一、文献综述：哪些领导力发展方法是有效的
领导力发展总是通过学习得以实现的。提到学习，最容易联想到的就是在教室里进行的各种正式教育培训。但事实上，绝大多数成功的英美组织领导者都认为是那些艰难的工作经历塑造了他们的个性和能力。Kotter指出，大量的领导品质是在工作中形成和发展的。很多时候，并不是正式培训本身的设计和实施有什么问题，而是因为仅靠正式培训不足以实现领导力发展目标。正式的教育培训主要是为领导力发展在认知上做准备，只有通过在实际工作中不断运用知识，才有可能把知识转化为能力，使能力体现在有效的行动中。认知维度上的发展只是领导力发展的一个方面。
促进领导力在各个维度、各个层次上的发展需要多种多样的方法。比如，360度反馈有助于提高个人的自我觉察水平，指导和教练为领导者在工作中迅速成长提供支持，工作任务指派或工作轮换为领导者提供富有挑战的发展型经历，行动学习既能增进个人资本，又能增强社会资本、组织资本。领导力主要是在经历尤其是工作经历中历练出来的。与之相应，大部分领导力发展方法是在一定的工作情境中运用的。
从当代英美组织个人、团队、组织领导力发展的实践来看，不同的领导力发展项目由于存在具体目标和对象差异，会选择不同的发展方法。但比较成功的领导力发展项目往往都综合使用多种发展方法，并将各种方法进行系统安排，使它们相互强化、互为补充。比如，在一个领导力发展项目中，先用360度反馈帮助参加者根据领导胜任特征模型测评个人的发展需求，同时让参加者接受指导或教练，以帮助他们更好地理解各种反馈信息；然后在导师或教练帮助下结合工作实际情况，制订个人的学习计划；参加者在工作的同时进行自我导向学习，在这一过程中定期得到导师或教练的帮助；一个阶段的发展计划完成后，再给参加者安排一个发展型工作任务指派，或参加一个行动学习小组，在更复杂的实际任务情境中磨炼领导力。
再如，美国陆军领导者发展的3大支柱分别是：学院培训、任务指派和自我发展。总之，领导力发展方法呈现多样性是非常重要的；整合各种发展方法、各种发展型经历，把它们与发展目标和组织目标联系起来同样重要，如此将使各种领导力发展方法产生更为显著的集体影响。
在各种各样的发展方法中，哪些方法在领导力发展项目中使用得最频繁、哪些方法更为有效呢？通过分析几个研究的数据，可以获知英美组织发展个人和组织领导力的具体方法运用概况。
（一）1998年百联公司的调查和1999年《财富》杂志与合益集团的对照研究
在1998年百联公司对15家组织领导力发展项目的调查中，应答组织被要求列出对领导力发展计划的成功影响最大的四种方法。
1999年，《财富》杂志与合益集团（Hay Group）联合对全球500强公司中最受尊重的72家公司和其他作为对照组的60多家公司进行了组织领导力发展调查。这些公司运用各种发展型项目（反映不同的领导力发展方法的使用）的情况。
（二）2003年最佳实践学会的研究和执行官发展协会2004年、2005年的调查
在2003年最佳实践学会对18家组织的领导力发展和组织变革进行的研究中，应答组织被要求指出领导力提升和变革的关键因素（包括领导力发展方法）。
当被问及组织采用了哪些其他具体方法来保证领导力发展和变革计划的成功实施时，应答组织提出了几个值得注意的方面。
执行官发展协会（Executive Development Associates）在2004年和2005年以全球1000强公司为对象，调查领导力发展趋势。其中一个问题是请应答组织回答在促进高潜力的执行官和新兴领导者的发展方面，最有效的方法是什么。回答中被普遍提及的方法包括：
●工作轮换
●拓展型任务指派
●正式教育培训
●指导/教练
●接触高层管理人员或董事会成员
●行动学习
●通过360度评估等方式的反馈
该研究还调查了对于执行官发展最有效的学习方法。
（三）2005年、2006年合益集团与《首席执行官》关于领导力发展最佳实践的研究
2005年和2006年，合益集团与《首席执行官》杂志联合进行了“领导者培养最佳公司”（The Best Companies for Leaders）的评选和研究，调查今天的组织正在如何培养它们的领导者，并确定对领导者培养产生最大影响的关键因素。在2006年的调查中，合益集团向1279家组织发放了调查问卷，其中564家已完成了调查问卷。2006年的调查比2005年的更广泛、深入，而且反馈率更高。“领导者培养最佳公司”的排名是通过如下调查方法产生的：请应答组织评价他们自己组织领导力发展的有效性以及他们是否感觉拥有足够的、合适的领导者来领导未来的业务；同时，各类领导者也被要求评价其他公司人才管理的质量；最后，许多以领导研究为专长的全球调查公司和学院的前沿管理学者们回答了各种有关领导力发展最佳公司的问题。2005年和2006年的“领导者培养最佳公司”前20位中，在领导力发展方面排在前7位的最佳实践。
而且，合益集团通过对上述每种最佳实践的进一步分析发现，与其他公司相比，有三种方法是前20位公司更频繁地用于高潜力员工（与用于中层或高层经理相比）的：由受过训练的内部教练提供教导、由其他高层经理/执行官进行指导和轮岗工作任务指派。2006年的研究结果还突出了前20位公司针对中层经理的三种具体方法，即在外部领导力发展项目、基于网络的自学和EMBA课程上投资，以产生高质量领导者的最大供给。
通过对上述各种实证调查综合分析可以发现，在发展个人和组织领导力时使用得最频繁，同时被认为有效的方法包括：行动学习、360度反馈、指导、教练、工作任务指派（包括轮岗、拓展型任务指派和影随执行官等）和正式的教育培训等。
承认以上方法有效性的同时，笔者分析认为，在上述实证调查数据中没有得到体现的自我成长项目和自我发展活动也是相当重要的发展方法，它们在发展个人领导力，尤其是个人情绪智力和精神智力方面发挥着重要作用。而且，对于成人而言，只有自我导向、自我激励的学习才有可能带来真正的成长和发展。它们之所以没能体现在上述实证调查数据中，主要是因为上述实证调查强调的是组织采取什么方法来促进个人及组织领导力的发展，与自我发展活动的视角有所不同。另外，还有一些比较前沿的发展方法没有在实证调查数据中得到体现，但在其他关于领导力发展方法的前沿研究文献中，指出了这些新兴方法在发展组织领导力方面的重要作用。它们包括各种团队建设的方法、通过形象化的方式创建群体共同意义、提高共同决策能力的方法等。
当然，上述各种方法各有优势、各有局限，往往需要配合使用。通过各种方法的综合运用，为项目参加者提供多种多样的发展型经历，并尽可能使这些经历包含评估、挑战与支持的恰当组合，方能最大限度地促进个人及组织领导力的发展。
二、发展个人和组织领导力的方法评析
以下评析的领导力发展具体方法是一些当前流行和未来可能被广泛使用的方法，包括两类：一类是传统的正式教育培训；另一类是在持续的组织工作情境中使用的方法——360度反馈、个人成长项目、执行官教导、指导、工作任务指派、建立关系网络和行动学习等。对第二类方法的排序按照以下原则进行：从以增进人力资本为主的方法到综合发展人力资本、社会资本和组织资本的方法。评析各种方法，涉及以下几个方面：该方法的基本含义，主要发展目标，在增进人力资本、社会资本和组织资本方面的作用，在促进个人和群体从发展型经历中关于学习方面的优势与局限，使用该方法时需要注意的问题，以及对中国组织的启示等。
（一）以模拟实践为核心：英美组织领导教育培训现状及启示
正式的教育培训是英美组织发展领导者能力的传统方法。尽管西方理论界与实务界认识到仅仅依靠正式培训很难有效提高领导力，但它仍然发挥着重要作用。正式教育培训是提高个人认知能力的重要途径之一，因此，在英美组织许多领导力发展项目中，正式教育培训是必备的组成部分。
正式教育培训的主要提供者是各种以领导研究和领导力发展为专长的学术和咨询机构，它们通常提供一些开放注册的培训课程，讲授通用的领导知识和技能。此外，在一些组织定制式的领导力发展项目中也会使用正式教育培训的方法，主要用于宣传该组织的使命、愿景和战略，增进对组织重大战略事项的了解，并讲授该组织特定的领导模式。
正式教育培训手段主要包括课堂教学、布置阅读任务、观看影片、小组讨论、角色扮演、案例教学、业务模拟等，有一些正式培训项目还包括户外体能挑战活动。随着现代通讯技术在各个领域的广泛应用，一些培训项目开发了在线学习模块以及基于网络的或计算机的互动学习模块等工具。
不过这种在线学习、远程学习主要用作辅助手段，适用于知识层面的学习。
领导涉及人际关系（组织的社会资本的重要内容）建立，因此大多数领导教育机构仍然以面对面的教育培训为重点。
1.模拟实践在认知和能力之间架起桥梁
课堂教学可以传播知识、拓展参训者视野，对领导理论、概念和模型的课堂教学有利于提高参训者的认知能力。但只有通过在实践中的反复运用，才有可能把对领导观念与领导技能的认知转化为能力，使能力体现在有效的行动当中。因此，英美组织教育培训普遍运用案例教学、角色扮演、业务模拟等模拟实践手段，为参训者提供掌握实践知识的练习机会。这样做，一方面有利于加深参训者对领导过程与领导技能的理解，另一方面让他们在尝试运用这些理解的过程中，体验灵活多样的运用方法，为在实际工作中把认知转化为能力打下基础。这些应用练习在参训者提高认知水平和形成能力之间架起了一座桥梁。
在英美组织的正式培训中，案例教学是运用最为广泛的手段。案例是以记叙文方式呈现出的真实发生的包含问题或疑难情境的典型性事件。
它能使参训者更深刻地体会、理解领导者所处的复杂情境。参训者学习、研究案例过程就是他们运用已有知识和经验不断地进行分析与综合、解决疑难问题、促使自身认知能力提高的过程。不仅如此，好的案例具有足够的模糊度，不同的人在同一个案例中能看出不同的问题。这样，在教师引导下，案例讨论中各种观点的交锋刺激促使新观点、新思路和新方法的产生，从而启发更多的思考角度，引发更高层次的观点整合，进一步拓展、深化与完善受教者的思维结构。
商业游戏和业务模拟也是重要的培训方法。模拟就是通过某种方式重现人们现实生活中的工作、情境或者环境的某些方面的练习活动。要模拟的任务可能是管理一位管理者的份内事务，或者是对处于合并过程中的两个组织如何协同工作的情况进行全面模拟。在案例教学中，参训者分析复杂问题并作出决策；但在业务模拟中，参训者还需要处理他们决策带来的后果。在作出决策后，他们会收到其决策结果的反馈，如一些定量的财务信息因该决策发生了什么变化。借助计算机技术，许多商业游戏通过电脑模拟进行。商业游戏主要用于提升参训者的认知能力和决策能力。但一些大型的模拟不局限于此，还结合了其他培训方法，如人际关系案例、角色扮演和集体解决问题练习等，希望能在提升参训者认知技能和决策水平的同时，发展人际关系技能。大型模拟一般有多人参加，涉及某组织的多种决策。参训者在被充分告知该组织的相关信息的情况下，像在真实的组织工作中那样作出各种决策，并对这些决策作出反应。在模拟过程中，他们得不到有关决策结果的财务信息。在模拟结束后，他们能得到这些信息，同时还会得到关于团队过程和他们的个人技能及行为的反馈。这些反馈通常由跟踪他们行动和决策的旁观者提供。
商业游戏和业务模拟有助于领导认知、决策能力的培养，但参训者是否能在大型模拟中自动学习人际关系技能却并不一定。提高模拟在发展人际技能方面的作用，可以先让参训者进行一些角色扮演练习，在人际关系技能方面做好必要的准备；还需要设计一些有针对性的反馈，在模拟过程中有计划地干预和指导参训者；同时，还需要在模拟后进行反思和学习。
模拟可以让参训者在一个安全的学习情境中体验工作中真实发生的事情。
2.户外挑战项目能够提高团队合作质量
还有一种在英美组织中被广泛运用的项——户外挑战项目，即在没有围墙的教室里进行的培训。户外挑战项目一般都是群体性的，如团队训练等。典型的户外挑战项目涉及一组具有挑战性的身体活动，完成它们往往需要团队成员之间的相互忠诚与合作；户外挑战项目一般由一个有经验的促进者（培训师）引入活动，提供指导和鼓励，并帮助参训者理解他们在活动中的经历与工作之间的关系。
户外挑战活动可以是一些有挑战性的游戏，也可以是在真实的野外环境进行的活动，如登山、激流泛舟和攀崖等。户外挑战项目有助于个人成长和团队建设。它们能帮助参训者学会怎样进行团队合作、提高人际关系质量和增强自我觉察，户外挑战项目对于个人情感和精神维度上的发展具有积极作用。户外挑战活动让参训者体验如何在群体中建立信任、如何管理群体，而且有助于他们学会分享和创造性思考——这些能力都是有效领导需要具备的基本要素。
3.教育培训在增进组织领导力上的作用及启示
至今英美组织采用的教育培训手段以发展组织成员的个人领导力为主，有利于增进组织的人力资本。如果参加大型模拟和户外挑战项目的群体是真实组织中的团队，那么，这些活动将有助于该团队的社会资本和组织资本的增进。
出于提高组织领导力的迫切需要，近年来中国公共部门与企业日益重视领导干部和管理人员的教育培训。中共中央2006年颁布的《干部教育培训工作条例（试行）》提出了“大规模培训干部，大幅度提高干部素质”的目标。但至今中国领导人员教育培训的方式方法还比较传统，主要以灌输式课堂讲授为主。案例教学尚处于起步阶段，现场教学还停留在参观访问阶段。一些教育培训机构仍然把案例教学、现场教学理解为帮助学员高效率地获得知识与经验的“举例教学”。英美组织以模拟实践为核心的做法值得中国公共部门与企业管理人员在教育培训方面借鉴。
具体而言，类似商业游戏、业务模拟和户外挑战项目这些手段均可以纳入我国公共部门与企业教育培训方法创新的视野。今天，一些英美著名企业的企业大学往往是一个提供商业游戏、业务模拟和户外挑战项目课程的基地。它们不仅培训本企业成员，还向社会有偿开放。我国有很多公务员系统、事业单位系统和大型企业有教育培训基地，有必要参考英美企业大学的运作模式，进行服务升级。
（二）在工作情境中发展个人和组织领导力的方法
1.360度反馈
近年来，国内文献提及360度反馈法已较频繁，但涉及它在个人和组织领导力发展中的作用却不多见。在一些国际性咨询机构的推荐下，国内一些企业或机构也开始把360度反馈用于管理目的，或是作为绩效考核的辅助工具，或是用于提拔干部的“民意测评”。这些做法偏离了360度反馈的发展功能。在英美组织中，作为一种提高领导力的方法，360度反馈的主要价值体现在它的发展功能上。
（1）360度反馈的含义与直接作用
过去20多年，英美领导者发展领域最引人注目的潮流就是360度反馈的广泛运用。几乎所有《财富》全球500强公司都在使用或准备使用这种方法。Day分析认为，360度反馈的流行与人们日益认识到自我觉察对于个人及组织成功的重要性有关，也与它作为一种发展工具的有效性有关，与它实施起来的方便性有关，与许多“最佳公司”大量使用该方法有关；还与经济社会的变迁使越来越多的组织认识到员工（智力资本）才是组织最大财富有关。
360度反馈、多来源反馈、多渠道反馈和多评价者反馈都是用来描述这样一种方法：“从全方位的相关视角上系统地收集有关某个人表现的观点。”360度反馈典型的评价者包括同级、直接下属和直接上司，有时也包括外部利益相关者，如客户和供应商，在某些情况下甚至包括家属。美国联邦政府领导力发展项目使用了360度反馈评估方法。美国人事管理办公室这样界定该方法：由项目参加者的上司、同级和员工填写以选择题形式的问卷，以得到关于参加者领导技能的全面印象；个人的反馈报告以图表和叙述的形式呈现评价结果，指出工作中的长处和发展需求，以作为确定个人发展计划的基础。在使用360度反馈时，通常情况下，会有一名反馈师帮助项目参加者分析报告结果。反馈师熟知所使用的特定测评方法，他们能够帮助参加者理解各部分得分的含义。实施360度反馈的过程一般包括八个关键步骤：明确在组织内部进行反馈的目标；确定目标受众；选择适宜的360度工具；内部沟通；数据收集；反馈数据；解释数据和为参加者设计发展计划。
360度反馈最明确的作用是增强个人的自我觉察，以提高他们与相关人士（360度反馈的数据来源方）相互联系、相互作用的质量。360度反馈有助于促进个人在情感维度甚至精神维度上的发展。360度反馈过程促使参加者分析别人对自己的看法，促使他们不得不认真审查自己的优点和缺点。在接收反馈的过程中，个人获得了了解自己的机会，增强了对自我的认识，同时还需要平衡自己的情绪，并管理负面情绪。而且，通过分析各种反馈信息，个人可以觉察他人对自己各种行为的印象，包括对道德行为的看法以及他们对这些行为的反应。不断增长的自我认识和自我觉察为参加者行为的改善奠定了坚实的基础。当然，要改善反馈报告所显示的不足之处，还需要个人付出更多努力，也需要组织提供诸如教练、指导这样的方法作为后续支持。
（2）360度反馈中的发展要素及需要强化的要素
360度反馈直接促进个人在情感、精神维度上的内心能力的增强，与组织中人力资本的发展直接相联。360度反馈与组织的社会资本发展也有一种间接联系，因为，有效的360度反馈能够促进人际信任的建立，而信任能够促进有效团队工作所必需的合作。360度反馈促进人际信任的建立主要体现在两个方面：第一，如果能够高度敏感且专业地处理反馈过程，那么，将使个人信任他人的倾向得以增强；第二，个人内心能力的增强将直接帮助个人建立诚信。一个组织成员普遍诚实、信用的组织无疑是具有社会资本优势的。
360度反馈之所以流行，与它所蕴含的发展要素是密不可分的。从发展型经历的三要素来看，360度反馈之所以能促进个人领导力的发展，主要是因为它包含着有力的评估要素。360度反馈首先是一种评估方法，它产生的数据具备两个重要特征：一是正式；二是采取了多视角观察（multiple perspective）。这两个特征确保了数据的充分性。同时，360度反馈也对参加者提出挑战。在360度反馈过程中，受他人见解的影响和由此产生的自省能够引起不安，从而促使项目参加者质疑自己是否具备足够的社会（交流）技能或洞察力。在发展型经历框架下，要使360度反馈更好地促进个人领导力的发展，需要在实施过程中创造一个能让人体验得到支持的环境。支持有助于人们处理发展初期伴随个人成长的潜在困难和挑战。
Chappelow认为以下措施能增强360度反馈的支持作用：对反馈数据保密，从而建立一个系统、安全的学习环境；让经过专门训练的反馈师帮助参加者整理数据，并带领参加者形成发展计划；上级领导接纳（buy-in）参加者的发展计划；在项目参加者和分管上司会面之前，让他们先讨论对360度反馈的预期目标；为那些能促进领导者有效发展的任务指派提供组织支持；在正式的360度反馈过程结束之后，帮助参加者制订接收持续反馈的行动计划；建立定期追踪发展计划的组织规范。总之，360度反馈包含了非常有力的评估要素，也具有一定的挑战性，但它自身缺乏支持要素，需要通过其他方式给它添加支持性因素，使它能发挥最大的发展效率。
（3）运用360度反馈的注意事项及对国内组织的启示
关于360度反馈与组织资本之间的关系，研究者共同体和实践者都认为，360度反馈有可能促进组织资本增进，而有效实施360度反馈首先需要组织文化和制度安排的支持。如果在实施该方法之前组织不具备一种开放、参与和相互信任的文化，360度反馈很难成功，也就无从对组织资本增进有所贡献。在一种强调开放、变化和发展（而且这些核心价值观深入人心）的组织文化氛围中，360度反馈最有可能对领导力发展产生积极影响。
时至今日，采用内容与程序符合通行标准的360度反馈的国内组织数量还很少，但近年已有国内组织360度反馈数据失真的报告。360度反馈在国内组织中面临水土不服的尴尬，其原因是多方面的。但有一点是肯定的：如果一个组织内部关系质量不高，人与人相互不信任，办公事政治盛行，高管人员言行不一，是不具备把360度反馈用作领导力发展方法的基础条件的。一个组织在运用360度反馈之前，首先需要审视自己的组织文化与制度安排是否能够提供相应的支持。
即使在组织文化与制度安排符合基本要求的组织中，运用360度反馈也需要注意以下几点：第一，能促进领导力发展的360度反馈是以发展为目标的。如果使用者把360度反馈用于管理目的，根据反馈数据对雇佣、提拔或处罚作出决策，已有研究证明，当得知数据结果将被公布于众时，评价人的回答会发生变化；如果知道评估会对他人的直接利益产生影响，评价人打分则会丧失客观，这样得到的数据将会失真。所以，必须把以管理为目标的360度反馈与以发展为目标的360度反馈分开实施，只有这样才能确保以发展为目标的360度反馈信息准确，只有信息准确，360度反馈才能起到发展人的作用。第二，由于360度反馈通常被作为使用多种发展方法的领导力发展项目的一部分，很难把360度反馈的效果从项目整体效果中离析出来。因此，Bracken等人建议采用一种评价方式：组织从整体上最终确定，主动的360度反馈是否在足够多的成员中引起了集中而持续的行为变化和技能发展，从而有利于组织效率的提高。第三，有效的360度反馈不仅是一时之选的工具，而且是培育持续的行为变化和技能发展的过程。如果组织并非一次性地使用它，而是在长时段发展过程中运用该方法，将获得更加显著的绩效。
2.个人成长项目
个人成长项目主要是给个人或团队提供进行反思的时间和空间，静修或闭门会议（retreat）是这类项目的典型形式。根据美国传统英语词典解释，闭门会议是“旨在祈祷、反思和学习的一段集体退隐时期”。个人成长项目的参加者通常是不在同一团队工作的个人，但有时也用于一个完整的管理团队。在个人成长项目中，参加者试图理解他们生活和工作的目的，相互分享他们的理解。有时项目含有一些心理试验，有时与户外挑战项目结合起来进行。
个人成长项目用于改进自我觉察，并克服心理成长与领导力发展的内在障碍。因此，个人成长项目应该确保能促使参加者对个人价值观的反思，并挖掘出隐藏在各种职务头衔之后的个人动机。Kouzes指出，最好的领导力发展从来就不是侵入式的——给某人灌满各种经验或技能；而是解放、释放已经在人的心灵和头脑的东西；不是别人把什么东西塞到你的身体里，而是你本人发现自己的天赋。个人成长项目之所以能促进领导力发展，主要是基于两个关键假设。
第一，许多人失去了与他们内在感情和价值的接触。内在的害怕和冲突经常是无意识的，这限制着创造力和冒险。在一个人变为成功的领导者之前，必须重新联系自己的感情、正视潜伏的害怕、解决潜在冲突。第二，成功的领导需要高度的情感和道德发展。感情成熟和正直的人更有可能忠于高于自我利益的有价值的事业，变成一个支持性的、鼓舞人心的、能赋予他人力量的领导者。必须理解你自己的价值、需要和情感，以决定你是否有能力去提供这种领导，确认你是否真正愿意去做。事实上，另有一些领导力发展方法也部分诉诸于个体内心能力的增强，同样是建立在这两个关键假设基础之上的。
反思过去的生活和工作经历是个人成长项目最主要的内容。一个人的挫折经历往往会引发深刻的反思，由于这种反思涉及强烈的情感体验，因此能对反思者产生长期影响。挫折是一种另类的发展型经历。它们不是被有意设计的，人们在职业生涯和生活历程上碰到它们，不管是否有准备。挫折通常是一些以非常个人化的方式体验的事件，如失去一份工作或疾病发作，这些经历作为某人切身体验的一部分被内化了，因此存在于挫折之中的挑战是内在的。从挫折中学习往往需要通过回顾与反思实现，而且，从挫折中学到的经验教训是无法通过其他方法（如工作任务指派、指导或教练）获得的。存在于挫折之中的挑战包含一个共同要素，那就是体验到失去感（sense of loss）——失去诚信、控制、自我效能感或身份认同；失去感诱发对意义的质疑，使人们去清算、反思自身的优点与弱点，考虑在工作和生活中什么是重要的，以及是否放弃旧的身份认同而过渡到一个新的身份认同，从而获得发展弹性的机会。
根据多年的研究，CCL确定了六种类型挫折事件——错误与失败、职业挫折、个人创伤、成为问题员工、遭遇裁员和与种族相关情境，并把个人能从中学到的具体经验和教训归纳为四类——自我觉察、敏感与同情、控制力和灵活性。它们均有助于促进个人在情感和道德方面的发展。
显然，个人成长项目对于增进组织人力资本具有直接、积极的作用。
如果通过参加个人成长项目，领导者拥有了更加明确的自我身份认同和更大的弹性，这将有利于增强领导者适应他人的能力，从而使其更容易找到与他人的“共同基础”，增强与追随者的情感和精神联系。在此意义上，有效的个人成长项目对于社会资本和组织资本的增进具有间接的促进作用。
个人成长项目以反思为主要内容，是一种深度的、非正式的自我评价。由于所反思内容往往涉及强烈情感体验，反思本身具有挑战性，内省总是艰难而痛苦的，比如，反思者必须接受挫折这一现实，必须诚实地面对在自己内心看到的所有东西，包括不愿意看到的。而且，所反思的经历往往也充斥着逆境和失去感。但个人成长项目几乎不提供任何支持，除了提醒人们需要反思和通过参加项目得到一点反思时间和空间以外。因此，需要组织提供支持，如与包含更多支持因素发展方法（指导、教练等）配合使用；再如调整组织文化，把错误和挫折理解为学习机会，而不是令人绝望的失败或致命缺陷。
与英美组织个人成长项目比较类似，国内组织也开展“务虚活动”。但国内组织的“务虚活动”似乎对组织成员的内省历程不太关注，名为“务虚”，最后通常演变为领导者灌输式宣讲。对照个人成长项目，国内组织的“务虚活动”似乎应该更多地为个人（包括领导者自身）和团队提供反思的时间和空间。
3.执行官教导
关于教导（coaching）的定义，根据其应用目的的不同而大相径庭。但它们总是包含以下两点：第一，涉及教导与接受教导的双方；第二，帮助受教者实现某个目标。教导既可以采用一对一的形式，也可以是多个教练对一个受教者、多个受教者对一个教练，或者将教练整合到其他发展经历当中。在企业中普遍运用的、作为一种领导力发展方法的执行官教导主要采取一对一的形式，是一种目标导向的、一对一的学习与行为转变的实践。
执行官教导一般是在企业的安排下以正式的方式进行的。受教者和教练达成一个书面或口头协议，双方都明确地理解、赞成教导的目标、行为、整个过程的时间安排以及各自的角色与责任，对之作出承诺。执行官教导的目标集中在提高个人绩效和个人满意度上，从而增进企业的工作效率。在全球550强的实践中，接受执行官教导的主要是企业中的执行官和中高级经理。担任教练的可以是内部人员，如成功的前首席执行官，也可以是外部顾问，如具有丰富经验的行为科学专家。从目前的实践来看，使用外部教练的情况居多。
执行官教导既可以是相对短期的介入活动，一般以提高具体的领导技能或解决具体问题为目标；也可以是在一段时期内进行一系列活动安排。
执行官的教练并不是永久的导师，通常只执教几天、几个月或几年不等。
由于外部教练费用昂贵（一名外部教练每天报酬1500美元，执行一个跨年度项目费用可能高达10万美元），大多数企业倾向于保持尽可能短期的执行官教导时间。这就要求教练与企业和受教者共同努力，“一寸光阴一寸金”地对待时间。
执行官教导大致包括以下几个步骤：第一，奠定基础和确认环境。包括：确认教导需求，评估组织和个人是否做好了在心理和环境上支持教导的准备，了解组织及个人的基本信息，配对受教者和教练。第二，个人评估。借助各种评估工具（如360度反馈、由教练主持的结构化访谈）收集关于受教者工作表现和个人需求的正式及非正式的反馈信息，受教者和教练一起合作复审和分享收集到的数据。第三，在彻底地讨论（最好让受教者的上司也参与讨论）和了解各种数据的基础上，教练帮助受教者制订个人发展计划（即拟订具体发展目标，并确定实现目标的行动步骤）。第四，执行个人发展计划，教练通过各种方式帮助受教者执行拟订的计划、实施所期望的行为改变以及应用已领悟的观点，比如：定期复核发展目标、定期评估效果、庆祝小的进步、根据需要对受教者提出挑战或提供支持。第五，评价教导项目及结束。
（1）执行官教导中的挑战、评估和支持要素
在发展型经历框架视域下，执行官教导堪称一种综合的发展方法，因为它较好地整合了评估、挑战和支持这三种要素。对组织及个人的评估是进行教导的基础。挑战则存在于整个教导过程之中，通过多种方式产生，并呈现出多种形式。比如：当反馈者的观念与受教者及教练的观念并不完全一致时，回顾、审视评估信息很具有挑战性；在教导项目进行期间，受教者需要执行一项新的工作任务，或采取新的行为方式；各种外部的和内部的阻碍所形成的挑战：有限的资源、持反对意见的下属、或缺乏自信；教练与受教者的直接互动所创造的挑战：质疑受教者的诠释、结论、选择和目标，或当目标确定后让受教者实现特定行为的变化。
执行官教导中的支持要素主要体现在教练能够通过以下三种方式满足受教者的特殊需求：第一，识别出受教者的深层心理动因，从而帮助他维持对个人发展的责任感，帮助他挺过有时不太舒适的学习过程；第二，看到受教者微小的成功，并帮助他管理成长中的挫折或低谷；第三，识别出受教者成功所需的资源和策略，并帮助他获取这些资源，采取相应策略。
（2）执行官教导促进领导力发展的综合作用
执行官教导的主要目的是促进领导相关技能的学习，如倾听、沟通、建立关系、处理冲突、构建团队、发起变化、主持会议和发展部属；教练也提供如何处理具体事务的建议，诸如执行某个重要的变革，应付一个难处的老板或与有不同文化背景的人们一起工作等。因此，通过执行官教导可以直接提高受教者的领导能力，从而增进组织的人力资本。
此外，Nahapiet和Ghoshal认为，一个值得研究的假设是：教导增强个人在一个社会网络中的向心性，从而强化了个人的社会资本结构因素（即以结构形式存在的社会资本）。网络向心性的形成应归因于那些能够建立忠诚、信任、相互尊重和情感承诺的与他人的强有力的联结。而有效的教导可以增强个人的自信心和人际交往的有效性，于是就有可能与企业内外的人建立更多新的、自发的联结，由此促进企业社会资本的增进。
（3）运用执行官教导的注意事项及对国内企业的启示
与正式培训课程相比，执行官教导具有方便、可信、灵活和更多个人关注等优点。但它也有明显劣势，主要体现在缺乏综合能力达到标准的合格教练和一对一教导费用昂贵方面。不过，与那些动辄学费数万元的培训课程相比，课堂学习未必物有所值。执行官教导为企业高级管理人员提供的是在教练指导下的“干中学”机会，如果得到良好的安排，是完全可能物有所值甚至超预期的。试想，即使实施一个费用折合人民币70万元的跨年度教导项目，就一个中国大型企业的高级管理人员而言，也是存在通过提升工作效率“赚回”这笔学习支出空间的。制定和实施执行官教导项目关键在于保持针对性和有效性。需要做到让教练既能与受教者建立一种良好的工作关系，又要扼守客观和专业立场，而且不能有个人偏见与私心，诸如对特殊理论的过分偏好，寻求推销更多咨询时间（对外部教练而言）或追求更大的权力（对内部教练而言）。一旦制定和实施执行官教导项目，国内企业应该学习英美组织的成功经验，制定操作性强的清晰的指南，规范教练的选择、聘用、工作内容与工作程序。
4.指导
“师父带徒弟”无疑是一种很古老的发展人的方法。但近年来，指导（mentoring）被赋予越来越丰富的内涵。指导已成为组织背景下运用最广泛的领导力发展方法之一。对指导关系的典型定义是：一种有承诺的长期关系，在这种关系中，资历较深的人（导师）帮助、支持资历较浅的人（门徒）的个人和职业发展。指导可以通过正式的领导力发展项目来实施，也可以是非正式的过程。正式的、规划好的指导是由组织安排、维护并受组织监控的，由第三方对导师和学徒进行配对，有着明确的要求和时间安排。
非正式的指导关系是自发形成的，是由导师和学徒相互选择资源组建起来的关系，是非结构性的，比较灵活和隐私。非正式指导不是由组织发起的，组织也不进行管理，但一般都鼓励组织成员发展这种关系。随着组织日益认识到指导的价值，出现越来越多的正式指导项目。
在大多数正式指导项目中，都是将一名低级经理指定给一名直接汇报序列之外的高级经理，他们之间形成一对一的指导关系。这种类型的正式关系通常针对低级经理中的某一特定群体（如具有较大发展潜力的员工和新经理等），组织期望这些关系能像非正式的长期指导关系那样，给他们提供一些重要的职业及个人发展支持。通过使指导过程正规化，组织确保所有被选定的低级经理都有平等的机会接触到导师，而且组织将这种指导工作集中在一个具体的时间框架内。在大多数正式指导项目中，具体的活动安排多种多样，既可以是每周会面，也可以是“影子练习”（shadowing，又译“跟术”，即门徒对导师进行像影子一样的跟踪学习），或师徒型关系。
研究显示，对于学徒而言，导师具有两种不同类型的功能：一种是精神（社会心理）上的功能（如鼓励、咨询、树立行为榜样和提供个人支持）；另一种是职业促进功能（如引导、保护、赞助和提供挑战性任务）。导师可以促进门徒的调整与学习，帮助门徒在困难的工作转型期减轻压力，从而帮助学徒增强自信心，提高自我觉察、身份意识和自我效能感。而且，成人发展与职业生涯方面的研究者长期以来赞成拥有导师的诸多益处，尤其是在一个人职业生涯的早期。导师可以帮助门徒理解组织怎样在文化和政治层面运作。研究显示，接受来自导师的支持同更好的表现、更多的认同、更多的补偿、更多的职业机会和更多的提升相关。此外，导师也能从指导关系受益，比如导师能从指导中获得成就感和效能感，从而提高其工作满意度，还能够获得具体的工作经验、发展自己的领导技能等。
有时，担任导师的是外部咨询师。在这种情况下，指导与教导（coaching）之间的界线就变得模糊了。事实上，一些学者认为正式教导就是一种特殊的指导。与一般的指导相比，正式教导强调的是帮助受教者提升具体的工作绩效，并不包括有意识地发展受教者情感和精神素质的目标；而且接受正式教导的主要是执行官。还有些时候，一名员工与组织内同一级别的同事结成对子，进行同级指导。毕竟，同伴关系是学习和成长的重要工具。同级指导在教育界比较普遍，近年来在企业界已开始流行起来。同级指导常用于帮助人们发展他们目前所在岗位所需的特殊技能。在下列情况下比较适宜开展同级指导：员工需要熟悉组织其他部门的事务和视角；员工需要得到帮助，以跟上某种技能或知识的发展；组织需要提高跨群体交流的质量。另有一种指导方式是群体指导，一般涉及4~6人组成的学习小组，他们定期碰面，并都由一名高级经理来指导。这名高级经理在小组中的角色是学习伙伴，帮助其他人了解组织，引导他们分析他们的经验，并与他们分享各种知识。
（1）指导中的发展要素与增进组织人力资本、社会资本和组织资本的作用
不难看到，指导项目给参加者提供的发展型经历包含了强有力的支持要素。导师通常扮演着咨询师的角色，帮助门徒去探究影响学习的情感因素、找寻引起紧张和挫折感的深层原因、探寻更加多样化的问题解决视角等；导师也是鼓励者和强化者，表现出对门徒的信心和肯定，并对其朝向发展目标的微小进步予以奖励；导师还是门徒在艰难的学习与发展旅程中的同伴，使门徒不感到孤独，从而有更大的心理支撑力量去迎接挑战。
指导也能给门徒提供一定程度的挑战，比如，给门徒呈现各种不同的视角和观点并要求他们进行处理，要求门徒对自己设定的发展目标负责，要求门徒完成额外的工作任务，在门徒面前树立角色榜样，要求他们效仿，等等。但在发展型经历视域下，指导中几乎没有包含评估。要提高指导的有效性，最好能与其他评估方法结合起来使用。
在对人力资本、社会资本和组织资本增进的促进作用方面，指导通过导师促进门徒在认知和情感维度上的发展、帮助门徒提高工作绩效，指导直接促进组织中人力资本的增进。指导对于社会资本和组织资本的增进也有一定的促进作用。大部分指导是在低级经理（或高潜力员工）与高级经理之间配对，使低级经理有机会更多地接触和了解高管层的视角与工作要求，有助于他们形成一种更加复杂、全面和战略性的视角。同级指导可以使组织成员更好地理解其他领域的知识和其他部门的视角。这些都将有助于促进组织共同心智模式的形成，即有助于促进社会资本在认知维度上的提高。
而且，指导关系有助于增进导师和门徒之间的相互信任与尊重。随着正式指导、非正式指导、垂直指导、同级指导、一对一指导和群体指导等多种指导方式在组织中的广泛使用，组织成员之间的相互信任与尊重有望得到提升，从而改善组织中人际关系的质量，这就是在促进社会资本在关系维度上的发展；指导还有可能进一步在组织中形成相互信任与尊重的氛围，从而改善组织资本的状况。此外，在群体指导中，导师努力营造一种参与者相互学习的环境，这样的环境能够直接促进组织资本的增进。
（2）实施指导项目需要注意的问题
在实施指导项目时，需要注意以下几个方面的问题：第一，如果要使正式指导关系的功能得以有效发挥，它就需要被整合进更大的领导发展战略，而且应该与组织战略和人事政策有明确关联。第二，涉及导师的选择。并非所有高级经理都可以担任导师。他们首先需要有指导他人的动力和时间，此外还需要具备一定的经验、专长和指导技能。根据Allen和Poteet的研究，理想导师的共同特征包括聆听和交流技能、耐心、关于组织和行业的知识、理解他人的能力以及诚实可靠。第三，正式指导项目不应被视为非正式指导的替代品。尽管学徒们报告了来自正式指导关系的正面效果，但其收益经常不及那些体验过非正式指导的人，因为正式导师有可能没有全心投入地与学徒一起工作，这种关系可能没有那么强烈或长久。第四，要注意避免指导可能带来的过度依赖。密切的指导关系可能会使门徒与某一位高级执行官的关联性太紧密，从而招致其他组织成员（尤其是未参加指导项目的人）的不满，或者使他人质疑门徒独立工作的能力，或者使门徒在其导师失势时受到牵连。此外，还需要注意评估导师与低级经理（直接上司）之间有多大可能发生角色冲突，注意避免制造偏袒氛围及某些负面体验。
（3）对指导的研究与项目实践给我国组织的启示
对指导的认识深化与英美组织对指导的广泛实践给中国组织提供了这样一些启示：
第一，研究我国“师徒制”传统资源，进行创新发展。国内工商企业曾长期实行“师徒制”，作为培养技术工人、店员和工程技术人员的重要制度安排。事实上，国内企业“师徒制”关系是符合传统意义的指导定义的，师父不仅传授给学徒技能，还引导学徒情感与精神素质的发展。学习、借鉴发展型经历框架下的指导方法，有必要研究中国文化心理氛围中的师徒关系的特点（优势与瓶颈），如此才能做到两个方面的创造性转换：
既把传统的“师徒制”转换为适合开放的市场经济情景要求的“师徒制”，又能符合国情地借鉴、吸收指导的当代概念内涵和实践经验。
第二，把指导真正用于领导力发展目的。缘于一些跨国咨询机构的推荐，国内一些企业在制订领导力发展规划时，也开始安排指导内容，但国内企业做出安排时尚未做到不偏离促进人的发展这个根本目的。在全球一流组织中，指导的确带给门徒更多职位提升，但这是长期跟踪观察的结论；有效运用正式指导的组织一般不将参与指导项目预设为人员提拔的前奏或条件。现在国内一些企业仅仅为即将提拔人员配对导师，这样的指导比较急功近利，加之没有安排有效的评估要素，往往流于形式，需要在方法论与逻辑起点上纠偏。
5.工作任务指派
工作任务指派类似中国语境中的组织给个人“压（工作）担子”，但在科学研究的分析传统引领下，英美研究者和实践者们给予并丰富着它的结构性内涵。在实际的工作经历中发展领导力给领导者提供了从“干中学”的机会，是最有力的一种发展方法。不过，系统地、有意识地利用工作任务达到发展目的，在大多数组织中还是近20多年以来的现象。20世纪80年代初期，工作任务指派作为一种组织领导力发展方法在美国流行以前，英国的许多实践者和研究者就已经投身于该方法的运用，并致力于理解工作经历如何强化发展。
20世纪90年代，CCL和其他机构的大量研究都支持这样的观点：许多经理人都认为工作经历是主要的学习来源。他们觉得，与正式培训和其他非工作经历相比，自己从那些在工作中有影响的人那里、从内在于自己工作的挑战中学到的更多。这些发现开始影响组织如何进行领导力发展。尽管正式的培训与发展项目仍然很重要，但组织越来越强烈地意识到，如果它们想培养高绩效的且适应能力强的执行官，系统利用在职经历是至关重要的。
Eli Lilly公司曾在《财富》杂志等机构进行的领导力发展调查中名列“领导者培养顶级公司”前茅，该公司董事长John Lechleiter认为：大约2/3的领导力发展来自工作经历，大约1/3的来自指导和教导，有一点点来自课堂培训。GE任命高管时考虑的一个重要因素是：谁会从他们的发展经历中受益最大。Citicorp公司尝试着把高潜能经理人放在他们最多只有60％、70％准备度的工作中，这样就给了他们继续发展所需的新挑战。不仅仅是商业公司，政府、教育和其他非营利组织也开始广泛利用工作任务指派达到领导力发展的目的。美国联邦政府各部门的大多数领导力发展项目中都包含了工作任务指派。工作任务指派有时候是一项完整的工作，有时候是某些工作的一个部分；既可以是一项全新的工作，也可以是在现有工作上增加新的责任。严格的意义上来讲，并非所有的工作任务指派都具有发展作用，使一项工作任务具有发展性的基本要求为：必须把人拉出舒适区，要求他们运用不同的方式思考和行动，也就是要把人放到一种具有挑战性的情境中，这样的环境充满了要解决的问题、需要处理的两难，以及需要在有风险的、不确定的条件下做出选择。发展性工作任务的关键要素是挑战：通过处理不熟悉的任务并看到行动的结果，人们从他们工作的挑战中学习，从而带来在如何决策、行动、处理风险、管理关系和解决问题方面的变化。Mc Cauley等人开发了一种测评工具“发展型挑战量表（DCP）”，用于测评不同工作中的发展性因素。经过多年的研究，他们已经确认了五大类与发展相关的挑战来源：变换工作、创造变化、更高层面的职责、管理边界和处理多元化。在这些大类中有大量具体的挑战，它们源于工作中的角色、职责、任务和情境。
工作任务指派中的挑战总是相对的，同样的工作任务对不同的人而言，往往具有不同的挑战程度。因此，为了使工作任务指派发挥尽可能大的发展作用，应该把工作任务指派给适合的人。工作任务与承担者的匹配又牵涉这样几个问题：第一，工作任务对于承担者而言，什么样的挑战程度是合适的。大部分从事咨询工作的专家都认为，在挑战性任务和无法控制的任务之间存在一条精细的界线，这条线的位置因人而异。有两条指派发展型任务的通用标准：①职责方面的变化越大，学习的内容越多；②职位的职责范围越广，学习的内容越多。确定一个人刚好能处理多大程度的挑战是复杂的，它与个人的技巧、能力和背景等诸多因素相关。第二，需要平衡工作任务指派时的发展性目标取向和确保任务成功的目标取向，要做到这一点并不容易。组织通常倾向于把任务指派给那些已经做好充分准备的或者是擅长此类工作的人，以确保任务成功完成。但在这种情况下，任务承担者不会在工作中遇到什么挑战，那么从工作中学习到的就会相当有限。如果组织以发展性为目标，把工作任务指派给那些没有100％把握能完成任务的人的确需要冒一些风险。但过于谨慎也有风险，没有把人们置于他们能从中学习和成长的任务的组织，永远也无法使领导后备力量做到充沛。
在找到一项工作的“最佳人选”（从任务成功的角度看）与找到能从这项工作中学得最多的人之间，的确存在巨大张力。这种张力要求组织做到最大限度的业绩与最大限度的发展之间的平衡。平衡两者之间的冲突，就需要战略性地规划工作任务指派。不管一项工作任务包含着多么强有力的发展性，只有当任务承担者愿意接受挑战，能够有意识地尝试不同的领导方式时，学习与发展才有可能产生。个人是否持有一种发展性视角，极大地影响他对发展型任务的利用程度。类似地，为了使个人和组织都能从发展型任务中获取最大收益，组织也需要有意识地采取各种能促进工作发挥发展作用的措施。Ohlott指出，要系统地将工作任务指派用于发展领导力，组织需要完成以下五项任务：对于任务可以怎样具有发展性这一点，在组织中创建一种共同的理解；帮助个人看到他们目前工作中的学习机会；把发展作为给个人指派任务的一个标准；在执行发展型任务期间，使个人的学习达到最大限度；长期跟踪发展型任务。
（1）工作任务指派对个人与组织领导力发展的作用
把发展型任务指派给适合的人之后，他能从各种挑战中学到什么呢？
CCL通过广泛研究，发现发展型任务教给人们的经验教训可以归纳为以下三个基本领域：应对工作挑战（涉及工作的管理）、领导他人（涉及管理与他人的关系）和尊重自己及他人（涉及自知和指导生活、事业的原则）。这些分类在一定程度上是动态的；完成在一个分类中的任务，常常关系到内在于另两个分类的技能与视角。
“应对工作挑战”包括应对领导职位或管理工作要求所需要的动力（drive）、精力、态度和智谋。这类增强领导者管理能力、满足工作挑战的能力的经验包括：找到不同的问题解决方案的能力、结构和系统设计的能力、商业与技术知识和技能、为个人确定的方向负责和战略性思考。能放进这个类别的其他经验包括：在模糊情境下行动、直面逆境和抓住机会。“领导他人”包含与可能有不同观点、看法及时间表的人一起工作的各种经验。
这项技能的核心是理解他人观点的能力。这个类别中的经验教训反映了以下认识：在不同情境中对待各种类型的人可能需要不同的技能。例如怎样处理政治性情境、理解他人的视角、授权与鼓励他人以及调动与发展他人。在最近几年里，与重视多元文化相关的更多内容被加入到这个类别中。“尊重自己及他人”是指导领导行为的根本原则。借助于有组织的经历，一个人可能会形成新的价值观、测验并确定已树立的价值观。这些经验教训的例子包括：理解诚信的重要、学习怎样尊重他人、对人们的需求敏感和正直行事。对自己的尊重是从不断增长的自我觉察和对了解自己的重要性的强烈意识中进化而成的。最有效的领导者是有自知之明的，自我觉察的缺乏与领导者行为越轨密切相关。知道自己想要成就什么会帮助领导者辨识在一个领域的成长机会。了解自己的长处、弱点和目标可以帮助领导者到达如此境界：在保持信心以抵挡实现目标过程中所必须承受的反馈与批判的同时，识别出发展的未来领域。最后需要指出的是，带有不同挑战的任务教给人们不同类型的经验教训，但每种挑战都有可能教授多种经验教训，而且同样的经验教训可能从数种不同挑战中学到。
无疑，工作任务指派能够直接增进组织中的人力资本。人们从发展型任务中学会如何应对工作挑战，增强个人的认知能力；学会如何领导他人和尊重自己及他人，从而增进个人在情感及精神维度上的发展；而任务的执行是需要通过行动来实现的，因此必然促进个人领导力在行为维度上的发展。工作任务指派能否促进社会资本的增进，取决于个人在工作任务中的发展水平。如果个人能够在执行工作任务的过程中提高自己领导他人、尊重他人的水平，那么必然会改善自己与他人的关系，从而促进组织的社会资本的增进。如果在工作任务中得到发展的个人能在足够广的范围内和足够大的程度上改善人际关系，那么还有可能影响组织氛围，从而促进组织资本的增进。
（2）工作任务指派需要强化评估、支持要素
从发展型经历三要素来看，工作任务指派最丰富的发展要素是挑战。
工作任务指派包含着一定的支持要素。比如，给予某人发展性工作任务本身就可以看成是一种支持，因为这类任务是一个信号，表明组织相信他能成功应对挑战并从体验中学习，从而增强其自信，调动其学习的积极性。
不过，工作任务指派本身所包含的支持往往是不够的，尤其是当某些任务的挑战非常巨大时。因此，在很多情况下需要组织提供更多额外的支持。
评估要素是实施工作任务指派需要重视与强化的方面。在决定把发展型任务指派给谁的时候，应该加强对个人及组织的评估，以确保任务与承担者之间的匹配。不仅仅需要评估个人目前的长处、不足及发展需求，还需要评估组织的需求、组织的风险承担能力以及任务本身的重要性和复杂性等方面的内容。只有当一次工作任务指派包含了挑战、支持和评估的恰当组合时，才有可能使该项任务的发展潜力得到最大限度的发挥。此时的工作任务指派才堪称一种有效的领导力发展方法。如果在使用工作任务指派方法时，能够同时重视挑战、支持和评估三要素，做出必要的安排，将有助于培育一种以学习为目标导向的组织环境。形成以学习为目标导向的组织环境是增进组织领导力的重要途径，这种环境中的组织尤其重视理解和掌握新事物，于是善于创新应变。
（3）工作任务指派研究与实践对国内组织的启示
类似工作任务指派，当前国内组织也运用挂职锻炼（主要是党政部门采用）、轮岗（党政部门和跨地区经营公司均采用）、海外派遣（主要是涉外机关和少数国际化经营企业采用）等方法培养后备干部或经理人才。一些组织甚至有制度化规定，把挂职锻炼和多岗位任职作为领导人员提拔的硬指标。这些措施和制度安排体现出国内组织对领导能力实践性质的理解与重视。但是，对照英美学界对工作任务指派的研究和一流组织的实践，国内组织在强化这些方法的科学性（即有效性）方面，仍然有较大的作为空间。具体体现在以下几个方面：首先，挂职锻炼、轮岗、海外派遣工作经历应该具有更加明确、清晰的发展目的。就其本质，旨在实实在在地提高被派遣者领导能力。国外有效运用工作任务指派的组织一般不将参与相关项目作为人员提拔的前奏或条件。如果预设挂职锻炼、轮岗、海外派遣完成后即提拔，加之科学的评估等措施无法跟进，被派遣者心有旁骛，很难认真应对工作挑战，潜心从工作中的疑难情景学习。其次，发展型经历框架同样适用于提高挂职锻炼、轮岗、海外派遣的有效性。科学进步已经提供工具，将“压担子”这样的发展人的古老方法置于可以动态测评状态。要让挂职锻炼、轮岗、海外派遣真正具有有效性，进行全面的动态评估，并以评估为依据提供必需的组织支持是必要条件。更重要的启示是：除挂职锻炼、轮岗、海外派遣之外，对照工作任务指派的既有研究与实践成果，发展个人与组织领导力，国内组织为组织成员创造在岗学习与发展的发展型经历的空间广阔且更具意义。
6.建立关系网络
长期以来，“建立（非正式）关系网络”就是一条关于成功管理的主要建议。最突出的理由是：人际网络能够为人们提供更多的信息、专业知识、资源和合作机会——这些功能使网络具有显著的工具价值。自20世纪90年代以来，一方面，英美组织面临流动性增强、更加扁平和基于团队的结构、更加多元化的员工等新挑战，使得组织内外部具有发展作用的长期关系越来越难以获得；另一方面，组织成员又越来越需要、越来越可能与更多的人发生关联。这种情境刺激组织超越关系网络的工具价值，不仅利用其工具价值，还把它们看作获得支持和发展的来源。在这样的时代背景下，“建立关系网络”被越来越多的组织用作领导力发展的重要方法。
美国人事管理办公室把“建立关系网络”定义为：与能够在某人职业发展中提供帮助的人建立和发展关系。个人不仅仅依靠单个导师或目前的上司，他们一般都有一个关系网络可以依靠，以得到发展所需的支持。这些关系既可以是横向扁平的，也可以是纵向分级的；既可以是组织内的，也可以是跨组织的；既可以是持续的，也可以是专门针对一次具体的工作变化的；既可以是与具体工作相关的，也可以是与职业生涯相关的。
（1）“建立关系网络”中蕴含的发展要素
个人应该主动去与他人建立各种不同的具有发展作用的关系。在一个人的发展中，他人可以扮演许多不同的角色，如反馈者、对话者、咨询师和强化者等。但一个人无法扮演个人发展中所需的所有角色，也没人应该承担这所有的期望。即使有人在组织所安排的指导关系中和导师有着亲密的关系，导师也不可能满足此人所有的发展需要。因此，人们应该培育跨越不同情境的一系列关系。让自己广泛接触不同的观点与经历是重要的，太依赖于某个人会限制一个人的事业发展。
不难看出，在发展型经历视域下，“建立关系网络”包含着丰富的支持要素，这是它广受青睐的生命力所在。但“建立关系网络”挑战性不强，而且如果不加以设计，也缺乏评估的内容。因此，把“建立关系网络”同其他领导力发展方法结合起来使用，将会获得更好的个人及组织领导力发展效果。Higgins和Kram就指出，网络结构将影响同样作为领导力发展方法的指导关系中门徒的发展结果，因为跨越更多多元化小组的且相互更紧密相联的网络具有更大的发展能力。依据一些著名组织在领导力发展项目中推动“建立关系网络”的经验，当“建立关系网络”添加了挑战和评估要素，形成了挑战、支持和评估的恰当组合时，它们的发展潜力能够得到最大限度的发挥。
（2）“建立关系网络”的方式与案例
发展至今日，一些著名组织发起的促进关系网络建立的活动是多种多样的。在高级层次上，一种惯用的做法是国际机构召开全球企业高管参加的论坛。比如，安达信（Andersen）咨询公司举办的“世界组织执行官课程”就是一个为期五天的研讨会。该研讨会针对安达信全球合作伙伴的发展需求，为他们提供机会与世界各地各行业的高管人士会面并交流意见；研讨会旨在促进安达信的合作伙伴们增进他们的关系网络，创造出多赢的企业发展机会。再如，摩托罗拉（Motorola）副总裁学院所设课程的三个总体目标：给副总裁们传授公司独特的传统和文化；帮助副总裁探寻开发新技术和新业务的新方法；培育关系网络的建立。
另一种维持和强化关系网络的方式是让有着共同培训经历或工作经历的执行官们相互交流。这些群体可以定期进行午餐会谈或在线交流分享他们的共同挑战和机遇，其目的是非正式地、持续地运用他们的所学来应对当前的领导困境。另外，还可以设计一些活动使组织成员能够跨越组织内部的各种界限，建立起更广泛、更深入的关系网络。
Palus和Horth举了一个他们帮助某企业的一个部门“建立关系网络”的例子，对于有意运用这一方法的国内企业颇有参考价值。该部门是刚被这家企业兼并而来的，部门中的高级经理大多数互不相识。项目目标之一是围绕他们所面临的共同挑战形成人际网络。项目结束前的一次活动是召开一场“形成关系网络的会议”。会上，每个人在一张纸上写上自己的姓名，描述最新的挑战，写上能够向项目中同事提供的帮助和资源，以及面对共同挑战时，需要从同事那里获得的帮助和资源支持。这些清单被张贴在墙上。该团队花了大约一个小时形成网络、提供帮助、请求建议、把他们的名字写在他们可以满足的帮助需求旁边。会议结束时，项目参加者变得更为熟悉了，而且，会上形成的网络强化了之前两天活动中开始形成的关系。显然，要应对今天组织所面临的复杂挑战，无疑是个人还是组织，都十分必要有意识地促进关系网络的建立与维护。
（3）“建立关系网络”的综合价值
无疑，“建立关系网络”最显著的价值是直接增进组织社会资本。建立起各种跨越部门边界、组织边界和地区边界的关系网络，有助于组织成员超越正式组织结构与他人形成互惠的长期伙伴关系，这不仅为个人和组织获取更多资源创造了可能性，而且有助于组织成员与直接工作团队之外的人形成共同承诺。这些都是组织中社会资本增强的具体表现。当然，组织成员需要具备一定的动机、自我觉察能力、自我管理能力以及明确的发展目标，才能更好地利用关系网络中的各种机会。换句话说，要充分利用组织中的社会资本和促进社会资本的形成，需要具备一定程度的人力资本准备。组织中三种资本的发展是互为依托、相互促进的，组织成员在建立和利用关系网络的过程中，将提升自己的自我察觉、社会察觉与社交技能等能力，这也是“建立关系网络”的价值所在。
7.行动学习
“行动学习”是Revans提出的概念，他把行动学习定义为这样一种方式：人们作为个人或群体学习者致力于解决实际工作中的问题，同时增强他们的技能。当人们聚在一起，分享他们各自收集到的事实，陈述他们对于问题来源的分析，请求他人提供解决问题的建议，为解决问题进行种种尝试，以及向群体展示种种尝试的结果时，学习就产生了。行动学习是一群同事围绕尚无答案的真实问题而进行持续学习与反思的过程。它带有双重目标：解决实际问题和发展个人及集体能力。因此，行动学习的核心要求是对行动（例如，尝试用新的方法来理解利益相关者所带来的挑战）和反思性学习（例如，询问隐藏在那些对付复杂挑战的传统方法后面的为什么、是什么以及怎么样）进行平衡。
另一位对行动学习有突出贡献的人是Pedler。他对行动学习有一个完整的定义：行动学习是一种组织中人员发展的方法，其中，任务是学习的媒介或载体。行动学习的基本信念是，没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小组或团队，他们通过相互支持与相互挑战（质疑）取得进步。行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是依靠想当然的知识或指导。Marquardt这样描述行动学习：“既是一种过程，也是一种强有力的项目，它涉及一小群人在解决真实问题的同时，关注他们正在学习什么以及他们的学习怎样使每个群体成员和组织整体获益。行动学习最大的价值或许是它增强了个人、团队及组织更加有效地应对变化的能力。学习使行动学习具有战略性，而不是技术性。当明天的挑战将吞没我们时，要避免用昨天的解决方案应对今天的问题，这就需要新鲜的想法和全新的学习。”
（1）行动学习的基本原则
理解行动学习理念的几条基本原则对有效实施行动学习项目具有重要意义。
第一，知识是行动的结果。Revans认为，学习（L）包含两个要素：
学习是“结构化知识”（programmed knowledge）（P）与“质疑性见识”（questioning insight）（Q）之和，即L=P＋Q。学习显然既包括对已知事物（P）的吸收，也包括在无人知道如何行动的情况下询问正确问题的能力（Q）。结构化知识能够通过技术性教导习得，而质疑性见识却需要通过在工作中学习获得。行动学习关注的是这种质疑性见识。因此，行动学习过程中，群体成员相互启发、询问，进行批判性反思是至关重要的。
第二，学习是“适应变化的能力”。Revans指出，当变化的速度快于学习的速度时，有机体就会衰败；而当学习的速度相当于（或快于）变化的速度时，有机体就可能适应、生存并成长。根据这一观点，Ramirez指出行动学习是一种战略方法，组织领导者们可以用来更有效地应对动荡环境中出现的迅速、复杂、相互关联的变化。Ramirez把变化看成是使结果与期望不相匹配的过程，而认为学习是发现或纠正这种错误（结果与期望不相匹配），或使结果与期望重新匹配的过程。行动学习提供了一种匹配过程，在它重构结果时也重构了期望。通过不断地重构结果和期望，个人和群体获得更加多样化的视角和能力，从而增进适应变化的能力。具体分析行动学习的实施，可以看到，行动学习项目试图包容尽可能大的多样性。比如，在分析与问题相关的情境因素时，兼顾尽可能多的利益相关者，以确保在质询过程中使一系列知识、信仰、价值观念、思想和利益得以全面呈现。而且，行动学习项目的参加者获得了界定、探索和重构现实的机会，从而产生对现实的更深刻理解，并获得了使自己积极投身于有意义的行动的力量。
这样，行动学习帮助人们以不同方式去理解和诠释问题，从而提高群体的“导航能力”。
第三，Morgan和Ramirez指出了行动学习得以发挥作用的必要条件，包括组织者（促进者或顾问）提供必要的资源和引导，行动学习应该是民主的、集体性的、主动的，行动学习应该努力将个人变革与社会性变革联系起来，把不同种类和不同层次的理解整合起来，行动学习应致力于创造不断演进的条件等。
行动学习不同于案例研究、商业游戏和模拟这样的传统领导力发展方法（也是管理培训方法）。这些传统方法没有风险，是理论上的实践，而且群体互动活动不是在真实工作情境中发生的。行动学习法强调行动的重要性，而不仅仅是谈论行动，而且参加者的决策会付诸组织实践，会带来直接、真实的后果。行动学习法涉及的是组织面临的真实问题，是尚未得到解决的问题，不是为练习而准备的案例。行动学习中所涉及的所有人都是以真实身份参与项目，而不是扮演什么角色。Marquardt指出了行动学习项目中所包含的6个相互作用的要素：问题、4~8人组成的行动学习小组、质疑和反思过程、采取行动的方案、小组成员对学习的承诺以及辅助者（教练）。Marquardt还把行动学习项目分为两种基本类型：单一问题行动学习项目和开放群体行动学习项目；在单一问题行动学习项目中，参加者解决同一个或同一组问题（如组织性业务挑战），而在开放群体行动学习项目中，每个人都带来他们自己的问题，小组成员在约定的一段时间内就这些问题相互支持、相互学习。这样，行动学习项目可以为两种目标服务：为组织成员提供发展型经历和为组织贡献实际问题的解决方案。
（2）行动学习实践情况
对行动学习的早期实践可以追溯到1952年，Revans帮助22位煤矿经理一起在真实的工作情境中解决问题。20世纪70年代，Revans与合作伙伴共同为英国通用电力公司开办了行动学习课程，得到了学习者的极高评价，他们一致认为这一学习方法颇具实用价值。至此，行动学习法初步确立了它在管理培训领域的地位。行动学习成为广泛运用于欧洲的一种方法，它将正式的管理训练与经验学习结合起来。到20世纪90年代末，行动学习法逐渐为许多全球一流组织（如美国通用电气公司、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&；T、IBM、杜邦等）所接受和运用，并取得了惊人的效果，被誉为快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器。通用电气（GE）前总裁Welch曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18％，实施行动学习后，这个数字是40％，并且很快达到了50％。
花旗银行（Citibank）将行动学习法用于领导力发展的案例展示了行动学习法的典型实施过程。第一步，根据明确标准选择问题和项目参加者。
由业务总监或CEO来推荐需要解决的问题，这些问题应该是跨越各种不同业务影响花旗银行整体绩效的。项目参加者在全球范围遴选，需要通过一个内部人才评价程序。第二步是为期三天的脱岗会议，用于团队建设和问题定向。第三步是数据收集，在接下来的2～3周内进行，往往需要到花旗银行内部各分支机构或者到花旗银行之外的地方出差。第四步是为期一周的数据分析和形成建议。第五步是向CEO或者业务总监汇报。每个行动学习小组有90分钟时间来陈述他们的方案，其中30分钟用于正式陈述，剩余的60分钟则是焦点讨论。第六步是一天时间的总结和反思，在教练的帮助下围绕建议、团队工作过程和个人发展机会等进行反思。最后一步是高管层在听汇报后的1~2周内提供后续支持，决定如何实施所提出的建议。
（3）行动学习的综合价值
从行动学习项目给个人和群体提供的发展型经历角度看，行动学习中包含着丰富的挑战和支持，但评估相对较少，尤其是正式评估。行动学习需要解决的都是关涉整个组织全局的重大疑难问题，自然是具有相当大挑战性的。行动学习团队成员呈现出的不同思考角度、对彼此方法的质询等也都是重要的挑战来源。同时，团队成员的相互讨论、相互启发以及分享多种多样的思想、观念和解决方案，为解决疑难问题提供着持续有力的支持。而且，拥有同伴一起解决疑难问题本身就是重要的心理支持。再者，行动学习项目中一般都包括促进者（教练或顾问），他们是重要的支持来源。他们帮助行动学习小组进行团队建设，使学习变得更容易；帮助这个学习共同体形成恰当的技能、知识和功能，如提供解决问题所需要的结构化知识，促进学习者了解如何进行不同层次的学习；鼓励学习者提出质疑，帮助这个学习共同体通过反思来平衡它的行动取向；引导整个学习历程，帮助学习者学会如何学习。
行动学习中的评估要素不甚突出。在行动学习小组学习与反思的过程中，存在着来自小组成员自我的和他人的非正式评估。其实，在进行行动学习小组成员选择时，可以强化正式评估的作用。行动学习是一种有机实践，是由参加者集体建构着这个实践共同体的社会意义和共同现实。对于同样的问题，不同的小组成员可能找到不同的解决方案，获得不同的学习体验。因此，将一些正式评估工具运用于项目参加者的选择上，将有助于提高行动学习的效率。
行动学习是团队和组织进行质变学习的重要手段。除了带来应对挑战的新方法外，行动学习的另一个重要成果是团队以集体的方式应对未来挑战的能力得到了增强。作为一种群体学习方式，行动学习直接促进了社会资本的增进。团队建设是行动学习得以实现的基本条件。通过团队建设，团队成员之间相互信任得到增强，这是在关系维度上增进社会资本。
在行动学习过程中，相互信任的团队成员集体反思他们的前提假设、观念、方法，相互影响、相互激发，有利于促成共同的价值观念，从而促进对（作为集体的）“我们是谁”的更好理解，这体现了社会资本在认知维度上的增强。
行动学习通常需要解决全局性问题，需要兼顾尽可能多的利益相关者，因此一个项目的参加者往往来自组织各个不同的部门或业务单位。这样的人员构成有助于增进结构维度上的社会资本。而且，行动学习对于促进组织资本的发展也有积极作用。来自组织中不同部门的人员致力于一起解决共同的问题，并在此过程中增强了相互的信任与身份认同。这种相互信任与认同有可能在项目结束后被带回到各自部门，从而在整个组织中扩散，为形成更具凝聚力的组织文化奠定基础。总之，行动学习是一种较好地整合了个人领导力发展和组织领导力发展的方法。
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