——企业文化是小公司特色经营的根基

    1.有文化才能有发展

    ——同仁堂的三百年文化建设

    文化是一种长期的推动力，而产品是要满足当前的需要，如果你有很好的产品，而文化却不好的话，你就会垮掉，你只能取得短期的成功，但在长期发展上会遇到障碍，所以你要确保有很好的文化能够随时适应外界的变化，这是你长期的动力。

    ——卡洛斯·戈恩（日产汽车公司总裁）

    企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的企业经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。这种被大型公司、集团追捧的企业信念却往往被小公司忽视。

    有的小公司正是由于没有这种内在精神寄托，而最终迷失方向并走向消亡。而那些卓越的小公司恰恰利用这种企业精神上的集体理念，成功地将品牌捆绑在文化中共同推销出去并获得了巨大的成功，也就是说让消费者、让市场认同并肯定了企业的价值观，甚至达到了被追捧的境界。

    2001年，中国北京同仁堂集团公司改制为中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。2002年，同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一；被中宣部评为精神文明建设先进单位。2004年，又被中宣部、国务院国资委确定为十户国有企业重大典型之一。

    其实，同仁堂的文化根基早已在人们的心中扎根并流传于世，只不过是历史悠久，多而广传，但归纳起来就是“同修仁德，济世养生”的企业价值观，正是这样的仁德理念和济世宗旨才使得同仁堂能够依然傲立于医药产业，获得今日的巨大成功，实现了企业三百年长青的现实存在。

    清康熙八年乐显扬在自家创办同仁堂药室。乐显扬祖籍浙江省宁波府慈水镇，明永乐年间，其曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷，行医卖药为生，在当时称为铃医。乐显扬尊崇“可以养生可以济世者唯医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声名鹊起。

    1668年，乐显扬去世，其三子乐凤鸣继承父业。乐凤鸣于1702年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。

    乐凤鸣幼承家学，精通医药，善于总结前人的制药经验。在同仁堂创建之初，用三年时间，于1706年将同仁堂所制362种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，在该书序言中，乐凤鸣明确提出“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这两句话成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的传统古训。该书还为同仁堂制药建立了严格的选方，用药，配比及工艺规范。自此以后，同仁堂所制的各种药物，疗效更加显著，在社会各阶层迅速树立起良好的信誉，并逐步得到清皇宫的注目和赏识。

    清雍正元年（1723年）由皇帝钦定同仁堂供奉清皇宫御药房用药。自此，同仁堂独办官药直至清王朝灭亡，历经八位皇帝，此举使同仁堂在同行业中取得了特殊而不可替代的作用。

    清朝时期，同仁堂一靠产品的优良品质，二靠皇室的鼎力支持，虽然也经历了一些风风雨雨，但金字招牌始终得以保持。同时也逐渐建立起了同仁堂的文化体系。

    （1）严于自律

    历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。

    （2）仁德诚信

    同仁堂的创业者尊崇“可以养生，可以济世者，惟医药为最”，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺、一视同仁。

    （3）注重形象

    同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：利用朝廷会考机会，免费赠送“平安药”、冬办粥厂夏施署药、办“消防水会”等。

    如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合时代特征的新内容，它时常利用各种媒体或以《同仁堂》报为载体进行同仁堂内外形象的宣传；发挥同仁堂文化力量的作用，用同仁堂精神鼓舞教育员工，明确企业文化建设为党委工作的一条主线；同时还积极参与社会公益事业向社会无私奉献一份爱心。

    （4）重视人才

    同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团，始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今，同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家型人才。通过改革陈旧的用人机制，同仁堂为各方面人才提供公平竞争的舞台；他们从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，达到人才资源的合理运用；重视人才的生活改善和培训各类员工以达到生产的职业性。

    （5）适时创新

    21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。在发展上同仁堂采取了一系列的措施，如加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店；积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索；积极借助国际互联网的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务；尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地；积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司等。

    事实已经充分的证明了一点共识，没有文化作支撑的小公司必将在竞争中灰飞烟灭，而文化建设滞后，没有形成健全体系的小公司在危机来临时也只能坐以待毙，没有还手之力。只有在文化的熏陶下，小公司才能走向成熟，才能在商海搏击中游刃有余。

    2.塑造企业的灵魂——价值观

    ——杰克·韦尔奇与通用的文化价值理念

    企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以估量的价值和意义。

    ——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）

    价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动”。一个人的价值观是围绕着“什么对我很重要”这个问题展开的，它们是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。

    通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达它的价值观，价值观的形成是长远的挑战。因此，杰克·韦尔奇在公司年报中专门增加了一项价值观的声明。

    在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。

    21世纪的世界是信息社会的世界，社会资源配置方式、人们的工作和生活方式将发生重大变化。商业管理作为商业资源整合的系统方式也将相应地发生重大革命。为了适应这一趋势，必须构建现代商业文化，也就是公司文化。并最终形成公司及商业价值观，知道公司的经营与用作。

    （1）商业人本化

    现代化的经营理念，提倡商业人本化，强调尊重人、理解人、关心人、培育人。

    （2）商业法治化

    商业是一种市场交易行为，涉及交易双方的利益，因此对于交易行为应有所规范，以维护公平合理的交易秩序，保障交易双方在交易过程中与交易完成后的应有权益，从而满足和创造广大的社会需求。所以，要实现商业现代化，必须要实行法治化。

    （3）商业道义化

    要赢得顾客对商业公司的信任，公司就应该把对顾客的责任感放在第一位，注重商业道德，真正把顾客当“上帝”，视顾客为衣食父母，时时关注顾客的需求及其变化，不断推出能及时满足顾客需求变化的新产品。要达到真正的商业现代化，在经营理念上，一定要坚持道义的精神。

    （4）商业艺术化

    毋庸讳言，商人从事创造市场的工作，本身就是一种艺术，假如能够将这种艺术气息带入经营理念中，不但能为公司带来源源不断的财源，也能为消费者创造更多的享受。随着经济的发展，人们的追求日益丰富多彩，他们不再仅局限于物质的追求，而且具有精神的需求。因此，推动商业现代化的一项重点工作就是商业艺术化。

    公司文化应该是一种与公司经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从公司经营的实际中提升形成的，外于公司经营的文化只是“文化”，而不能称之为“公司文化”，更不是本公司的“公司文化”。与此同时，公司文化应该是一个动态的过程，它必须与公司一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的“公司文化”是一种消极的文化。

    3.追求执著目标，明确文化发展方向

    ——陶永生与“精亚”的执著

    任何一个企业为了生存和获得成功，就必须拥有一套固定的理念作为制定决策和采取措施的行动前提。

    ——小托马斯·沃森（美国IBM公司总裁）

    从十几个人、5万元资产起家的乡办小厂到目前拥有1000多名员工、两亿多元资产的集团公司；从生产玻璃钢落水管等一些简单空调构件起步到今天能生产集多项专利于一身的纺织空调除尘设备；从产品研发到空气工程产业的项目咨询、系统设计、工程承包等全方位服务，江苏江阴精亚集团走过了一条不同寻常的多元化发展之路。谈及成功的奥秘，集团董事长陶永生谦虚地说：“成功还谈不上，仅仅是取得一点成绩。一个人或者一家企业，无论是做人、做事、做产品一定要认真，要精益求精，好了还要更好，这样机遇就可能垂青于你，成功也可能离你越来越近。”这也正是精亚对于做精的执著追求。

    中国企业存在着“短命”的普遍现象，许多红极一时的企业，各领风骚三五年，你方唱罢我登场，既像流星一样陨落，又如昙花一现。企业活下去究竟靠什么？许多经济管理学家给出的答案是靠核心竞争力。纵观世界名牌企业的建立和发展，一半靠科技，一半靠文化。科技和文化是可以公开的，但企业的核心文化是不易模仿、不易移植的，这就是企业的核心竞争力。从一定意义上说，企业经营的就是文化。

    在精亚集团，企业文化被陶永生概括为三大类：物质文化、制度文化和精神文化，其核心是企业全体成员共同拥有的价值观、理想和追求。精亚自创建以来，领导层就有很强的创业意识、竞争意识和发展意识，对取得的成绩永不满足，一直保持着很强的危机感，一直用更高的标准要求自己。他们十分重视企业的发展战略研究，除了每年的年度计划外，先后制定了三个《五年发展规划》和一个《十年发展战略》。随着企业的不断发展，精亚的企业文化理念也在不断完善和升华。他们着力培育“精益求精，开拓创新”的企业精神，要求每一位员工追求无止境，无论做人、做事都要精益求精，力求更好。开拓创新，就是要解放思想，不因循守旧，一直保持着创新意识，在技术、产品、管理、体制、思想观念等方面勇于创新。他们树立了“服务——以人为本”的价值观。这个“人”字既代表客户，又代表员工，也就是以客户为本，以员工为本；倡导“超越自我，变革进取”的经营哲学。就精亚而言，最可怕的不是竞争对手，而是企业自身，怎样战胜自己才是最难的。不变则僵，不进则退，尤其是企业取得成功后，更要冲破因成功带来的惰性思维模式，防止故步自封。

    一个人才能带来一个兴盛的企业。陶永生把精亚定位为知本型企业，确立了“人才是企业的最大财富”的观念。他认为在这样的企业中，人的知识、经验、热情、创造力是非常关键的，同时企业也必须积极营造良好的氛围和企业文化，以便最大限度地激发员工的创造力和工作热情。

    对于人才，陶永生还有一段名言：“要建成地方一流的企业，就必须拥有地方一流的人才；要建成全国一流的企业，就必须拥有全国一流的人才；要建成世界一流的企业，就必须拥有世界一流的人才。”平心而论，如果仅从加工能力等硬件上与国内大型机械制造厂家相比，精亚并不是最先进的，但他们重视的是企业人才的引进、培育和使用。精亚有一支精益求精、开拓创新的高素质员工队伍，用自己的智慧和勤劳，恪守对用户的质量与服务承诺，这正是精亚驾驭市场的真正法宝。

    企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。像精亚这样卓越的小公司，通过多年的执著追求，最终探索出了一条企业发展的正确路线，积淀起了优越的企业文化，并最终以文化带动产业发展，使公司利于不败之地。

    4.特色文化是小公司发展的原动力

    ——默克公司的文化组成

    默克公司的员工必须对本地文化保持敏感，因为你永远都无法知道将出现怎样的情况。

    ——乔治·默克（美国默克制药公司创始人）

    默克公司的文化组成可以说是小公司文化组成的典范。

    ①坚守信念，不断进取。默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。

    ②追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是公司生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。利润不是目的，而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。

    ③出自群体的内心。确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人；不容忍一切不符合核心理念的人事。

    ④注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。

    ⑤在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。

    ⑥注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好？”自我要求极为严格，不断改善是它们制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。

    世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。不然的话，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。

    5.吃饱饭才能有力气

    ——企业文化是核心竞争力的内在推动力

    当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇的最神秘层面，乃是文化。

    ——迈克·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席兼CEO）

    有一次，美国西南航空公司的一个航线订了三架飞机，并根据三架飞机排了一个时间表，然后把时间表对外发布。当时，西南航空公司规模比较小，经济上遇到了一些困难，所以最后需要取消一架飞机，这使西南航空公司一下子陷入了尴尬的境地。改变时间表，必然会对公司声誉产生不利影响；而用两架飞机完成三架飞机的航班，根本无法实现。

    后来，西南航空公司决定冒险一试，用两架飞机完成三架飞机的航班。于是，公司负责人成立了一个小组，倒推出飞机运行的安排：两架飞机必须在15分钟完成周转。尝试了各种方法后，奇迹出现了，之前许多人不相信15分钟能完成的周转终于实现了。接着，西南航空把这一指标作为公司最重要的运营方法，并在此基础上不断改进和完善，最后形成了西南航空非常重要的核心竞争力。

    许多公司在发展过程中都会有一两件惊天动地的事吸引外界的眼球。但是，这些公司只是把它当作炒作的对象，或者看做一种骄傲的资本；一旦热潮退去，人们很快就恢复了往常平静的日子。然而，西南航空公司却把出色的流程管理推广到全公司，形成了一种不断进取的公司文化，最终把公司的业务做得非常优秀，形成了独一无二的竞争力。

    公司文化在一个公司中具有导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能，好的公司文化是一种无形资产，能极大地提升公司的核心竞争力。总经理要站在全局高度培养公司的优秀文化，增强团队的凝聚力。

    小公司人文环境相对较差，不少公司人际关系冷漠、紧张，人与人之间只有竞争关系而没有协作关系，公司的部分资源消耗在内部竞争中，这种恶性竞争的结果，给公司带来损失，给员工带来心理和精神的不协调，团队精神荡然无存。在这一背景下，许多小公司出现了急功近利的短期行为，反过来破坏了员工对公司的认同感，削弱了公司文化的凝聚力。

    小公司经理人必须明确一点：当一个公司形成了符合市场发展并独具特色的公司文化时，文化提供的竞争动力就会源源不断。目前，大多数小公司不注重公司文化的建设，员工缺乏共同的价值理念，往往造成个人的价值理念与公司的理念的错位，造成高素质人才的流动性太强。

    公司的经营与管理说到底是一种文化的力量，小公司经理人要创造一种被大家广泛认同、能够提升组织运作效率的组织文化，才能实现有效管理。比如微软公司发展壮大以后，根据自己的经营特点建立了平等、自由的企业文化。这种企业文化能够适应高科技软件开发公司的脑力劳动特色，有利于激发灵感、充分挖掘智慧潜能，所以能够充分调动员工积极性、发挥人力资源的价值，迅速把隐性知识转化为显性知识，创造市场价值。

    6.以人为本是企业文化的基础

    ——小公司的人性化激励管理

    如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

    ——柳传志（联想集团原董事局主席）

    企业文化离不开员工的参与，这就要求企业要做到以人为本，小公司的经营者更应如此，只有把分散的力量集中起来，才能达到文化整合的最终目的。

    在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，知冷知热，知寒知暖，形同手足，推心置腹。可是，当公司成长壮大之后，老板与雇员之间的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：

    ①公司发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了。

    ②老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了。

    ③那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独。

    ④内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉。

    ⑤一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是自己的“铁杆”纷纷离去，公司开始陷入人员危机。

    为了保持公司的持续发展。这时候，小公司经营者要做的是稳定人心，而要稳定人心，就必须确立“以人为本”的管理理念和文化。

    香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

    ①增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本，这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。

    ②激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

    ③设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用则由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。

    加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工每两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了员工自身的潜能。

    巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法：

    ①确切了解员工兴趣。

    ②全面分析员工能力。

    ③及时制定工作规范。

    ④客观评价工作表现。

    ⑤系统储存相关数据。

    ⑥公正推荐相关人才。

    以人为本其实就是一种注重生产要素并使其积极发挥作用的一种管理文化，小公司应做到：

    ①明确公司共同的价值观，勾画公司发展的远景蓝图和目标，让员工与公司共同成长。

    ②引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队。

    ③学会激励的艺术和方法，研究并发现员工的不同需要，实施“差别激励”。

    ④注意倾听和沟通，沟通从“心”开始。

    ⑤着手进行公司文化的培育和建设，增强公司的凝聚力和向心力。

    ⑥注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。

    7.营建文化从员工开始

    ——3M公司的鼓励理念

    作为总经理，你要让员工知道，仅仅“尽力而为”是远远不够的。

    ——斯蒂芬·P·罗宾斯（美国著名经济管理专家）

    美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富有创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15％的上班时间可以自由支配，以便让他们从事自己感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：

    ①为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。

    ②对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。

    ③对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予特质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来。

    ④经常给科研人员以鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。

    3M公司的这种理念是十分成功的，让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。

    大量的证据显示，人们只有在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。

    “尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，则能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，员工就会付出更大的努力去工作。小公司文化的建设往往正是从这种蜜蜂采蜜式的激励政策下逐渐积淀而成，而怎样转变员工的思想则是小公司经营者需要努力的方向。

    8.人性化推动企业文化的创建

    ——小公司管理文化激发工作效能

    我想我们的工作环境应该是一个像校园一般美好的环境。我们把员工分成不同的组，为每个人配置一切所需的东西和他们自己的办公室，这可以让职员们集中精力工作，最大限度地发挥创造力。

    ——比尔·盖茨（美国微软公司创始人、董事长兼CEO）

    大部分小公司在从传统管理向现代管理转型的过程中，常常会碰到这样的问题：不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑。比如说在员工管理的模式上，就经常会面临几种选择及其特有的矛盾。

    就常见的几种管理模式来说，宽容和温和，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强员工的归属感，但易导致管制不力，造成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严厉或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，造成机械性的行为惯性，使员工失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失；以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步。然而，这种方式也有它的问题，因为“激励”并不是某种完全格式化的东西，在很多情况下，组织的高层领导者、人力资源负责人以及其他职能经理的素养和判断，会直接影响一件事、几件事、一个子系统乃至整个系统。

    很多小公司就是在这种相互关联又相互矛盾的选择中左冲右突：过宽，员工可能会变得松散、懒惰和无所谓，影响目标的达成；过严，又可能会造成压力，使员工缺乏安全感而心生抵触；宽严结合即所谓胡萝卜加大棒更不行，它虽然能起到一些作用，但因其本身缺乏尊重和有明显功利性，会掩盖矛盾并影响长远利益，更会从一种迷惑陷入另一种迷惑。也就是说，在管理实践中，有时候我们会在各种各样的方法和工具面前显得无所适从，拒绝使用这些技巧和工具当然不行，但过度使用或简单使用又可能会分散精力，甚至忽略核心和根本，忽略原来所擅长的东西。所以，如何保持热情，让确保公司永续经营的理想照亮公司前进的每一段航程，如何保持理性和节制，以使利润及其他价值稳步增长，同时又如何抓住每一个阶段的核心和重点，以此来带动组织的全面进步，就成了小公司管理者要时时思考的问题。

    知识经济最突出的特点就是在充分知识化的社会中发展经济，充分体现知识的经济功能。在知识经济时代，产品价值的构成中知识创造的价值占绝大部分的比重，知识成为公司提高效率和竞争力的主要资本，成为社会经济增长的主要推动力。而知识是由智力型劳动者所拥有。可以这么说，知识经济的发展，特别是高科技的发展主要依赖于具有高度科学文化素质的人才去完成，知识经济发展的实质是知识人才的发展。在这样一种智力型劳动者日趋增多、智力型劳动者的作用日趋重要的人力资源环境中，把人看成是机器的附属物、把人的劳动看成是简单的重复劳动的传统观念显然已不适合。在知识经济时代，人是创新、超越的主体，他所从事的劳动是复杂的创造性智力劳动。因此，公司必须充分重视人力资源管理，加大人力资源方面的投入，以充分地利用、发挥智力型劳动者在公司发展中的作用。

    虽然大多数管理者都知道，公司中的每一个人都有尊严、有自我价值追求，但是能够把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都在理想、现实环境、资源、近期的财务目标以及其他利益之间左右彷徨，难以跨出实质性的步伐。其实，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分，即对于人的关怀就足够了。

    在小公司，虽然管理者与员工的雇佣关系是毋庸置疑的，但员工是“社会人”而不是“经济人”。员工的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的行为并不完全是被动的，用过多的规则去进行简单化的管理，就会极大地束缚员工的主动性和创造性。

    9.牛皮不是吹出来的

    ——小公司文化离不开务实

    团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。在我们这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家都是在寻求解决方案。不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。

    ——王永利（德国朗盛集团大中华区总裁）

    很多小公司虽然已经通过各种国外机构认证和国内机构认证，但是并没有严格按照各种程序和体系规定执行，一切都是空对空、假对假。为了获得订单，通过认证机构的年审，只好采用造假的方式来蒙混过关。久而久之，公司形成了一种浓厚的弄虚作假风气，继而形成一种务虚文化。

    在小公司中，经常出现这样的情况：某个客户要来公司检查研发及生产系统，要按照UL认证方式严格检查工厂状况，或是TUV认证公司来进行年审，或是某个大客户要来进行TS16949项目审核，而公司以前在这方面均未做任何准备，于是为了应付检查就进行“突击造假”——由总工程师、管理者代表和总经理召开相关部门主管开会，开始安排相关部门人员怎样填写假表格，统一安排日期怎样伪造、相关记录怎样伪造、各种计划表怎样伪造、如何伪造假产品、如何搞出一套假技术图纸资料，再准备好一些赝品等。然后，等认证检查人员一到，就把假东西全部拿出来，向对方表述本公司的各项工作多么合乎规范、多么合乎体系要求，引导检查者去看那些早已准备好的东西。

    很多小公司每年都要进行一两次这种“造假活动”。这种做法大部分时候都能够蒙混过关。经过这样三番五次地演练，公司各部门主管都练就了一套弄虚作假的娴熟本领，于是就形成了一种弄虚作假文化。

    这套本领不仅会拿来对付外来的认证公司和国外客户，有时候也会用来对付自己的老板和上司。很多小公司内部各部门向老板反映情况时也弄虚作假——干部们在向老板反映本部门情况时，大都只讲成绩不讲错误，只讲创造了多少产量和利润而从不讲造成了多少浪费，不断夸大成绩、减少错误。老板看到的只是一片形势大好、突飞猛进。而大量积压、大量退货和大量呆滞品的情况却从来不向老板汇报。除非老板亲自查勘，否则很难了解到真实情况。

    世事多变，虚虚实实，虽然有时需要务虚，但是最终还是得务实，所以小公司负责人万万不可只务虚不务实。而无论务虚务实，先得弄明白：何为虚，何为实。

    10.攻城容易守城难

    ——小公司要拒绝灰色文化和文化分裂

    可以越级关怀，但不可以越级管理。

    ——牛根生（蒙牛集团董事长）

    小公司形成文化体系是一个长期的工程，它需要小公司在相当长的时间内集中所有资源进行这种集体精神的塑造。文化体系建设好后，容易受到公司发展中出现的意见分歧而出现扭曲和分离，这就与小公司的核心架构相左，如不及时治理，将会毁坏小公司的根基，从而使小公司陷入半途而废的失败境地。

    通过对那些久经风雨而成功卓著的小公司的分析可以得出一个结论，这些小公司之所以走向成功，就是因为正确而及时地处理了两种文化畸形体的出现：一是灰色文化，另一个就是文化分裂。

    灰色文化主要有如下几个方面。

    （1）特权阶层

    小公司里一般有三种特殊人物：一是老板的直系亲属；二是与老板一起打江山的兄弟；三是老板的旁系亲属。这三种人，最有可能成为公司的特权阶层。当小公司演变的格局出现不利于特权阶层时，所招致的抵制是相当强烈的，在抵制加剧，公司高层不得不做出选择时，经理人往往是失败者。问题是，很多改革演变最需要动及的利益团体，偏偏就是特定人选群体。

    （2）越级汇报

    有的公司，员工大事小事都找总经理，或邀功，或告发，部门经理的位置形同虚设。总经理听完汇报就直接指挥，同样越过了部门经理。越级指挥之后，分管负责人即会失去对其下属的指挥权威性，这些下属会更肆无忌惮地越级汇报，等待越级指挥，由司令直接向士兵下令，混乱自为必然。

    （3）非正式权利中心

    一般的小公司往往存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个是正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。

    这个中心的运作模式通常是这样：周末或平常夜晚休闲时间，老板邀上这几位铁杆兄弟来到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问题发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，老板会把其他相关经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。久而久之，这个非正式权利中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是非正式权利中心的成员在公司的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。

    公司是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长中的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，公司也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱公司的整体竞争力。

    世界上那些著名的跨国公司、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”现象出现。解决的基本方式无外乎两种：

    ①通过财务控制。应用现代财务管理手段和方式，使公司的财务大权控制在总部一级。不论公司规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国公司近些年也在搞财务的统一。华润集团进行的重要改革措施，就是建立公司统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。

    ②通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换，常常可以看到的是，国内许多公司的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为公司的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。

    中国的小公司通常面临一个两难境地：公司发展壮大以后需要分权，但现实的困境是公司一分权就分心，形成诸侯割据。造成这种现象的根源在于总经理与员工的目标追求各异，公司处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。这就需要起草公司的文化纲领并据此采取措施，将公司的目标追求与员工的目标追求统一于公司的使命追求与战略之中，从而内生公司可持续发展的牵引与约束机制。

    小公司的经营者只有及时正确地处理灰色文化和文化分裂所带来的消极影响，从而把公司发展的内在机制清洗干净，才能消除发展中公司内部所带来的阻力，把公司带向一致对外的发展方位。

    11.快乐产生向心力

    ——小公司应重视快乐文化的营建

    对员工而言，快乐是一种心态；对公司而言，快乐是一种人文关怀。只有员工以快乐的心态和谐地融入公司中，整个团队才有力量，才能创造出更多的财富。员工在苦恼中工作，工作再好也不可取，因为它不可能保持长久。

    ——林少山《让工作快乐起来》

    不久前，中国人力资源开发网与新浪网等媒体合作开展了一项“你为‘什么’而工作”的调查。调查结果显示，78％的员工认为在公司“被人尊重”最重要。对此，许多人力资源专家认为：“聪明的经理人会让所有员工获得工作乐趣；同样道理，只有员工获得了最大限度的乐趣，这家公司才能被称为聪明的公司。”

    另一项在北京、上海、广州三地进行的调查则显示，被访者中有61.8％的人明确表示自己工作起来并不快乐。想象一下，一个士气低落、人心涣散的公司，怎么能够在竞争中保持基业长青呢？

    事实上，“工作快乐起来”已经成为世界500强所推崇的最佳工作状态、是公司与员工的双赢之道。道理很简单，无论什么性质的公司，拥有快乐的员工、和谐的团队无疑都是一种幸福。将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是显而易见的。员工工作水平提高，客户才会满意，公司也才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。从这个角度来说，快乐的员工是公司的财富。

    让员工快乐工作，照顾到员工的心理诉求，有着深刻的现实原因。当前，市场竞争激烈，公司生存艰难，员工和经理人一样面临着巨大的压力。如果经理人在管理模式上进行选择，何不尝试“改变员工对工作的态度，让员工快乐起来”这种更人性化的管理方法呢！能让员工快乐地工作，在工作中享受愉悦和满足，进而实现公司的发展目标和战略，这就是一种“共赢机制”。

    （1）时刻与员工保持充分的沟通

    沃尔玛公司大力推行门户开放政策。所谓门户开放政策，就是员工任何时间、地点，只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。这种充分沟通的管理策略，极大地增强了员工的责任感和参与感，使他们时刻意识到自己在公司里的重要性，从而产生了主人翁般的自豪与快乐，提升了公司效率。

    （2）营造快乐和尊重的团队气氛

    近年来，当人们对经济全球化津津乐道的时候，再次回守世界跨国公司竞争格局就会发现：三星已经由一个默默无闻的小杂货店，成长为雄居韩国十大组织首位的世界性大组织。这个奇迹，不能不归功于三星出色的人才战略实施。而尊重员工、建立公正的组织文化和用人制度正是三星的制胜之道。鼓舞士气、让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的管理者，不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能“得人心者得天下”。

    （3）善于体贴员工，点燃他们的工作激情

    有这样一家公司，员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日那天也可以放假。这种充满人性关怀的做法，给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让大家感动于公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满了温馨。

    一位销售经理也说过，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军的时候，而是他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说那是他终生难忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板带着鲜红的大红喜报和感谢信，而且，感谢信上竟然写他父亲、母亲、妻子和孩子的名字，看到全家人惊喜、自豪与幸福的笑脸，他内心在默默地发誓：今后一定会干得更好！

    当有的小公司经理人认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽时，那也许就应该考虑一下快乐管理的建议了。

    杰克·韦尔奇在总结了一生的领导经验之后告诉我们：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关；只有被领导者成功，领导者才能成功。”仔细品味这段话的深刻内涵，对照自己对待下属的态度与所作所为，作为小公司负责人，我们做得如何？日本麦当劳董事长藤田田也说过：“感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。”从现在开始学会增加“员工的快乐指数”吧，通过建立新型的劳动关系和以人为本的管理理念，使员工快乐工作，这是小公司发展的源泉和不竭的动力。

    12.家族文化的优势

    ——美国庄臣的文化特色

    成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。

    ——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）

    中国的小公司在经历了第一次创业的辉煌之后，许多人都提出了这样的疑问：家族式公司的前途何在？是选择上市，将私营公司变成股份制公司，还是继续由家族成员持有全部股份，使公司长久传承？可以说，不同类型的公司，都在进行着不同形式的探索。

    美国庄臣公司是一家有着一百多年历史的著名家族式公司，其在上海投资的上海庄臣公司，靠创造独特的企业文化而稳步发展。

    上海庄臣认为，与上市公司相比，纯粹的家族式公司也有自身的优势。最明显的一点是，对上市公司来说，股民相当看重公司短期的业绩表现，这种短期的业绩很快会传递到股价的涨落，进而给经营者带来很大的压力。而家族式公司的股份持有者——家族成员往往更为看中长期的盈利可能，经营者因此少了几分短期业绩的压力，多了几分长远的考虑。比较明显的例子是，在美国庄臣公司，CEO一直比较稳定，担任CEO时间最长的一位甚至长达25年。

    与这种稳定相伴的是投资上的谨慎，除了上海庄臣这个特例，美国庄臣在海外的子公司，所持股权比例也都超过了95％。而在企业扩张方面，庄臣的理念也是不求规模最大，但在所涉足的这一块要做到最好。家族公司的这种稳重使它虽然发展步伐不会太快，但也不会大起大落，风险比较小。可以佐证的是，像庄臣这样的家族公司，银行信誉都比较好。

    当然，家族公司也必须克服自身的劣势，努力实现经营权与所有权的分离。在美国，很多家族公司早已解决了这个问题。例如，庄臣公司的做法是在重大决策层面，致力于寻求外部意见并建立由大多数非家族成员组成的董事会，同时在经营层面，以首席执行官为核心建立和维护公司的有效管理系统。庄臣的首席执行官都是从企业内部长期培养出来的，非常熟悉庄臣的情况。

    另一个来自于这家成功的家族公司的启示是：营造一种家族式的企业文化。作为家族公司，庄臣格外看重员工的忠诚度，而优越的工作环境和企业文化正是其培养忠诚度的重要手段。在上海庄臣位于浦东金桥的厂区内，给人印象最深的是一个保养良好的足球场，这是专门让员工足球队使用的。在庄臣，每一个品牌都是一支足球队，每年还像中国足球甲A比赛一样由品牌经理们为自己品牌的足球队进行摘牌。

    家族式企业是大多数小公司的内在特质之一，如何把家族的利益凝结从而推动公司的壮大发展，是一个值得小公司经营者深思、总结的经验、成就。毕竟都是实在亲戚，但面对公司长远利益，经营者也要摒弃为亲是举的管理作风，这样才能有利于小公司健康发展。

    13.把公司当成家

    ——方太的文化品位

    我们真的很关心员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重要。重要的是让员工知道我们是关心他们的。

    ——比尔·休利特（美国惠普公司创始人之一）

    “让家的感觉更好”，这是方太厨具的企业价值观，也是他们最具特色的市场文化和品牌文化。在构建公司的企业文化上，方太提出产品、厂品、人品“三品合一”的概念，实施“文化兴牌”战略，着力提高方太的文化品位，并通过各种激励措施，把企业文化建设搞得有声有色。

    （1）工作丰富化激励

    工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法以赫茨伯格的理论为依据，通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升有更多机会的工作加到常规工作中去，以此来减少员工工作的单调性，增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽的一个主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”这个问题时指出：“工作的报酬就是工作本身！”他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作成绩是否具有创造性、挑战性；工作中能否满足自己求知、求美的欲望等。方太的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

    （2）员工发展激励

    如何对待事业型的员工？“方太”的做法是，尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。因为在一个员工的职业生涯中，他会碰到很多老板，有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融入到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己得到发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给员工发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

    （3）企业文化激励

    推动企业文化建设是提高企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

    方太十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面均取得了显著成绩。方太的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。方太人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到方太，就有亲切的感觉。方太依靠丰富多彩的职工文化活动，使其理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是方太文化，给方太的经济高速增长提供了强力支撑。

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