔康”声名鹊起，受到了市场的青睐。
这时，山西一家生产饮料的小公司老板注意到了北冰洋公司在“维尔康”与注册商标“大白熊”上的漏洞，他敏锐地感到其中大有文章可做，于是，果断地向国家商标局申请注册了“维尔康”商标。
由于北京北冰洋食品公司的“维尔康”的商标是“大白熊”，该公司的申请并不违背商标的唯一性原则，马上得到了批准。结果，这家小公司巧妙地毫不费力地借着北京北冰洋食品公司的“维尔康”广告赢得了市场。
目前，中国小企业对于品牌上存在的问题有如下几点。
（1）不少商品无商标
虽然近几年中国的专利和商标注册数量有了巨大的飞跃，增加了令人惊喜的倍数，并且，公司对于专利和商标的重视，比过去任何时候都肯花重金，甚至不惜血本，创造了一批名牌商品。但是，仍然有许多公司缺少商标和专利意识，他们生产的商品没有商标。
上海某公司推出了“米老鼠”奶糖，在市场一直是抢手货。
但是，它却光有名称而没有商标。后来，广州雄鹰糖果厂注册了“米老鼠”商标。之后，雄鹰糖果厂又将这一商标转让给美国迪斯尼公司，从中赚了一笔钱。
按照商标法的规定，上海的这家公司只好停止使用“米老鼠”这个商标，痛失了偌大的市场。
（2）有了商标不注册
目前，有的小公司有了产品，也取了商标名，并且也把它贴到产品上去了，但是，他们偏偏就是不去进行注册登记。这样，他们的商标仍然是得不到法律的保护的。
（3）有了商标不珍惜
有的小公司一见产品市场销路很好，就往往与一些厂家进行联营，或者帮助不景气的厂，或者设立分厂。但是，在转让专利或者商标的使用权时，或者是象征性地收取一点“许可费”；或者是全然不问对方产品的质量会不会威胁自己产品的声誉，轻易地让与专利和商标。结果，真假产品、优劣产品混在一起，充斥市场，造成了名牌产品商标的贬值。
（4）有了商标不宣传
例如北京北冰洋食品公司对于产品“维尔康”大力宣传，却对自己的注册商标“大白熊”不闻不问。结果花了大钱，却让别人占了大便宜。对于现代的小公司来说，应转变观念，吸收以前的教训。
小公司在发展过程中，要重视资产的积累和规模的扩大，但是这只是有形的。我们知道，物质财富的增长是按照能量定律实现的，如果不重视无形资产的增长，公司财富就不可能有几何级数的增长，不可能有乘法效应，不可能有裂变效应。所以，在现代市场经济中，没有品牌意识，缺少品牌知识，缺少品牌的法律观念，已经制约了很多小公司的发展。所以，小公司一定要重视品牌的内在价值，避免这种价值的浪费和流失，从而利用它奔向卓越之路。
5.理清品牌的构建思路
——小公司要对品牌有明确认识
品牌其实就是这么一点一滴建立起来的。如果你没有一个品牌的核心，单单只是模仿一些皮毛的话，品牌就犹如海边的沙器，很容易倒掉。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
卓越的品牌不是一个标志，而是一套精心设计的业务系统，其范围包括从最初的原材料选择到最终的用户服务。从某种意义上来说，消费者所购买的不是产品，而是一个完整的产品体系。
从消费者角度来讲，品牌管理是通过整合消费者同公司的所有接触界面（比如广告、公关、视觉识别、产品、销售、服务、商誉等等）来管理消费者对公司的整体体验的过程。
（1）品牌目标
在确定品牌目标之前首先要明确公司的战略目标，在公司战略目标基础上梳理出的品牌目标，才能保证公司未来发展的一致性、长期性。品牌目标确定以后，再进一步分析品牌现状与品牌目标的差距，一方面可以为品牌定位、品牌架构以及品牌延伸等方面规划工作提供指导；另一方面，也为日常的品牌管理、市场推广活动提供依据，避免公司在追求短期利益的过程中，常常以牺牲品牌长远建设的利益为代价的做法。
（2）品牌定位
品牌定位就是公司在目标市场中给品牌找一个位置，告诉消费者这个品牌是专为哪些人设计的，能给他们带来哪些功能上的益处、情感上的益处，并给出充足的理由让大家相信买了这个品牌就能得到这些益处等等，同时公司常常将品牌定位的深刻内涵高度凝练成一句通俗易懂、朗朗上口的公司广告语来帮助消费者理解并记忆品牌定位。
（3）品牌传播
目前提到品牌传播，大家自然想到品牌的对外宣传和推广，事实上品牌传播包括对内和对外两部分，对内的品牌传播与对外传播同等重要，因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和，包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、公司商誉等等。对外传播主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等方式实现。
6.看到靶子再射箭
——品牌定位是做亮品牌的前提
我们要确保品牌代表的是下个世纪，而不是上一个世纪。
——卡莉·弗奥瑞娜（美国惠普公司董事长主席、总裁）
近两年，在国内小公司中，“企业难做，日子难过”是听得越来越多的感叹。国内品牌与国际品牌相比，中国本土品牌的差距是明显的，这种差距不是简单的公司实力上的差距，更多的是一种观念与品牌规划与管理上的差距。国内品牌与国际品牌的最大差距是：国内品牌几乎不存在对品牌的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同等。
品牌定位，就是公司根据消费者对某种产品的重视和偏爱等心理，给自己的产品规定一定的市场地位，培养一定的产品特色，树立产品的市场形象，以满足消费者对产品的需求和偏爱。
品牌定位取决于公司、产品和消费者三个方面。在定位程中要处理好这三方面的关系，要搞好产品创新、产品形象的培养和树立，在产品结构、造型、款式、花色、形态、体积、质量、价格、包装、服务等诸方面塑造产品的形象，恰当地估计消费者对产品的需求、重视和偏爱程度，准确地定出产品的市场地位。“位”定得好，就可能使产品成为名牌产品，获得成功，否则就可能导致失败。
在中国彩电业，几大著名品牌能给人产生的联想都是大同小异，品牌间基本没有什么区别，惊人的一致。又比如白酒，几乎都是从“源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌内涵与价值；西服品牌都去宣扬“成功、高贵的男人”，连两三百元的西服也这样定位，其实价值两三百元的西服宣传自己是成功的象征，除了让消费者觉得可笑和生硬外，没有任何正面意义。
定位成功，公司可以与竞争品牌作正面的竞争，反之便会失去优势。我们时常看到类似品牌定位的失控的例子，一会儿借势于体育运动，推出一段大肆煽情话语；一段时间以后，又重新定位，盲目地扩大自己的诉求对象；更有甚者，将名称、包装、商标、色彩等等克隆成风，让人辨别不出。这些品牌定位的失控，最终只能让消费者产生抵触情绪，对于品牌的成长造成巨大损失。众所周知，好的品牌定位是成功的一半，其定位的目的就是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，公司要想拥有很高的市场占有率，就必须将“定位”把控好。诸如，“七喜”定位非可乐即是成功的一例；反面的也不乏其例，三九集团的“999胃泰”深入人心，在消费者心目中“999”就是胃药，这是品牌定位成功的高境界，而将“999”扩展至啤酒上，就难免让人不知所以然，这是定位上的失控。我国还有许多品牌在定位上纷纷走入“创造名牌就要定位于高档”、“定位不足”等等误区，我们必须将定位理论充分掌握和运用得当，这样品牌才会发挥强大的竞争力。
在品牌定位方面，有哪些成功的策略呢？
①正向定位策略。正向定位策略是依据产品的属性与消费者的利益来确定和实施的。即突出产品的特征，形成一个鲜明的、清晰的市场形象，以求建立一个广大的、热爱本公司和本公司产品的消费者群体。
②反向定位策略。所谓反向定位策略，就是公司先研究市场竞争对手的产品定位，再根据竞争对手的产品定位来确定自己的产品定位。
③差异定位策略。差异化策略是现在运用较多的一种方式。产品差异化就是指公司为使自己的产品区别于竞争者的同类产品，而赋予自己产品一种或数种特征，从而使自己的产品与竞争者的同类产品产生明显的差异。这是公司用产品差异化的办法来增强自己产品对消费者的吸引力，巩固和扩大产品销售市场的策略。
不具有高度差异性的品牌等于放弃了忠诚客户，将命运交到下游经销商手中，是令广大品牌精疲力竭的价格战、渠道战的根源。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已经很了不起。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，也不能创造销售奇迹。
差异化的定位策略有如下几种基本方法：
①以产品质量形象化实现产品差异化。产品质量是产品的内在品质，非内行人士难于识别。通过外表形象地显示其内在品质，可以作为一种产品差异化的方法。具体方法可以采用高价显示优质、高级包装显示优质，等等。
②以声、像信息实现产品差异化。这种方法是利用声音和图像等手段来宣传产品的特征，使购买者了解到该产品与其他同类产品的差异，从而在购买者的心目中形成该产品与众不同的形象。
③以商标实现产品差异化。商标是商品品牌的标志，产品的质量、性质、性能、用途、信誉等都与商标联系在一起。因而，同类产品品质上的差异就以不同的商标作了区分。
④以分销渠道实现产品差异化。对分销渠道的选择，也是树立产品形象的一个重要方面。经销商的规模、声誉等都会影响到产品品质的形象，在消费者心目中造成产品整体形象的差异。
⑤通过良好的服务实现产品差异化。以良好的售前、售后服务、分期付款等服务方式，可以形成整体产品区别与其他同类产品的差异化。
准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值确定以后，公司必须以非凡的定力去坚持这一定位，在漫长的岁月中不为风吹草动所干扰，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。
品牌之王宝洁公司对品牌的定位与经营可谓处心积虑。宝洁有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。宝洁一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。多年来电视广告虽换了几个，但广告主题从未改变，其强劲的销售促进力令人称奇，奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。
7.名字亮才能品牌亮
——“露华浓”的起名艺术
在我1953年第一次出国旅行的时候，就决心要为公司改名。原名“东京通信工业公司”既拗口又俗气，难以辨认。同时我想：无论新名字是什么，一定要具有双重功效；既是公司名称，也是产品名称。这样一来，我们就不必为了打响两个名称而付出双倍的广告费用。
——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）
现在的市场上，商品种类繁多，顾客往往是优中选优，若想让顾客选择你和你的产品，首先得让别人注意你、知道你，并进一步重视你的存在，就需要小公司在商务交际和做生意中有“先声夺人”的妙计。
比如，对刚起步的生意或者刚推向市场的产品来说，起一个不同凡响的名字就可能会产生很大的效果。这个名字会一下子抓住人们的注意力，把其印象牢牢留在消费者的心中。比如可口可乐顺利打入中国市场，不能不和这个成功的译名有关。本来是一种普通饮料，但这个名字所体现的喜乐情调，一下子就抓住了人们的心，真是起到了一种未喝其水先闻其声的效果。可口可乐也因此一下子先声夺人，很快传进了千家万户。
其实，在生意中“先声夺人”并不那么容易，需要在包装、价钱、推销方面下许多功夫，每一个细节都是很费时费力的。再以外国商品的中国译名为例，也有许多失败的例子。因为再译得好，除了音义并重，也还要配合产品本身的性质，所以在翻译中，要先明白原来名称的意义，然后找出适当的中文来表达。
香港推销一种化妆品REVLON，译者别出心裁，译为“露华浓”，非常贴切，既女性化，又高雅艳丽，很受人欢迎。其实这名字来自于李白的《清平调》：“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓。”可见其在意义方面非常迎合中国文化心理。再如卷烟KENT，过去曾译为“根德牌”不受欢迎，后来译为“健牌”，以“健康的牌子”来形容，技巧非常高超，在人的心理上增加了一份安全感，因为人人都知道“吸烟危害健康”，但“健牌”给人的感觉好像能够例外似的。
“先声夺人”中的“声”字，当然不仅仅是指名字，而且包括公司及公司推销产品的形象、包装、仪表、场面、风度、谈话等一系列因素。总而言之，小公司绝对不能默默无闻，得引人注目，让别人发现你的特色和重要性。为此，小公司在交际场合就不能不精心设计自己的形象，创造某种气氛，把自己的存在突现出来。
8.做品牌得会吆喝
——三百年老字号“玉堂酱园”的兴衰
大规模的广告确实能帮助树立一个品牌，但信誉才能使它得以生存。如果人们认为它与某公司有着相同的价值观念，那么他们一定忠于该公司的品牌。
——霍华德·舒尔兹（美国星巴克CEO）
俗话说，“酒香不怕巷子深”。过去人们吃得起苦，只要酒香，再费事也要过去买，现在时代不同了，人们懒了，巷子深了就不想过去，酒再香也没生意，没生意酒作坊老板就没法生活。他也就会坐不住的，要么等着倒闭关门，要么只有重新另立门面。
在现代商战中，“酒香不怕巷子深”这句话因时过境迁而不再灵验了。现在的情况是：“酒香也要常吆喝”，“酒香也要会吆喝”。
山东省济宁市的玉堂酱园，始建于1714年，至今已有三百年历史，是鲁西南地区唯一的“中华老字号”企业。玉堂产品独具地方特色，深受市场欢迎，以其选料精良，精工细作，南北风味兼蓄而著称。
但就是这样一家老字号，曾经有一段时期几乎从市场上消失，许多拥有诸多优势的名牌产品被无情地挤到了市场的边缘。
玉堂酱菜在市场上失宠，到底是什么原因造成的呢？
是酱菜市场疲软吗？不是。市场上酱菜、调味品、豆制品需求日渐旺盛，酱菜食品愈来愈受欢迎。
是玉堂酱菜的质量有问题吗？不是。玉堂酱菜选料精良，精工细作，南北风味兼蓄，在市场上可以与任何一种优质酱菜相比。
那么，到底是什么原因使玉堂酱园的产品失去了市场呢？原因说来简单，那就是落后的营销观念和营销方式葬送了这个老字号的前程。
玉堂酱园一度对广告认识模糊，有人甚至认为玉堂酱菜仍是“皇帝的女儿不愁嫁”，想打广告，又舍不得投资，总以为凭借其质量、工艺、特色就可以立于市场不败之地。更没有制定一个整体的市场营销方案，殊不知现在的市场千变万化，销售方式也是不断翻新，仅凭传统的营销方式怎能立足于市场？
2002年济宁市政府给予玉堂酱园一系列优惠政策，成立了有限责任公司，引进人才，加大了宣传力度。今天，玉堂酱园数十种产品出口到捷克、新加坡、日本、韩国等国家和地区，取得了良好的经济效益。
对于小公司来说，好的产品更需要好好地吆喝！原先的“酒香不怕巷子深”，只是单一的广告形式，靠它自然的香气飘散来吸引人。如果真是好酒，自身的香气，加上各种手段的“吆喝”，其销售业绩相信会更好。
9.为啥王婆的瓜卖得快
——自我宣传是做亮品牌的一种手段
我们的可口可乐中99、7％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没人喝了。
——罗伯托·伍德鲁夫（可口可乐公司董事长兼CEO）
中国传统的道德观不赞成宣传，尤其是不赞成自吹自擂，认为这是不谦虚，不实际的表现，有哗众取宠之心而无实事求是之意，谓之曰：“王婆卖瓜。”然而，大量的事实证明，“王婆卖瓜”式的自我宣传，在经商过程中对促进生意的红火有时会起到关键的作用。
中德合资公司西安杨森制药有限公司，1990年4月全面投产。当它的产品投入市场时，正赶上国内市场疲软、经济滑坡、资金紧张、制药行业很不景气，加之广大医生、患者也未了解“杨森”。为了尽快打开销路，公司决定开展强大的宣传攻势，以扩大公司的知名度。1990年8月的天津医药订货会上，西安杨森租用了两个高40米，直径为30米的热气球，树起“西安杨森”醒目的标志，从津门上空缓缓飞过，并抢先一步把天津市供大会租用的40辆大轿车的外观全用醒目的广告装饰一新。印有西安杨森产品介绍的天津市区图更令各位代表叫绝。短短几天，天津的报纸、电视、车站、码头，西安杨森的广告随处可见。除此之外，1991年元旦，他们还通过赞助中央电视台的文艺晚会来提高公司与产品的知名度。西安杨森卓有成效的产品宣传很快使它走向成功，成为目前中国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全、效益最好的制药厂，并达到欧洲同类公司的先进水平。
大量的事实证明，实行“王婆卖瓜”式的自我宣传，能够在经营者和消费者之间建立起一种信任感，无形之中就把顾客和经营者的距离拉近了。相反，如果我们不去大张旗鼓地宣传自己的产品，不去千方百计地把产品推向市场，介绍给广大顾客，到头来只能是闭门造车，最终就会被市场经济的海洋淘汰。
在当今的商战中，精明的企业家在占领市场时，利用得当方式对公司、对产品进行“自我宣传”，造成一个强大的宣传攻势，在社会上产生轰动效应，往往能收到事半功倍的效果。
大量成功的实践证明：“王婆卖瓜”之策不仅是提高经营者竞争力的重要武器，而且也是提高经济效益的战略之策。广泛生动、适时准确、恰如其分的广告宣传既可以提高公司及产品的知名度，又可以起到传递信息、指导消费、丰富人们生活的作用。当然，我们绝不赞成也不支持那种把生瓜吹成熟瓜、把南瓜说成西瓜、把苦瓜夸成甜瓜的“王婆”，这种不负责任的吹牛撒谎、夸大其词、沽名钓誉的宣传，只能引起消费者的反感，既害了消费者，最终也害了自己。
10.有种子才能有粮食
——先有商标后有广告
物美价廉的产品是最好的广告和宣传。
——吉田忠雄（日本吉田工业公司创始人）
在现今品牌为王的年代，商标作为品牌的前身，具有潜在的价值，不少的商家已在商标方面大有长进，老板商标的成功就是一个范例。
“老板”象征财富的拥有，以“老板”为商标自然引起了人们的极大兴趣，导致企业知名度越来越高。“老板”商标的拥有者——杭州老板集团，今天已是拥有8个分公司、36个办事机构，横跨22个省、市、自治区和东南亚等国家和地区的大型集团公司。新加坡一个财团的总裁对中国的“老板”现象作出分析，他带着考一考的口气问“老板”的老板任建华：“任先生，你的老板商标能卖吗？”任总裁回答说：“老板的系列产品都能出口，就是‘老板’的商标不能出卖。”
老板集团的商标策略是：先有好的商标，然后有好的广告宣传。他们认为商标是企业中的“第一世界”，意思是：商标是无形资产的投入，有了好的商品还要有好的更大的宣传，知名度越高，无形资产值就越大；如果是一个普遍商标，大量地去宣传，可能事倍功半。老板集团从1989年开始做第一次广告，从各省台到中央台，在一两年的时间内，用并不多的广告频率，在全国范围内迅速形成了巨大的反响，老板商标每年投入了大量的宣传费，但产生了更大的效益。老板出产品，先做广告投入，商标作为第一世界，处处予以领先投入。老板成了家喻户晓的名牌。
1990年，北京举办第十一届亚运会。那一年，许多商品都打印上了亚运会的会徽标记，特别是服装和饮料等敏感性商品，显得格外突出。美国德珊公司正是抓住年轻人这一追求正字标记的特点打出了自己的知名度。这家专门制作运动装的厂商，商品开发以人数不超过运动总人口2％～3％的职业选手与半职业性选手为目标。试验的结果，不但可行性极高，而且这些知名度极高的职业选手，正是商品的最佳活广告。年轻人由于崇拜这2％～3％的顶尖人物，结果竟使商品销售量达到40％左右。
11.一个喇叭压过万张嘴
——小公司要善于利用广告宣传
业务不景气，必须做宣传、广告，让顾客知道公司也能从事前所未做的工作。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
宣传在现代社会的威力到底有多大，一位资深的美国记者曾这样说：“只要有足够的经费，我能使一块砖头被选为州长。”虽然这句话过分地夸张，但从中可以对广告与现代社会的力量窥之一斑。
万宝路香烟1924年在美国问世。当时，生产商菲利浦——莫里斯公司明确把它作为专对妇女市场的牌号。尽管当时美国的吸烟人数逐年上升，万宝路香烟的销路却始终平平，菲利浦公司为此伤透了脑筋。妇女们抱怨香烟的白色烟嘴常会染上她们鲜红的唇膏，红点斑斑，很不雅观。他们就把烟嘴部分的盘纸印成红色。可是这一切努力并没有挽回万宝路的命运，菲利浦公司终于在20世纪40年代初停止生产万宝路牌香烟。
第二次世界大战结束后，过滤嘴香烟开始问世，美国的吸烟人数继续上升。菲利浦公司认为时机已到，就把万宝路配上过滤嘴重新投放市场。但是销量仍然不佳，吸烟者中很少有抽万宝路的，甚至知道这个牌子的人也极为有限。
一筹莫展但又心不甘的菲利浦——莫里斯公司派专人带着“万宝路”这个难题来到著名的利奥——伯内特广告公司，向该公司的创办人伯内特先生请教。伯内特在当时美国广告界已享有很高的声望，是广告界的几位著名的大师之一。他经过深思熟虑和周密的调查后，大胆向菲利浦公司提出：让我们忘掉那个带脂粉香气的女人香烟，而用同一万宝路牌子创出一个闻名世界的有男子汉气概的香烟来。
在伯内特和当时菲利浦公司的总经理乔·卡尔曼的努力下，一个崭新大胆的广告计划诞生了：产品品牌保持不变，包装采用当时首创的平开式盒盖新技术，并用象征力量的红色作为外盒的主要色彩；不再以妇女为主要对象，而是用硬骨铮铮的男子汉，在广告中强调万宝路香烟的男子汉气概。按伯内特的创意，这种理想中的男子汉也就是后来在万宝路广告中充当主角的美国牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪迈英雄的男子汉、袖管高高卷起、露出多毛的手臂，手指中夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。
这个以牛仔为主角、男子汉气概十足的万宝路广告于1954年问世。原来不断滑坡的万宝路香烟销售量奇迹般地在一年后提高了整整3倍，从一个鲜为人知的牌子一跃而为当时美国牌号销量的第10名。
伯内特公司在万宝路找广告主角时，从来不用出名或不出名的所谓男子汉模特儿，而是经常派人到美国各处偏僻的大牧场去物色那些土生土长的牛仔，他们要的不是十全十美的广告主角，而是真正具有万宝路男子汉气质和潜力的美国牛仔。
万宝路香烟在牛仔广告的帮助下，逐渐成为美国市场上的一个主要香烟牌子。到1968年底，万宝路香烟在美国的市场份额已达13％，占全国第2位，仅次于RJR烟草公司的威斯顿牌香烟。
1971年美国政府决定全面禁止在广播电视中作香烟广告，万宝路的对手威斯顿香烟在撤出广播电视广告媒介后，转向报纸杂志。它过去的广播电视广告在运用广告歌曲上十分成功，“威斯顿拥有香烟所拥有的一切”的广告歌曲被许多瘾君子哼唱。
与之相反，万宝路香烟虽然也曾主要靠电视广告推出形象，但香烟广告不准在广播电视媒介上出现的禁令反帮了它的大忙。因为万宝路广告中的牛仔从未在电视台中开过一次口，他的形象主要是靠图像，而不是靠声音来传递的，可以说报刊、杂志、路牌等是万宝路的牛仔广告最为理想的广告媒体。撤出广播电视广告媒介，使万宝路有机会将其当时近300万美元一年的广告费转向相对便宜而又有效的报纸杂志和路牌广告，从而再次利用广告赢得了大量的忠实消费者。其后不久，万宝路终于取代了威斯顿成为美国销售量最多的香烟。此后，万宝路又利用广告一面维护其国内统治地位，一面又向国外发展，终于成为今天世界上最著名、销售量最大的香烟品牌。如今万宝路每年在世界上的销售量达3000多亿支，用5000多架波音707飞机才能装下。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是万宝路。
为什么这么多人偏爱万宝路香烟呢？曾有人进行过调查。许多被调查者明确无误地说他们喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。但是当调查者以半价提供给被调查者简装的万宝路香烟时，却只有21％的人愿意购买。尽管这些人知道这些简装、外表看不出是万宝路牌子的香烟确是货真价实的，因为厂方证实这些香烟确为真货并保证质量同商店里出售的万宝路香烟一样。这也许可被解释为这些人要的是被广告、包装宣传过的万宝路，而不是简装的万宝路，虽然后者的口味质量同前者完全一样，但却不能给他们带来某种满足感。调查者还发现，这些万宝路的爱好者每天要将所抽的万宝路烟拿出口袋20～30次，万宝路的包装和广告所赋予万宝路的形象已经成为人际交往、相认的标志，用千百万美元广告树立起来的万宝路牛仔，不仅使一家默默无闻濒临倒闭的小公司成为世界第一的巨头，给它带来每年30多亿美元的利润，而且据美国《广告市场周刊》最保守的估计，光万宝路这个牌子就能卖300多亿美元。
12.挖门盗洞搞宣传
——借势宣传事半功倍
信息发达，是使社会迈向“容易成功”时代；而能否成功的关键，在于个人是否善于利用宣传的效力。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
小公司在资金资源上的劣势，使得它们难以通过庞大的广告宣传攻势及强劲的市场扩展来迅速赢得顾客。但是，只要小公司采取更加灵活的做法，同样可以扩大影响，占领某些市场。
1990年4月11日，中国“长征3号”火箭将“亚洲一号”卫星发射上天，此事为亚洲乃至世界所瞩目。徐州重型机械厂迅速在《人民日报》上作了很有新意的广告：“感谢你——‘亚洲一号’的信任，‘海虹’牌吊车能为‘亚洲一号’卫星发射提供吊装服务而感到自豪！”这则广告把人们对“海虹”牌吊车的信任提到了相当的高度，宣传效果很好。
1991年6月24日的《消费时报》，头版头条登出了这样一则广告：“金城牌胶印书写纸——新版《毛泽东选集》首选纸张——向全国广大用户深表谢忱。”金城牌胶印书写纸被选为“毛选”用纸，的确是一种荣誉，说明它的质量值得依赖。可以说，这则广告堪与上则相媲美。实际上，这样的机遇是很多的，只要你肯去把握。
精明的商人善于在别人不注意的地方寻找广告宣传的契机。
日本最大的广告公司——电通广告公司要从原驻地银座迁入新址驻地。搬迁那一天，公司2000多名员工在总经理的带领下，浩浩荡荡地由银座向驻地出发。在这个搬迁队伍前面，引路的是两面色彩艳丽的旗帜，上面写着两行大字，一行是“谢谢银座各界人士过去的关照”，另一行则是“欢迎筑地各界人士以后赐我关怀”。这种阵势沿途吸引了大批观众，壮观的场面给人留下了深刻的印象。日本各大报纸和电台的记者纷纷前来采访，大肆报道电通广告公司的乔迁之喜。事先人们还议论纷纷：“到底是广告公司，即使搬迁之时也不忘公司正业。”
精明的商人也善于把不幸的事件化为广告宣传的契机。
四年前，一架美国赛斯纳公司生产的“奖状”号飞机在下降时，遇到一只叨着兔子的老鹰。老鹰见到飞机这个庞然大物时很害怕，丢下兔子就逃之夭夭了，不幸的兔子恰巧被吸入飞机发动机。发动机一旦被损坏，这架飞机就完了！飞行员惊出了一身冷汗。然而，很幸运，兔子撞机虽使螺旋桨受损，但发动机却安然无恙，飞机安全降落到地面上。由于“奖状”号飞机装备的是加拿大普拉特·慧特尼公司生产的PT6发动机，PT6发动机因此成了世界上唯一经受过“兔撞试验”的发动机，由此意外地说明了该发动机的工作可靠性。这家公司借此机会大加宣传，于是名声大振，在业界赢得了很高的信誉。
阿迪达斯公司在世界体育用品领域中独执牛耳。1936年，该公司发明了短跑运动员用的钉鞋。在该年举行的奥运会上，极有希望夺魁的美国短跑名将欧文斯穿上该公司无偿赠送试穿的钉鞋，一举夺得了4块金牌。1954年在瑞士举行的世界杯足球赛上，该公司又推出了可以更换鞋底的足球鞋。决赛当天，足球场上一片泥泞，匈牙利队在场上步履维艰，而与之对垒的联邦德国队只因穿了阿迪达斯鞋都健步如飞，并如愿以偿地首次荣登冠军宝座。于是公司名声大振，老板阿迪达斯被誉为联邦德国的“国家鞋匠”。在1976年举行蒙特利尔奥运会上，147块金牌中有126块落在足蹬阿迪达斯鞋的运动员手中。而1984年举行的奥运会上，身穿阿迪达斯运动服装的各国运动员一共获得了259枚奖牌。阿迪达斯简直成了运动员获奖的护卫神了。
利用运动会扩大知名度，这是当前很多公司采取的行销手段之一。在许多运动会上，人们可以看到各种各样的广告，甚至有时公司以自己的名字命名运动会，应该说，借助运动会扩大知名度对公司的发展具有促进的作用，这已为很多公司的壮大所证实。
13.做广告绝不等同于做品牌
——从脑白金看小公司如何走出广告误区
大规模的广告确实能帮助树立一个品牌，但信誉才使他们得以生存。如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。
——霍华德·舒尔茨（美国星巴克公司CEO）
一些小公司常常陷入一个误区，即做广告就等于做品牌，只要广告跟上了，品牌就会得到消费者的认可。这是一种非常狭隘的理解，正像是掩耳盗铃般的自信。
当然，在这个时尚、跟风的年代，广告轰炸着实起到了拉动产品销售额，提高了产品知名度的作用，可这样的广告对产品的持续销售和品牌的塑造能起到多大的作用呢？可以想象，广告一旦撤出，消费者失去了购买引导，广告的失效性自然就会表现出来。
当年被广告“绞杀”的史玉柱就是因为过多地迷信广告宣传的作用，从而投入了大量的资金打入宣传战，然而这种分散企业资源的做法使巨人公司过于“负重”，最后轰然倒塌。所以，小公司在对待广告的问题上，要量力而行，不能陷入沉迷。
近两年来，脑白金的名称可以说家喻户晓，无论是从报纸还是电视，都以各种方式冲击人们的视听，脑白金成了一个出现频率比较高的词汇。同样是史玉柱，同样是广告宣传，为什么脑白金与巨人却有着天壤之别。主要还是在于脑白金的品牌塑造。脑白金通过广告宣传提升品牌的知名度，但同时，它更注重提升产品内在的价值含量。
①在产品功效上。脑白金英文音译“美乐通宁”，又名褪黑素，是人体大脑中松果体分泌的一种物质，人体在16岁以后褪黑素的分泌渐减，到中老年后愈来愈少，因为褪黑素起着调节人体生物钟的作用，所以非常重要，缺少了就只能从外界补充，褪黑素的作用很多，简单归纳有两条：第一，可促进睡眠；第二，可增强食欲。
②在产品形态上。脑白金的产品形态为胶囊加口服液，其中胶囊成分为脑白金，口服液成分为玉米芽多聚糖、茯苓、山楂。前者功效主要侧重于改善睡眠，技术来自于西方现代科技；而后者则侧重于改善肠道，原理主要来自于传统中药。这样的组合使产品的功效更加完善确切，为产品提供了强劲的竞争力。
③在人群定位上。产品的作用机理决定了产品的消费人群是中老年人。
④产品的名称独具匠心。产品命名为脑白金，体现了策划者的高度水平，脑白金产品名称对于品牌的建立以及之后的营销起到了支持作用，对品牌建立起到了事半功倍的作用。产品名称表达了两种信息，第一，该产品是作用于脑部的；第二，该产品非常珍稀可贵。脑白金三个字识别度高，记忆度高，容易引起人们关注。
从脑黄金到脑白金，产品命名无不体现了创意者的匠心独运而又恰到好处，金在国人心目中是十分贵重的，假如以此类推，叫一个脑钻石就不可以，因为在国人心目中石头不是贵重之物，即使是钻石，在第一感觉中也要费番思量。脑白金的命名既说明了产品的功效又为人们喜好，并且有品质感、档次感，确为杰作，反映了策划者对国人心理的深刻了解和高度概括能力。
最后，是在包装上。脑白金的包装主色调是海洋深蓝色，衬托了产品的科技色彩，以及人类追求永恒、回归自然的心态。包装不求变化，保持淳朴，也符合产品消费群体——中老年人的审美习惯。人物造型既有国人也有洋人，既反映了产品国际化的品质又不会令人产生陌生感、排斥感。尽管从单纯美学角度看，包装设计不算是上乘之作，但是符合了消费者第一的实用原则。
小公司在打好广告宣传牌时，一定要注重产品的品牌塑造，增加产品的内在价值，这样才能给消费者带来实惠，才会获得消费者的信任。一味地钟情于广告宣传而不注重产品质量及使用价值的提升，最终只会陷入白白浪费公司资源的误区。
另外，与具备实力的品牌策划公司合作，利用公关塑造品牌是一个趋势，而且很适合小公司资金少、缺乏人才、实力不强的普遍状况。因为，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效地提高品牌知名度。一些精明的小公司每年的公关费用还不到高速公路一块路牌广告的费用。但是他们却能在公关的作用下，短时间内异军突起，品牌迅速冲出“重围”，带动销售翻番，并进一步促进人才引进。当然，广告对于维护品牌的重要作用一定不能忽略，中小企业发展到一定阶段，具备一定的实力后，也可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。
所以，小公司一定要对广告与品牌之间的关系有一个清醒的认识，利用好这种关系即可使公司的品牌塑造力得到较大的提高，使小公司从广告中获得真正的效益。
14.炒作代替不了管理
——科利华的“梦醒时分”
靠销售的花招或昂贵的广告，只能把客人拉到店里做一次买卖。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
一些公司为了在市场上一炮打响，借助炒作的手段提升产品的知名度，希望让公司发展壮大。然而，炒作只是一种营销手段，关键是炒作之后你能做什么，怎样兑现自己的承诺。市场的竞争最终还是公司实力的拼杀，如果产品缺乏应有的质量、品质，那就无异于搬起石头砸自己的脚。
几年前，科利华作为一家软件公司，在信息技术产业界名噪一时。1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司，同年推出了“CSC校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开了销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”问世，第一个月就卖了2万多套软件。1996年，科利华公司斥资600万元收购晓军软件公司，1997年1月科利华软件集团正式成立。
前几年的发展还算顺利，但到了1998年，科利华的命运就开始改变了。那一年，科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察，这件事在国内引起了轰动。不久，公司又斥资1亿元推广《学习的革命》，创造了图书行业100天发行量突破500万册的奇迹。这两件事使得科利华由一个普通的软件公司一举成名。
一旦被胜利冲昏了头脑，再理性的人也会疯狂。科利华闻名全国后，很快就偏离了自己熟悉和擅长的教育软件领域，这导致它的发展战略遭遇了严重动荡。接下来，公司出现了资金危机，声誉也遭到损害，加上公司管理不到位，辉煌一时的科利华开始走下坡路。到了2005年，科利华公司不得不把自己最后的“家底”——位于北京上地东路33号的科利华网络大厦拍卖，草草收场。
炒作成就了科利华，炒作也毁掉了科利华。不可否认，一个公司可以借助炒作聚集人气，但是公司要做强，没有真功夫、不踏实做事会很难。科利华的失败就在于用炒作代替管理，忽视了基础管理对于公司的重要意义。
与科利华相比，用友软件公司始终踏踏实实做事，默默地在管理软件领域耕耘。当上市的热潮来临时，科利华对钱表现出极大的渴求；而用友软件则表示“在发展过程中从来就没有缺过钱”。即便是完成上市后，用友也没有痴迷巨额现金的诱惑，而是更专注于公司业务发展和产品改进。比如，上市后用友完成了战略转型，由财务软件向全面管理软件商和信息化方案提供商升级。
一个热衷炒作，一个踏实做事，结果是：科利华步步滑向泥潭，用友不断壮大规模。当科利华的“微软”之梦破灭时，用友才表示要在“2010年进入全球软件业50强，成为世界级的、长寿的软件公司”。
由此可见，小公司在发展过程中，一定要打好基础，健全基本的管理制度。在累积成熟的管理经验以后，再依靠强大的实力实现做大的梦想。把小公司做强，可以适当炒作一下，提高公司的知名度，但是炒作成名后不能迷失发展方向。小公司经理人一定要谨记：炒作仅仅能够为你带来一时的辉煌，要想让辉煌永驻还必须扎实地做好基础管理。
公司的成长是一个全面提高的过程，既要有资金，也要有管理，更要有成熟的市场环境与经营理念。而这一切，都需要长时间的积累。仅仅依靠炒作、创意，或者资本的运作，小公司是无法真正成长起来的。
15.消费者是衣食父母
——在品牌接触点上赢得顾客
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的重要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细，变化越来越快，不稳定性在增长。因此，这个标志作为一种指示牌，是赢得顾客信任的一个不可替代的因素。
——亨利·内斯莱特（瑞士雀巢公司创始人）
公司品牌管理当中的细致入微，小心翼翼，是强调公司品牌应有的态度与责任感，这个责任感是什么？就是真诚。没有真诚这个前提，品牌就是骗子的招牌，影响越大，危害也越大。
这其中还说明一个问题，那就是消费者对品牌的了解是很少的，再专业的消费者也没有厂家专业，一般消费者对品牌的了解大部分是看公司怎么说，没有多少分辨力。在某个品牌接触点上，消费者正在通过产品认知某一品牌的含义，此时的接触点，对公司是最重要的，必须精心管理。
麦当劳、肯德基的品牌是靠真诚服务来不断支撑的，消费者无论是在媒介广告上看到他们的产品还是到店里去消费他们的产品，或者是通过一些公益活动去感受他们的服务之心，在这些所有的消费接触点上，他们的态度都是一致的，他们都是相吻合的，这样他们的品牌才能恒久不倒，赢得长久的消费未来。
因此，当公司在品牌接触点上把功夫做细以后，赢得顾客、消费者的认可那就是水到渠成的事情了。那么，品牌接触点包含哪些内容呢？具体来说，它包括三个层次：
第一个层次是虚幻景象，消费者只能看和听，还接触不到。这个层面的品牌大部分都是通过公司一个单一角度传播出来的产品信息，他们往往把所有的益处与利益，用夸张的描述传达给消费者，然后让消费者去想象，去体会，去迎合。
第二种层次是产品的实质接触阶段，消费者带着品牌传播出来的种种梦幻要素去实际体验这种场景，大部分消费者在消费时，会体验到公司宣传时的品牌意境，有时也有可能没有体会到，但只要差距不大，消费者在见到实质产品时，就会忘却公司在传播品牌时的灿烂景象，并迷惑其中而去热情的消费。
第三个层面是，当消费者有了第一次消费和第二次消费时，如果与品牌传播的幻境差别不大，功能口味又符合喜好，这就会形成连续消费。这个时候，物质功能的产品可能并不一定起主要的作用，而起核心作用的则是品牌的联想，也就是品牌的幻象。
小公司把握好这三个层次，努力做到在细微之处判断消费者的品牌诉求，就能打造自己的优势品牌，使自己的品牌在消费者中间赢得持久支持。
纵观全球具备竞争力的品牌，无不善于在品牌接触点上深刻把握消费者的需求，从而赢得了市场占有率。
16.靠品牌推进攻城略地
——小公司要适时进行品牌延伸战略
市场挑战者与攻击者的惯用手法是发展一个专门针对某一细分市场的品牌来蚕食市场。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其他则是使用品牌延伸推进策略的结果。品牌延伸已成为许多世界级企业发展战略的核心，这在日本公司里尤其突出，我们所熟知的“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，其产品类别涵盖了几百甚至上千种。
品牌延伸包括同名品牌延伸（产品种类延伸）和异名品牌延伸（产品种类细分）。同名品牌延伸主要是指产品种类的延伸，国内实施一牌多品的企业现在不少，海尔集团即是其中成功的典范。从做单一产品电冰箱开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”如今已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉、手机等在内的几十大门类上万个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。
海尔品牌延伸主要遵循3个原则：
①品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。
②延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。
③延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
异名品牌扩张指的是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌，“简称“一品多牌”。如通用汽车公司有“凯迪拉克”、“别克”、“实斯摩比尔”、“雪佛莱”、“庞蒂克”等品牌；上海白猫公司的洗衣粉既有“白猫”牌又有“佳美”牌等等。
对于企业采用一品多牌策略的原因有以下几点：
①多占货架面积。多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本企业产品被选中的几率。
②给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移。截获品牌转移者的唯一方法就是提供多个品牌。
③降低企业风险。不要将企业的美誉维系在一个品牌的成败上。
④鼓励内部合理竞争、激扬士气。同类产品的不同品牌管理者之间的适度竞争，能提高士气和工作效率。
⑤各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。这一点是最实质的原因。如今，消费需求日趋多样化、差异化，已由大众消费时代进入了分众时代。
⑥占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。试想“劳斯莱斯”头脑一发热，也推出与“夏利”价位、质量接近的车，并大大咧咧的挂上“劳斯莱斯”牌，连香港的工人、售货员、报摊主都能买得起，李嘉诚第二天还会坐“劳斯莱斯”吗？
对于市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。如P&G公司，为争取主动，光洗发水一种产品就发展出四个品牌：“去头屑”型的“海飞丝”、含“维生素B5”的“潘婷”、“柔顺”的“飘柔”和“保湿”的“沙宣”。这样做，每个品牌的市场份额可能都不太高，但总和却会很高，而且有效地扼制了竞争者。
小公司在进行异名品牌推进的时候，要注意下面几个问题：
①同一企业引入“一品多牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
②在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。
③新品牌的独特卖点应有足够的吸引力。
17.维护自己的品牌权益
——捍卫品牌的生死战
对消费者而言，品牌是一种经验，是一种特征，更是个性的展现和身份的象征；对竞争对手而言，品牌是一种制约，更是一种难以超越的壁垒；对于品牌自身而言，是一种承诺，是信任，更是信誉上的保证。
——亨利·福特（福特公司创始人）
品牌权益就是人们头脑中关于品牌的印象，是在品牌消费者、分销渠道成员、母体公司以及其他影响未来现金流的品牌网络关键成员的外延头脑中对品牌的一系列记忆。这里所说的记忆是我们学到的如何做事的习惯、行为以及我们所记住的东西。
上述定义中有两个关键因素：一是将品牌作为关系网络的一部分，这种关系网络包括最终消费者、直接消费者、供应商以及其他有影响的团体，如某类产品的观念领导者，而品牌是其中的一个组成部分。如果一个品牌有优势，可以认为其网络中的关系就有了优势。
品牌权益定义中的第二个关键特点就是：它包括了“外延头脑”，指的是我们记忆能力的电子化延伸。例如，零售业（如沃尔玛）越来越多地使用电子读码器（扫描仪）及高度整合的后勤支持系统，这些电子化记忆越来越显示出其重要性。例如，在超市收银台扫描某一产品的同时，与生产商相连的后勤支持系统可能就会通知生产商，某一货架上的存货不够了，这样，在零售商这里进行的电子化记忆就会为生产商带来现金流。
这一定义强调了品牌权益不是通过短期销售额来建立的，而是建立在长期记忆的基础上的，这种长期记忆会影响消费者购买和使用行为。但是，要记住，与品牌相关的记忆并不总是积极的。差劲的服务体验、糟糕的产品业绩、甚至是缺货的问题都会降低“绝对积极”的品牌记忆储存，也因此降低了品牌权益。
品牌的威力是巨大的，因而总有一些不法分子以伪劣产品假冒知名品牌趁机涌入市场。这将对知名品牌造成极坏的影响，因而要保护品牌声誉，防止被假冒等行为破坏品牌的形象。有的小公司在发展中，不注意保护自己的品牌权益，由此造成了品牌经营的败局。
冠正公司原是一家室内装饰公司，其创始人方铭是一位很有商业头脑和开拓精神的企业家。自成立以来，冠正公司在市场经济的海洋中搏击风雨，仅仅七八年的时间，就由一个室内装饰公司发展成为了集室内装饰、房地产开发、互联网和电脑软件开发、科工商贸、文化于一体的集团公司。
方铭经过考察，又投资兴办了一家生产网球拍的子公司，网球拍试制出来后，方铭亲自为它取了个名字“拍派笑”，然后进行了商标和专利注册。“拍派笑”网球拍不久就进入了市场，它以过硬的质量和新颖的设计，一下子就赢得了人们的青睐，尤其是一些青春族的少男少女对它更是爱不释手。
但是，没过一年，在一些小商品批发市场中，就出现了粗制滥造的“拍派笑”，尽管样式几乎一模一样，但是，球拍软乎得一折就会断，球拍网上的特制绳也变成了普通尼龙绳。如果拿去使用，用不上两次就“报销”了。
原来，这种“拍派笑”是一个个体户在地下作坊弄出来的，他所做的只是用了一个换头术，即模仿“拍派笑”的样式，盗用他人品牌而已。当有人把这一情况报告给方铭后，方铭一笑了之：“这玩意一看就是假的，哪能和我们的产品比！哪个蠢人会买它们！”
就是方铭这一句话使冠正公司没有对造假进行追究，结果，一时间假冒的劣质“拍派笑”充斥市场，数量之多以至人们把假当真，对真正的“拍派笑”产品的质量失去了信任。最终“拍派笑”产品在冠正公司堆积如山，滞压几年后终于酿成了整个公司的败局。
一般来说，小公司忽视品牌保护的行为有：
①对假冒自己产品商标的行为不追究不制止，听之任之。
②对假冒自己产品外观包装的行为不追究不制止，听之任之。
③对假冒自己产品专利的行为不追究不制止，听之任之。
④对假冒自己商号的行为不追究不制止，听之任之。
⑤对假冒自己公司名义的行为不追究不制止，听之任之。
商标是品牌的标志，是品牌的代表，很多小公司都是因为没有保护品牌的法律观念和意识而没有注册商标，使得公司在走向国际市场时苦难重重。比如浙江绍兴的“女儿红”酒，这么有名的一个品牌，日本人喜欢喝，东南亚人喜欢喝，可是却被日本人注册了，绍兴“女儿红”酒到日本去销售，还要跟人家购买知识产权。
绍兴康可公司坐落在素有“胶丸之乡”之称的新昌儒岙镇，早在1989年，该企业就向国家商标局申请注册了“康可”商标，1999年又续展注册。2004年下半年，绍兴康可公司在杭州某药店意外发现，一种叫富马酸比索洛尔片的药品用的是“康可”商标，而该药品的生产厂家却是德国默克公司。随后，他们又在上海、北京等地一些药店也发现有此药销售。由此掀开公开抗争的序幕。
德国默克公司是一家已有300多年历史的国际著名化学及制药公司，是世界五百强企业之一，进入中国后，欲在其产品富马酸比索洛尔片上使用注明“康可”的中文商标，但是他们发现“康可”牌中文商标早已被新昌的一家企业注册在先，遂于1999年委托北京天平商标代理公司向中国国家商标局提出申请，以绍兴康可公司连续三年停止使用“康可”牌商标为由，申请撤销绍兴康可公司的“康可”牌名及商标。国家商标局经审查，认为撤销理由不能成立，依法驳回“天平公司”的申请，该商标继续有效。
之后德国默克公司心有不甘，又掀起许多责难，但康可公司却誓死捍卫着自己的权益，因为公司负责人明白，只有切实保护好自己的品牌权益，才能真正扼守住小公司的“生命线”，哪怕是“泰山压顶”，也要岿然不动。这正是小公司在激烈的商海竞争中所要拥有的品牌精神，也只有这样，小公司才能真正走向强大。
18.纵容假冒等于服食慢性毒药
——从西安太阳看小公司的打假方略
公司爱护品牌要像爱护自己的眼睛一样，但是很多人不把品牌当品牌，不把品牌资产当资产。
——陈放（著名品牌管理专家）
传统的小公司因为缺乏防伪意识，所以，一旦产品畅销而出现假冒就会是大面积的假冒，从而给商家带来灾难性的损失。
太阳牌食品是西安太阳食品集团公司生产经营的系列食品，其主要品种是太阳牌锅巴，占总销售额的60％。太阳牌锅巴是一种以大米为原料的小食品，在西安和全国市场上风行一时，在消费者中享有很高的声誉。
随着市场的不断扩大，太阳系列产品销售额成倍增长。1986年刚投产时年销售额只有300万，1990年就猛涨至1.5亿元。为了满足市场需求，该公司决定通过联营方式扩大生产能力，1988—1990年的两年内，联营公司就发展到53家。
与此同时，大量假冒太阳锅巴的伪劣产品也趁着市场供不应求之际涌现出来。当时太阳锅巴包装没有防伪标志，易于制造。假冒太阳锅巴的外包装足以乱真，消费者购买时难以辨别。
假冒产品质量低劣，有的甚至于造成消费者食后中毒。太阳牌锅巴的质量信誉受到了严重损害。生产能力的迅速增长和假冒伪劣品的涌入，使市场对太阳锅巴的需求锐减。太阳公司于1990年四季度出现积压，到当年12月，造成20多万箱的大量积压。
为了减少积压，最高决策层决定采取降价促销措施。1990年12月第一次降价10％，紧接着在1991年前两个月又连续两次调低厂价，降价幅度共达30％，使锅巴价格从0.68元/袋降为0.38元/袋。但是由于假冒产品的恶劣影响没有消失，经销该产品的中间商对经销太阳牌锅巴失去了信心，他们一方面要求退货，一方面竞相削价处理存货。这次降价不仅失去了原有的商业网络，太阳牌锅巴的市场地位也受到了很大冲击，并进一步加深了消费者认为太阳牌锅巴质量下降的印象。太阳牌锅巴及其他太阳牌食品自此出现了连续三年的大滑坡，1993年销售额只有4200万元，仅占1990年销售额的26％。
面对严峻的现实，该公司领导层经过冷静分析，提出了重新托起中国西部“太阳”品牌的战略决策。
为了保护太阳品牌的声誉，他们在包装设计上做了很多次改进，增加了防伪标志，并把火烧商标检查改为触摸变色检查，以方便消费者识别真假，同时，包装材料的质量和图案制作质量也更加高级、精美。包装形式上，太阳牌锅巴增加了大礼品袋包装，方便面增加碗装，营养粉设计系列包装。包装的改进，提高了产品的档次，在激发消费者购买欲望方面起了积极的作用，同时利用各种媒介大做广告，宣传改进后的产品和新开发的产品。在品牌宣传方面，突出“太阳牌”名称，以加深消费者对太阳牌产品的印象。这一系列措施有效地阻止了品牌经营中的漏洞，使“太阳牌”产品重新开始抢占市场。
虽然不乏前车之鉴，但仍有许多小公司对包装防伪不重视，甚至认为“我的产品不是最出名的，有人假冒是在替我出名，同时还挤占了其他品牌的市场”，直到最后自己的产品销量被假冒产品冲击得直线下滑时，才悔不当初。卓越的小公司从来都不会纵容假冒的存在，他们的明智就在于认识到了纵容他人抢自己饭碗来饿死自己的危害。
19.名牌是企业发展品牌的最终目标
——提高小公司知名度打造知名品牌
北京和诺基亚都不仅仅是一个城市和一个公司，他们都是世界知名品牌。
——约玛·奥利拉（芬兰诺基亚公司董事长兼CEO）
品牌最早来源可能仅仅是游牧部落区别自己部落财产的方式。最初意义上的品牌在古代手工艺人手中滥觞，这些抽象的符号承担起了区分产品和招徕客户的作用。在手工品、艺术品上附有创作者的名字，这是原始的商品命名方式，同时也是现代品牌概念的来源。
1960年，美国营销学会给出了对品牌较早的定义：品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。通俗地说，就是经正式登记注册的商标或商号。
名牌：指有一定知名度和美誉度的品牌，是品牌发展到一定阶段的产物。名牌包括名牌产品、名牌商标和名牌企业三个层次。名牌构成要素可分为内部要素与外部要素。内部要素包括可靠的质量、先进的技术、有效的管理、人员的素质等。外部要素主要包括：较大的市场占有份额，较高的超值创利能力，较强的出口能力；其商标具有较广泛的法律效力和不断投资的支持，具有较强的超越地理和文化边界的能力。名牌从社会发展角度上看是社会经济、科技、文化和法制等综合发展水平的重要标志之一。也可以通俗地说，名牌就是一个品牌具有较高的知名度的最终产物。
知名度对小公司来讲，无疑是金字招牌。美国加州大学教授，一位世界著名的品牌战略研究权威指出：“一个公司的知名度是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。”
在美国，市场上出售的三只手表中就有一只标有太麦克斯（Timex）商标的手表。在欧洲和非洲等地，太表克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到猛烈冲击。原因何在？
一是这种手表价格十分低廉。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。
二是通过广告宣传方式使自己的名声响起来。有报道说“太麦克斯的推销方式完全是按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员在访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证实其防震和防水的质量。公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.51米高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可看到它仍在继续走动不停。
这些举措证实了产品质量的无可挑剔，最重要的是使太麦克斯名气大振。知名度给公司带来了超额利润，它以无形的魅力为公司的发展带来了丰厚的回报。而且，它为小公司打造一个强势品牌或者说打造一个知名品牌起到了助推的作用。
知名品牌是小公司发展品牌最终的追求，打造了一个知名品牌可以为小公司提供无穷的效益补给，用产品实实在在的质量换取消费者的信任并获得企业的高知名度，是小公司塑造知名品牌的必由之路。
20.要卖出自己的不同
——捷蓝航空的特色经营
公司的规模不在于大小，但一定要有经营的特色，才能在激烈的市场竞争中站稳脚。
——朱乃肖（财经作家）
在许多人看来，巨额财富往往与大公司相联系，在每年评选的世界500强企业名单中，进入公众视野的都是跨国公司。然而，小公司只要做出特色，也能持续健康发展，具备应有的竞争力。在专业化细分的发展趋势下，一个公司做大不是关键，做精、做强、做出自己的特色才具有自己的优势，这也才是最重要的。
在美国航空界，仅有约30架飞机的捷蓝公司是近年来的一匹黑马。与美联航、美洲航、三角等拥有七八百架飞机的大型航空公司不同，捷蓝公司成立时间刚刚10年，但是却创造了令人艳羡的业绩。
2001年“9·11”事件以后，整个美国航空市场上呈现出一片低迷的景象。当时，布什政府已经拨巨资拯救美国经济，但是美国航空业在2002年的整体亏损仍达到了70亿美元。然而，成立刚三年的捷蓝航空公司却在当年的前三个季度中达到了近5亿美元的营业收入，净利润超过4000万美元。在股票市场上，捷蓝的股价表现也非常突出，从1998年末成立时的5.27美元，上升到了2002年11月的近35美元。
美国捷蓝航空公司为什么会取得如此不俗的业绩呢？归结为一点，那就是经营有特色。与美国其他大的航空公司相比较，捷蓝公司有五个经营特色：低价吸引客户，日飞行12小时，新机型无午餐，奉行节俭原则，服务更为完善。说到底，这些经营特色满足了顾客的消费心理和需求，真正为顾客提供了满意周到的便利服务，因此捷蓝航空公司才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
在香港，有一家父子俩经营的皮鞋作坊。这个作坊厂店合一，手工定做皮鞋。通常，父子俩根据顾客的脚形制作皮鞋，使顾客穿起来极为舒适，因此他们的皮鞋价格和名气在香港都远远超过了老人头之类的世界名牌。据说，李嘉诚、金庸等名人都穿这家店的鞋。
其实，世界各地都有类似的鞋厂。比如，在制鞋大国意大利，60％的名牌鞋都出自小厂，而这些小厂中有80％的厂员工规模都在20人以下，可谓典型的小公司。由此可见，小公司一旦建立自己的特色，就能垄断一部分消费者，即使这个消费群体再小，也能支撑这家公司的长久发展。公司有了稳定的市场，自然就能做强了。
“食草堂”原本是一家手工牛皮制品的小作坊，采用纯手工的方式制作钱包、皮包等用品。现在，它已经在全国开设了多家连锁店，并且取得了不错的销售业绩。“食草堂”的成功，关键也在“特色”二字。
众所周知，小作坊是无法与国际、国内的名牌皮具相提并论的，但是“食草堂”却用“特色”击败了众多竞争对手，拥有了其他公司无可比拟的竞争力，最终在市场中站稳了脚跟。具体来说，“食草堂”的特色表现在三个方面：①“食草堂”这三个字个性鲜明，刻在木制的匾额上，给店铺增加了人气，赚够了眼球；②“食草堂”的店铺都是精心用木雕及草绳装饰的，货架及陈设也全部采用木制品，并且所有的木制品还被处理成非常陈旧的样子，吸引了大批顾客驻足观赏；③“食草堂”的每个产品都是手工制作，并且有造型独特的品牌标志，显得精巧别致，使产品得到了有效增值。
一般人都希望办一个大公司，做大买卖。上面几个故事告诉我们，在激烈竞争的市场上，一定要形成自己的特色，才能提升公司和产品的竞争力，把公司做强。当然，任何公司都有自己的客观情况，在不同的发展阶段会有不同的发展战略。然而，有一点是确定的：只要根据自己的特点，实事求是地制定发展战略，公司就一定能够具备应有的竞争力，从弱到强地发展起来。
公司不在规模大小，只要经营有特色，就能成为市场上的强者。小公司的竞争力在于以别人无法代替的特色在竞争中取胜；小公司的生命力在于产品特色创新，而这种创新并不需要大投入，也没有什么风险。
21.打造特色品牌要量身而定
——小公司要有现实的品牌战略
产品是物化的，冷冰的。而品牌则侧重于情感层面，是有血、有肉、有灵魂，有自我主张的；产品会过时落伍，被竞争者模仿、超越，而品牌则是独一无二的。
——王振滔（奥康集团董事长兼总裁）
海尔和格兰仕是中国最具经营特色的两家公司。在品牌经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的公司之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。
在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的公司战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？
海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。海尔在创立之初，将不合格冰箱彻底砸烂的戏剧化举动，就象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的若干年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以公司管理者对生产过程和公司员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束，以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的公司文化。在此基础上，海尔提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；此法被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。
海尔在销售方面推出星级服务的概念，更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起了质量超群的国产品牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，海尔品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时公司知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内公司中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段的成长。
格兰仕原是一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的公司，后来，格兰仕的经营者感到公司所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与公司原有的知识、技术基础全无相关之处，格兰仕的老板亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和营销专家。此后，格兰仕又从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。
格兰仕最初推出的国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内公司。但真正的转折出现在两年之后，其时行业老大蚬华被另一家外资公司惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华之前的压制，当年产销25万台，市场占有率达25％，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，格兰仕为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力公司降价出售，背水一战。格兰仕又将其产品大举降价40％，市场占有率升至近35％，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。
海尔和格兰仕的事例说明，公司品牌经营的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于公司在其发展历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决于经理人的战略远见，小公司亦是如此。砸冰箱的海尔集团很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的格兰仕则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于公司根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。
22.品牌建立在持久信任之上
——信恒科技的“对得起”承诺
对得起顾客的信任，就是对得起自己的良心。
——吴磊（哈尔滨信恒科技有限责任公司总经理）
2008年9月，三鹿婴幼儿奶粉被查出可致婴儿换肾结石的化学物质三聚氰胺，顿时，中国牛奶乳品行业一时掀起千层浪，随着调查的继续，包括蒙牛、伊利、光明在内的多个品牌被国家取消了国家名牌产品的称号，多家大型乳品巨头多年积累的信誉度与品牌号召力毁于一旦。这一事例充分说明了，一旦失去消费群体的信任，品牌构建的基石将不复存在。
小公司在塑造自己的品牌时，一定要有清醒的认识，那就是一个品牌的发展是建立在消费群体的持久信任之上的，也就是说“品牌就是承诺”，绝不能简单地理解成一句平常的营销口号，它意味着人在竞争观念上的回归与升华，而且预示着以服务取胜时代的来临，所有的品牌都必须成为服务型品牌。
哈尔滨信恒科技有限责任公司是典型的“网络工作室”型的小公司，主要从事网站的设计与制作。但其总经理吴磊深刻认识到网络服务性公司要想做强，必须要有一个长久品牌作保证。于是，公司打出了“对得起您的信任，对得起自己的良心”的著名广告语作为承诺，通过出色的技术投入与网页的创新设计，和对自己承诺的不悔追求，最终得到了客户的信任，取得了不错的利润业绩。
事实上，名牌向所有消费者许下的承诺，必须是超值的。只有超值的承诺，才能使消费者真正体验到“物超所值”，得到企求之外的享受，渐进缔结对其品牌的忠诚与挚爱，产生执著的消费情结。肯德基的“让顾客101％的满意”、泰国东方饭店“满足无法满足的需求”、春兰的“金牌保姆服务”等无不体现着承诺的超值性；长虹、海尔、科龙、夺驰、澳柯玛、索尼、乐凯等品牌也正是通过不断兑现自己的超值承诺，才成为消费者青睐的品牌。一旦消费者发现购得的产品的使用价值低于其付出的货币价值，就会产生被欺骗和愚弄的感觉，对这品牌的排斥与厌恶也就不可避免，更重要的是这种情绪，会以几何级的速度向周围的人群扩散，并在其品牌的销售额和美誉度上呈现最明显、最具体的反应。空头的承诺、掺假的承诺，最终只能是搬起石头砸烂自己的牌子。
还有，任何品牌的承诺，都是一个不断投入的过程。社会在发展，生活水准在提高，顾客的消费素质与需求目标也在不断地变化。昨天感到满意的承诺，在今天就不一定满意；今天的承诺在今天是超值的，但在明天就不一定超值。小公司如果不注重对承诺的持续投入，就不能满足顾客不断提高的超值企求，被消费者最终疏远与抛弃也就不可避免。承诺的不断投入，是一门深奥而微妙的艺术，它不仅需要资本、技术、质量和服务，还需要文化、热情，更重要的是要有理念、智慧与情感，也就是说，“品牌就是承诺”是个永远不变的主题，但承诺的内容却是需要不断地改变与提升的，以永远保持走在消费者企求的前列。
23.用质量放飞品牌
——品牌缺不了全面的质量管理
质量管理无处不在。
——贺利德（杜邦公司董事长兼首席执行官）
公司内部的质量管理不是孤立的，从原材料的购置到产品投放市场，每一环节都存在着质量管理的工作，质量管理工作贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中，可以说是无时不有，无处不在。
要有针对性地建立、健全与质量管理有直接关系的产品生产制度、检验制度等。从操作的角度看，公司的管理制度不在多，在于精，在于管用。严格管理是出质量的前提。从原材料的购置、生产过程控制到检验，每个环节都要抓好落实。
特别是质量管理的最初环节——原材料进厂，把关一定要严。这个时候发现了问题还来得及处理，给公司造成的损失也还不算大。如果原材料进厂这一检验关没有把握好，此后的全部流程都是在无质量保证的定势下“瞎忙”，给公司造成的损失就大了。所以，质量要全面抓，并从公司的采购部门抓起。
要健全公司质量检验的岗位责任制。在这方面，有的公司搞得很好，每个出厂产品上都打着标签，上边记载着检验员的代号、生产工人的代号。如果出了问题，一查便知道谁是生产者，哪位检验员的工作马虎，该打谁的板子，一目了然。抓责任制比无人负责是一大进步，但光靠事后惩罚也无济于事，要把质量问题控制在出厂前，因此总经理要想方设法在保证体系上把主要环节控制住。
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购，设计，生产制造直至储存，销售，售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计，制造出来的，而不是检验出来的”。
抓质量管理，是小公司放飞品牌的必由之路。
24.品牌需要用文化做支撑
——看华润如何利用文化做强势品牌
品牌是最复杂的企业行为之一，也是最耐久的行动之一，同时也是最脆弱的企业资产之一。
——唐·舒尔茨（美国著名品牌专家）
小公司在塑造自己的品牌时，必须要同时营造公司的企业文化来支撑品牌的建立及壮大。否则，品牌即使被打造出来也只能是一个昙花一现的空壳，因为品牌的构建离不开企业的文化精神的整合，这样才能做到形神合一，有神无形或有形无神都不是小公司的明智选择。
曾经就有经济学者以中国啤酒行业为例对品牌与文化关系进行过系统的分析论述。中国三大啤酒集团之一的华润啤酒是一家于1994年同南非国际酿酒集团合作成立的合营企业，华润创业控有51％股权。华润啤酒业务分布于中国辽宁、四川、吉林、天津、安徽和黑龙江等地。从1994年收购沈阳雪花啤酒到现在，华润一口气在全国各地收购了20多家啤酒厂，继收购武汉东西湖啤酒厂之后，华润啤酒已经坐上了内地啤酒行业龙头老大的位置。
然而十年来华润啤酒却一直没有形成一个有全国影响的品牌。十年对于中国企业而言是一个不短的历程了。其实，从华润啤酒近年来的举动看，华润啤酒一直想将雪花啤酒这一品牌推向全国，但是，以雪花啤酒十年来的表现看，这一目标推进得并不理想。
2003年，华润啤酒策划了历时两个多月、遍布国内七个城市、四位当红明星羽·泉、黄征、陈震东加盟、由雪花啤酒冠名赞助的广场足球赛，以扩大其雪花啤酒的影响力，这是华润啤酒集团对雪花啤酒的文化营销的一部分。然而，这却无法为雪花啤酒争夺持久的品牌优势。华润啤酒最需要做的是企业文化的整合。
以香港华润集团和南非国际酿酒集团支撑的华润啤酒集团在资本实力上足以支持其进行各种收购活动、营销活动以及广告轰炸，这些在一定程度上，增强了华润旗下啤酒品牌的知名度，提高了局部市场的啤酒消费量占有率，但从长期的趋势上看，其作用还是有限的。
消费者的满意水平决定了消费者对产品的忠诚度，进而决定了品牌的市场地位和公司的利润。
①产品或服务的表现。你的产品要和预期的一样好，产品的表现要和消费者的期望表现一致。
②消费者从你的品牌中得到的体验。这种体验必须要有趣、愉快，必须是他们期望得到的。
③你与消费者的互动。在买卖双方的短暂交往中，消费者的感受以及双方关系出现问题如何解决。
以上三点的完美解决最终取决于生产产品或提供服务的公司的员工，是产品生产线上的员工以卓越的表现奉献了高品质的产品；是营销人员将产品随带其背后的品牌文化与企业文化传达给最终的消费者；是运输人员得以将产品迅速从工厂送到店铺和消费者面前。另外啤酒是一种品质、口味与文化并重的产品，在中国，由于地域和文化的差异，各地消费者在啤酒口味与饮酒习惯上都有一定的差异，啤酒企业在啤酒的酿制与营销广告宣传上必须适应各自细分市场的需要，实行差异化战略，这就需要啤酒生产企业充分地理解当地居民的生活和文化。
优质品牌和企业文化是相互依存，相互作用的，它们犹如孪生兄弟一样，共同打造公司的未来。如何培育公司的品牌，企业文化是其重要的内涵。建设优秀的企业文化过程也是公司员工提高素质，磨炼意志的过程，也是培育公司名优品牌的过程。
①品牌是公司形象的综合反映，如何培育公司名优品牌，是企业文化建设的一项重要内容，二者相互作用。优秀的企业文化建设将会对树立公司形象，增强公司的知名度，增强公司的社会效益起着重要的作用，同时必将影响到品牌的培育。
②不断挖掘文化对品牌培育的影响作用。用文化功能、文化手段和文化力量，优化公司各个生产营销环节，达到潜移默化促进品牌培育的作用。
③竞争意识、创新精神是企业文化的精髓。不断培养这种意识和精神，同样是公司产品形象CI策划设计的重要内容，否则优质品牌培育将成为空谈。
④企业文化建设要坚持开放的原则，只有坚持这一原则，企业文化建设才有生命力，才有活动，品牌的培育离不开开放的原则，只有走进市场，了解消费者的需求，了解市场信息，才能进行品牌培育的整体策划，有助于公司及产品走向全国乃至世界，从而培育出世界知名品牌。
⑤优秀的企业文化有助于公司产品质量持续稳定的提高，有助于品牌知名度的提高。现在名牌已成为国家经济实力的象征。正如一提到“丰田”、“索尼”就想到了日本，一提到“奔驰”就想到了德国。
“名牌的一半是文化”，这句话是很有道理的。成功的品牌，应该是质量和文化的结合。日本的“索尼”商标享誉全球，和它的质量上乘有直接关联，但与它的索尼商标的亲切，人见人怜亦不无关系。中国的名牌服装“红豆”借助人们早已熟悉热爱的“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”的诗句的优美意境，以传统文化的移情手法，向人们传达爱的信息，消费者当然不能无动于衷。这两个商标都以体现了品牌的高文化品位而脍炙人口。
品牌与企业文化是分不开的两个商业组成伴侣，其相辅相成的关系日益被那些卓越的小公司认识并掌握。文化是构建品牌的重要材料，不可或缺，而且，一个强势品牌的发展必须要以文化作动力支撑，这样才能使不同的人群去接受这个品牌，小公司也可因此获得壮大的机遇。
25.品牌要靠服务完善
——小公司创建品牌离不开面对面的服务
沃尔玛绝对不是仅仅靠价格吸引顾客，顾客到沃尔玛更是因为我们的员工和员工提供的服务。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
百事可乐公司世界饮料部主任罗杰斯·安瑞说：“如果你确实做到了以顾客为中心，为顾客提供他们所需的服务，那么，其他的一切便不在话下。”
谁都不可否认，我们已生活在一个品牌时代，却还有太多的公司依然停留在“创品牌就是卖产品”的落后观念上，而忽视与消费者的沟通，品牌经营的“门外汉”大有人在。许多公司普遍认为做品牌是个漫长的过程，投入也是为人做嫁衣，等不到收获的那一天，能赚一天算一天，不把消费者的需求放在眼里，导致公司只能赚取少而又少的一点加工费。更有甚者，靠模仿他人的品牌过日子，无法享受到来自自身品牌的丰厚利润，更可悲的是，公司的劳动成果只能以低价倾销的形式给“泼出去”。如果公司不在服务和质量方面关注消费者的需求，面临着的就只能是被淘汰出局的困境。
创建品牌之路，就必须与消费者的距离拉近，时时、处处以消费者的喜好为转移。成功的品牌总是牢牢地把握住消费者，引导他们对品牌认知到购买，设身处地关心他们的需求，建立情感的纽带，促使他们做忠诚的消费者。
一定要了解你的消费者，保证信息沟通的畅通，将他们变化的内容和形式反馈回来，对你的产品进行调整，以满足消费者的欲求。宝洁的优势在于它致力于推出符合消费者需求的产品，产品每跨一个地区，都要重新测试一次，结果要是不理想，就不会将产品勉强推入这个市场，或者是修改之后再进入市场。
以顾客为导向，正日益受到全球公司界和理论界的关注，成为当今品牌竞争的共同战略，也成为本世纪品牌行销竞争的焦点所在。
品牌在行销的过程中，如果不以顾客为导向，就无法真正掌握和满足顾客的需求。世界级的品牌在中国市场的运作很值得本国公司学习。诸如百年品牌西门子的八大准则，其中一条是“客户决定我们的行动”，他们随时根据顾客需求，进行业务改进。还有，近期麦当劳在中国市场一改以往的品牌经营手法，大玩“体验营销”，让人感到麦当劳就是为我们消费者处处着想，心甘情愿花钱买体验。
目前，许多中国公司在品牌决策的过程中，口口声声说是以顾客为导向的占绝大多数，可是在做的过程中，却是以总经理或厂长自己的喜好为导向的占大多数，致使产品虽然推向市场，顾客却不买“账”，严重影响了品牌长期的发展。
品牌定位也叫品牌占位。品牌定位决定品牌特性和品牌发展的动力。因此，品牌定位要有针对性，利用特定的品牌形象，吸引特定的目标群体。品牌定位不可大而全，应小而精，而不是普天撒网。品牌定位的准确性，让众多的品牌在市场旗开得胜。比如百事可乐，经过几十年的竞争，他们知道自己无法与可口可乐相匹敌，于是就把聚焦领域收缩至青年一代，他们研究这一代人的心理和特征，针对他们推出一系列的举措，使得百事可乐一举成为强劲品牌。
在品牌的成长过程中，如何拉近消费者与品牌的距离是一件很重要的任务。长期以来，很多公司都不遗余力地在这方面努力，期望获得消费者对品牌的忠诚。
那么品牌怎样做才能够距离消费者更近呢？那就是采取“面对面”似的交流与服务。
面对面的顾客服务就是起码能够让顾客感到物有所值。进而感受到物超所值的体验过程。所以，其核心任务就是为顾客营造愉快的消费体验。其核心要点就是关注品牌的终端接触点，顾客在消费体验过程中有机会面对面地接触每一个品牌信息的来源。譬如：公司的货品陈列区、导购、售货、促销、广告、送货、甚至公司行政人员的形象都会直接或间接地向顾客传递着品牌的信息。小公司只要品牌在每个接触点上为消费者提供面对面的服务，就会让消费者感到你与他们距离最近。
26.小公司要果断斩断多品牌奢望
——危机下小公司做品牌更要回归务实
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的主要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细微，变化越来越快。不稳定性在增长。因此，品牌是赢得顾客信任的一个不可替代因素。
——亨利·内斯莱特（瑞士雀巢公司创始人）
小公司的掌门人们在看到自己的品牌为公司取得很大的拉动作用后，都有一种想做多个品牌的意愿，这也是每个企业家都追求的梦想。但是，这种建立在一定现实收益基础上的主观愿望往往会把企业的品牌战略导向一个错误的方向。
小公司的资源基础是不可能与大公司平起平坐的，小公司有的只是相对优势。正是这种相对优势才能让小公司做成比大公司还要强势的品牌。但是，要做好多品牌谈何容易，所以小公司要对多品牌有个准确、客观的认识。
多品牌架构又称为所谓的独立品牌，由于这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它几乎不会产生任何品牌结构协同，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。
多品牌架构的优点有五个方面：
①使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域而无须过多地考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景，如飘柔的柔发功能、海飞丝的去屑功能、潘婷的滋发功能和沙宣的美发功能，均可以独立瞄准各自的目标人群。
②能够避免认知不协调的品牌联想（尤其是品类联想），如百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。
③能够表明新品牌的突破性优势，如GM决定起用土星这个与现有的GM牌子没有任何联系的品牌，以避免削弱土星所传达的新信息。
④通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称，来获得新产品的层次联想，如丰田推出的凌志就获取了豪华车的声望。
⑤在竞争性的渠道里销售通常不会有强烈的冲突，同时占领更多的陈列空间。
但是，对于小公司来说，多品牌建构有其致命的缺点：
①开发新的或单独品牌是昂贵的，没有充分的财力支撑，就只能望洋兴叹。
②多品牌的管理是极端困难的，无数仿效“品牌经理模式”的企业，都沦为失败就是因为低估了管理难度。
③品牌之间相互争夺资源，不愿进行更多的资源共享。
当然，小公司在做强一个品牌之后如果拥有相对充足的剩余可支配资源，还是可以尝试多品牌带来的强大推力，但是，这一切都要建立在现实的基础上。
在现今这个对于小公司来说的多事之秋，小公司更要客观地面对多品牌战略带来的利与弊，节约自身的已有资源用于单个强势品牌的塑造，这样才能不被突如其来的变故所困，毕竟，“集中优势兵力以歼灭敌人主力”的突围策略对于小公司来说更为明智。
27.通过资本运营加速品牌成长步伐
——小公司可有效提高自创品牌的成长速度
产业运作是加法，而资本运营是乘法。
——沃伦·巴菲特（美国著名投资专家）
通过资本运营而非传统的体制性成长以加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场上的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化中小公司的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增长空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。
在中国市场，“资本运营”虽然早已成为中小公司惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本来进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营则缺乏深层次的关注。
通过资本运营加速品牌成长，主要会产生下面两个结果。
（1）公司品牌成为复合品牌
如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的中小公司品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化公司专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力也同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提的。并购之后中小公司的内部交流和外部交流如果未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产就将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。
（2）产品品牌成为矩阵品牌
如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后，产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个公司的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，小公司必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。
复合品牌与矩阵品牌是小公司进行品牌战略的两种选择，更为重要的是它们的实施都是依照小公司自身的实际力量而定，所以小公司只有量力而行，方能把它们发挥到极致，并利用它们带动公司的发展步伐。
28.会攻城也要会守城
——小公司要善于品牌维系
市场总监频繁更换，代理公司频繁更换，甚至营销副总都频繁更换。一个良好的品牌战略根本得不到实施和延续，不是出现产品开发不符合品牌定位，就是出现传播手段不延续品牌资产等等，最后，本来是一个很好的品牌失去焦点，失去定位，将理直气壮地迈向“坟墓”。
——托尼·奥赖利（亨氏公司首席执行官）
多年以来，小公司对品牌认识存在着以下几个误区：
①品牌只有大公司才能做，中小公司做不成强势品牌。
②品牌是个虚无缥缈的东西，没有太大作用。
③做品牌风险太大，小公司不好把握，搞不好会血本无归。
④即使有些中小公司做了品牌，也存着行为上的误区，比如做品牌就是打广告、做知名度，再多花一些钱，搞好包装就行了。结果是：盲目运作，耗资巨大，损失惨重……
以上误区的存在，致使许多小公司在品牌之路上进程缓慢。其实，一个公司，塑造品牌的过程，也就公司的提升过程；品牌被市场认可的过程，也就是公司由小变大、由弱变强的过程。一个再小的公司，只要确立了适合的品牌战略与战术，它就有可能走向辉煌。
那么，如何进行品牌维系呢？
（1）小公司要具备做品牌的“四好”条件
好产品：品牌要赢得消费者的认可，首要条件是产品过硬、服务优良；好理念：一整套好的经营理念是支撑一块好品牌的灵魂；好队伍：做品牌需要领路人，更需要团队的合作奋斗，人力资源是公司最重要的战略性资源，也是建设强势品牌的根本保证；好网络：品牌的确立有赖于好的营销网络将其迅速铺设到最方便消费者使用的地方。
（2）在品牌运作上要有全球化的思考和本土化的操作
小公司多数是私营公司，在中国市场上土生土长，应该比外企更加了解自己的市场、自己的文化；在语言沟通、地理优势、人文环境，在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，比外企更有优势和竞争力。如果能够在战略上放眼全球，战术落实到本土，市场中就一定有一块属于小公司的蛋糕。例如，河北蠡县的新利毛纺有限公司，之所以能够从一家村办公司在短短的十几年当中，一跃成为中国毛纺业第四大名牌的现代化公司，就得益于其在人缘、地缘、血缘等方面的本土化优势。
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