全力推进改革调整加快航空战略重组

    ——中国一航改革调整纪实

    如何抓住21世纪前20年这个航空工业发展的重要战略机遇期大踏步前进？如何完成历史赋予中国航空人实现新世纪中国航空工业腾飞的伟大使命，书写民族航空工业更加灿烂辉煌的崭新篇章？这是在新的历史时期摆在中国航空工业面前的重大课题，这是成立于世纪之交的中国航空工业第一集团公司所面临的重大机遇和严峻挑战。作为中国航空工业的一支“国家队”和“集团军”，中国一航在新的历史时期能否激流勇进，大展宏图，走出一条自己的发展之路，事关我国航空工业发展的前途和命运。

    航空工业多年形成了“摊子大、战线长、劳动生产率低下、专业化程度低和投资主体单一”的结构性矛盾。这是困扰和制约集团公司发展的“瓶颈”。而改革重组和结构调整正是解决这一结构性矛盾的战略性举措。2000年9月，刘高倬总经理在航空企事业单位考察时明确指出航空工业战略性重组的必要性和紧迫性。他说，当今世界并购浪潮风起云涌，许多企业都在努力做大做强，这给我们带来很大压力，就航空工业来看，不少企业专业不精，能力较弱，“大杂烩”、“小蚂蚁”的问题比较突出，如果不进行整合，就无法进入国际市场，更谈不上参与国际竞争。

    紧紧围绕大集团战略发展目标，以改革和结构调整为主线，加快航空企事业单位战略重组的步伐，通过整合创造竞争优势，铸就腾飞之翼。

    面对新一轮世界范围的产业转移和结构调整，面对日新月异的新技术革命浪潮，面对世界新军事变革的严峻挑战，中国航空工业如何把握前进的方向，加快发展步伐？是继续维持分散经营、各自为政、大而全、小而全，重复建设、低效益运转，进行无休止的内部争斗，最后被国际竞争所淘汰，还是以一往无前的气概和义无反顾的精神，打破现有的产业价值链，推进战略重组，实现资源优化配置，形成焕然一新的组织体系，解放和快速发展生产力？中国一航毅然选择了后者。

    在中国一航成立之初，集团公司党组就把着眼点放在解决关系航空工业发展的重大问题上，明确提出集团公司的首要任务之一就是抓紧制定集团发展战略。从2001年开始，集团公司党组就提出不断深化和完善大集团战略，着眼于建设具有国际竞争力的大集团的目标，从2003年开始实施拉动式发展计划，着力全面提高集团公司的战略管理水平。刘高倬总经理在多次会议上的讲话和署名文章中描述了大集团战略的框架，阐述了集团公司的发展愿景、使命和战略，并明确了6个子战略（军机、民机、民品、结构调整、固定资产投资、集团文化与人力资源）。中国一航要成为一家快速成长、创造卓越的公司，跻身于世界航空工业强者之林，其使命是用知识与技术创造优质的产品和服务，满足防务、航空运输和相关高新技术产品市场需求，并通过精良经营，保证资产增值，盈利并实现快速增长，使投资者、用户、员工及整个社会受益。大集团战略的目标是“整合、凝聚、创新、卓越”，即以突出航空主业的业务重组为中心，以事业部制与母子公司并存组织结构重组为基础，通过资产、产品和文化三个纽带，把集团公司凝聚成坚强的集体，通过技术创新、管理创新、机制创新，提升核心竞争力，实现跨越式发展，推动集团公司持续发展、快速成长，逐步成为卓越的公司。

    中国一航第五次工作会议号召发扬“激情进取，志在超越”的集团精神，为跻身世界航空工业强者之林而拼搏。刘高倬总经理的报告吹响了向世界500强进军的号角。中国一航确立了到2010年实现销售收入1000亿元，进入“世界500强”的宏伟愿景，并确立了“突出航空，相关多元，分业经营，做强做大”的指导思想。

    发展计划部从2003年开始，加快制定“十一五”计划和2020年长远规划，研究实现集团公司愿景的阶段目标，力求将集团公司的计划、规划和发展战略有机结合起来，通过“十一五”计划的中期评估对涉及总体发展的重大问题进行专题研究，把“十一五”计划和2020年长远规划制定好，实现集团公司的产业目标、产品目标、技术目标和经济目标，以形成一个产业结构合理、组织结构高效、机制适应市场竞争要求的新格局，为在不远将来进入世界经济500强和世界航空工业10强打下坚实基础。

    经过5年探索，大集团战略框架基本形成，大集团目标日渐清晰，大集团战略思想日益深入人心。在大集团战略引领下，集团公司各项改革调整工作稳步推进，其实践成果又进一步深化、丰富和完善了大集团战略的内涵。

    5年来，中国一航始终坚持从战略高度抓好改革，企事业单位的战略性结构调整呈现风起云涌、波澜壮阔之势，在完成飞机、发动机、机载设备行业的结构调整、资产重组和资源整合，全面实现大集团战略的道路上迈出了可喜的一步，取得了突破性进展。

    2000年8月，中国一航结构调整、合并重组的第一家企事业单位——中国一航空气动力研究院宣告成立。

    中国一航发展研究中心重组后成为中国一航决策支持研究中心。

    中国一航第一飞机设计研究院的成立，为进一步加强我国大中型军民用飞机的研发能力和市场竞争能力，促进重点型号工程和新型支线飞机乃至今后大型飞机研制奠定了重要基础。

    中国一航北京瑞赛科技公司的成立，成为国防科技工业首家改制成功的科研单位。

    中国一航空空导弹研究院、中国一航金城集团、中国一航雷达与电子设备研究院的相继成立，在长期探索航空工业科研生产结合型体制的道路上迈出了可喜的步伐。中国一航航宇救生装备有限公司将原来分别从事救生系统、供氧系统、个体防护系统、降落伞系统研制生产的有关单位整合成为航空生命安全系统的有机整体，成为一家主业明确、流程合理、产品系统集成度高、专业化经营，具有较强竞争力和专业优势的区域性高科技产业集团。

    由集团公司副总经理林左鸣兼任主任的中国一航发动机事业部的成立，是在中国航空工业发展史上的一件大事，是中国一航实施“整合、凝聚、创新、卓越”大集团战略一项带有标志性的重大举措，初步构建了事业部和母子公司体制这种未来发展组织结构的雏形，为实施大集团战略进行了实质性探索，将使中国一航这艘巨型航母的驱动力更加强劲。

    按照“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整思路，实施机制创新和体制创新，在国家政策和资金的支持下，大力推进航空工业能力结构和布局的调整。

    中国一航在刚刚成立不久就提出“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整思路，其目标模式就是形成一批强大的专业化公司，实现在全系统建立资源优化配置、精化军品、突出主业、小核心、大协作的科研生产新体系，建立投资主体多元化的新体制和形成创新、激励、竞争的新机制。

    2002年7月，中国一航召开实施军品能力调整及推进精化分立工作会议。会议强调，实施航空工业的军品能力调整是党中央的重大战略决策，是历史赋予我们的重大使命，是集团公司改革、调整工作的主线，是实现大集团战略和集团愿景的必由之路。

    2002年6月，中国一航颁发了《中国一航实施精化分立指导意见》。在重点型号工程建设中，中国一航进行了大规模技术改造。2003年6月，中国一航编制上报了军调总体规划方案和专业化顶层设计方案。通过这项工作从存量资产和增量资产两方面调整解决军品科研生产能力结构不合理的矛盾，作为整个结构调整工作的切入点，随着军调工作的逐步完成，中国一航不仅可以实现建成“小核心、大协作、高水平”的军品科研生产新体系的目标，而且对重组整合、分业经营、突出精化主业和主辅分离、辅业改制起到重要作用。

    打好扭亏脱困攻坚战，大力推进机制创新，着眼于彻底解决航空工业多年积累的深层次矛盾和体制弊端，向着新体制、新机制不断迈进，全面提升集团公司核心竞争力，迎接世界新军事变革挑战。

    中国一航成立之初就面临着巨大挑战：关系国家安全的重点型号攻坚任务刻不容缓；直属25户工业企业有12户企业亏损，亏损面达48％，亏损企业亏损额超过5亿元的困难局面亟待扭转。在前所未有的挑战面前，集团公司党组着眼于集团未来发展，激情进取、迎难而上，果断地做出了：抓住历史机遇，坚决打好重点型号和改革脱困“两个攻坚战”，全面提升中国一航核心竞争力的战略部署。

    军工行业属于国家的战略性产业，是我们实现国防现代化的工业和技术基础，地位十分重要，长期以来为我国的国防建设和国民经济发展做出了重要贡献。但由于长期受到传统计划经济体制影响，一些深层次矛盾和问题没有得到根本解决。对部分问题严重、难以生存的军工企业实施关闭破产是党中央、国务院的重大战略部署，是国防科技工业彻底解决多年积累的深层次问题，向着新体制、新机制不断迈进，迎接世界新军事变革挑战的迫切需要。

    “钱从哪来，人往哪去？”这是长期困扰国有企业改革、发展的大难题。2002年10月，国家出台关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的一系列政策，推动了航空工业企业改制和结构调整工作。几年来，中国一航通过落实国家有关破产重组、债转股等政策，有力促进了集团公司经济状况的好转。脱困、债转股、破产甩掉了历史包袱，使企业轻装前进。1998年8月，国家为了加快国有企业的扭亏脱困工作，决定对部分国有重点企业实施债权转股权。集团领导深刻地认识到：国家实施债转股的意义不仅是为了减少困难企业的债务负担，更在于借债转股之机，规范企业的公司制改造，与所属企业理顺母子公司的产权关系，建立和完善适应市场经济的现代企业制度。正如吴邦国同志所指出的：“解决军工企业的问题，立足点不仅仅是为了脱困，而在于军工行业的振兴和发展。”改革脱困攻坚战最后胜利之日，必将是中国一航核心竞争力迅速提升之时。

    2001年11月，刘高倬总经理就中国航空工业如何应对入世发表谈话。在谈到深化企业改革和结构调整时，他强调，要按照现代企业制度的要求，对有条件的企业逐步进行投资主体多元化改革；对企业治理结构进行改革，对资不抵债或效益低下的企业，采取破产、兼并、转让的资产运营办法，把必要资源集中于优势企业和骨干企业，将其做强做大，加强管理，改革企业内部落后的分配、劳动机制。

    2001年11月6～9日，中国一航第二期发展战略高级研讨会在上海举行。杨育中常务副总经理在分析了航空工业的发展趋势和面临的挑战后指出，中国一航要想提高核心竞争力，实现跨越式发展，必须进行体制创新，要增强航空核心竞争力，规划业务发展，搞好战略管理，要按照专业化调整原则尽快建立军机、民机、发动机、机载等若干个实体性事业部、分公司或公司，实现科研、生产、销售一体化管理，使事业部成为利润中心。

    2002年4月23日，为贯彻落实中央关于军工行业改革脱困精神，中国一航在北京召开了改革脱困工作会议。刘高倬总经理和许焕刚副总经理在会上分别作了题为《提高认识、落实责任，打好两个攻坚战》和《认真贯彻落实中央精神，进一步做好集团公司改革脱困工作》的重要讲话。这次会议被认为是中国一航全力实施改革脱困战略的一个标志性会议。

    2002年，中国一航认真贯彻落实国务院军工企业改革脱困文件精神，加大了企业改制、脱困的力度。一批企业通过国家有关部门审查，进入破产程序。通过这些企业破产可以处理历史债务数十亿元，约2.27万名职工得到安置或再就业，还可得到国家一笔财政补贴。

    夯实固本兴业之基。按照建立现代企业制度的要求，以流程再造为切入点，带动管理创新，创建具有集团公司特色的管理思想、管理理念和管理平台。

    如何在大集团战略指导下，按照市场经济的要求和集团公司的发展变化，对集团公司总部实施管理创新和机制创新，使之从国家行政性公司向一个富有竞争与发展活力的大集团总部转变？这是在航空工业加快向市场经济转变、实现跨越式发展的历史时期，中国一航始终面临着的一个十分紧迫、难度很大的关键问题。

    刘高倬总经理在中国一航第三次工作会议上指出，利用3～5年时间，逐步在集团内推行流程再造，将管理创新与管理信息化结合起来。他要求从总部到各企事业单位都要组织力量，分析业务流程，找出问题，制定好规划和计划，推进流程再造，构成一个新的管理平台。要对现有业务流程包括相应的管理机构进行变革，建立起适应和支持信息化的新管理体系。

    大集团必须有一个强大的总部。2002年3月，中国一航总部全面启动流程再造工作，在组织框架、主要业务流程和工作流程等方面进行综合诊断分析、梳理与设计、重新设计并确定部门职责和工作岗位的基础上，以大集团战略为指导，以适应市场为取向，以管理创新和机制创新为重点，以激发员工激情为目标，展开了总部全员竞聘上岗工作，历时2个多月，取得预期良好效果。与此同时，在集团公司总部和所属企事业单位领导干部中也以前所未有的规模和声势开展了流程再造专项培训。

    中国航空工业企业管理落后，在某种程度上比技术管理落后更为严重，必须着眼未来发展，通过流程再造方式彻底转变或摒弃原本落后的管理机制和运作模式，以提高集团公司的工作效率，在学习、借鉴国外先进经验的同时，创建具有中国一航特色的管理思想、管理理念和管理平台。

    2000年4月18日，由集团顾问袁立本任组长的中国一航企业经营管理巡视组成立。近几年来，这个巡视组在集团公司党组的关心支持下，几乎走遍了中国一航所有直属企业。巡视组的调研工作得到了各企业的欢迎和支持。

    向国有重点大型企业派驻监事会，是党中央、国务院一项重要决策。2000年9月12日，按照国务院部署，由国务院任命的以白拜尔为主席率领的监事会正式进入中国一航。这是中国一航加快改革发展、建立现代企业制度迈出的重要步伐。

    2001年6月19～21日，中国一航在沈阳召开第一次企业管理工作会议。这是集团公司企业管理工作的一次重要会议。会议以国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》为指导，提出了“十五”期间集团公司企业管理工作的思路和基本任务，“夯实基础，突出重点，规范管理，努力创新，面向世界，全面提升企业管理的总体水平，逐步建立符合现代企业制度的具有集团特色的管理体系。”

    2002年9月，中国一航下发《关于深化劳动、人事、分配制度改革的意见》，为深化航空企事业单位改革、建立现代企业制度确定了目标模式。在此之前，集团公司还发出通知要求各企事业单位认真学习和推广中国一航黎明航空发动机（集团）有限责任公司的改革经验，指出这一经验对于推进大集团战略，打好重点型号攻坚战、加大企业改革力度、完成好军品能力调整和精化分立工作、推进三项制度改革和促进企事业单位提高经济效益具有重要意义。

    优化资本结构，加强资产管理，坚定不移地走资产经营之路，实现集团公司经济形势持续好转，开创集团公司跨越式发展的新局面。

    中国一航是以资本为纽带的母子公司体制，其发展离不开融资活动。重视资产经营和资本经营，既是实现资本和资产增值的客观需要，也是集团公司实施调控管理、做大做强的重要手段。实施大集团战略，必须在资本运作上有新的突破，集团公司要创造条件开展筹资、融资等信贷业务，努力构建以国有资产为主体的多元化资本结构，多渠道筹集资金，实现资本快速增长，支持集团公司发展战略。

    2002年12月18日，中国一航与国家开发银行金融合作协议签字仪式在北京国家开发银行举行。顾惠忠副总经理在仪式上指出，此举将巩固银企长期合作，使金融资本为航空工业发展注入新的活力。

    2001年12月27日，贵航股份上市，开启了中国一航重组优良资产改制上市之门。

    2002年12月28日，中航光电科技股份有限责任公司在洛阳揭牌。该公司是中国一航作为主发起人，联合河南省经济技术开发公司等6家法人单位和13名自然人共同发起设立的股份制企业，也是中国一航首家整体改制试点单位。

    改革调整是促使中国航空工业奋进腾飞的不竭动力。中国一航成立以来，在大集团战略指引下，按照党的十六大“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的精神，加快改革发展步伐，紧紧围绕主业，努力培育新的经济增长点，在发展军用产品、民机、燃机、机载设备产业及民品和外贸出口等方面取得了令人鼓舞的进展，经济发展年年跨上新台阶，主要经济指标有较大幅度增长，特别是反映经济运行质量的主要指标明显改善。1999年，中国一航在十大军工集团中亏损额最大。2000年就实现了大幅度减亏。2001年从上年亏损1.2亿元到盈利5000多万元，实现了历史性的突破。2002年利润增长2倍多。2003年利润实现了两位数（以亿元为单位）。预计2004年利润收益又有新的增长，创中国一航组建以来的最好水平。

    中国一航成长发展的5年是改革调整的5年，也是奋力攻坚的5年。中国一航公司坚定不移、持续不断地进行改革调整，使整体运转生机勃发、彰显活力，实现了持续、稳定、协调、健康地快速发展。集团公司积极应对市场挑战和世界新军事变革，出色完成党中央、国务院、中央军委交给研制生产航空武器装备的光荣任务，同时为国民经济和社会发展做出应有贡献。

    “大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”回顾过去，展望未来，中国一航将面临更艰巨的改革、调整任务，仍需进行艰辛的探索和开拓。作为中国航空工业的一艘巨型航母，中国一航将迎着惊涛骇浪，冲破各种艰难险阻，驶向胜利的彼岸，跻身世界航空工业强者之林。

    铸就腾飞之翼

    ——中国一航在结构调整中发展壮大

    从一个政府部门，到一个肩负着为国防现代化和国民经济建设服务，并承担国有资产保值增值神圣使命的大型国有企业，中国航空工业第一集团公司的改革调整工作走过了5个春秋。春华秋实，硕果累累。5年来，在角色转换方面，集团公司全体员工上下团结一心，殚精竭虑，顽强拼搏，坚定不移地推进“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整战略，终于取得了今天的喜人收获。在此，我们带着丰收的喜悦，将集团公司5年的重组整合工作浓墨重彩地书上的一笔，添入我国航空工业发展的历史画卷之中。

    5年来，中国一航有重点分步骤地推进内部资源整合，完成了一系列十分复杂的重大调整，包括：

    ——原沈阳空气动力研究所与哈尔滨空气动力研究所整合为中国一航空气动力研究院。

    2000年9月11日和12日，中国一航空气动力研究院分别在哈尔滨和沈阳两地挂牌。中国一航按“平等联合，优势互补；一个法人，一套班子；一套机构，两地运行；先组建后精化”的原则，把沈阳地区的原沈阳空气动力研究所与哈尔滨地区的哈尔滨空气动力研究所组建成中国一航空气动力研究院。组建后的一航气动院实行理事会领导下的院长负责制，两地挂同一院牌，领导按分工对全院负责。经过两年多的工作实践，为了减少哈尔滨、沈阳两地人员的出差费用，节省时间，提高工作效率，从2003年开始，该院对原有管理模式进行了较大幅度调整，将原来班子成员按专业或系统分工改为按地域分工，同时放开两地科研、试验、民品的经营自主权。

    通过改革和发展，在不断提高自我生存和自我发展能力的基础上，中国一航气动院已形成一个以科技队伍为主，吸收主机厂所知名专家和高校著名学者参加的、新型的气动研究格局；已形成一套航空空气动力科研水平和空气动力试验能力并重，相对完整的空气动力学科研体系；已具有规划和领导空气动力行业前沿工作，并组织或承担相关预研项目的能力。通过开展多层次国内外科技交流与合作，以及不断发展完善，努力扩大在国内外的影响，提高在国内外的知名度，研究院将逐步发展和演变成中国航空工业空气动力研究与发展的中心和风洞试验的重要基地。

    ——原中国空空导弹研究院与南峰机械厂整合为中国一航空空导弹研究院。

    2001年8月18日，中国一航宣布原中国空空导弹研究院与南峰机械厂整体合并，成立中国一航空空导弹研究院。该院是国家重点科研院所之一，实行理事会领导下的院长负责制；管理体制为部门职能管理与科研型号项目矩阵管理相结合。

    2010年前，中国一航空空导弹研究院将完成又一次创业，即：完成科研院所向企业的转化，并在此基础上按现代企业制度规范运作，组建成立高科技产业集团；完成主辅分离、辅业改制，使航空产品、民品、三产分业经营，共同发展；调整产品结构，完成产品目标；培养和造就一支以院士为核心的技术专家队伍、一支“政治素质优良、技术水平精湛、工作作风严谨、职业操守高尚”的科研生产队伍和一支高层次的经营管理梯队及善经营、懂管理、能规范运作的民品、三产经理群体和管理队伍；通过需求牵引和专业技术的发展推动，完成基础设施建设。

    ——原航空系统工程研究所与中国航空信息中心整合为中国一航发展研究中心。

    2001年10月30日，中国一航发展研究中心挂牌。作为中国一航的决策支持中心，该中心承担集团公司发展战略研究、航空产品及主导产品市场与竞争环境研究、资本运营与结构调整研究、集团公司长期经济运行分析及预警情况通报、综合信息收集分析研究、重大航空科研项目、工程项目的综合论证与航空总体技术研究、综合论证、决策咨询、信息收集与分析等职能。集团公司按照提高核心能力的原则，重点加强研究中心的航空总体技术研究和情报研究业务建设。

    ——原金城集团有限公司与中国航空附件研究所整合为新的中国一航金城集团有限公司，组建了新的南京机电液压工程研究中心。

    2001年12月18日，集团公司遵循中央关于国家经济结构调整和科技体制改革的精神，将原金城集团有限公司与中国航空附件研究所联合重组，由原金城集团有限公司航空业务部分与中国航空附件研究所整体组建新的中国一航南京机电液压工程研究中心，由研究中心与金城集团有限公司航空业务外的全部资产、业务和人员组建新的金城集团有限公司。

    原金城集团有限公司与中国航空附件研究所强强联合重组的目标是实现厂、所两个实体高度融合，使“新金城”成为一个技术力量更强、发展起点更高、经营规模更大、竞争能力更强、在国内外具有较强影响力的大型企业。

    重组“新金城”的一个重要任务是组建中国一航南京机电液压工程研究中心，并使研究中心成为“三高一接轨”（高水平、高效率、高效益、与国际接轨）的、在国际国内同行业中具有竞争力的高新技术型单位，成为航空工业机电液压工程的研制基地。

    ——原西安飞机设计研究所和上海飞机研究所整合为中国一航第一飞机设计研究院。

    2003年6月，集团公司将原西安飞机设计研究所和上海飞机研究所组建为中国一航第一飞机设计研究院，以进一步加强我国大中型军民用飞机的研发能力和市场竞争能力，促进重点型号工程和新型涡扇支线飞机发展，并为今后发展大型飞机奠定基础。该院在飞机总体设计、整机主要性能试验、主要分系统的功能验证性试验与系统集成方面进行重点发展。

    ——原中国航空救生研究所、江汉机械厂、宏伟机械厂等单位整合为中国一航航宇救生装备有限公司。

    根据“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整战略，集团公司于2002年9月，决定对原江汉机械厂、宏伟机械厂、江淮航空仪表厂和中国航空救生研究所在“精化分立、分业经营”的基础上实施结构调整，使其重组整合为主业明确、产业清晰、流程合理、专业化经营的高科技企业集团，形成我国从事航空生命安全系统研究、设计、制造、试验的大型高科技集团。

    2003年12月8日，中国一航航宇救生装备有限公司挂牌成立。它以有关厂所为基础，对已有产品科研生产条件进行资源重组，整合为一个以弹射座椅、个体防护装备、降落伞、供氧系统等航空生命安全系统为主业的大型集团。

    根据科学技术的快速发展，一航航宇的专业将向纵向延伸，向广阔的空天、水下救生领域发展；还向横向扩展，走专业化研发集团的发展道路，围绕新型飞机在航空救生技术方面的需要，重点向数字化、集成化、智能化、综合化、推力矢量控制技术等方向发展。通过提高企业的生存能力和核心竞争力，一航航宇将成为一家迅速成长、创造卓越、欣欣向荣的企业，跻身于世界航空防护救生／空降空投领域三强之列。

    ——2003年12月17日，中国一航发动机事业部在北京正式挂牌。中国一航副总经理林左鸣兼任发动机事业部主任。

    发动机事业部包括中国一航发动机部、中国一航沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司、中国一航沈阳发动机设计研究所、中国一航西安航空发动机（集团）有限公司、中国一航黎阳航空发动机公司等17个单位。这是中国一航实施“整合、凝聚、创新、卓越”大集团战略一项带有标志性的重大举措和战略抉择，对于大力推进技术创新，发展航空发动机事业，完善我国航空发动机设计研制体系，形成专业核心技术，提升、打造核心竞争力，开发具有自主知识产权的名牌产品具有重要意义。该事业部把中国一航发动机相关单位整合在一起，解决了发动机行业大而散、小而全的问题。整合后的发动机事业部将以崭新的面貌和更加强大的实力参与国际竞争。刘高倬总经理要求发动机事业部成立后合理调整生产关系，努力促进生产力发展；在改革调整中，要局部服从全局，最终取得整个团队的胜利；在调整发展中，要始终重视人才队伍建设，稳定和吸引人才，注重人才交流，把人才用在最有价值的地方；完成好主辅分离、精化分立任务，真正突出主业；密切事业部本部与各厂所的关系，实现无缝连接，真正成为一个实体。

    ——将原中国雷华电子技术研究所和苏州长风有限责任公司整合为中国一航雷达与电子设备研究院。

    2004年3月26日，中国一航对原中国雷华电子技术研究所和长风有限责任公司进行了重组整合，成立了中国一航雷达与电子设备研究院。这是对航空电子产业的结构调整，以满足航空电子系统发展需要，实现优化配置资源、壮大实力、做强主业、拓宽领域的战略性决策。

    该院组建将对集团公司航电系统和机载行业的战略性调整起到带动和示范作用，有利于增强航空雷达系统综合开发和集成能力，有利于提高核心竞争力。重组整合的目标是使该院成为具有世界先进水平的航空雷达及其他航空电子设备的研发、试验、生产及交付的科技先导型科研生产实体，以满足各种飞行器装备的需求。

    该院将被集团公司打造为技术一流、产品一流、服务一流、文化先进的航空雷达及相关电子产品研发、制造及售后服务一体化的高科技实体，它依靠创新提升企业竞争力，为顾客提供满意的产品和服务。

    ——2001年11月19日，中国一航与空军签署企业移交协议，空军5704厂、5707厂、5711厂、5716厂等4家工厂成为中国一航新成员。

    5年来，中国一航的重组整合工作在优化资源配置、形成专业优势和集团优势上迈出不可逆转的一步，为集团公司跨越式发展奠定了重要组织基础。特别是2003年12月17日中国一航发动机事业部的挂牌成立，标志着集团公司专业化发展逐步理顺，组织框架进一步明确，初步构建了集团公司“事业部制与母子公司制并存”的未来组织结构雏形。

    目前，整合后的各单位运转良好，并解决了相关领域的矛盾，转变了员工的思想观念，积累了宝贵的经验。有关单位在型号研制中，合力攻关，大力协同，确保型号研制成功，彰显了大集团整体优势。

    5年的呕心沥血，5年的风雨兼程，5年来取得的重组整合工作成绩令人振奋。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”尽管中国航空工业的腾飞之路还需跋涉万水千山，但改革调整为腾飞打造的翅膀已经张开。我们深信，几代人为之奋斗一生的航空事业，正走向振兴，走向辉煌！

    小核心大协作高水平

    ——中国一航军品科研能力结构调整获阶段性成果

    根据中央和上级领导部门的部署，近几年，中国航空工业第一集团公司全面开展“军品科研能力结构调整”，以从根本上解决军品科研生产长期存在的结构性矛盾和体制弊端，建立“小核心、大协作、高水平”的科研生产体系。以此为切入点，紧密结合集团公司成立之初提出的“精化分立，重组整合，发展壮大”和“分业经营”的结构调整思路，结合贯彻国家经贸委等部门联合下发的有关文件精神，军品科研能力结构调整工作取得了阶段性成果，同时有力地推动了其他各项调整改革工作。

    统一认识组织落实培训骨干稳步推进

    为了做好军品科研能力结构调整工作，集团公司首先积极完成各项准备工作。一是统一思想认识。集团公司先后召开三次专题会议，集团公司领导亲自动员，宣传贯彻上级领导讲话和相关文件精神；改革调整典型企事业单位的经验介绍以及有关军品科研能力与结构调整重要意义的互动性发言有效统一了认识、统一了思想，焕发了工作热忱，提高了工作主动性和自觉性，为做好军品科研能力与结构调整工作奠定了坚实基础。二是组织落实，责任到位。按照有关规定，集团公司和相关各企事业单位迅速成立了以“一把手”为组长的军品科研能力与结构调整领导小组及办公室，制定了相应的工作职责，落实了军品科研能力与结构调整工作组织领导系统。三是培训骨干。军品科研能力与结构调整工作业务性较强，其涉及面广、工作量大且有严格的规范限制。为此，集团公司于2002年下半年组织举办了三期培训班，对相关企事业单位的主管人员全部进行了专业性培训，形成了一批军品科研能力与结构调整业务骨干。

    ——集团公司编制并向主管部门报送了总体规划方案。在集团公司领导下，经过部门协调并与上级主管部门沟通，2003年上半年编制并上报了集团公司军品科研能力与结构调整总体规划方案和专业化顶层设计方案。这两个方案从发展战略的高度，从保留能力、优化资源配置、平衡人员和经费以及计划进度节点4个方面构筑了集团公司及各相关企事业单位军品科研能力与结构调整目标的总体框架，以确保军品科研能力和结构调整与国家相关政策接轨。

    ——企事业军品科研能力与结构调整方案诸项工作进展迅速。按照上级有关部门要求：目前只进行企业军品科研能力与结构调整方案工作，事业单位暂缓。军品科研能力与结构调整方案工作程序是：企业编制方案→组织专家评审方案→集团公司审查上报方案→上级审查批复方案。

    自2003年这项工作开始启动至今，所有企业的军品科研能力与结构调整方案均已编制完毕。其中已编制方案90％已通过专家评审且经集团公司审核上报上级主管部门。已上报方案中两个获上级批复，其余方案上级有关部门已集中会审，预期近期可望批复。

    ——按计划节点全力推进军品科研能力与结构调整实施方案。两个军品科研能力与结构调整方案已获批复的单位编制了详细的实施进度计划，目前正在按照计划节点全力推进。方案已通过专家组评审的单位，除个别由于特殊原因尚未开始实施外，其余都按照“提前启动”的原则抓紧实施。目前的军品科研能力结构调整实施项目主要包括设备调整搬迁、厂房修缮和管理改造等“硬件”项目，其他如组织机构调整、人员调整及管线改造等“软件”项目将在“军品科研能力与结构调整”及“精化分立”过程中，结合贯彻国家其他有关调整改革政策逐步调整实施到位。

    优化配置高效管理做大做强

    按照上级主管部门要求和集团公司总体规划，军品科研能力与结构调整工作2006年可基本完成。根据对已经专家评审通过的多个方案核心内容的分析，军品科研能力与结构调整工作可望产生预期效果。

    一是解决军品科研能力结构不合理的矛盾，实现资源优化配置。用于军品科研生产的存量资产中，设备和厂房将分别调减17％和16％，不适用于高新技术产品的陈旧的科研生产能力退出军品科研生产。与此同时，通过国家安排的固定资产投资建设项目，一批具有先进水平的设备和厂房、实验室将充实科研和生产一线。

    二是对从事军品科研生产的组织管理机构进行科学的大幅度的合并、缩减与调整，促进组织领导的扁平化和科学高效管理。从事军品科研生产的人员调整减少了17％，并规划了人员组成结构比例，进一步精化了科研生产队伍，保持队伍的稳定性，有利于形成竞争、评价、激励和监督机制。

    三是将科研生产线上辅助性、通用型的环节或单元剥离出去改制开放，为核心能力做大做强、形成核心竞争力创造条件。非核心部分进行专业化、社会化的协作。为形成小核心、大协作、高水平的科研生产体系奠定基础。

    四是为保证产品质量、提高科研生产效率创造良好条件。军品方案的一个重要组成部分是按照生产工艺需求和物流的合理性对原有的设备、厂房和管线进行调整，做到科研生产地域相对集中，改变布局分散、凌乱的现状；相同或相似工艺的生产单元场地相对集中，改变多类工艺交叉、工艺线路不合理的现状；改善科研或生产工艺条件，使之符合产品科研生产需求，消除影响产品质量的不利因素，使生产物流尽可能便捷、经济。这些都将为保证产品质量、提高科研生产效率创造良好条件。

    打好扭亏脱困攻坚战提升集团核心竞争力

    ——中国一航实施改革脱困5年历程回眸

    中国航空工业第一集团公司一成立，就直面两大挑战：关系国家安全的重点型号攻坚任务刻不容缓；直属25户工业企业有12户企业亏损，亏损面达48％，亏损企业亏损额超过5亿元的困难局面亟待扭转。

    前所未有的两大挑战同时摆在了中国一航高层领导面前，集团公司党组激情进取、迎难而上，着眼于集团未来发展，果断地做出了抓住历史机遇，坚决打好重点型号和改革脱困“两个攻坚战”，全面提升中国一航核心竞争力的战略部署。

    实施改革脱困攻坚战

    为了解决军工行业多年的困难，建立起既满足国防建设需要又适应社会主义市场经济要求的国防工业体系，国家于2002年至2003年相继出台了一系列关于军工企业改革脱困的政策，政策涉及关闭破产、债权转股权和三线调迁贷款停息挂账等脱困措施。

    （1）政策性关闭破产是军工企业解决历史遗留问题、摆脱困境的一次难得的历史机遇。国家针对军工行业脱困出台的各项政策，对于亏损面高达48％并承担着多项重点型号任务的中国一航来说是至关重要的，它直接关系到中国一航未来的发展，是中国一航提升核心竞争力的一次难得的机遇。集团公司党组审时度势，果断决策：“抢抓机遇，坚决打好改革脱困攻坚战。”

    1999年10月26日，中国一航成立了由总经理刘高倬任组长，副总经理顾惠忠、许焕刚任副组长，总部相关部门领导任成员的扭亏脱困工作领导小组。2002年4月23日，为贯彻落实中央关于军工行业改革脱困精神，中国一航在北京召开了改革脱困工作会议。刘高倬总经理和许焕刚副总经理出席了会议并分别作了重要讲话。这次会议被认为是中国一航实施改革脱困战略的一个标志性会议。

    “艰难困苦，玉汝于成。”经过集团公司上下的共同努力，截至2003年7月，中国一航列入军工行业拟破产企业计划的有26户（含分立破产、子公司破产）；列入拟债转股企业计划的有10户；列入拟三线调迁贷款停息挂账企业计划的有2户。

    （2）政策性破产也是一项十分艰巨和复杂的系统工程。有人将政策性破产比喻为一把“双刃剑”。一方面政策性破产是企业从根本上摆脱困境，谋求长远发展的一把利器，它能刺破国企多年积累的深层次矛盾；另一方面，政策性破产是一项十分艰巨和复杂的工程，它直接触及破产企业广大职工的切身利益，政策宣传不深入、思想工作不细致、问题解决不及时、破产操作不规范等，都有可能使整个改革脱困工作陷入困境。其结果小则影响集团公司重点型号任务的完成，大则影响一方社会的稳定，甚至拖一方经济发展的后腿。

    切实做好“三个结合”

    中国一航领导清醒地认识到，实施改革脱困战略的最终目的是要全面提升中国一航的核心竞争力，实现大集团战略，跻身于世界航空工业强者之林。为此中国一航党组要求，在实施改革脱困工作中，要切实做好以下“三个结合”。

    （1）脱困工作与企业的实际情况相结合。中国一航党组要求改革脱困工作必须与企业自身的实际紧密结合，要多动脑筋、拓展思路，积极主动地探索符合企业实际的脱困途径，把改革脱困工作落到实处。基于此，中国一航在军工行业中率先提出并实施了军民分立破产和子公司破产，取得了成功经验，得到了政府的肯定，并对国家后续出台的军工企业改革脱困政策产生了积极影响。

    （2）脱困工作与国有企业改革、建立现代企业制度相结合。1998年8月，国家为了加快国有企业的扭亏脱困工作，决定对部分国有重点企业实施债权转股权。中国一航在实施债转股工作的同时，积极推行现代企业制度。经过几年的工作，目前各债转股企业都成立了董事会、监事会和经营管理机构，建立了较为规范的公司治理构架；制定了较为完善的公司章程和一系列规范各管理层面权力、义务与责任的规章制度。

    （3）脱困工作与集团公司结构调整相结合。实施改革脱困工作5年来，中国一航党组始终坚持把改革脱困与结构调整结合起来，要求企业把政策性破产、债转股等脱困工作作为结构调整的手段，统筹规划，服从和服务于大集团战略的实施和集团公司的发展。针对航空工业多年来形成的结构性矛盾，中国一航提出了“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整思路。利用军工企业改革脱困政策，中国一航已完成6户困难企业的军民分立工作，为集团公司结构调整奠定了基础，同时实现了企业脱困“双赢”的目标。

    规范操作成效显著

    中国一航实施改革脱困战略5年来，通过集团公司上下的共同努力和坚持规范操作，取得了显著成效。企业亏损面由5年前的48％减至目前的8.3％。

    截至2003年底，中国一航包括子公司破产、分立破产在内共有11户企业完成了破产的法律程序，其中有4户企业完成了人员安置和资产重组。通过核销负债和获得国家财政补贴，为集团公司带来直接经济效益达数10亿元。不仅如此，2.27万名在职职工通过各种途径得到妥善安置，1.3万名离退休职工纳入社会保障体系。

    从1999年7月到2001年底，经过两年多的努力，中国一航有7户企业实施了债转股，并于2001年全部注册了新公司。7户企业债转股总额为22亿元，当年减少财务费用共约1.4亿元，3年累计超过了4亿元。债转股使企业债务减少了，资产质量提高了，资产负债率降低了。

    通过债转股，中国一航打破了长期单一投资主体的企业格局，首次在航空生产企业引入了外部投资者，实现了产权主体多元化，强化了出资人与企业的产权关系，建立了较为完善的公司治理结构，在一定程度上抑制了国有独资企业容易出现内部人控制的弊端。

    现代企业制度建设取得了较大进展。至2003年底，30户直属企业（其中含3户军民分立企业）中已有21户企业完成了公司制改制，其中14户为国有独资公司，6户为有限责任公司，1户为股份公司。

    成绩的取得来自贯彻“三个代表”重要思想和始终坚持规范操作。中国一航坚持贯彻“三个代表”重要思想，自始至终将职工的切身利益放在脱困工作的核心位置，在操作中注意发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。要求破产企业必须按国家法律、法规和政策规范操作，做到公开、公平、公正和依法办事，做到责任到位、工作到位、措施到位和组织不能散、队伍不能乱、工作不能断；要求破产企业党员干部必须深入到职工中去，认真听取职工的意见，组织职工学习国家的方针政策、法律法规，运用多种方式加强宣传教育，取得广大职工的理解和支持，做到了“无情破产，有情操作”。

    成绩的取得来自集团领导的重视和从事改革脱困工作全体同志的共同努力。集团公司成立后，刘高倬总经理非常重视改革脱困工作，亲自动员，多次听取汇报并作指示；分管改革脱困工作的许焕刚副总经理多次带领总部相关部门的同志，深入企业进行调研，及时了解和掌握企业职工的思想动态和企业脱困工作进展情况，并且每到一地，总要挤出时间拜访地方政府的领导，帮助企业协调在脱困中涉及与地方政府有关的各类问题。

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