管理——固本兴业之基

    ——中国一航大力推进管理创新

    中国航空工业第一集团公司成立以来，刘高倬总经理在历次工作会议和许多重要场合反复强调，管理工作要转变观念，努力学习国内外先进的理论和方法，不断进行创新，尽快缩短与国内外先进企业的差距，形成具有特色的管理体系，为中国一航的发展、改革和大集团战略的实施提供有力保证。

    在集团公司大力倡导下，各企事业单位明显提高了对管理工作重要性和紧迫性的认识，搞好管理是企业赖以生存和发展的生命线的理念已逐步成为各单位领导的共识，管理工作已经列入大多数单位重要的议事日程。中国一航大多数单位积极贯彻落实集团公司制定的加强管理基本规范，不同程度地加强了战略管理、专业管理和基础管理，管理工作有了明显进步。

    ——现代企业制度的建立取得新进展。集团公司制定了董事会、监事会管理暂行办法，印发了国有独资和多元投资有限责任公司章程范本，规范了母子公司体制。集团公司所属公司制企业大多数按照集团印发的章程范本修订了本公司的章程，建立了董事会、监事会议事规则和基本制度以及董事会对总经理的授权规定，股东会、董事会、监事会、经理层的责任与权力界定更加清晰，法人治理结构运作逐步走上规范的轨道。以债转股企业为代表的投资主体多元化的公司正按照现代企业制度的要求进行规范运行。

    ——计划管理模式有了新突破。从2003年开始，中国一航开始实施拉动式计划管理模式，激发了各企事业单位积极进取的热情，挖掘了蕴藏在广大员工中巨大的潜力，有力促进了集团经济的快速增长。

    ——财务管理更加规范。狠抓降本增效，扭亏增盈。通过成本管理和比价采购，科研事业单位也加强了内部管理，增收节支，成效良好；完成了企业财产清查和事业单位清产核资工作，基本摸清了家底，强化了资产管理，促进了国有资产的保值增值，加强了资金管理，财务监督、内部审计及内控机制逐步改善。

    ——质量管理取得实效。中国一航特色质量体系建设不断推进，为重点型号研制任务提供了有力的保障。发动机行业质量整顿取得实效，精益制造和六西格玛管理的应用越来越广泛。

    ——企业文化建设成果显著。建立了“三位一体”的集团文化建设领导体制，“航空报国，追求第一”的理念日益成为航空人心目中强大的精神动力和价值追求，“激情进取，志在超越”的集团精神得到越来越多员工的认同和发扬。

    ——人事管理迈出了新步伐。中国一航制定了《企业经营责任考核暂行办法》，普遍推行了经营者年薪制，制定了加强高级经营管理人才队伍建设的意见，三项制度建设得到加强，能上能下的管理者聘任及流动机制、能进能出的劳动用工机制、能高能低的员工收入分配机制正在形成。

    ——基础管理有所改善。中国一航大部分单位都能根据形势的变化及时修订或完善各种规章制度，普遍加强了各项定额管理和考核，完善了各种原始记录和统计台账等，基本做到数据信息填报的及时和准确，广泛开展了形式多样的岗位培训，员工素质不断提高，一些企业还进行了班组管理升级活动，增强了基层组织的活力。

    ——管理创新成果不断涌现。近几年，中国一航各单位根据事业发展的要求，结合自身实际，学习、引入先进的管理理念和方法，在管理创新方面进行了很多有益的探索和尝试。6S管理、精益制造、六西格玛管理、流程再造在全集团的应用越来越广泛和深入，收到了很好的效果。

    ——管理科研蓬勃开展。管理科研是管理创新的源泉。集团公司成立后，设立了中国一航管理科研基金，根据集团公司的中心工作，结合集团管理工作的热点、难点问题，组织企事业单位和管理工作者有针对性地开展研究。

    2004年4月，中国一航召开了第二次管理工作会议，会议回顾了集团公司成立以来管理工作进步的历程，指明了前进方向。今后几年，中国一航的管理工作的思路是：转变观念，跟上时代前进步伐；不断学习，持续进行管理创新；面向世界，与国际管理规则接轨。为了使中国一航管理工作实现质的飞跃，集团公司党组经过认真研究，提出在全集团实施流程再造，并以流程再造作为管理创新的纲领，为建立具有集团特色的管理思想和管理平台打下基础。

    近年来，中国一航不少单位引入了精益制造、六西格玛管理，带来了生产效率、产品质量、经济效益的大幅度提高。如果说精益制造、六西格玛管理犹如颗颗璀璨夺目的珍珠，流程再造就是将这些珍珠穿成项链的丝线。流程再造的思想贯穿在这些管理方法之中，并对这些管理方法进行整合，产生倍增效应，使我们的企业在管理理念、管理方法、管理效果上实现一次真正的飞跃。

    集团公司提出流程再造后，得到了企事业单位的积极响应。很多单位认真组织学习和调研，制定了规划。一些单位还进行了积极的探索和实践。为推进集团公司流程再造工作，集团公司2004年下发了《中国航空工业第一集团公司关于推进流程再造和管理信息化工作的意见》，提出了流程再造工作的指导思想，即以大集团战略为指导，适应客户（含军方）需求和市场环境的变化，结合实际，系统规划，稳步推进，对集团内部各层面的业务流程进行再造，同步推进管理信息化，通过流程再造带动管理工作的全面创新。

    经过学习和探索，中国一航已经明确了流程再造的长远目标，即流程再造理念融入企业价值观，流程再造成为管理的核心内容和全体员工的自觉行动，流程再造与管理信息化高度结合，各项业务流程合理、清晰、顺畅、高效，面向市场和客户不断改进的流程管理机制形成。

    2004年，流程再造工作在集团公司各事业单位全面开展，按照集团公司的统一部署，两到三年后，流程再造工作将会取得阶段性成果：流程再造理念深入人心，重要和关键流程的再造取得突破，企业的组织架构、运行方式、运作机制明显改善，投资者、员工和客户满意度提高。

    资产经营——建设大集团的必由之路

    ——中国一航资产经营管理工作回顾

    中国航空工业第一集团公司成立5年来，坚持把资产经营与资产管理纳入实现大集团战略的轨道，在做好产品经营的同时，不断加大资产运作力度，加强资产管理工作，加快了中国一航的发展步伐。

    加大资产经营力度，促进集团跨越式发展

    迄今为止，中国一航资产运作的主要方式有：股份制改造与股票发行上市；股权收购与出让；主辅分离辅业改制分流安置富余人员等。

    1.高度重视、充分发挥资产运营对中国一航实现跨越式发展的重要作用。5年来，中国一航积极研究资产经营工作，时刻关注资本市场动态。在资产经营的实际操作中，借鉴别人成功的经验，大胆探索各种有效的运作方法，逐步加大中国一航资产经营的广度和深度。我们认为，通过积极有效的资产经营，可以迅速扩张中国一航规模，迅速扩大市场份额，增加企业价值，增强资本控制能力，使中国一航真正走向市场。

    2.做好股份制改造和股票发行上市工作。中国一航支持有条件的企业在搞好产品经营的同时，抓住时机，创造条件，进入资本市场，在资产经营上有所作为。扶持所属企事业单位通过股份制改造和股票发行上市，促进企业发展。

    中国一航所属企事业单位控股的上市公司有西飞国际股份有限公司、贵州贵航汽车零部件股份有限公司、贵州力源液压股份有限公司。

    5年来，中国一航还重组设立6家股份公司，待条件成熟后，发行股票并上市，它们是：西安庆安制冷设备股份有限公司、北京百慕航材高科技股份有限公司、湖北中航救生科技股份有限公司、成都成飞集成科技股份有限公司、中航世新燃气轮机股份有限公司、中航光电科技股份有限公司。

    通过对原洛阳航空电器厂整体改制，由中国一航为主发起设立为中航光电科技股份有限公司于2002年12月成立。它是首家整体改制单位，也是第一家由中国一航作为主发起人的股份公司。

    3.运用并购手段，扩大中国一航规模。在经济全球化时代，规模化是每一个企业都要追求的目标。它对未来中国一航发展至关重要。只有围绕以核心能力为基础的生产经营，通过合并、兼并、收购等形式的并购重组，才能迅速实现规模化经营和低成本扩张，提高中国一航核心竞争力和技术创新能力。

    中国一航所属部分企业在运用并购这一资产经营的有效手段方面进行了有益尝试，取得了较好效果。如一航航宇出资835万元，收购上游企业成都海蓉丝绸厂，债务重组后新公司净资产达7680万元，以较低的成本实现了企业扩张，优化了产业结构，提高了竞争力。同时一航航宇将汽车座椅业务的大部分股权转让给东风汽车公司，既盘活了依靠自身已无法生存发展的存量资产，又安置了365名职工，减轻了企业负担。

    4.主辅分离改制分流。中国一航所属部分企业在主辅分离辅业改制方面进行了大量有益的探索，取得了积极的成效。一航黎明自1999年以来，在“精化主业、分离辅业，优化结构、转变机制”的战略思想指导下，坚持以主辅分离促进企业的资产结构、产品结构、人员结构、组织结构的优化，打造真正意义的市场经济主体。2004年，全国企业管理现代化创新成果审定委员会发布了第十届“全国企业管理现代化创新成果”，一航黎明的《大型军工企业的主辅分离》成果获一等奖。

    2002年下半年以来，国家出台一系列政策，鼓励有条件的国有大中型企业，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产创办各类经济实体，分流安置企业富余人员，提高竞争力和建立现代企业制度。这是国有大中型企业深化改革的重大举措。

    中国一航充分利用这项政策，积极推动符合条件的企业实施主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员，进一步精干壮大主业，放开搞活辅业，实现企业资产、人员和组织结构的合理化，提高企业的核心竞争力，并制定了改制分流总体方案及指导性意见，分别上报国资委和下发各企业。

    目前第一批实施改制分流的10户成员企业制定了总体方案并已报集团公司，审核汇总后已上报国资委等国家有关部门。

    强化资产管理，确保集团规范稳健发展

    有效的资产管理工作对于确保中国一航行使出资人权利、国有资产保值增值起到了非常重要的作用，是构建现代企业制度、完善企业法人治理结构的重要基础。中国一航成立以来，对资产管理工作高度重视，做了大量工作。

    1.规范企业对外投资管理。建立规范科学的投资决策和资本运作程序，防范投资风险。制定《中国航空工业第一集团公司成员企业长期股权投资管理暂行办法》，企业对外投资逐步走向正轨。

    进一步规范和控制企业的投资行为，改变过去重投入、轻管理的倾向，缩短投资链，杜绝散乱现象，保持稳健的资本结构。

    2.加强产权登记、资产评估等产权管理基础工作。通过产权登记，中国一航对内部的子公司、孙公司的资产情况，长期投资情况，企业或有事项情况（主要指企业担保、抵押）都有了一个明确的了解。截至2003年年底，在中国一航办理产权占有登记756户。通过对资产评估过程及资产评估结果运用的管理，维护了中国一航国有产权的合法权益。

    3.适应新的国有资产管理体制，进一步完善资产管理工作。中国一航认真学习和执行《国有资产监督管理条例》、《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》等一系列文件，根据新的国有资产管理体制要求，不断完善中国一航的资产管理工作。

    全面提高财务管理水平

    中国航空工业第一集团公司成立5年来，为促进大集团战略的实施，建立和完善现代财务管理体系，制定了以积极推进“五大体系”建设、促进“三个提高”、强化“两项管理”、狠抓“一个规范”为核心的财务管理工作“十五”规划。中国一航推进财务管理“五大体系”建设，即以现金流量为核心，建立全面预算管理体系；以规范财会行为为核心，建立财会管理制度体系；以强化风险意识为核心，建立财务预警监控体系；以快捷高效为核心，建立财会信息网络体系；以提高素质为核心，建立结构优化的财会队伍体系。促进“三个提高”，即资产质量、经济运行质量和经济效益的提高。强化“两项管理”，即强化资金管理和成本管理。狠抓“一个规范”，即财务基础工作的规范管理。从而使集团公司财务管理工作取得了长足的进步，大大缩短了与国际同类企业财务管理的差距。同时在集团经济发展、改革脱困、结构调整、加强管理等方面都做了大量卓有成效的工作，为促进集团经济快速、健康、协调发展做出了贡献。5年来，中国一航的经济发展保持了较快的增长速度；经济运行质量不断改善；经济结构逐步趋于合理；经济效益明显改善，初步实现了集团公司经济状况的好转。截至2003年年底，中国一航资产总额比1999年增长64％；所有者权益比1999年增长53％。

    5年来，中国一航总收入年平均增长率16％；在处理大量潜亏的基础上，实现利润和收益年平均增长率40％。

    5年来，在中国一航党组的领导下，集团公司财务管理工作无论是在管理手段、管理能力和管理水平上都得到了快速提高。

    落实经营目标，促进科研生产发展

    5年来，特别是实施拉动式发展计划以来，为了促进每年经营目标的完成，中国一航各级财会部门做了大量深入、细致和卓有成效的工作。各企事业单位财务部门根据集团公司总部下达的销售收入、利润及应收账款、存货和期间费用的控制指标，结合本单位的实际情况认真测算，提出了各项指标的预算方案，并将各项指标层层分解落实到下属生产经营单位和负责人，从而较好地落实了经济责任。同时及时做好经济信息的整理和分析工作，为决策提供依据。集团公司总部和大部分企事业单位加强了对经济信息的整理和分析工作，每个季度召开财务经济分析会议，及时采取措施解决科研生产经营中存在的问题。各级财务部门千方百计克服各种困难，积极筹措资金，确保重点型号任务完成。

    积极参与改革重组，促进企业扭亏脱困

    5年来，中国一航各级财务部门积极参与企业的改革脱困工作。在企业破产重组、债转股、核销呆坏账工作中，相关企业的财务主管领导承担了很多具体的组织协调工作，财务部门进行了大量的方案测算，认真分析企业债务结构，制定债转股方案，主动向政府部门汇报和协调，积极争取国家有关部门、债权方的支持和理解，努力争取财政补贴政策，妥善用好、管好资金，从而保证了这些工作的顺利进行。5年来，集团公司总部财务系统共参与完成了7户企业债转股和11户企业破产重组，实现债权转股权数10亿元，减少债务数10亿元，在一定程度上减轻了企业的债务负担。同时积极争取下岗分流政策，促进企业减员增效，5年来各企业共分流人员近2万多人。另外各级财务部门积极争取国家和地方政府的各类政策性补贴和税收、利率优惠政策，有力地促进了企业的扭亏增盈。

    改善成本资金管理，促进集团经济健康发展

    为了支持集团公司重点型号的科研生产，缓解部分困难企业的资金紧张和资金分散状况，中国一航不断改善资金管理，集中资金支持科研生产发展。积极推进各单位资金的集中管理，清理整顿银行账号，推进单位内部银行或结算中心建设。多渠道筹集资金，集团公司分别与中信实业银行、浦发银行、光大银行、招商银行等多家金融机构签订了银企合作协议，获得综合授信额度40亿元。同时改进资金管理，提高融资技巧，不断降低财务费用。中国一航从2003年以来，积极开展内部融资，挖掘内部资金资源，积极支持军民品科研生产的需要，并逐步压缩银行贷款，降低财务成本，收到了较好效果。另外中国一航还进一步规范和加强了集团公司总部与企事业单位的担保管理，不少单位逐步清理和解除了历史上的对外担保，规范了担保程序，化解和防范了担保风险；进一步修订和完善了资金管理的有关制度和办法，加强了资金的预算管理和大额现金管理；狠抓存量资金的盘活，通过加强对应收账款、存货、期间费用指标的考核，进一步盘活了资金。通过努力，中国一航工业企业应收账款、存货、期间费用占销售收入的比率三项考核指标从1999年的33％、63％、25％下降到2003年的29％、42％、18％，改善和提高了集团公司的经济运行质量。成本核算及管理工作有所改善，比价采购、集中采购等逐步推进。在军方和有关部门的支持下，军品定调价工作也取得了较大进展。

    完善资产管理，不断提高经济运行质量

    中国一航成立以来，为摸清家底，改善和加强资产管理，提高经济运行质量，集团公司总部组织了两次企业财产清查，一次科研事业单位清产核资工作，从而初步摸清了集团公司不良资产和潜亏的数量，以及资产和财务管理中存在的问题。在此基础上集团公司总部制定了“盘活存量，减少损失，分期摊销，扣除考核，适当补贴”的原则，并下发了进一步加强资产管理的通知，调动了各有关单位处理潜亏、盘活存量资产的积极性。近几年经过各单位的努力，共消化处理不良资产和潜亏10多亿元。根据集团公司总部的要求，大部分单位都在清理整顿投资项目和被投资企业，压缩投资链，强化对投资项目和企业的管理，在实现企业扁平化管理方面也有了一定的改进。

    加强财务信息化建设，不断改善财务管理手段

    财务信息化是中国一航信息化建设的重要内容，也是财务管理从传统管理迈向现代化管理的重要标志。根据“五大体系”建设的规划，从2001年起，集团公司总部在广泛征求意见的基础上，制定了中国一航财务信息化体系建设的初步方案，通过招标选择了浪潮财务软件作为集团公司财务信息化建设的通用软件。几年来，财务信息化建设取得了较大进展。2002～2003年完成了统一企事业单位财务软件及试运行工作，同时也完成了部分三级子公司统一财务软件及联网工作，到2004年3月底，初步实现了工业企业与集团总部的联网工作。集团公司财务预警分析、军机生产动态及财务数据库等财务信息分析系统正在进一步开发和试运行，从而为各级领导决策与管理提供了信息保障。财务信息体系的建设，对提高财务信息的及时性、真实性以及财务管理手段的现代化起了较大的促进作用，同时也推进了集团公司信息化建设进程。

    完善内部控制，基本建成财务管理制度体系

    从2001年起，中国一航就开始狠抓财务管理“五大体系”建设的基础体系即财务管理制度体系建设。在调查研究和广泛征求意见的基础上，前后经过两年多时间，制定下发了《中国航空工业第一集团公司企事业单位财务会计管理制度》，其中企业类财务会计管理制度21项，事业类财务会计管理制度18项，综合审计类财务会计管理制度16项，共55项制度，汇编成册作为企事业单位制定财务会计管理制度的规范。根据近几年的实践，集团公司总部还陆续制定下发了统一企事业会计政策、加强资金管理等一系列的制度和管理办法，会计核算的规范化工作也取得了一定进展。各企事业单位结合实际情况，根据中国一航的总体要求修订和完善了单位内部的财务会计管理制度，基本形成了从集团公司总部到企事业单位以及各级子公司的财务管理制度体系，规范了财务管理基础工作，进一步促进了企事业单位内部控制机制建设。与此同时，财务监督工作进一步加强，2003年集团公司在对会计师事务所实行招标的基础上，对近300户非涉密独立法人单位实行了社会中介机构审计。

    推进全面预算管理，建立预警监控体系

    全面预算管理是企事业单位提高经营管理水平、提升企业组织能力、加强财务监控、提高企业经济效益的重要手段。从2003年起，中国一航开始逐步推进全面预算管理工作，在部分企业开展了试点工作。从运行情况看，大部分试点单位领导重视、组织落实，并积极与有关高校合作，组织人员到其他行业进行学习调研，结合本单位的实际情况制定了全面预算管理的实施办法，并认真组织实施，取得了一定进展。

    财务预警体系是防范财务经营风险的重要手段。从2003年起中国一航开始研究探索，结合财务信息化建设，研究制定了财务预警指标，制定并实施了重大财务事项报告制度。逐步推进了财务稽查、稽核制度，在一定程度上对防范和控制财务风险起到了促进作用。

    狠抓财会队伍建设，努力提高人员素质

    2001年在广泛征求意见的基础上，中国一航制定了“依法理财，不做假账，爱岗敬业，诚信廉洁，搞好服务，保守秘密”的会计人员职业道德规范，并印发、宣传到集团公司各单位财务部门的每个办公室。狠抓财经知识的宣传和培训，每年举办一期总会计师（财务负责人）研究班，并举办了两期党政负责人财经知识研究班。2003年还组织80多名总会计师（财务负责人）参加了国资委、国家会计学院举办的总会计师资格培训班。大部分企事业单位也从实际出发，举办了不同形式的培训班和讲座，财会人员的继续教育得到了进一步加强。各企事业对下属单位实行财务主管委派制和财务总监制的工作正在推进。集团公司开展了总会计师交流的试点工作并收到了较好效果，绝大多数企业配备了总会计师或财务副总经理，总会计师工作在企事业单位经济发展中的作用得到了较好发挥。会计人员岗位交流及竞争上岗也在逐步推行。企事业单位和财会队伍的诚信建设也取得了一定成效。采取“走出去、引进来”的办法，加强了国际间的培训与交流，在组织境外培训的同时，集团公司还与波音公司、UTC公司、GE公司等联合举办了高级财务管理研讨班，使各单位财务负责人受益匪浅。

    组织各方力量，积极开展财务管理研究

    中国一航成立以来，成立了财经专家咨询组，吸收了一些航空工业离退休的有经验、懂管理、有热情的财经专家，通过他们对集团公司的财务工作提出了许多好的建议，并在内部控制制度检查方面起到很好的检查指导作用。为促进集团公司财务管理水平，缩小与世界先进企业的财务管理差距，发展研究中心成立了专门的财经研究机构，针对集团公司财务管理中存在的问题以及世界知名企业的先进经验，财务部提出专项课题进行预先研究。通过这些课题研究，对于制定集团公司财务管理的规划起到了积极作用。积极与高校开展理论研究，将财务管理的理论与集团公司的实际工作相结合，分别与郑州航空管理学院、沈阳工业大学开展全面预算管理研究。

    建设有效监督体系为大集团战略保驾护航

    ——中国一航内部审计工作纪实

    为保证集团经济的健康发展，中国航空工业第一集团公司不但要建立起高效的经济运行体系，还应建立起有效的经济运行监督体系，而内部审计则是集团经济运行监督体系的重要组成部分。

    中国一航成立5年来，内部审计工作有了长足的发展。在组织上，继2003年设立审计部以后，已经建立起集团公司审计部——航空局、基地、中航技总公司及部分大型企业内审机构——所属子公司内审机构三个层面的内审组织，有审计机构50多个；在队伍上，有专职及兼职内审人员近400人，其中专职内审人员近300人，部分大型企事业单位配备了总审计师或副总审计师，集团公司审计部在集团内试行了特聘审计师制度；在审计规范化建设方面，两次制定、修订《集团公司内部审计工作规定》，初步建立起相关的工作规范，工作程序、标准正在不断细化。审计的业务领域也在不断拓展，在广度和深度上不断延伸，目前已经开展了经济责任审计（含年度经营业绩审计、届中审计、离任审计、承包兑现审计）、长期投资审计、专项资金审计、基本建设工程项目审计、比价采购审计等，并进行了经营管理审计、内部控制制度评价等尝试。5年来，各级审计组织积极开展工作，发挥内部审计的监督鉴证作用，累计实施各种审计项目5000多项，挽回和减少了许多不必要的经济损失，揭露了经营管理中存在的各种问题，帮助和促进经营管理工作的不断改善，使集团公司的经济责任考核落到实处。在2003年集团公司第三次审计工作会议上，又公布了“客观公正，勤勉敬业，保守秘密，谨慎廉洁”的职业道德规范，提倡“有能才有为，有为才有位”的职业观，广大内审人员以脚踏实地、默默无闻的工作，为集团公司经济效益的不断提高和经济形势的根本好转做出了自己的贡献。

    在扎实有序完成各项审计任务的同时，审计人员的观念也在发生着转变：必须用创新思维开展内部审计工作，不拘泥于常规，与企业整体经营管理水平的提高同步提升。审计工作要在全面性、及时性、准确性、有效性、主动性上下功夫，要“从合规性审计向效益性审计延伸”，不但使钱花得合法真实，还要花得有效果；“从事后审计逐步向事中、事前审计延伸”，使审计监督服务环节前移。

    中国一航于2003年对“十五”后两年的工作提出了树立“大审计”概念的要求，即在现有基础上，突破组织格局限制，发挥集团审计组织的整体功能；利用组织手段和现代化工具，加强三个层面之间的信息沟通，增强顶层的行为能力，加大对下级审计组织的指导协调力度；使三级审计组织之间密切沟通和配合，审计人员能站在集团的角度协同动作，逐步实现“统一调配审计资源，统筹安排审计项目，统一制定制度标准，统一实施考核培训”的长远目标。在近期要抓好“三项建设”，实现“两个提高”，强化“一个拓展”，初步实现集团内部审计工作由传统审计向现代审计的转变。同时，在审计范围、工作力度上，遵循“全面审计，关注重点，逢弱加强”的原则。具体包括以下几方面。

    三项建设：一是组织建设。资产或投资达到一定规模的单位必须设置独立审计机构；为独立客观履行审计的经济监督职能，审计机构应与经济运行机构分开；大型企事业单位应逐步实行总审计师制度。二是队伍建设。建立一支高素质、多元化的队伍，完成高质量、多方位和多领域的审计。充实队伍，吸纳优秀人才（从财务系统和中介机构中引入人才）；加强业务培训和岗位锻炼，提高审计人员素质；审计人员专业构成多元化，改善人才结构；强化考核、培训等；实行集团“特聘审计师”制度。三是规范化建设。包括制度规范（一系列原则、程序、标准、方法）、职业道德规范、执业行为规范等。

    两个提高：一是提高审计工作的质量。在不断提高审计人员素质的基础上，通过审计过程的质量控制（规范化），提高审计报告的质量，以增强领导的信任度和审计结果的利用。高质量审计报告的标准：证据充足，数据准确，披露充分，责任明确，建议可行，文体规范。二是提高审计体系效能和审计工作效能。散在各单位的内审人员采取适当的方式集中作业、交叉审计，有效利用现有的审计资源，提高工作效率，提升审计人员的执业能力，从而增加审计作业量、覆盖面，加大审计力度；建立集团审计信息系统，提高审计信息的时效和利用率。推进审计结果的有效利用，建立审计结果公示制度，在促进被审计单位改进工作的同时，对其他单位的共性问题起到警示作用，相应促进审计工作质量的提高。建立和完善后续审计制度，强化审计工作的严肃性，使审计工作切实起到帮助和促进作用。

    一个拓展：不断拓展审计业务领域，由传统审计向现代审计迈进。

    在继续做好财务审计、经济责任审计、基本建设审计工作的基础上，逐步使大多数单位能够开展经营管理审计、内部控制制度审计、风险评估等工作；同时，鉴于非涉密单位由中介机构审计的现实，开展对外部审计的评价工作，努力为集团经济的健康快速发展恪尽职守，为实现大集团战略保驾护航。

    与国际接轨促管理创新

    ——六西格玛管理推进巡礼

    在研究美国GE公司通过六西格玛管理，在持续改进不合理流程的过程中为企业带来丰厚利润的成功经验，认真分析GE公司将六西格玛管理与自身企业文化相融合创造巨大市场价值的基础上，富有创新和前瞻意识的中国一航领导审时度势，从2002年初，把在集团范围内推进六西格玛管理作为管理创新的重要内容，将六西格玛管理的理念融入集团的企业文化中，追求不断改进，即让集团的每一个员工，无论干任何工作，先建立一个好的习惯。两年来，中国一航所属的43家单位选派的128名学员参加了美国GEAE公司与集团公司联合举办的4期六西格玛培训，其中包括各单位质量副职17名，中层干部63名，工程技术骨干48名，按期毕业率平均达90％。参加培训的人员中，质量管理人员占63％。已毕业的学员完成培训项目121项，项目改进成果的落实预计每年创造的直接节余价值超过4000万元。六西格玛管理推进的试点工作使集团公司受益匪浅。

    六西格玛管理以流程为对象，通过“定义—测量—分析—改进—控制（DMAIC）”或者“定义—测量—顶层设计—详细设计—验证（DMADV）”5个步骤，依赖数据说话和团队的努力，不断找出流程波动的内在规律和关键要素，实现超越式改进目标，创造价值，培养项目团队用数据说话和团队合作的成功习惯。

    在刘高倬总经理的亲自督导下，抓住ARJ21项目国际合作的机会，第一个六西格玛绿带培训班在2002年初由人力资源部组织，质量安全部和市场部协办，与GEAE公司合作在京开办，集团公司总部和各主要厂所有23名学员参加。在学习过程中，时任培训班班长的总部质量安全部部长王勇，按照刘高倬总经理的指示“要带好这批学员，并要学有所成，要作为集团公司推进六西格玛的种子，培训后在各单位开花结果”，通过自己的六西格玛绿带项目实践，同这批学员一道设计出了集团公司六西格玛推进及培训新流程，提出了集团公司推进六西格玛的六个要素：人员培训、组织机制、项目实践、资源配置、激励机制、交流沟通。同时在该班的毕业典礼上向集团公司建议：“首先以解决产品质量为切入点来在集团公司推进六西格玛管理”。该班的19个六西格玛项目经过一年的跟踪到2003年11月关闭，一年内实际创造节余425万元（逐个项目经过学员单位的财务、领导的核实和签字或盖章）。该培训班的效果引起了集团公司党组的高度重视，2003年初确定由总部质量管理部负责六西格玛管理推进，2003年年中批准在质量管理部设立总部六西格玛办公室，同时在北京北苑与GEAE公司联合设立六西格玛培训中心。

    2003年在主管该项工作的许焕刚副总经理的直接领导下，在总部人力资源部、科技发展部、财务部、市场与对外合作部的大力支持下，质量管理部克服上半年“非典”的影响，先后开办了三期六西格玛绿带培训班，105名同志参加了学习。其中项目节余在第三期达到高峰，各个项目节余预计超过800万元。为了给后续学员创造更好的学习条件，根据许焕刚副总经理指示，六西格玛办公室还组织部分试点班的学员，在2003年完成GEAE公司六西格玛绿带教材500余页的汉化，并已在2003年开始的第四期培训中使用。实践带来的成果不仅坚定了各单位推进六西格玛管理的决心，同时也使大家深刻认识到集团公司把六西格玛管理作为一项管理创新是实施大集团战略又一正确的抉择。

    2004年5月24日，在总部质量安全部再次组织的六西格玛座谈会上，15家单位的30余位代表在会上通过交流研讨，一致认为：集团公司六西格玛管理的推进已经取得了一定成效，而且应该作为长远的战略，需要制定好规划和做好各项实施工作。各单位推进工作要做到组织落实，特别是要设置专职六西格玛人员管理，要发挥好现有六西格玛绿带、黑带人才的作用。六西格玛在各个单位推进的关键因素：领导重视，组织落实，要选好培训对象，选好项目，管好项目，创造价值。项目节余要经过各单位财务部门核算和主管领导审核。

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