那么，如何走出这些困境呢？笔者研究发现，对于领导效能及组织领导力形成与发展受哪些基本因素的影响，英美领导研究者及实践者是有相当共识的；不同观点的分歧主要体现为对这些影响因素的组合及其相互作用方式的不同认识。英美领导研究者及实践者的既有共识可以作为走出困境的支点。不求获得当代英美组织领导力发展的统一的具体的内容，本章首先从影响组织领导力形成与发展的基本因素出发，分析得出组织领导力发展内容的基本构成。它可以视作一个框架性的答案。下一步，鉴于特定组织在实践中如何安排发展内容是对这些基本构成的选择，在本章第二部分讨论特定组织领导力发展项目具体内容的选择问题。
一、组织领导力发展内容的基本构成
在后工业社会里，为了充分发展组织领导力，需要培养组织成员的个人领导力，为组织领导力的发展提供充足的人力资本，更需要丰富和发展组织实体之间的联系，以增进组织的社会资本，还需要改善集体情境因素，为增强组织领导力提供组织资本支持，且需要分别存在于三个层次上的人力资本、社会资本和组织资本的发展协调进行，相互促进。以下分别从个人、关系和集体情境三个层面分析组织领导力发展内容的基本构成。
（一）个人层面的人力资本准备
1.个人领导力发展四维度：认知、情感、精神和行为
对于领导者应该具备的品质与能力，英美研究者众说纷纭，观点纷呈。
领导者品质和能力是否都有可能通过后天努力得以形成或发展呢？事实上，个人的某些特征，比如智商和特定个性特征，都或多或少是天生的，在人的一生中都显得比较稳定；对于成人而言，提高智商或改变个性的可能性很小。那么，到底从哪些方面入手可以促进个人领导力的发展呢？通过对众多英美学者和实践者各种观点的梳理可以发现，相关论述均可以被归类到认知、情感、精神和行为四个维度的某一个或某几个维度的发展上。
因此，可以从这四个维度梳理个人领导力发展应该包含的内容，得出个人领导力发展内容的基本构成。
在论述领导力发展的内容或进行领导力发展实践时，研究者和实践者对认知、情感、精神和行为的侧重也有演进过程。于传统的领导力发展培训中，主要关注认知能力的培养；到了20世纪90年代，随着情商概念的流行，人们意识到情感在领导中的重要作用，大量领导力发展项目以发展个人情商为主要目标。近年来，一些学者提出应该发展整合的领导力，培养全面的领导者需要兼顾这四个方面的发展。
个人领导力发展四维度可以分别被比喻为一个人的头脑——认知维度、心灵——情感维度、灵魂——精神维度、身体——行为维度。在个人领导力发展中，这四个维度有明显区别但又相互关联，而且不同维度之间总有重合部分。比如：要培养系统思维和情境分析这样的认知能力，领导者需要更多的自我觉察（self-awareness）——情商的基本构成要素之一。再如，凯洛格国家领导力发展项目的参加者报告说，对于在道德及精神维度上的领导力发展，内心历程是更加困难却是最起作用的，而内心历程总是起步于清晰的自我觉察。
需要注意，认知、情感、精神和行为这四个维度并不是一个层次上的概念，领导者在认知、情感和精神维度上的发展都需要通过具体领导行为的改善反映出来。行为是可视的，更易于测量，所以许多领导量表和领导力发展项目的具体目标都是由各种行为指标构成的。要评估个人在认知、情感和精神三个维度上的发展，总是需要借助对行为的描述来实现。另外，较之认知、情感和精神维度上的发展，行为是更容易改变的。而且，通过反复的行为训练，即使个人在认知、情感和精神维度上没有得到相应的发展，行为也有可能得以改变。所以许多领导力发展项目都致力于行为、技能训练，以期在短期内获得明显效果。但通过反复训练而获得的行为改变是否能够反过来促进个人在认知、情感和精神维度上的相应发展，颇有争议。
2.领导力发展的认知维度内容
培养领导者或潜在领导者认知能力是传统领导力发展项目和商学院培训课程的主要内容。近年来，由于对情感和精神维度领导力发展的重视日益升温，使认知方面内容在领导力发展项目中的比例大大下降。Locke感叹道：“虽然智力可能是领导力最重要的方面，但它却是被忽视得最厉害的。”姑且不论智力是不是个人领导力最重要的方面，众多研究表明，认知能力的提高对个人领导力的发展是有促进作用的。在认知维度上的发展是必要的。
英美领导研究者和实践者在领导力认知维度上的共识主要包括：领导者应该具备系统思维、战略思维和创造性思考的能力，要能够创建愿景，能够有效地识别、分析和解决复杂的问题，还需要拥有管理技能。对这些能力的培养和发展需要从多个方面进行。Gill认为，应主要关注领导认知技能、直觉（默会知识）和想象力三个方面。
对领导者认知技能的基本要求是具有一种“直升机视野”（helicopter view）：既能看到在具体情境中的问题（从整体上把握），又能关注细节并能在两者间自由切换——既见“森林”又见“树木”。Quatro等人认为，见“树木”的能力就是分析能力——理解和管理单体复杂性的能力，例如计算新产品开发项目的收支平衡点就需要领导者具备很强的分析能力；而见“森林”的能力就是概念化能力——理解与管理相互关联的复杂性和培养创造性的能力，例如设计和管理整个新产品开发项目就需要领导者表现出优秀的概念化技能。需要分析能力的领域主要是日常管理工作，如计划和组织、解决问题、监视绩效与发展趋势、明确角色与目标等，即CCL认为需要发展的管理技能。比如，解决问题需要以一种系统的方式来处理信息，从而找到问题的原因和潜在的解决方案。但分析工作并不涉及更高层次的系统思维——整合一个系统的不同方面及其环境。
与领导力相关的概念化能力包括归纳推理，包括从环境中创造性地汇集信息以到达复杂、系统性问题的核心。与分析能力相比，概念化能力涉及更多分析层次，更需要归纳，在领导方面更以未来为导向。概念化能力包括抽象思考和整合复杂信息的能力，是实施领导行为的前提。分层系统理论（stratified systems theory，SST）强调，领导者如何构建对战略环境的理解与他们所具备的概念化能力密切相关。Lewis和Jacobs强调，概念化能力使领导者有洞察力，并能够利用他们自己的不受边界、价值观或他人观点约束的判断过程来构建愿景。概念化能力强的领导者拥有复杂的脑图，脑图中包括一幅各种外部力量相互作用的动态图景，因此就形成对组织业绩和竞争优势更为丰满的观点。把愿景转化成目标也需要概念化能力，因为概念化能力把分离的、不一致的和有时候明显冲突的观点、现象和意见放到一起，并且把它们构造成一种精神形象——其中每个要素都与整体有着逻辑的、固有的联系。Dahl认为，有效领导所需要的另一种认知能力是把不同视角整合进自己的心智模式中，这对战略开发尤其重要。
Jacobs和McGee的研究报告指出，认知能力与下列因素相关：从经历中反思、对新观念的开放程度和从环境与经历中形成和整合多种视角的能力。
一个组织要在动荡的现代商业环境中变得有弹性，领导者的这种整合能力是必不可少的。而且，看到新的可能性、发现不同观点之间的联系、重新组织自己关于某个问题的思考方式都是领导者有创造性的表现。他们需要的不仅仅是创造性的思考，还必须把创造性思考的技能用于观念的演进上。
概而言之，“直升机视野”意味着领导者的分析能力和概念化能力都需要得到充分发展。Johnson和Scholes这样描述战略创建与执行：既要有细节化的分析，又要关注未来愿景；既要对未来有洞察力，又要有效促成现在工作的完成；既要维护信任，又要质疑现有的做事方式。
除了分析能力和概念化能力这样的认知技能外，直觉和想象力通常也被看成是有效领导力的重要特征。直觉是在无任何有意识的认知过程情况下出现的对真理的洞见。直觉在构建战略愿景中非常重要。Johnson和Scholes指出有些领导者能看到其他领导者看不到的东西，他们就能引领新的工作方式。心理学家把直觉看成是一种以默会知识（tacit knowledge）为基础的潜意识的推理过程。默会知识是从日常经历中获取的、帮助人们解决真实世界中实际问题的知识。它具有以下3个特征：第一，默会知识通常是靠自己习得的，很难依靠其他人和其他资源（如正式培训、书面教导）的支持而获得；第二，它是一种程序性知识，引导个人在特定情境中的行动，但这种程序性知识是无法用明确的规则和程序表达出来的；第三，它对个人具有实用价值。与那些建立在他人经历基础上或没有界定具体行动的知识相比，默会知识这种以自己的经历为基础的和行动导向的知识对实现自己的目标更具有价值。例如，一位领导者可能通过正式培训学习某些原则性的行为方法，它们可以适用于某些目的，但他可能从经历中学习什么方法是最有效的，应该在什么特定情境下运用。根据对军事领导者的研究，Hedlund等人指出，与特定领域相关的默会知识的习得情况能够解释领导有效性中的个体差异；他们还建议领导力发展项目应包括促进默会知识习得的相关活动。
想象力是“人类用于攻击、防御、生存——最重要的是用于发明和创造的最有力的武器”，有想象力的领导者能够“超越他自己，超越他目前的环境”，看到更广阔的图景。领导者的想象力、直觉和认知技能相互影响，共同作用，使领导者能够更具创造性地应对各种复杂挑战，构建战略愿景，完成领导任务。
对领导理论、概念和模型的认知也有利于提高个人领导力。了解有关领导理论是理解领导本质的基础，通常是各类领导力发展项目的基础性内容。对领导本质的深刻理解为提高领导力提供了必要的认知上的准备。
这不仅仅是对个体领导者而言，对于组织领导力的提高也是如此。组织成员对领导的认识，反映了他们关于应该如何表现领导力的假设，因此会影响个人和群体在领导过程中的行为方式。面对后工业社会的复杂挑战，需要组织成员放弃传统个人英雄主义的领导观念，把领导理解为一种集体影响过程，组织成员共同意义的形成过程，组织系统分化和整合的过程。这种认识将会促使组织成员有意识地去识别、发掘和创造丰富的、高质量的联系，从而使组织领导力得以发展；是发展组织内外实体间联系的认识基础。要形成这种认识，需要组织成员和领导者都具有系统思维的能力。当领导者能以某种联系的方式来看待组织时，就能更好地理解各个利益相关者的观点，就会更倾向于去整合各种不同观点，而不是对这些不同观点进行简单的优先性排序。为了获得这种整合，他们会引发更加宽泛的对话与交流，使更多组织成员参与到领导过程中。在领导实践中，组织成员会逐渐转变传统的领导观念，意识到各种联系的重要性，从而提高自己识别、利用各种联系模式和发展不同联系模式的能力。
3.领导力发展的情感维度内容
心理学家们对情感的研究已有数十年，但直到近十年才有较多研究涉及情感在工作场所和领导中的作用，在传统领导力发展项目中几乎没有涉及情感维度的内容。Fineman指出了造成这种现象的一个原因：“就情感的表达而言，深深植根于西方（特别是男性）文化的观念是：组织秩序和经理/工人效能是与理性相关的，是去情感性的活动。冷静的战略性思考不能被乱七八糟的感觉玷污。高效能的思维和行为驯化情感。因此，优秀的组织是情感被管理、被漠视、被移除的地方。”20世纪末期，英美组织环境发生着剧烈变化，劳动力市场的主流是受过更良好教育的、内在驱动的人员；这就要求领导者对他们不仅仅是简单地告知和指示，他们还需要激励和动员。许多学者敦促领导者们超越与员工的理性交易关系，诉诸员工的情感，激发他们的认同与承诺。2004年，由The Sunday Times对最适合工作的100家公司进行的调查显示，“公司领导者的活力和鼓舞人心的品质是那家公司成为最适宜工作公司的主要因素”。越来越多的研究者和实践者关注领导者与他人情感联系的性质以及这种情感联系与有效领导的关系。
它们是各种新领导理论和世纪之交新兴领导理论所研究的重要内容。情绪智力（emotional intelligence）这一概念出现及其风行证明了英美领导研究者和实践者兴趣的转向。在当代各种领导力发展项目中，发展情绪智力成为必不可少的内容。
（1）情绪智力
“情绪智力”植根于20世纪20年代Thorndike的“社会智力”概念，在20世纪90年代迅速发展。关于情绪智力有第一个综合性理论以及定义是在1990年由Salovey和Mayer提出的，他们把情绪智力定义为：“监控自己及他人感受和情绪、辨别不同情绪并用这些信息来指导自己的思维和行动的能力。”但使这个概念广受关注的却是Goleman所著畅销书《情绪智力》的出版。他把情绪智力定义为：“觉察自己和他人的感受、进行自我激励、有效管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。”综合权威研究者们所提出的情绪智力模型，Gill总结出情绪智力有以下特征：自我觉察、对他人的觉察（组织觉察/人际敏感性）、弹性、人际联结（建立联系）、同情（共情）、人格力量（影响力/说服力）、正直（值得信任）、自觉和成就导向（动力）。
要产生有效的领导，领导者必须建立和维持与他人的关系。这就需要发自内心地去尊重每个人的完整与真实，也就要求我们有责任在自己内部去发展情绪智力——自我觉察、自我管理、自我激励、共情（empathy）和社会技能，因为这些是培育建设性关系的关键因素。Gardner也指出了领导力情感维度上的两种智力：一种是理解和管理自我、自己的思维及感受、长处及弱点、并能有效规划以达成个人目标的能力——内心智力（intrapersonal intelligence）；另一种是理解他人、表现共情、认识到个体差异和有效互动的能力——人际智力（interpersonal intelligence）。这些能力一起构成了情绪智力。
（2）自我觉察
领导者在能够领导和赋予他人能力之前需要了解自己和控制自己。
大量领导学研究表明，自我觉察是个人形成有效领导力的基础。对一种更深层次的自觉和更高水平的自我身份感的理解与体验，是培养领导他人能力的前提。Bass等指出，缺乏自我觉察可能导致对他人反应的误读、关于个人和环境的错误假定以及一些不恰当的行为；Goffee总结了自我觉察的重要性：“好领导的核心是对自我的了解：知道你的长处和弱点，并发挥你的优势。”理解自我不仅需要了解自己的优势和不足，还需要理解自己为什么会处于现有的状况，而且需要认识到自己的优势与不足对其他人所造成的影响。
要提高自我觉察的水平，首先，需要诚实地对待自己，理解自己是怎样感受各种事物以及为什么会这样去感受，而且能够觉察受这些感情和价值观驱动的行为。其次，准确的自我评估是重要的。有效的领导者往往会创造一种开放、反馈的氛围，为获取真实、准确的信息创造条件，从而借助更真实的反馈信息提高自我评估的准确度。最后，需要明确自己的个人愿景，认识自己的价值观和人生追求（这一点把个人的情感与精神联结起来）。总之，一个人的自我认识越清晰、越深刻，就越有可能建立起坚定的自信心。自信是有效领导者最没有争议的基本特征。
Drucker建议领导者追问以下7个问题：“我的强项是什么？我怎样能做到最好？我的价值观是什么？我属于哪里？我应该贡献什么？我对种种关系有责任吗？下一步我将做什么？”此外，Day等人从自我身份认同形成和发展的角度出发，指出在个人领导力发展中，非常重要的是要形成以下自我概念：个人的自我概念中至少有一部分是作为领导者的自我。他们认为，有效的领导者发展实质上是领导与个人经历、价值观及自我意识的区别与整合。领导者发展是增强领导者角色要求与领导者个人身份认同之间的匹配度。发展得更充分的领导者能够把自我的不同方面与领导角色要求有机整合起来。他们进一步指出，使个人形成更具包容性的自我概念（如从单数的“我”发展为关系自我和集体自我），可能是发展更宽泛的团队和组织领导力的重要途径。
（3）自我管理
自我觉察是情绪智力的基础，但只有自我觉察是不够的。高情商的领导者懂得如何自我管理和自我控制。Goleman所说的管理我们情绪的能力就是Cooper所说的“有效运用”我们的情绪。自我控制首先要求自我觉察——认识自己的情绪，然后要求控制自己的情绪性行为。自我控制就是有能力协调自己的情感和适合于情境的行为，而不是以冲动的行为回答（如痛斥使你生气的人或在经历失望后退缩到低迷状态）。比如在试图解决问题之前处理好自己的情绪反应。自我管理意味着对自己情绪的人为改变和控制，这并不容易做到。人们可以通过参加某些课程、获取各种反馈来提高自我觉察，但如果没有改变的愿望和勇气，就很难有所发展和成长。这就需要把自己拉出“舒适区域”，需要开放的头脑和学习的意愿。
这样，培养和提高学习能力成为发展自我管理能力的重要内容。学习能力是指一个人能够认识到何时需要新的行为、技能和态度，能够承担他自身发展的责任，能够理解和承认现有的个人优势与不足，能够参与提供学习机会或测试新技能与行为的各种活动，能够反思自身的学习过程，能够努力发展多样化的学习技巧以获得所需技能和行为。一个具有学习能力的人不会否认或者忽略对新方式的需要，不会仅仅采用习惯性的行为和过时的技能，不会因为以往的成功而忽略所需要的改变和发展。在后工业社会的动荡环境中，个人和组织的学习能力是有效领导的必备能力。此外，通过对众多领导者的调查，CCL发现平衡冲突性要求的能力对于领导者的自我管理非常重要，并指出人们必须学会不要让冲突麻痹或者征服了自己，必须学会理解冲突的本质根源，必须学会发展一些平衡与协调自身的策略。在各种冲突性要求中，找到个人生活与工作之间的平衡近年来成为越来越多领导者的重大挑战。这就需要增强领导者的弹性——从挫折中恢复正常的能力。
（4）对他人的觉察
情绪智力中的个人能力（自我觉察然后自我管理）的发展，是发展领导所需要的社会能力（社会觉察和关系管理）的重要前提。Gill认为，领导者具有人际洞察力意味着能够理解他人的动机、抱负、需求、兴趣、好恶和感受。觉察他人的关键是共情（empathy）；它实质上是在他人没有说出的情况下体会到他人的感受，是形成各种社会技能的基础。共情并不意味着一定要同意他人的观点，而是表现出对他们感受和需求的理解。而且，当人们相信他们的感受和需求被认识到，并且被理解时，他们就会更容易产生信任，因而更加坦诚。如何才能产生共情？高情商的领导者往往具有高超的提问技能和聆听技能。他们提出开放的、探索性的问题，而不是封闭的、指引性的问题。他们进行积极的聆听：用自己的话复述他人所表达的意思、反思他人身体语言中所传达的信息。积极的聆听实际上是向他人确认你对他的感受和所表达意思的理解。理解能建立起信任，而信任培育着牢固的关系。组织中人际联系数量的增进和质量的提高将增强组织中的社会资本，从而进一步促进组织领导力的发展和提高。此外，在全球化时代，文化适应性成为领导者的必备能力。领导者的社会觉察和共情是形成文化适应性的重要基础。此处主要阐释作为社会技能形成基础的社会觉察，对有效领导所需社会技能的分析将放在“个人领导力的行为维度”部分。
（5）情绪智力功能评估
Goleman认为，对于高工作效能而言，情绪智力的重要性是认知或技术技能的两倍。Stein和Book指出，一些研究显示，平均6％的工作成就与智商相关，而平均27％～25％的工作成就与情商相关。CCL在2000年对302名经理人的调查显示，关键的领导技能和视角与情绪智力相关，而且缺乏情绪智力与事业失败相关。Bass、Riggio指出，越来越多的研究表明情商与变革型领导之间的关联性。领导的情感维度涉及组织的价值观、战略、授权、激励和动员。Power认为，情商是变革型领导的驱动力。
这种领导不是以个人统治为基础的，不是指向自我膨胀、为自我私利服务和剥削他人，也不是依靠利用、威胁或惩罚。这种领导在一定的制度框架内关心他人的权利和感受。为了促成变革，变革型领导者必须处理他们自己的不确定和动摇，获得个人信心，以使他人能够对变革做出正面的回答。
情商不是懦弱的人所能具备的。事实上，那些不能自我觉察的领导者将不会有足够强大的精神力量在未来的商业环境中获得成功。Goleman等指出，把团队和组织成员粘合在一起的是他们的感受，领导者在管理和引导这些感受以帮助群体实现其目标上能够做得多好，取决于他们的情绪智力水平。高情商的领导者善于把人们的情感理解成工作场所的必然现象，并利用它作为一种能量的来源，形成对追随者行为的影响。Quatro发现，情绪智力在领导中发挥作用有两种方式：一种是刺激情绪感染，即领导者维持自己内在的平衡，使自己积极向上，从而激励他周围的人，让情绪感染培养集体效能；另一种是管理像焦虑、恐惧这样的负面情绪，从而表现出勇气。总之，有效领导要求充分发展情绪智力——理解自己和他人的能力、自我控制和利用社会技能以恰当的方式与他人交往。情绪智力是识别和促成共同价值观、授权和激励人们的关键。
随着情绪智力在领导中的重要性得到英美领导研究者和实践者的广泛认同，出现大量以提高领导者情商为目标的领导力发展项目。一些传统培训技巧对发展情商（情绪智力指标）有一定的作用，但使用得更多的方法是360度反馈、教练和自我引导的学习。情商是个人化的，情商的发展更多依靠向内反思——愿意去直面那些驱动人们以某种方式行动的情感力量。因此，在情商发展项目内容中的重要部分是：提供个人反思的机会，反思自己的行为、价值观、需求和愿望。
4.领导力发展的精神维度内容
如果没有有效的情感领导，组织的愿景构建和战略规划都将是无效的。但如果只有情感领导，却是危险的。要使真正的领导得以实现，不仅需要认知能力和情绪智力，还需要精神智力（spiritual intelligence）——为我们所追求、所做的事情提供意义和价值。Fry这样定义精神领导：“创造一个愿景：组织成员在愿景中体验到一种感召力，昭示他们的生命是有价值的，并且是要创造变化的；建立一种以无私的爱为基础的社会/组织文化：在这种文化中的领导者和追随者拥有对自我及他人的真诚关怀和理解；从而产生一种成员感（membership），并感受到被理解和欣赏。”精神领导不是商业组织领导力发展项目或商学院课程传统上关注的内容。到20世纪末期，英美领导研究者和实践者才普遍认识到领导在精神维度上的要求。Bennis指出，“在后工业社会越来越复杂多变的环境中，越来越多的人需要追问：除了给股东创造价值外，我们的目标是什么？今天我们把组织看作我们生命的大部分时间都在里面度过的社区，我们迫切需要找到工作和个人生活之间更大的平衡。……我们渴望自己的工作足够有意义，为我们在错过孩子成长中的重大事件时提供充分的理由。……如果丑闻使我们的工作被看作没有价值，那将多么悲惨。”毕竟，人总是需要一个生命的目标以提供“完成人生旅程所需的能量”。而且，随着工作场所安全感和宁静感的消失，在越来越多的人当中形成了一种“精神真空”，使人们对“精神领导”的需求日益增长。
认知能力和情绪智力有助于人们去发现、传达自己的价值观，但精神智力却关涉价值观本身。精神领导为人们创造生活的意义和价值。在后工业社会，激励和授权是领导得以实现的最重要的手段。而“被激励”（inspired）意味着拥有“精神”（spirit）。这一观点揭示出领导的前提是目标感、核心价值观和对他人的尊重，既然领导本质上是一种社会过程。鼓舞人心源自能提供意义、目标和价值的领导，它“比单靠魅力更有力量，单靠魅力可能会缺乏价值观基础，从而无法保护追随者免受不道德行为的侵害”。Owen提出精神领导的5大功能：“通过愿景激发精神；通过集体性故事讲述发展精神；通过组织结构维持精神；当崩溃时抚慰精神；提升精神以创造重生的条件。”精神曾经被错误地等同于宗教（具有特定的信仰、道德规则和传统）。
Cacciope指出，“精神不是正式的、结构化的或组织起来的。组织起来的宗教更倾向于外在关注，而精神涉及指向个人内心的觉察，因此每个人都可以触及精神，但宗教却不是向每个人开放的。宗教通常都以救赎为主要目的。精神超越任何特定的教义，去追寻和体验每种宗教所提供的共同原则和真理”。Hicks相信，有效的领导不是要宣扬“一种单一的精神框架，而是……要创造一种文化，其中的领导者和追随者能相互尊重地协商宗教信仰和精神上的差异”——一种“尊重型多元主义”文化（变革型领导“个人化关怀”维度的示例）。
有效的领导者善于创造共享的意义和价值观，体现在目标——愿景中的意义和对人们有意义的价值观动员和激发着人们。要领导他人，领导者自己首先需要拥有坚定的价值观和信念。前纽约市长Giuliani认为，是信仰、原则和目标把人们聚在一起，把他们团结起来。根据30多年来对领导及领导力发展的研究，CCL发现在有效领导者所坚持的价值观中，诚实和正直是最为重要的，它们能使他人产生信任和信用感。Bennis指出，“真正的领导者是有品格的，或者说是正直的——有一个明确的道德指南针、一种超越私利的坚定信仰”。精神智商高的领导者能够使追随者把个人任务和更大组织的使命均同合伦理的价值观联系起来。例如，当一些员工被安排到研究克隆技术的项目小组时，领导者让他们公开讨论规范性精神信仰和价值观，并且引导他们把作为整体的社会在更高层次上的道德诉求考虑进去。精神领导涉及如何使追随者的需求与更高层次的精神目标联系起来，因此与道德领导密切相关。Lennick提出“道德智力”（moral intelligence）概念，并将其定义为“根据普适原则的界定区分正确和错误的能力”，其关键构成要素包括：正直、负责任、同情和宽容。这些要素与Fry的精神智力所包含内容是重合的。Quatro等人把道德领导界定为：区分某人领导角色中的正确与错误，然后采取行动确保公正和诚实，并帮助追随者认同更高层次的精神目标。
正直是每个领导者都应该具备的基本道德品质。在盎格鲁—撒克逊文化中，正直不仅是不说谎，而且是要说出全部事实。在与他人的互动中，如果没有完整的真实，没有人会信任你，也就没有人会追随你。大部分领导者都会宣扬一些具体的价值观，并恳求追随者去践行这些价值观。但同一位领导者在压力下却可能无视自己倡导的价值观，会以完全不同的方式行事。没有什么比领导者口头上宣讲高尚的价值观却无法践行自己的提议，或者设立双重标准更恶劣了。当执行官们以不符合组织价值观的方式行事时，员工们会迅速变得愤世嫉俗。但如果领导者总是能够遵循其道德标准，就会形成一种道德权威，人们就会信任他。正直的、能赢得人们信任的领导者，其价值取向一定是超越私利的。这在Greenleaf提出的仆从型领导中得到充分体现。仆从型领导者为超越他个人私利的更大目标服务，为追随者服务，关心和重视追随者的需求，照顾和发展他们；仆从型领导者尊重追随者，看到他们的价值和潜力，并且支持他们，帮助他们变得更博学、更自由、更独立。这样，领导者与追随者分享共同的愿景和价值观。
Covey认为，“只有当你把服务置于你的自我之上，才会出现激发追随的领导”。此外，Northouse总结了领导伦理的五大原则：尊重、服务、公正、诚实和团队建设。它们可以被看作道德领导的基本内容。
领导伦理存在于三个维度上：一是领导者的道德品质；二是组织价值观的合伦理性；三是社会伦理选择过程中体现的道德规范，以及领导者和追随者实施的行为和集体追求的行为当中体现的道德规范。在第三个维度中，包含了Northouse所总结的作为“道德领导核心的领导者—追随者之间的关系”。不过从精神领导或道德领导的发展来看，还是需要以个体领导者的发展为出发点的。
Kouzes认为，领导力发展就是品德培养和发展。美国陆军的领导力发展模型“是—知道—行动”（be-know-do）也充分显示了对领导者品德培养的重视。在该模型中，品德被定义为一种内在力量，它能给予一个人“勇气去做正确的事情，不管处于什么情况或带来什么后果”，包括价值观和个人品质。Bennis指出，成为领导者的过程就是塑造一个健康的、完整的人的过程；永恒的领导总是涉及品格和真实，因此发现并培育真实的自我是成为领导者的最可靠方法。基于此，不少学者和实践者都认识到领导力发展是朝向个人内心的发现和发展之旅。在这里，个人情绪智力的发展与精神智力和道德智力的发展紧密相联。Souba认为，伟大的领导者是到他们自己内心去了解他们真正在意的东西，他们把内心历程看作通往真理和真实权力的道路；对于领导而言，一旦开始向内的旅程，就会引向朝外的旅程，因为如果没有内心旅程，人们无法完全理解他人的痛苦，而且缺乏处理问题的智慧和意愿，但如果内心旅程是完全脱离他人、以自我为中心的，那将导致意义的虚无。逆境最能检验一个领导者的价值观。大多数最真实的领导者在磨难中经受住了对他们价值观的考验。George指出，只有在磨难中，领导者才能学会如何处理那些损害自己价值观的压力，以及如何处理它们之间的潜在冲突；尤其在面临巨大风险时，领导者必须找到自己道德指南针的“正北方”，否则就无法确定自己在压力下是否忠于自己的价值观；如果战胜了磨难，领导者就会明白自己可以应对任何挑战，而且从应对挑战中历练成一个更好的人。真实领导理论对真实（一定是有道德的）领导者、追随者和真实领导力的形成和发展进行了系统阐释。道德能力、道德勇气和道德弹性的发展是真实领导者在精神和道德维度上发展的最基本内容。真实领导者通过内心旅程不断发展自己，在这一过程中影响着追随者的发展和组织领导力的发展。Gardner等人指出，真实领导者能够促进像信心、希望、乐观和弹性这样的积极组织行为（positive organizational behavior）的形成和发展。这些积极组织行为可以说是提升组织领导力所需的基本条件。
5.领导力发展的行为维度内容
行为是最易被观察到和被测量的，因此领导行为一直为领导研究者和实践者所关注。在传统的领导力发展项目中，交流和社会技能的培养是一个重要的组成部分。随着英美领导研究者和实践者对领导认识的加深，领导力发展在行为维度上的内容不断扩充。但更重要的是，对情绪智力的认识大大促进了行为训练质量的提高。如果没有在情绪智力发展上的支持，很难实现行为的持久变化。当然，如果不能把情绪智力（如自我觉察、社会觉察等）体现在领导实践的具体行为中，那也将是无益的。只有觉察和理解是不够的，领导是靠人际互动产生的，是需要行动的。
由于领导在本质上是社会性的，因此社会能力或人际能力的培养在领导力发展中占据着重要位置。适合后工业社会组织的领导主要呈现变革型领导、分担式领导和有机领导的特征，因此有效领导者所需要的基本社会能力包括：交流和沟通能力、建立和维持关系的能力、建立和维持团队的能力以及发展他人的能力。第一，交流和沟通能力是其他社会能力的基础和前提。不管是要阐释、宣传愿景，还是要鼓舞、授权、发展追随者，都需要领导者具备高超的交流技能。交流是双向的，因此不仅仅需要良好的表达能力，还需要积极聆听的能力。此外，策略性交谈和协商能力对于有效交流同样重要。第二，建立与维持关系的能力是社会能力的核心。领导者与他人发展积极关系是领导得以实现的前提保证。这种能力的基础不仅仅是要尊重来自不同背景的人并理解他们的观点，还需要具备管理冲突和与他人合作的能力。第三，建立和维持团队的能力是对后工业社会组织领导者的必然要求。面对后工业社会的挑战，团队绩效而不是个人绩效成为维持组织生存与发展最重要的因素。领导者应该具备促进团队成员积极共事、通力合作的能力。领导者不仅需要激励、动员和授权团队成员，还需要善于协调冲突，并且要有能力促进开放、信任与合作的工作环境的形成和维持。正如Welch所说，“缺乏信任的团队是无法取胜的”。最后，领导者具备发展他人的能力，对于组织的可持续发展具有重要意义，也是组织领导力得以保持和持续发展的重要保障。发展他人的能力通常包括：帮助他人诊断其发展需求、提供正确的和建设性的反馈意见、提供其他学习的机会、帮助和鼓励他人改变行为、认可和奖励改善的成果。
除了社会技能，领导者个人的行动能力对于领导的有效实施同样重要。Bennis认为，领导者应该具备的一种基本能力是面对持续不断的变化，迅速而明智地做出反应的适应性能力——在得到所有信息之前行动，然后评估结果、调整过程，再迅速行动；这种适应性包括弹性或坚韧——一种使他们能识别并抓住机会的创造力。此外，领导引发变革的基本职能赋予了领导者变革代表的身份，因此领导者需要具备主动发起和执行变革的能力。
领导的社会本质决定了它一定是与特定情境相关的，因此领导者对自己行为的调整能力也很重要。领导者需要有能力根据不同的情境要求选择和运用不同风格的领导行为和影响行为。下属、同级和上司通常认为那些表现出各种不同领导风格的经理人更加有效。英美领导理论的百年发展为领导实践者们提供了丰富的领导风格类型。Pearce把领导者的这种能力描述为，“根据情境需要，驾驭在一系列领导行为之间以及在领导与追随之间迅速而顺利的转变”。形成这种能力的基础是对情境的敏感性和行为上的灵活性。
还有一种能力不仅仅是领导者需要具备的，事实上是任何一个希望自己有所变化与发展的人都需要具备的，即把认识转化为行动的能力。领导者觉察和理解需要实施某种行为并不能保证他会那样去行动。许多领导者可能对经历过的尝试进行有效时间管理，这就是一个很好的例子。它不仅需要认知能力，还需要像自我约束这样的情绪智力。行为是一个人的知识、信仰、价值观和感受综合作用的结果，受到认知、情感和精神各个维度上能力的影响和制约。一些行为可能受某个维度上能力的影响更大一些，比如社会能力受情绪智力的影响最大，但并不能因此否认其他维度上的能力在社会能力形成中发挥的作用；何况认知、情感和精神各个维度之间本身又相互关联。
在领导实践中，领导者各个维度上的能力总是相互联系、共同作用的。
比如，组织愿景的建立既需要具有洞察力的领导者构建出关于未来的美好图景，又需要领导者和追随者之间强烈的情感联系使领导者提议的愿景逐渐演变为组织共同愿景；而愿景中必然蕴含的核心价值观必须是领导者和追随者更深层次的精神诉求；无疑，如果领导者没有娴熟的社会技能，那么就无法建立组织内的密切联系，更不可能建立共同愿景。个人领导力是领导者在认知、情感、精神和行为维度上各种能力的综合反映。一位领导者可能在某个方面具有先天优势，具有个人特点，但必须在所有方面都达到合格标准，才能保证领导效能的发挥，“短板理论”同样适用于个人。
Knighton指出，多维领导者具备确立战略、方向和目标的认知能力，也表现出理解他人、与他人共同工作和发展他人的情绪智力，还拥有坚持做正确事情（即使在不受欢迎时）的道德勇气；如果领导者缺乏任何一个方面的发展，都会限制其进行领导的能力。因此，在领导力发展中应该从整体出发，在认知、情感、精神和行为各个维度上全面培养领导者，为组织领导力的发展做好充分的人力资本准备。
（二）实体关系层面的社会资本增进
社会资本是组织领导力的重要来源。通过发掘、拓展组织中的社会关系，可以增进实体间的联系，在组织中建立起精密丰富的社会网络，增强组织中的社会资本。社会资本是指社会网络中存在的价值，这种资本使集体活动成为可能。Gobillot描述的联合领导者（connected leader）就充分认识到这一点，他们“重视关系而不是组织结构图，他的工作是把雇员、顾客联合起来，把真实世界与正式组织联结起来”；Gobillot认为，“权力植根于个人的可信度而不是正式权威中，领导者必须通过信任、意义和对话来赢得他们的地位”。Nahapiet和Ghoshal认为，社会资本至少表现为以下三种不同的形式：结构的形式、关系的形式和认知的形式。组织中正式和非正式的社会网络就是社会资本的结构形式；社会网络中的实体以某种方式相互联结、相互影响就是社会资本的关系形式；社会网络中的实体通过多种形式的互动形成的共同语言、情境和意义就是社会资本的认知形式。笔者认为，还有一种形式的社会资本在组织领导力的形成和发展中具有重要作用，即社会资本的行为形式。所谓社会资本的行为形式，就是指社会网络中实体的集体行动，通过它组织得以有效履行领导职责。
组织能够理解并利用的形式越多，社会资本就越强，组织领导力就有所提升，组织在面对复杂挑战时就能变得更加自如。
首先，形成和扩大把孤零零的个体连接起来的网络，是形成和增进社会资本的基础。个人处于一定社会网络中，能够用所需的观点或资源来认识别人，能够从别人那里获得凭自己不能得到的观点和资源。通过发掘、拓展组织中的社会关系可以增加实体间的联系，从而扩大社会网络，提高网络质量。组织中的每个人都有一个关系网络，每个关系网络都有可能为个人及组织应对挑战提供重要资源。但每个组织成员各自的人际网络总存在一定的局限性，并不足以应对复杂挑战，因此他们开始要求认识其他网络中的各种人，并且开始向别人介绍他们所认识的人。一个人的关系网络中的关系往往能够弥补另一个人的关系网络的缺口。这样不断地发掘、拓展组织中的各种社会关系，使越来越多的组织成员相互连接起来，并通过个人之间各种形式的联结增强组织中以人为基本构成的其他实体（如团队、非正式群体等）之间的联系。同样地，组织也可以提供一些机会、设计一些活动来促进跨界限关系的建立。组织中的界限包括职能的界限、文化的界限、国家的界限、地理位置的界限、被合并的实体之间的界限等。通过跨边界关系的建立，无疑会丰富组织内外实体间的联系，使组织形成更宽泛的、跨越边界的关系网络。在这个跨层次、跨部门、跨文化，甚至跨空间的、充满多样化联系的网络中，领导力会出现在需要的地方。
例如，国际医药公司RDU的研发部门曾面临严峻挑战，该团队在外部咨询机构的帮助下进行社会网络分析，团队中的高管人员、科学家以及利益相关者开始认识到由于他们人际网络的局限，不能完全理解所面临的挑战。所以他们开始要求认识其他网络中的各种人，并且开始向别人介绍他们所认识的人。通过网络的扩大，他们意识到RDU所采用的社会网络模式的局限性——RDU的网络主要受到各种职能利益的限制，实际上导致了RDU的混乱和分割。于是各种利益相关者就追问这样的问题：为什么这些相互分离的具有排外性的网络会形成？组织的哪些东西导致了这些网络的形成？如此就为社会网络结构的改善提供了起点。
其次，社会资本也存在于社会网络各个实体的相互作用之中。社会网络本身是静止的，只有当网络中的实体以各种方式相互作用时，才能产生人际动力和组织动力。它们是组织领导力最直接的来源。让网络中的实体以更加丰富的方式相互作用——增加社会关系的数量，提高社会关系的质量，都有助于社会资本的增进。比如，以更加多样化的关联方式来确定组织的未来发展方向，将使组织更有可能在各个利益相关者中间找到一个实际的集中点，然后通过这一点去解决某些相互冲突的或者敏感的问题。
要发展各种社会关系，组织可以安排或促成形式多样的联系活动。只有在实际的联系和互动中才能使社会关系得到发展。比如，以重要的问题为媒介使各种实体进行联系、帮助组织成员学会对话和创建共同愿景都可以成为领导力发展项目的内容。
让更多组织成员分享有影响的问题是一种重要的联系活动。Palus和Horth指出，团体如何共同询问和回答问题在很大程度上反映了他们之间是如何联系的，以及这些联系是如何发挥作用的。他们认为，更广泛地参与领导意味着从更多的人（包括更多的组织成员、客户、合作者、竞争者，甚至只有一点点业务关系的人）那里获得有影响的问题。有影响的问题一般包含三个特征：会导致探索、抵制不费力的答案和会激起强烈的情感。作为一个团体或者组织，关键在于创造一种情境，这种情境能够引起和支持对有影响的问题的询问和反应。有各种方法可以达到这种目标，包括战略撤退、同事指导会议、邀请那些有不同观点的专家进行交谈和即兴头脑风暴会议。这种以问题为媒介的联系方式，不仅贡献了一种新的组织实体联系模式，而且对实体联系的有效性提出了更高要求（以共同询问和回答问题为目标），从而促使联系质量的提高。
帮助组织成员学会对话（dialogue）是增进社会资本的重要途径。愿景是领导的核心。如果没有组织成员之间的对话，组织的共同愿景是很难形成的。对话不仅是建立共同愿景的必要条件，也是集体（组织）学习得以实现的重要基础。Palus和Horth认为，对话不是一般的交谈；交谈是在语义层面上进行的，人们交谈时，一些隐含的假设和过去的个人经验，往往会影响甚至扭曲他们要表达的意思，以及自己对别人的理解；当不同的人看待同样的情境的时候，他们可能会从不同的假设开始，注意到不同的东西从而形成不同的解释；在人们能够暂时放弃他们对彼此所持观点的判断，探索基本的假设并且询问他们还不知道答案的问题时，对话就产生了。对话的目的是要超越任何个人的见解，而不是赢得对话，是在于揭露我们思维的不一致性。在对话时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换各自的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，超越他们各自的想法。“如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主……而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇聚。”在对话中的人能够注意到思维的集体性本质。“大多数思维的起源都是集体的，周围每个人对自己的思维都有不同程度的影响。”集体思维是一种过程，而想法是这个过程所产生的结果。如果我们没有看到产生想法的集体思维之流，就会误以为想法就是自己的。在对话中，人们开始看见这集体思维之流，开始加入这个可以不断发展和改变的共同意义的汇集。这样，一种超乎日常思维的敏感度被培养起来，人们就能够搜集思维之流中不易察觉的意义。通过对话，人们可以互相帮助，觉察彼此思维中不一致的地方，使集体思维越来越有默契。因此，对话有助于提高组织实体间联系的质量，有助于提高组织的智力和领导力。
创建共同愿景的过程是把组织中的各个实体紧密联系起来的过程。
共同愿景是组织成员所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，而且它遍布组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景是在个人愿景互动发展过程中形成的。组织成员不但要充分地、自由地表达自己的梦想，还要学会倾听他人的梦想，在交谈与倾听中融汇出更好的共同愿景，形成把彼此联系在一起的牢固纽带。组织愿景需要随着组织内外部环境的变化而不断发展演进，因此共同愿景的建立是持续不断、永无止境的。在共同愿景的构建过程中，组织实体间的关系也在不断发展。
再次，团队或组织需要共同语言和意义，这是社会资本的认知形式。
集体认知能力（即团队或组织形成共同意义的能力）是形成组织领导力的重要基础。组织中个人认知能力的水平并不能决定集体认知能力的高低。
在一个组织中，每个人的智商都是120以上，但组织的集体智商却只有60。
这是组织的社会资本为负数的典型例子。如果一个团队或组织没有共同的理解或者“词汇表”，那就难以整合不同利益相关者的各种观点，难以有效应对复杂挑战。当群体内部和群体之间形成一些新的关系，使它们能够以新的方式协同工作时，群体和组织就可以更有效地探寻复杂挑战形成的根本原因，明辨不同的、有时甚至是冲突的价值观；这样，新的共同语言就可能产生。除了促进各种组织实体以更多样化的方式建立起互动关系，还可以用多种工具来支持共同意义的形成。比如，以一些形象化的工具作为展现意义的媒介，让它们在组织成员当中传递、流动，并不断被修改，最后形成组织成员都认同的形象。再如，让组织成员一起来创造故事、讲述故事并修改故事，在这一过程中找到共同的语言和意义。
笔者提出社会资本的行为形式，原因在于团队或组织领导力的发挥不仅依赖于团队或组织是否形成共同语言和意义，还取决于是否具备有效的集体行动能力去履行领导职责。形成和发展团队或组织的集体行动能力，可以使社会资本得以增强。Drath、Palus和Horth等人都提出团队或组织应该具备一种“导航”（navigate）能力。所谓导航能力，就是指一种集体行动的能力。根据他们的界定，导航能力是团队或组织通过不确定和变化状态中的实践进行学习的有效方式；一方面，指出图景中可能发生的事需要想象，另一方面，在受到各种限制的情况下进行工作需要创造力和严格的试验；导航就是在这幅共同图景中灵活地但明智地旅行，思考如何采取下一步骤，如何朝着想要的方向前进。Palus和Horth认为，理想的航程不是由某个领导者来设计的，而是由整个集体来检验前进的方向；他们可以应用各种导航技能：实验、即兴发挥、塑造典型、不断地接近并发明实用工具、制图、修改图纸以及利用常识。导航能力既需要分析能力，又需要综合能力，而两者之间存在一种紧张：一方面，导航是以目标为导向的，因此需要分析，即把整体缩减为部分、浓缩成符号和准则，但另一方面，导航是从经验中产生的，因此也是主观的、直观的和人造的，这就需要综合，即能够看到并且制造各种相互联系、情境及更大的整体。他们还介绍了几种能够有机整合分析与综合，培养团队导航能力的方法：创造性解决问题、尝试性学习和行动学习。
综上所述，在发掘、拓展组织中的各种社会关系时，蕴含在各种社会关系中的社会资本会以各种不同的形式发挥作用，组织实体间联系的数量会增加，品质会提高，联系的形式也会更加多样化，这些都将有利于组织领导力的发展，让组织更加灵活自如、更加有效地应对各种复杂挑战。
（三）集体情境层面的组织资本支持
团队或组织中的社会网络不是任意形成的，而是有一些力量促使它们形成的。这些力量就是团队或组织中各种正式的和非正式的信念系统和工作系统，它们通常体现在组织文化和各种组织设计中，如组织战略、组织结构与流程、组织的各种政策和制度安排当中。变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度都将增进蕴含在这些组织情境因素中的组织资本，从而进一步促进团队或组织领导力的发展。
同样以RDU研发部门为例，它的工作系统和信念系统的转变就推动了团队领导力的发展。该团队意识到RDU的资产不仅存在于科学家身上，而且存在于RDU的研究惯例中。这些共同的研究惯例组成了个别研究者之间的联系。但是正是这些惯例和这些惯例背后的价值观限制了这些科学家建立社会网络，因此需要合适的新价值观和惯例来扩大和丰富科学家所参与的社会网络。调整和发展该公司特有的正式和非正式的工作及信念系统，为RDU提供了又一条提高组织领导能力的途径。RDU涉及五种工作系统：生产、控制、报酬、教育和沟通。生产系统反映了这个组织主要的工作——药品的研究和开发。该系统规定了工作任务以及与组织其他领域进行整合的机会，所以它能够影响成员之间的相对联系。如果这个系统的设计让研发部门的科学家和其他利益相关者都参与解决满足不同利益相关者互相冲突的需要这个两难问题，那就可以增强RDU工作系统内的联系。控制系统有关组织内影响和权力发挥作用的方式。该系统决定要测量或评价的内容，从而（有时是无心的）决定什么是有一定意义的。如果该团队能从最初对利益相关者的不同需求进行排序，转向采取一种集体视角，那么他们就会把以主管人员权力和影响为特征的控制系统，变为以（共同）观念的影响力量为特征的控制系统。这种对共同观念的强调，有助于团队更强烈地把手头的工作与个人身份认同联系起来。这种得到增强的身份认同可以创造出更深刻的联系。报酬系统传递着与组织规范和价值观相关的信息。RDU的一种惯例是奖励领导者在棘手情况下作出决策，但不一定是集体决策。为了让他人参与决策而花费的时间和精力是不被认可的。这就使现任主管忽略了让其他人参与手头工作的可能性，从而无法使组织面临的复杂挑战得到更深刻的理解，于是导致问题的出现。教育系统反映了谁能够获得发展的机会以及这些机会是什么样的。
如果该团队以集体的形式来面对挑战，那么获得的机会就不是针对个人的正式教育机会，而是工作中内含的机会。与参加正式培训项目收集一些信息相比，科学家在从事具体工作受到的如何面对复杂挑战的教育是更有意义的。沟通系统反映了领导过程中的个人获得信息的数量和类型。该团队探索出一种内置于团队成员社会网络的沟通系统。外部教练鼓励他们根据某些正式惯例来核查该组织共享（或不共享）信息的其他方式。信念系统比工作系统更深地嵌入组织当中，更难以改变。要改变RDU的科学家对科学知识所持有的价值观是很难的，但组织可以帮助科学家更深刻地理解这些价值观是怎样促进或阻碍了组织解决利益相关的两难问题的。
对于既重视股东经济利益又重视突破性科学研究的价值的RDU来说，有效地协调股东所期望的短期回报与科学研究所需要的长期投入之间的矛盾，在很大程度上取决于组织价值观系统和组织文化发挥作用。建立在沟通基础上的调整后的新价值观帮助RDU做到了这一点。
对于不同的组织而言，领导力发展目标是不同的，因此需要调整、改善的组织因素以及需要改变的方面都有可能是不同的。但领导力发展总是要涉及学习，组织领导力发展是需要通过个人、团队和组织的质变学习才能实现的。而实现质变学习的基本途径是批判性反思。Arbaugh指出，那些有耐心、有毅力坚持对其集体活动进行批判性反思的组织，将有可能为领导力发展创造一种方法。不管什么样的团队或组织，想要能够进行批判性反思、实现质变学习、得到有效发展，都需要有一个支持学习与发展的团队或组织环境。这种支持性环境有3个普遍特征：参与、开放和心理安全。参与包含了诸如参与决策、对学习负责、探究、挑战和自治这样的过程；开放意味着对不同观点的开放、容忍和信息的自由传播；在心理安全这个类别中，包括冒险的自由、信任和支持。
一个心理健康的工作场所珍视团队建设和所有组织成员领导力发展的重要性。一个有着相互信任、相互尊重氛围的组织能够开发一些健康的日常操作惯例与程序，让所有组织成员都能学习、参与和支持。在美国公司中的一个普遍现象是，当员工能够从同事那里体验到相互信任与忠诚，能够参与跟他们工作相关的决策，并且相信组织关心他们个人的发展时，员工更有可能实现高绩效。当然，承认这一事实比创造并维护体现信任与共同决策原则的组织文化容易得多。一些组织通过实施领导力发展项目来变革组织文化。Leonard等人以咨询服务提供商的身份参与设计和实施了一家非营利研究机构以组织变革为目标的领导力发展项目。对项目效果进行评价的焦点小组访谈结果显示，该项目的一个重要收益是增进了个人及各个部门之间的信任；参与者们感觉到多种多样的培训活动给他们提供了一个安全的环境，可以让他们表达对于组织中一些敏感话题的关注。
此外，把阻碍变革的科层结构变成能促进愿景型、变革型领导的结构，在组织中培育一种系统导向和着眼于组织长期效用的整体视角，都有助于建立起支持团队和组织学习的环境。比如，组织如何评价绩效对组织领导力发展具有重要影响：如果组织能够立足于长期发展，不仅仅以短期利润作为唯一的绩效评价标准，同样重视组织的学习与发展，那将大大促进个人和集体的学习，使组织领导力得到持续发展。创新领导中心（CCL）根据多年的研究经验，意识到组织在绩效评价上的价值取向对组织领导力发展的重要性，在2007年再次进行“变化着的领导本质”调查时，加入了“利润—提高（发展）”这对调查指标，结果显示接受调查的组织目前略微偏向“提高（发展）”一端。再如，执行官发展协会（Executive Development Associates）在2004年和2005年对全球1000强公司的领导力发展趋势的调查显示，近80％的公司认为在未来2～3年领导力发展最重要的内容是增强组织的后备领导力，在为实现这一目标应该进行的努力方面，有70％的公司认为建立一个整合的人才管理系统是最为重要的途径之一；所谓整合的人才管理系统，就是指把识别、吸引、评价、发展、奖励和留在人才的各种关键项目和流程整合起来，确保这些活动能够顺利地共同发挥作用，并且使它们与组织的战略目标保持一致。
概而言之，组织领导力的发展和组织发展都要依赖于组织学习，各种关于学习型组织的理论和实践都对组织资本的增进和集体层次领导力的发展具有重要的参考价值。
以上从个人层面的人力资本准备、实体关系层面的社会资本增进和集体情境层面的组织资本支持3个层次上分析了组织领导力发展内容的基本构成。这些各个层次、各个维度上的构成要素总是综合发挥作用。在具体的领导力发展项目中，一般都是通过描述预期的领导行为或领导方式来表现发展的目标与内容。在这些领导行为或领导方式的背后便是各个层次、各个维度上的相关内容。当然，不同组织总是根据自己的需要、自己的实际情况来设计领导力发展项目，选择需要发展的内容。接下来从组织领导力发展项目角度，考察特定组织对领导力发展内容的选择。
二、不同组织领导力发展项目内容的选择
发展组织领导力，选择、确定具体发展内容是关键的一步。通观英美组织选择领导力发展项目内容情况可以发现，它们往往采取综合、协调的发展策略，以某一方面的发展为载体，同时将其他方面的内容渗透其中，最终表现出综合性的发展结果。具体的领导力发展项目对发展内容的选择一般在两个层次上进行：第一个层次是根据组织的实际需求确定领导力发展的具体目标，通常体现为领导胜任特征模型；第二个层次是参加项目的个人或团队以领导胜任特征模型为指导框架，结合自身情况确定个性化的发展计划。
（一）影响领导力发展项目内容选择的主要因素
特定组织在确定各种领导力发展项目的具体内容和目标时，一般会受到多种因素的影响。首先，现有各种领导理论可以为组织领导力发展项目内容选择提供理论基础。有些组织会直接套用某些领导理论中提出的领导模型，比如新领导理论中的Bass变革型领导模型以及Kouzes和Posner所归纳的“榜样领导”5种惯常行为是被直接套用得较多的模型。但各种领导理论模型总有一定的边际条件，并不一定能与具体的组织条件完全契合。领导通常被抽象地讨论，但领导实践总是发生在特定情境中的。而且，当领导力被理解为一种集体能力时，更需要全面考虑特定组织的情境因素。因此，越来越多的组织认识到可以以各种领导理论为基础，根据自己的实际情况来有效地识别和表述与自身环境相适应的关键领导能力。这样，组织的未来愿景和所面临的现实挑战成为影响领导力发展项目内容选择最重要的因素。
而组织战略是组织为应对挑战、实现愿景所制定的行动方针，那么组织领导力发展项目具体目标的确定和内容的选择就应该与组织战略紧密相联、高度契合。怎样使领导力发展项目的具体目标和内容能够体现组织战略思想呢？在这里，各种相关领导理论知识就可以发挥其基础性作用了。
此外，在进行目标确定和内容选择时，还可以参考其他标竿性组织在领导力发展方面的最佳实践。同样处于全球化、知识经济时代的其他组织的成功做法是值得借鉴的。类似地，组织内部那些高效能领导者的最佳实践也具有重要的参考价值。事实上，有些组织领导胜任特征模型的一个重要来源就是对组织内部各个层级上的成功领导者的调查研究。
最后，组织自身特定的组织文化和制度因素也需要予以充分考虑，比如：判断组织是否为领导力发展项目的实施做好了充分的组织准备，组织文化的变革和相关组织制度的挑战是否需要纳入领导力发展计划当中。
这将有助于选择切实可行的发展目标和内容。
（二）发展内容选择在具体项目的呈现：领导胜任特征模型
组织领导力发展的内容在具体项目中表现为具体的发展目标，而绝大多数英美组织的领导力发展项目都是用领导胜任特征模型（leadership competency model）来呈现其发展目标的。朗文当代英语词典把“competence/competency”定义为“做所需要做的事情的能力；技能”；美国传统英语词典的定义是“足够或能够胜任的状态；能力”。胜任（力）（competence/competency）通常是指某人完成一项特定任务的能力；它被看成是在一个连续统一体上的一个门槛，跨过它就被认为是有能力实现预期的表现。对于领导而言，胜任（力）是由一种或多种使某人成为有效领导者的特征或行为构成。几乎所有领导力发展项目都有一个清晰的、基于行为特征的领导胜任特征模型；它是360度评价的基础，是设计领导力发展项目的核心和焦点。
早在1999年，《财富》杂志与合益集团（Hay Group）联合对全球500强公司进行了一项有效领导力调查。他们对500强中最受尊重的72家公司和其他作为对照组的60多家公司的CEO及人力资源负责人进行了关于组织领导及领导力发展的调查。对于“你的组织运用胜任特征模型（如关于领导技能、知识和品质的总体描述）来识别和发展领导人才吗？”这一问题的调查结果证明了领导胜任特征模型在一流公司中的流行程度。
实践中，领导胜任特征模型的呈现方式是多种多样的，重要的是清晰地反映出有效完成该组织领导任务所需的基本能力，通常情况下是指个人应该具备的能力，毕竟领导力发展项目是以个人为直接作用对象的，但这并不意味着领导力发展项目仅发展个人领导力。
在设计和使用领导胜任特征模型时，需注意以下四个方面的问题：
第一，领导胜任特征应该以领导结果为指向，而不是以领导者个人特质为指向。有学者质疑近年来英美组织中的领导胜任特征模型浪潮，认为是向领导“伟人”理论的倒退。事实上，领导胜任特征主要是基于行为的特征描述。行为并不是完全由个人特质所决定的，而是个性特征和环境因素相互作用的结果，再加上相当部分个性特征的形成与发展受环境因素影响很大。如果领导胜任特征模型中描述的行为是作为理想领导结果的行为，那么不仅可以避免“特质论”质疑，还可以避免“仅发展个人领导力”的误读。
比如，要实现“团队建设”，就不仅仅需要领导者具备在认知、情感、精神和行为维度上的相应个人能力，还需要发展团队成员之间的关系和团队中的合作氛围，即不但需要充足的人力资本准备，还需要增进社会资本和组织资本。再如，要实现“与他人之间的信任”，领导者具备“正直、诚实和值得信任”的个性特征只是在个人层面上的准备，只有与他人建立起联系，在互动中才能建立起信任关系。
第二，领导胜任特征模型是一个指引性的目标框架，是使有效领导得以实现的基本要求，并不一定能穷尽所有相关领导行为。可以说，领导胜任特征模型所列举的各种胜任特征是在该组织实施有效领导的必要条件，但不一定是充分条件，尽管在设计时希望它尽可能充分。重要的是，领导胜任特征模型对于个人和组织都是一个很有用的工具。Silzer认为，领导胜任特征模型在以下几个方面对个人有帮助：总结了久经沙场的领导者们的经验和洞见，指明了一系列有用的领导者行为，提供了一种领导者可以用于自我发展的工具，以及总结了一个有助于选择、发展和理解领导有效性的领导力框架；领导胜任特征模型同时也给组织带来如下益处：公开地交流哪些领导者行为是重要的，有助于区别个人绩效，把领导者行为与战略方向及业务目标联系起来，以及提供一个整合的、与许多职位和领导情境都相关的领导模型。
第三，处理好领导胜任特征模型的普适性与情境性问题。领导实践总是在一定情境中发生的，而这一种情境与那一种情境总会有所不同。一个大型组织不同管理层级上的领导者所面临的领导情境是不同的，一家跨国公司还面临不同地域文化的问题。然而，是共同的目标和价值体系把人们组织起来。一家组织总有一些共同的东西把人们凝聚起来，因此需要（也能）找到一些普适性的有效领导行为。领导胜任特征模型就是对这种普适性追求的反映。为了协调普适性与情境性之间的矛盾，领导胜任特征模型在设计时应充分考虑各种情境因素，使模型所包含的是一些原则性的、共同性的领导行为特征。美国培训与发展协会（American Society for Training&；Development，ASTD）、美国生产与质量中心（American Productivity&；Quality Center）、Kouzes和Fulmer在1998年联合进行的最佳领导力发展实践调查显示，大多数接受调查的组织都认为，胜任特征一旦确定，对于整个组织应该是完全一致的，不管处于什么职位、什么业务单位或什么地点。这些“最佳实践”组织在最终确定胜任特征之前就考虑了有关职位、业务单位和地理位置等变量。例如：一家组织派了一个团队到全世界各地的分支机构去确认，“那些在美国的运营单位中使领导得以有效实施的因素是否能够移植到欧洲大陆和东亚的分支机构”；他们发现，在不同地域，胜任特征模型的语言表述必须改变，但所描述的行为本身与组织的基本价值观是一致的。当然，也有组织开发几个不同情境下的领导胜任特征模型，但这些不同的模型一定具有相同的基础。比如，博世公司（Bose Corporation）首先花费大量时间来评价组织的核心价值观，然后在此基础上分别针对基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员确定了三个领导胜任特征模型；这三个模型有很大的相似性，但每一个模型代表了不同的能力组合。
第四，及时更新领导胜任特征模型。组织领导力发展的需求是动态变化的，因为组织所处的内外部环境总是变化的，诸如：新的战略被确定下来，新的员工进入组织等。组织应该以这些变化着的发展需求为基础，利用组织内外部的研究资源，及时更新领导胜任特征模型。这一点也是那些领导力发展最佳实践者们的经验。
（三）领导力发展内容选择概况
以下通过对几个领导胜任特征运用情况调查的分析和对几类组织领导胜任特征模型的比较，分析说明英美组织在领导力发展内容选择方面的概况。
1.三家研究机构对组织领导力发展的实证研究结果
（1）2006年Satyam和ASTD的全球领导力研究
Satyam计算机服务公司（Satyam Computer Services Ltd.）和美国培训与发展协会（ASTD）在2006年对各行业中的组织进行了一次全球领导力调查，询问了两个开放式问题：作为当代领导者所面临的五种最大挑战和成为成功的全球领导者需要具备的五种最重要的领导胜任特征。157家组织的经理及执行官完成了网上问卷调查，其中42家组织的高级管理人员接受了深度采访。这157家组织的员工遍布世界各地，但大部分组织的总部都设在美国。
ASTD归纳得出应答者们的回答主要涉及以下五个方面：
●全球视野：对于全球环境的觉察，包括文化适应性、科技发展趋势和社会—政治—经济的发展趋势。
●对于人的领导：交流技能、动机、HR（人力资源）技能、建立网络以及发展人的能力。
●对于业务的领导：包括资源分配和时间管理的战略决策、解决问题、管理复杂性以及保持灵活与适应性的能力；还包括根据各种不同情境调整领导风格的能力、创造性、创新能力以及具备战略性/富有远见的思想倾向。
●敏锐的业务嗅觉：理解业务环境的能力，包括企业家技能和财务技能、对利润及客户的敏感以及该领域、该行业及该业务相关的知识。
●领导个性特征：精神和情感特征，包括自信、活力、热情、以学习为中心和共情；还包括一组共同的核心价值观以及无论面临什么挑战都保持真实的能力。
应答者们所列举的当前领导者面临的挑战分别属于以上五个方面的比例如下：对于人的领导43％，敏锐的业务嗅觉25％，对于业务的领导23％，全球视野9％，领导个性特征1％。应答者们所列举的成功全球领导者需要具备的领导胜任特征分别属于上述五个方面的比例如下：敏锐的业务嗅觉30％，对于人的领导7％，领导个性特征17％，对于业务的领导14％，全球视野13％。
上述数据显示，应答者们所列举的当前领导者面临的挑战与全球领导者应对挑战需要具备的领导胜任特征并不是完全对应的；比较一致的是对于人的领导和敏锐的业务嗅觉，均在重要性排序的前两位；而对于领导个性特征，应答者们认为在这方面面临的挑战相对较小，在重要性排序的最后一位，但对于需要具备的领导胜任特征而言，领导个性特征比业务领导和全球视野都略为重要，位列重要性排序的第三位。
概而言之，根据Satyam和ASTD全球领导力研究，成功的全球领导者需要具备的五种最重要领导胜任特征是：敏锐的业务嗅觉、对于人的领导、领导个性特征、对于业务的领导和全球视野。
（2）2003年最佳实践学会关于领导力发展及组织变革的研究
2003年9月，最佳实践学会（BPI）组织了一次研究领导力发展和组织变革趋势的学术活动；并在此基础上，选择了18家曾经通过实现领导力发展和组织变革获得丰厚回报的组织，请他们贡献使其领导力发展和组织变革得以实现的方法、工具和特殊手段，形成18个案例。最佳实践学会同时要求18家组织完成一份调查问卷。
近半数的组织都将道德规范和正直的品质作为培训的重点。在对所有最佳实践组织的研究中，始终可以看到对道德规范和正直品质的要求。
把结果导向的决策作为培训内容，将决策制定的可衡量性提高到了一个新的高度。培训、情商以及发出和接收反馈似乎都印证了以下渴求：与他人更有效地联系和沟通以使所在团队和组织更具生产力、加速决策过程、强调收益率和销售额，以及在工作环境中改善关系。
（3）1998年百联公司关于领导力发展的研究
1998年，百联公司（Linkage Inc.）与Bennis合作完成了一项针对350多家组织的领导力发展研究，然后挑选了其中15家组织编写他们领导力发展项目的案例，并进一步对这些组织在领导胜任特征等五个方面的情况进行了深入研究。提问为：指出最能影响领导力发展培训计划设计的前四个领导胜任特征。
从结果来看，应答者的选择集中在以下几个胜任特征：团队建设、了解业务和概念性思维。其他胜任特征，如：在变化的环境中进行有效的领导，在技术环境中进行有效的管理，培养创新意识等，出现的频率都比较少。
情商也是一个出现频率不高的特征，尽管人们日益关注那些成功领导了一个组织，却缺少情感洞察力同时也不成熟的领导者。
2.对三个研究的比较分析
尽管上述三个研究发起的时间不同、对象不同（虽然后两个研究都包含了摩托罗拉公司，但作为研究对象的具体项目不同）、研究者不同、研究思路和方法也不尽相同，对它们进行比较分析，还是有助于增进对英美组织领导力发展内容概况的了解。首先，最佳实践学会的研究和百联公司的研究结果高度一致的一点是，团队建设均位列最重要的发展内容之首。这一内容可以纳入Satyam和ASTD全球领导力研究中的“对于人的领导”类别，该类别位列最重要的发展内容的第二位。这与后工业社会的组织日益倾向于分担式领导、合作领导的趋势相一致。其次，这三个研究结果都显示了了解业务、具有业务敏感性的重要性，在全球领导力研究中“敏锐的业务嗅觉”位列第一，在百联公司的研究中了解业务位列第二，而在最佳实践学会的研究中也显示了业务嗅觉的重要性。此外，后两个研究中都涉及的发展内容是：客户服务（客户导向）和情商，而且它们在重要性排序中的位置也是一致的，客户服务（客户导向）被排在第四位，而情商位列榜尾。为客户服务是组织赖以生存的基础，对这一点的重视不难理解。但这些组织对情商的重视程度与英美学界对情商的重视程度似乎是不匹配的。可以这样来理解这种矛盾：第一，在领导力发展实践中，对于情商的培养和发展往往与其他方面的内容结合在一起，比如发展团队建设的能力必然以情商的提高为前提，再如Satyam和ASTD全球领导力研究结果显示的“对人的领导”和“领导个性特征”均包含发展情商的相关内容；第二，实践者们对情商重要性的认识是逐渐提高的，百联公司的研究、最佳实践学会的研究以及Satyam和ASTD全球领导力研究发起时间分别是1998年、2003年和2006年，在三个研究中，与情商相关的内容所占比例正好是逐年增加的。
最后，把这三个研究放在一起比较时，可以发现，1998年百联公司的研究和2003年最佳实践学会的研究中所涉及的发展内容，都可以归到2006年Satyam和ASTD全球领导力研究中所列举的五种最重要领导胜任特征：敏锐的业务嗅觉、对于人的领导、领导个性特征、对于业务的领导和全球视野。
3.四类组织的领导胜任特征模型比较分析
不同类别组织如何选择领导力发展内容？这是个有意义的问题。在此从政府组织、商业组织、非盈利性组织和军队这四类组织中选取几个案例，展示各组织所确定的领导胜任特征，以比较不同类别组织在领导力发展内容选择方面的异同。
（1）政府组织
美国联邦政府人事管理办公室（The Office of Personnel Management，OPM）制定了一个“执行官核心能力”（Executive Core Qualifications，ECQs），美国联邦政府各部门的大多数领导力发展项目都以此为各自领导胜任特征模型的基础。“执行官核心能力”（ECQs）包含以下五种能力。
●领导变化：具有发展和执行整合重要的国家及项目目标、优先事项、价值观和其他因素的组织愿景的能力。以下能力是内在于该能力当中的：
平衡变化与连续性——在基本治理框架内持续致力于提高客户服务和项目绩效，创造鼓励创造性思考的工作环境，以及保持专注、认真和坚韧，即使处于逆境中。
●领导员工：设计和执行以下战略的能力——在实现组织愿景、使命和目标的过程中使员工发挥最大潜能并培育卓越道德标准的战略。
●结果导向：强调责任和持续提升。包括以下能力：做出及时有效决策，通过战略规划和对项目及政策的执行与评价产生效果。
●敏锐的业务嗅觉：以灌输公共信任和实现组织使命的方式获取和管理人力、财力、物力和信息资源的能力，运用增进决策质量的新技术的能力。
●创建联合或交流：以一种有说服力的方式解释、主张和表达事实及观点的能力，与内外部个人和群体协商的能力。与其他组织发展广泛的专业网络的能力，识别那些影响组织工作的内外部政治因素。
（2）商业组织
（3）公共服务机构（非盈利组织）
美国疾病控制与防御中心（Centers for Disease Control and Prevention，CDC）的公共卫生实务规划办公室（Public Health Practice Program Office，PHPPO）主办了一个国家公共卫生领导力发展网络（National PublicHealth Leadership Development Network），以促进公共卫生领域的领导力发展项目的发展以及它们之间的联合。PHPPO的目标是为所有州的公共卫生从业人员提供更多的参加领导力发展项目的机会。美国国家公共卫生领导力发展网络（National Public Health Leadership Development Network）确定的领导胜任特征框架。
（4）军队
美国陆军的领导力发展模型“是—知道—行动”（be-know-do）强调“基于品德”的领导（character-based leadership），组成该模型的价值观、个性品质、知识和行为相互关联，共同作用形成有效领导力。
从上述案例所展示的领导胜任特征来看，各类组织都致力于培养在认知、情感、精神和行为各个维度上全面发展的领导者。只是不同类别的组织所偏重的方面有差异，比如军队尤其注重以个人品德培养为基础来发展领导力，而商业组织在精神道德维度上的发展注重商业伦理建设；再如，除军队以外的组织都特别重视领导变革与创新，除商业组织以外的组织都强调服务意识。这四类组织无一例外注重团队建设、战略眼光和人际技能培养，这与时代要求息息相关。此外，尽管领导胜任特征是以个人为承载对象，但在这些理想领导行为的描述中仍能看到对社会关系发展及影响组织情境因素的要求，如最常见的是“团队建设”、“进行团队工作”，再如“（建立并利用）跨组织合作机制”、“发展团队导向的结构与系统”和“通过发展下属、建立团队和培育学习及自我提升来增强组织能力以实现未来目标”等。而且，在成功的领导力发展项目中的“后续支持”环节往往会有一些调整组织机制以促进领导力发展的措施，这是为增进组织资本所做的努力，是领导力发展内容的重要组成部分。当然，这部分内容是很难由领导胜任特征模型来体现的。
（四）制订个性化发展内容
领导胜任特征模型是一家组织在领导力发展方面的指导性框架。对于组织中的个人或团队而言，需要以领导胜任特征为参照标准，结合自身情况评估具体的发展需求，确定并不断修订个性化的发展计划。在这一阶段进行领导力发展内容的选择时需要关注对具体个人或团队的针对性。
这与上文提及的领导胜任特征的确定应该是以理想领导结果而非个人特征为指向是不冲突的，相反，这一原则为实现领导力发展内容选择更强的针对性提供了范围。每个人都有自己的长处和天生才能，关照人的完整性是使人得到真正发展的前提条件。
个人或团队在制订个性化发展计划时，需注意所确定的目标是具体的、可测量的、有可能得到反馈的。比如，“提高我的财务敏感性”就不是一个有效的目标设定，而“协助我的上司准备本部门明年的财务计划”就是一个更有效的目标，因为它是可以测量的、有挑战的，而且可以直接整合到自己的工作当中。
一个典型案例是英特尔公司的领导者培养项目（LDF）。该项目的参加者以Kouzes和Posner的领导模型（“榜样领导”的五种惯常行为）为标竿，测评自己在日常工作中的能力，然后以此为依据结合自己的实际工作，制订自己的学习—行动计划，并定期根据学习情况修订计划。英特尔公司的案例可以较为充分地反映在选择领导力发展内容时，怎样将统一标准和具体内容的个性化选择结合起来，从而提升发展的针对性和实效性。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源