一、英美组织领导力发展的现状特征
（一）对领导力发展的重视日益增强
变化是后工业社会与全球化时代唯一确定的特征，组织必须随时准备应对不断变幻的社会、政治和经济图景。不断发展领导力是组织应对瞬息万变的世界，进行有效领导的重要途径。近年来，领导力发展变得越来越重要了。Bass（1990）、Burk和Day（1986）、Clark等人（1992）认为，领导能够对组织产生积极影响，Iles（1993）、Story等人（1997）和Drew等人（1999）观察到各类组织寻找获取组织所需领导力的有效方式，Conger等人（1999）指出这种需求已经刺激领导力发展成为一项大生意，Giber等人（2000）也指出领导力发展项目的年度预算在下一个十年将持续增长。Drew和Wah在1999年报告，美国51％的公司都有领导力发展项目。到了2004年，Raelin指出美国一年大约要将500亿美元用于领导力发展。Echols则统计出，2006年只在美国，各类组织花在培训和教育未来领导者上面的费用就达1000亿美元。
大约从20世纪90年代开始，越来越多的组织认识到领导力发展的必要性和学习的重要性。当意识到学习可以转化为竞争优势时，一些组织建立起类似于大学的机构，使自己变成学习型组织。1993年，Meister发现有30家公司成立了自己的企业大学。这些公司大部分都把在企业大学培训作为一个终身学习的过程，而不是把企业大学当成一个提供培训的地方。
到1996年，她发现大约有1000家公司已经开始创建企业大学或正积极探讨成立企业大学的可行性。在这些发展项目中，有的把重点放在支持员工的职业发展，有的则针对重要业务问题或者为重要客户提供技能培训。这些机构都有比较完善的课程设计，针对职业发展的每个关键阶段，旨在提高受训者的竞争力和技能，以及适应组织要求的、完成组织目标和任务的关键能力。
不仅仅是商业组织重视领导力发展，公共管理部门、非营利组织等也日益认识到领导力发展的重要性。比如，美国卫生部门对领导力发展非常重视。美国疾病控制与防御中心（Centers for Disease Control and Prevention，CDC）的公共卫生实务规划办公室（Public Health Practice Program Office，PHPPO）从1991年开始就支持一所一年制国家公共卫生领导研究院和一所设在芝加哥依利诺斯大学的一年制州公共卫生领导研究院的发展。PHPPO继续支持更多的全国各地的地区和州立项目，并主办了一个国家公共卫生领导力发展网络（National Public Health Leadership Development Network），以促进各个项目的发展以及它们的联合。现在超过40个州都有了州立或地方公共卫生领导项目。PHPPO的目标是为所有州的公共卫生从业人员提供更多的参加领导力发展项目的机会。再如，Alimo-Metcalfe和Lawler在2001年指出，在英国30家公立和私立的医疗组织（不包括健康组织）中，82％都有领导力发展项目，其中又有约2/3是近年才开始实施的。
总之，组织领导力发展的重要性得到越来越多组织的认同。Oracle一位负责人力资源事务的副总裁Nick Foster说，“领导力发展应该成为组织DNA的一部分”，应该进入董事会的议事日程，以创造组织的“领导品牌”。CDR国际的合伙人Stephen Rhinesmith说：“真正理解领导力发展的公司开始认识到，领导力发展是他们所需要的东西，即使是在公司不景气时。”
（二）领导力发展从管理发展中分化出来
在新领导理论兴起之前，人们没有对管理与领导进行区分，“管理”与“领导”基本上是混用的，对领导的研究也可以说是对管理的研究。领导力发展也就是管理发展，主要集中在培养和发展管理者的知识、技能和个性品质方面。随着新领导理论的兴起，到20世纪90年代，越来越多的研究者开始认识到管理与领导的区别，管理发展与领导力发展也随之开始分化。
领导与管理是不同但相关的概念，领导力发展与管理发展有各自独特的重点。管理发展主要包括管理教育和培训，重点是培养某些具体的知识、技能与能力，以提高管理人员完成工作任务的水平。管理发展的另一个特征是对已经证实有效的解决方案的应用。领导力发展则涉及发展组织成员的个体和集体的能力，以帮助组织学习那些能够应对未知事物的新方式。也就是说，管理发展的取向是提高完成工作任务的技能，而领导力发展的取向是培养预见和应对未知挑战的能力。
考察领导力发展的演进，对于管理发展与领导力发展分化之前的时期，考察的对象主要就是管理发展；而当两者分化之后，人们对领导力发展的认识发生重大转变，领导力发展的对象、内容、方式方法都发生了很大变化。从这种意义上说，领导力发展的演进就是从管理发展向领导力发展的变化。
（三）领导力发展不再被理解为一次性事件
在传统观念中，领导力发展就是一个独立的培训事件。在参与者看来，培训结束了就意味着领导力发展也结束了。如果一个人被认为具有首席执行官的素质，就会被送到麻省理工大学的斯隆学院进行为期一年的培训，或者被送到哈佛参加为期13周的高级管理人员培训。如果有人被认为具有一定的管理能力，但没有达到高级管理人员的水平，则会在一些不太著名的商学院进行为期4周的课程学习。无论在哪种情况之下，这种培训都是独立的事件，似乎与职业生涯中的其他行为没什么关系。
20世纪80年代，一些企业开始认识到利用适当培训促进员工关键职业转变的重要性。有一种起引领作用的模式称为“回旋式课程”（slalom course）。在员工发展的每个阶段，他们将会去参加适合那个阶段的课程。
比如，新提拔的管理人员需要在30天内参加“新经理培训项目”。这个项目在企业中进行，课程经过精心安排以适应大批新提拔的管理人员。一旦个人达到中层管理级别，他们就有进入企业总部的可能性，于是他们又将接受适合新职位的培训。在满足了总部要求后，还会安排一些基于地区或分支机构的教育培训项目，直到这位管理者变成高级执行官。这时，这位新执行官又会被邀请参加为业务单位或重要职能部门首脑设计的高级项目。在这个项目中就有可能与CEO或执行委员会的重要成员进行互动。
这种方式经常被认为是“最好的做法”，因为它把教育过程转化为一系列有组织的、根据整个职业生涯规划的事件。这样的领导力发展就不再是一些独立的、毫不相干的培训事件，而是一个与个人职业成长紧密相联的持续过程。
Meister在对企业大学进行研究的报告中提到，大多数企业大学都把领导力发展看成是一个贯穿生命的过程。例如，安达信会计公司（Arthur Andersen）就有一个详细设计的职业阶梯，包含了一个员工职业生涯中每个阶段所需要的课程。GE Crotonville的辅助计划基于这样的理念：任何职业生涯都有特定的“机会时刻”（moments of opportunity）。课程就是针对这些时刻设置的，这一系列课程从新员工和新经理的定向（orientations）开始，到为高级主管设计的项目结束。大部分企业大学都注重培养在战略上符合员工和公司需求的能力和技能。Lynham指出，领导力发展是一个终生的过程，而不是一系列短期发展型事件或经历的集合；领导教育与培训是领导力发展的一个组成部分，但领导教育与培训和领导力发展是不同的；领导教育与培训涉及更为狭窄、更为具体的焦点，它们就像是领导力发展生命历程中的一些临时干预措施。
从个人职业生涯发展角度认识，领导力发展是一个终生的过程。从个体领导者的自我发展角度看领导力发展，也是一个终生的过程。领导力是在长期的日常互动中发展起来的。这种发展主要依靠不断增强的自我觉察使一个人能够更有效地与他人互动并影响他人。通过运用系统的反思、反馈和他人复述来分析生命长河中的每次事件，人们从中学习并增强他们的领导潜力。成功的领导者与那些不那么有效的领导者相比，从自己的经历中学得更多，因为他们更透彻地分析那些事件，然后相应地调整自己的行为；行为调整的结果就是更加有效的领导。
从组织层面看领导力发展，同样是一个持续的过程。组织领导力发展依赖于组织中的个体和团队持续不断的发展以及它们之间持续有效的互动。个体和团队的持续发展及组织领导力各个层次上的相互作用，使组织领导力的发展保持动态演进的状态。变动不居的组织外部环境要求组织不断发展与变革。作为组织活动结果的领导力发展推动着组织的发展与变革，组织发展与变革再推动组织领导力进一步发展。如此循环往复，领导力发展与组织发展持续进行，这样，组织领导力发展贯穿组织的整个生命周期。
（四）领导力发展项目的提供者走向协同合作
在20世纪80年代以前，一般是由单一的教育培训机构提供领导力发展项目的。最主要的提供者是大学、咨询及培训机构和组织内部的人力资源专家，他们都致力于提供满足管理需求的课程。大学提供领导力发展项目的优势在于开放性和信守承诺，缺点是缺乏灵活性和针对性。比如，由大学提供的领导力发展项目很难把学习目标与具体组织的战略及绩效联系起来，因为培训对象往往来自许多不同的组织，这就限制了其对具体组织领导力发展的贡献。咨询及培训机构需要了解它的员工队伍具备哪些不同领域所需要的专长，以及如何利用这些专长来满足某个组织的需求。
咨询及培训机构往往具有丰富的培训经验和较高的倾听技巧，但却受到短期利益的驱使，会限于已有的方法和工具。它们针对的往往是组织当下的培训需求，关注短期的显性培训效果，很难从组织长期发展的角度设计领导力发展规划。而组织内部人力资源专家的优势是了解自己公司的需要，可以以行为为导向。但组织内部人员缺少进行研究和探索新概念的机会，在理论素养和培训实务技能上均有所欠缺，这将影响组织领导力发展规划的科学性和可行性。以上提供者仅从各自的角度出发设计和实施领导力发展项目，容易使这些培训项目成为毫不相干的、孤立的事件，导致组织领导力发展的成效大打折扣。
20世纪80年代以来，各自为政的情况出现了一些改变。一方面，一些提供领导力发展服务的专家有可能同时具备上述3种角色的视角，从而突破一些固有模式的限制。比如，一个人可能过去是某大学的教授，突然又成为某大型企业的高级管理者，同样的一个人，几年之后又开办了培训机构，为企业提供各种类型的培训，并与过去自己所服务的大学进行竞争。
另一方面，一种更为普遍的现象是上述3种角色联合起来为某个组织的领导力发展服务。越来越多的组织倾向于实施定制式领导力发展项目。对于组织到底需要哪种类型的领导力发展项目以及这种项目是否有可能在组织内部实施这类问题，组织内的人力资源专家邀请咨询培训公司共同参与讨论，在项目内容设置和具体实施方面贡献它们的智慧。大学则可以利用它们的学术优势，通过科学研究帮助组织确定它们的领导力发展战略。
这种多方合作形成了一种共赢局面：在外部合作伙伴的帮助下，组织领导力发展能够更加有效地持续进行；大学开始学会将学术取向的基础研究与突出的实际问题研究结合起来；咨询培训机构则在领导及领导力发展的应用研究方面找到了巨大的市场。
《商业周刊》在近年的一份调查报告中指出，两个长期竞争的阵营——大学商学院和私人咨询培训机构——之间的联合将日益增多。创新领导中心（CCL）的主席John Alexander说：“我们发现越来越多的时候，我们与盈利性机构、咨询公司及商学院肩并肩地一起工作。”当然，各方联合工作也带来了新问题，加上还要把组织带来的一些内部资源也整合到他们的领导力发展项目中，如何协调各方成为一项巨大挑战。Alexander概括道：
“这是一个我们所有人都在学习如何代表同一位客户一起工作的时代。随着经济加速发展，这个领域正在经历着快速变化。”
（五）领导力发展对象扩大到整个组织成员
传统上，大多数领导力发展项目的对象都只是少数处于正式领导职位上、或准备就任那些职位的个人。在今天的知识经济时代，越来越多的组织意识到其他组织成员也应该参加领导力发展项目，以使他们能够进行负责任的自我领导和有效地进行分担式领导。让所有组织层级都参与领导过程将提高组织成员的士气，增强组织成员对组织愿景和目标的个人承诺。而且，组织不但应关注组织成员的个人成长与发展，也要重视发展知识性工作基础的团队。帮助组织成员掌握有效交流的工具从而建立起分担式领导模式，将促进整个组织各种健康行为的制度化，从而进一步使一个尊重人并鼓励合作的积极工作环境得以建立；而在这种环境中工作的组织成员将会更有幸福感，从而带来更大的生产力。因此，为使组织应对未知的领导挑战做好充分准备，许多组织都扩大领导力发展对象的范围，在所有组织层级发展领导力。
这样，组织领导力发展就形成了一个涉及整个组织各个层级的立体结构。1992年，一个企业培训项目的人数一般都会超过1000人。如果一个中等规模的组织参加培训的人数少于200人，就会被认为人数太少，不足以建立起对组织产生重要影响所必须的平衡。比如，强生公司（Johnson&；Johnson）的执行委员会瞄准的是公司最优秀的700名经理人。通用电器公司（General Electric）的“群策群力”（Work-Out）发展项目甚至包括220000人之多；在任何一周，总是有20000名GE员工正处于Work-Out发展项目的某个阶段中。再如，美国军队的领导力发展也不仅限于那些处于正式领导职位上的军官，还包括士兵。美国陆军参谋长Eric K.Shinseki说：“我们就是要发展领导，领导是我们的常用手法（stock in trade），而且领导力使我们与众不同。我们接纳加入军队的士兵，让他们成长为下一代士兵的领导者。今天我们为这个国家明天的领导力投资。”John Alexander和Stephen Rhinesmith都指出，越来越多的组织把领导力发展扩展到中间管理层，甚至到更低的组织层次中的高潜力人员。
Katzenbach和Santamaria在发表于《哈佛商业评论》上的文章中描述了Marine公司怎样培养每个人领导。该公司在每个人身上投资，帮助他们学习领导技能，而不是仅仅针对高级管理者或“最好的和最聪明的员工”。
Marine公司的杰出成绩至少部分归功于其对组织所有层级上的所有人的培训。Katzenbach和Santamaria还列举了其他几个持同样领导力发展观并带来积极结果的组织，如西南航空公司。Zenger等人认为，许多绩效突出的组织今后都会认同“每个人都是领导者”这个观念，并进行相应的投资分配。概而言之，在后工业社会的组织中，许多组织成员（在一些知识型组织中甚至是每个人）都有可能参与领导，扮演领导者角色。因此，领导力发展项目应该在整个组织范围内进行，让大多数组织成员（而不是少数正式任命的领导者）都有机会参加领导力发展项目。这样，不仅可以及时培养组织的后备领导人才，解决领导人才短缺的问题，还能通过实施领导力发展项目增进组织成员间的联系，加强团队领导力，并进一步推动组织变革。
（六）领导力发展目标与内容发生重大变化、拓展
在领导力发展与管理发展没有分化之前，人们普遍认为领导和管理需要的是知识。对于新进入管理阶层的人而言，因为需要掌握一些新的知识，于是常常被送去学习一些类似MBA的课程。但是领导和管理的知识必须转化成实际的行动能力才有助于提高组织领导和管理的效能。而往往只有在真实世界中才有丰富机会去实践知识、获得反馈，从而促使知识转化为技能，并在历练中提高行动能力。因此，后来出现了越来越多以真实世界为背景的行动导向的领导力发展项目。于是，领导力发展的目标从增长知识逐渐变为增强行动能力，而且这类目标常常被表述为一些可以测量的行为结果。增长领导者知识、提高领导者能力的最终目的是为了提高组织的绩效。越来越多的组织需要为它们专门定制更加个性化的领导力发展项目，把领导力发展目标直接与组织的战略目标和关键绩效指标联系起来。
从领导力发展的具体内容看，在20世纪50年代一些大学的商学院开始教授领导力，主要关注的是如何获得工作效能与关心人之间的平衡。
在接下来的一个阶段，领导力发展经历了从注重认知练习到强调行为及技能训练的过程。Bass在1990年指出，领导力培训主要集中在3个领域：改善领导者的态度、技能及知识、领导者效能训练和领导风格的培训与教育。自20世纪90年代以来，社会资本在领导力发展中的重要性日益突出，提高组织成员情商成为领导力发展的重要内容。而且，领导力发展不但重视发展领导技能，还致力于为组织成员提供建立网络的机会和信息，以增进组织的社会资本。再者，知识经济使分权式领导日益流行，培养领导者激励他人、发展他人成为领导者的能力也日益受到重视。比如，美国凯洛格基金会（W.K.Kellogg Foundation）主持的凯洛格国家领导力发展项目（Kellogg National Fellowship Program）明确指出，该项目除了扩展参与者的视野、知识和技能外，还要培养他们利用自己的才干对重要的社会、政治及经济问题作出反应，并激励他人也像他们一样具备行动的意愿和能力，使参与者认识到领导发生在任何时候，源自任何职位，而不是仅来源于那些正式任命的领导职位。此外，后工业社会的快速变化及日益增强的不确定性要求组织成员必须学会捕捉信息和更加快速地学习。提高学习能力既是领导力发展得以有效进行的条件，又是领导力发展的重要内容。
领导力发展在具体内容方面的变化还有一个特点，即以前领导力发展的内容集中在从过去的经历中提取经验教训，而如今的领导力发展的内容主要是面向未来的需求。案例学习和研究在领导力和管理培训中是非常关键的。但在以前的领导力发展项目中使用的案例主要来自于对历史文件的整理和编排，这样，案例涉及的仅仅是过去的故事，其条件和情境等因素都不能避免时效性方面的不足。后来，一些公司针对这一弱点，开发了多种多样的培训案例。其中比较著名的是强生公司的“2002”。人们根据现状，分析和预测公司将在未来的日子里会遇到什么挑战以及如何迎接这种挑战。先由专人在公司各个层级收集信息，编写案例，再在高级管理人员中进行讨论，启发大家思考公司在未来竞争中将会遇到些什么问题。有趣的是，在强生这个为期三年的研究中，许多人在开始的第一年认为有的问题非常遥远，而到第三年的时候，同样的问题却被认为“太过保守了”。
这种针对未来的学习和培训在一些大型的公司中已经得到广泛应用。这些组织普遍认为，这种方法不仅具有战略上的意义，而且在实践中会结出许多有益的果实。
（七）领导力发展方式呈现多元化、新方法不断涌现
传统上，领导力发展项目主要是以脱产正式教育培训的方式在教室中进行的，而且基本上固定在大学课堂中。尽管大学具有独特的气氛，能够给某些习惯工厂环境的人带来一定的启发和学习的推动。对于掌握具体的知识和信息，大学课堂无疑具有独特的优势，但领导力和管理培训注重的是提高解决实际问题的能力，因此一直是置于更加接近实际工作场景的内在要求。20世纪80年代以后，许多企业开始建立自己的培训基地。由企业出资购买或建立场所，聘请有经验的教师，为本企业设计合理、实用的教学内容。结合实际需要，建立各种形式的仿真基地。这种方式无疑具有更大的适应性和针对性。随着规模的扩大，一些企业的培训中心不仅为本企业服务，而且面向社会开放。随着通讯技术和网络技术的发展，目前已有为数不少的大型机构和跨国公司开始利用新技术，进行大规模的远程培训。受训人员可以不必脱离自己的工作岗位，在公司甚至自己的家中，通过电话或网络接受各种形式的培训，甚至可以进行案例讨论，就一个问题与全球范围的人进行共同探讨和研究。这种方式不但节省了巨额差旅费用，而且能够及时获得所需要的信息。John Alexander指出，现在许多组织都在努力将面对面的发展活动与基于通信技术的发展活动结合起来，以最大限度地发挥两者的优势。
那种认为只有通过在某个特定地点实施的专门设计的培训项目，领导力发展才能得以实现的观点已经过时了。相反，领导力发展是可以发生在任何地方的持续的过程。如今，领导力发展的目标是与行动而不是与知识相关，因此今天的领导力发展意味着给人们提供从他们的工作中学习的机会，意味着帮助人们从工作中学习，而不是把他们从工作中拉出来学习。帮助领导者从发展型经历中学习已成为最重要的领导力发展方式。
领导力发展的研究者和实践者都在尝试着各种方法来促进人们从工作中学习，如建立各种发展型关系、指导、教练、工作任务指派和行动学习法等。
要发展领导力，仅仅在教室中进行正式培训是不够的，但这种正式培训的方法仍然在领导力发展中扮演着重要的角色。在领导力发展过程中，英美组织往往混合运用各种方法，使它们相互补充，以取得最好的发展效果。需要看到，随着对组织领导力发展认识的深化，眼下正启动的一个趋势是，西方领导力发展的研究者和实践者开始更加积极地探索发展团队整体领导力和组织整体领导力的方式方法。
二、组织领导力发展项目设计与实施的基本原则、一般程序
把领导力发展项目作为一种战略干预手段，通过它促进个人及组织领导力的发展，从而促进组织学习和组织变革，是当下越来越多英美组织的选择和行动。那么，它们设计与实施领导力发展项目有哪些基本原则、一般程序呢？
（一）设计与实施组织领导力发展项目的基本原则
从当代英美著名组织领导力发展的成功实践来看，这些组织在设计与实施组织领导力发展项目时一般都遵循以下几条基本原则。
1.全面关照领导力在个人层次、关系层次和集体情境层次上的协调发展
在设计与实施组织领导力发展项目时，成功者能全面关照个人层次、关系层次和集体层次上人力资本、社会资本和组织资本的增进，使各个层次上的领导力发展得以协调进行，从而实现组织领导力效能的最大化。在实践中，由于不同组织所处的行业、自身的发展阶段及面临的内外部挑战等因素不尽相同，因此在根据自身特点设计和实施领导力发展项目时，其出发点并不一致，有的是个人，有的是团队，也有的是组织。但较为成功的领导力发展项目最终效果都体现出个人、团队和组织三个层次的平衡协调发展。
2.组织领导力发展项目是一个动态的、持续的过程
组织领导力发展项目不应该是单次性事件，而应该是一个持续推进组织领导力发展的过程。一个组织领导力发展项目一般会经历组织诊断、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续支持和项目总体评价各个阶段。首先，这些步步推进的项目发展阶段本身就形成一个延续的过程，缺失任何一个阶段都会影响领导力发展的效果。比如，在以往不成功的领导力发展项目实践中，后续支持遭到了忽略。一些领导力发展项目收效甚微的一个重要原因就是设计者和参与者都把领导力发展当成一次性事件，认为完成了领导力发展课程的学习、完成了各项事先设计好的发展型任务就算项目圆满结束。当项目参与者回到实际工作中后，如果没有相应的后续帮助和支持，他们会自然而然地回到以前习惯的工作方式中，而放弃费力地尝试那些领导力发展项目所倡导的新领导方式。唯有获得持续的指导和后续支持工作，项目参与者才会根据实际工作的变化，不断修订、实践学习计划。
其次，组织领导力发展项目设计与实施的某个阶段，常常是一个动态发展过程。比如，较为成功的组织领导力发展项目一般综合运用多种发展方法，而不是单纯的课堂教学法。为项目参与者在实际工作中创建或提供各种发展型经历是最基本、最重要的发展方法。这种方法最基本的特征就是过程性。再如，许多组织的领导力发展项目都内置于组织具体的工作情境中，采取分段学习的方式（例如，在5个月内分别参加5天、3天、2天的学习班）。项目的实施是在一个长时段中分段进行的。
最后，领导力发展项目本身是可以发展变化的。一个领导力发展项目确定下来以后并不是一成不变的。在许多组织中，一个领导力发展项目往往不是只实施一次。在项目实施过程中的一些反馈会影响项目的设计，促使其进一步修订、完善。对本轮项目的评价，往往能给该项目下一轮设计和实施提供建设性启示。一个领导力发展项目在组织中反复实施，在每一轮实践中、各个阶段上不断产生评价与反馈，会推进该项目设计与实施的不断发展与完善。
3.组织领导力发展项目应具有针对性
Ulrich等认为，建立起组织领导品牌是当今一些一流组织能够区别于竞争对手，有效应对挑战，获得骄人绩效的重要原因。实施领导力发展项目是进行组织领导品牌建设的重要途径。因此，在设计组织领导力发展项目时，首先应关注组织所面临的外部环境，充分考虑到包括客户在内的各种利益相关者不同、甚至是冲突的利益诉求，针对来自组织内外部环境中的各种压力，结合组织的发展战略确定组织领导力发展的需求。在此基础上，对领导力发展项目参与者进行领导力评估，把组织领导力发展的总体要求（战略方向）与个人领导力发展目标有机联系起来，使领导力发展项目对个人及组织领导力发展都具有针对性。此外，在领导力发展项目设计和实施的各个阶段，适当运用各种评价手段和工具，也有助于提高领导力发展项目的针对性，增强它们的实效性。
（二）设计与实施组织领导力发展项目的一般程序
不同组织面临不同的任务，往往会设计并实施适应自己需求的领导力发展项目。这些项目在发展目标、内容、方式方法、出发点、立足点等方面都可能存在差异，但在项目的设计与实施的程序上是相似的。领导力发展项目设计与实施一般都包括组织诊断、项目参加者选择、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续强化与支持以及项目总体评价这样几个环节。
1.组织诊断
试图通过实施领导力发展项目来推动组织领导力的发展，首先需要确定组织应该建立什么样的领导品牌，应该树立什么样的形象以赢得各利益相关者的信任与忠诚。这其实涉及的就是“我们是谁，我们想成为谁”的问题。组织愿景是“我们想成为谁”的形象表达，它代表了组织的抱负，体现了组织所肩负的使命和所倡导的核心价值观。一个没有清晰愿景的组织，很难形成强有力的领导力。因此，组织诊断的首要任务是明确组织愿景。
然后根据愿景确立组织领导模型，并以此为标竿来评价、诊断组织现状，它们之间的差距就是组织领导力的发展空间。那么，组织怎样以现在为出发点一步步走近愿景呢？组织的战略规划是这一过程的行动指南。组织领导力发展由此与组织战略规划紧密相联。要达到有效推动组织领导力发展的目的，组织领导模型必须与组织战略发展相匹配，领导力发展项目的具体目标应该与组织战略目标相联系。例如，雅培制药公司在设计领导力发展项目时便充分考虑满足公司战略需要：“第一，在现有的优势中，哪些优势能够保证公司在未来获得成功？ 第二，为了避免出现大的经营困难，公司应该弥补哪些差距？ 第三，为了实现新的战略目标，公司需要具有哪些新的能力？”组织应该拥有清晰的愿景和价值体系，这一点似乎是显而易见的，但在许多组织的实践中并不是轻易能做到愿景明晰。
如果一个组织的愿景及其价值体系是相互冲突的，或者总是变化不定的，领导力发展项目就很难有效进行。同样，拥有清晰愿景，如果一个组织无法清晰地传达其愿景及价值体系，领导力发展项目所能发挥的作用也会十分有限。缺乏战略方向和组织哲学会使组织成员及项目参加者产生挫折感和无力感。有学者这样表达这种困境：“这个组织没有清晰表达它的价值立场和战略意图。如果你不知道应该努力向目标市场呈现什么样的面孔，那么要讨论组织领导力方面的行为、能力和技能是非常困难的。”再如，一位CEO希望通过公司的教育项目传播重视高质量标准的公司价值观，同时他却削减客户服务部门的资源。这种冲突的信号损害了他倡导重视质量这一价值观的努力，因为一线经理们怀疑他的真诚。因此，组织拥有清晰的、并切实执行的愿景和价值体系事关领导力发展项目的成败。一方面，这将保证项目所教授的技能、思维方式和价值观符合组织的战略和文化要求；另一方面，领导力发展项目中的发展框架或领导力模型也能支持并强化组织战略和文化。
联邦快递公司领导力发展项目的成功就部分归功于非常清晰的组织愿景——倡导“人—服务—利润”哲学。通过新员工定向、人事手册、绩效评价系统和组织的领导学院课程，该愿景得到广泛传播与强化。它的表述也很简单：“关心照顾我们的员工；他们会转而向我们的顾客提供无可挑剔的服务，顾客是奖励给我们利润的人，利润是确保我们的未来所必须的。人—服务—利润：这三个词是联邦快递真正的基石。”组织拥有清晰的并切实执行的愿景、价值体系与战略规划，领导力发展项目与之紧密相联，领导力发展项目就可以提供结构化的经历使参加者能聚焦于组织的战略发展议题，并使他们更好地理解这些议题如何在本部门的日常工作中得到贯彻执行。
不过，在通过组织诊断确定组织领导模型或领导胜任特征模型时，需要避免因强调价值而忽略市场。一些非常成功的组织容易出现忽视市场和竞争的问题，因为它们的传统观念强化着建立在过去成功的因素而不是新兴因素基础之上的世界观。组织的领导品牌，更多地体现为组织在顾客和投资者眼中的形象。需要扩展组织领导模型，把这种外部关注包容在内。在发展组织领导力的过程中，也发展着组织现在的领导者，培育着组织未来的领导者。Ulrich等人认为，应该把组织领导者的能力与组织试图树立的形象联系起来。例如，苹果公司希望以它杰出的创新能力和设计用户友好型技术产品的能力闻名于世，为了实现这一目标，它雇佣最好的技术人员和设计师并鼓励他们进入各种新领域。再如，全球最大的非专利药品制造公司Teva希望通过“领导市场、通达全球、合作、诚信和便宜的产品”而著名，Teva把这种理想的组织形象转化成一系列个性品质。为了实现通达全球，Teva要求领导者能够把对当地文化的敏感与全球视野结合起来，满足世界上所有地方顾客的需求。以诚信为宗旨，Teva要求领导者能保证员工履行承诺，达到目标。为建立合作关系，Teva要求领导者知道怎样获取并发展人才，使医生、卫生组织和顾客把公司看作能帮他们解决问题的专家。为了降低产品成本，Teva要求领导者善于发掘资源，充分发挥公司资产效用，实现最高生产率。最后，Teva要求领导者帮助组织与全球一流科学家合作，把最好的观念和研究引入公司，培育创新，从而领导市场。这样，Teva就形成了一个领导品牌宣言，清楚地显示了公司的取向。
这个领导品牌宣言在内容上是独特的，更重要的是，它把组织目标（留住人才、销售增长和提供大量受信任的产品）与一套精炼的、针对性强的领导技能（杰出的执行、擅长应对复杂局面和团队领导）整合了起来。这项宣言留给了Teva不同业务部门和位于不同地域分支机构发展它们各自品牌形象的空间，而且宣言又足够具体，令整个组织的领导者都采纳共同的方法与目标。Zenger等指出，领导力发展项目的有效性是通过它们对组织绩效的影响来衡量的，因此第一步就是清楚地界定所期望的组织绩效，使领导力发展项目为之量身定制。
当然，领导理论提出的一些通用领导模型也是组织确定组织领导模型的重要参考。不同的领导理论由于其前提假设、观察视角、研究重点等不同，提出不同的领导模型。组织可以根据自己的实际情况选择某种模型作为开发自己组织领导模型的基础，也可以综合多种理论的领导模型应用到组织的具体情况当中。例如：英美陆军采用Fiedler的权变领导理论作领导模型，而联邦快递公司则采用了变革型领导模式和仆从领导模式。
总结：在组织诊断阶段，组织需要充分认识所面临的内外部挑战，明确组织愿景、价值体系和发展战略；再以此为依据，参考各种领导理论提出的通用领导模型，确立本组织的领导模型或领导胜任特征模型。
2.项目参加者选择
随着英美社会领导观念的转变，越来越多的人认同人人都有领导潜能，而且都会在某种情境下担任领导者角色理念。因此，领导力发展的对象日益扩大，在某些一流组织中，几乎覆盖每位组织成员，如通用电器公司。但对于具体的领导力发展项目而言，仍然存在选择项目参加者的问题。选择适合的项目参加者有利于提高项目的效率和有效性。可以从以下两个方面来分析选择项目参加者的必要性和选择标准。
第一，选择项目参加者使有限的资源得到最好利用。实施领导力发展项目需要投入大量财力、人力和物力，而这些资源总是稀缺的。并不是所有组织都有能力投入足够的资源去发展所有组织成员的领导力。为了提高稀缺资源的利用率，组织一般都选择潜力较大的组织成员参加领导力发展项目。这里的潜力不仅指领导潜力，还包括学习潜力。影响学习潜力的不仅是学习能力，还有学习和变化的意愿、自我觉察、自我效能及开放性等因素。衡量领导潜力的标准受到不同理论取向、不同组织情境等因素的影响，不同组织会有不同的标准。领导力发展项目的参加者，既可以是在正式管理职位上的人员，也可以是普通但有潜力的组织成员。例如，英美公共卫生领域大多数领导力发展项目参加者都是来自联邦、州或地方卫生部门和相关组织的高层或中层管理者，他们通常有2~4年的管理经验。再如，有的组织把领导力发展项目与接班人计划结合起来。这种方法与传统接班人计划的区别在于，更注重候选人的发展和学习空间。它的一个前提假设是，那些完全胜任某项工作的人是能从该项工作中学习最少的人，因此要把那些能从该项工作中学得最多的人选入项目；这样，整个组织范围的人才都可能成为某项发展型工作的候选人。
第二，根据不同的发展方向和目标选择不同的发展对象。通过组织诊断，组织确定其领导力发展的方向和目标。不同的组织，或同一组织处于不同时期，组织领导力发展的方向和目标是有差异的，需要选择不同的发展对象。比如，一个组织把团队领导力作为组织领导力的基础，那么领导力发展项目就可能以团队，而不是以个人为发展对象，参加项目的就会是所有团队成员，而不仅仅是团队正式任命的领导者。再如，处于不同组织层级的领导者所需要的具体领导技能会有所不同，于是有的领导力发展项目就仅针对某个组织层级的领导者所面临的共同问题。总之，发展方向与发展对象的匹配是获得项目实效的基本保证。
此外，需要重视选择项目参加者对领导力发展项目带来的潜在障碍。
挑选参加者和无意间传递出的附加信息将会是高度敏感的——如果那些被选出来的人被看成是将来“当然的继承人”，没有被选中的人就会对自己在组织中的前途感到失望。这样的后果是十分负面的。因此，这种选择和沟通流程必须谨慎地加以管理。选择的标准要客观、明确，并且要就选择结果向选中和没有被选中的人作出说明，以引导组织成员正确对待。
3.领导力发展需求测评
确定了组织的领导模型或领导胜任特征模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确从什么位置出发。因此，有必要对组织及组织成员（尤其是项目参加者）的现状进行测评。现状与理想领导模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。通过对领导和领导力发展相关因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。
London和Maurer提出了一个测评领导者发展需求、过程和结果的模型，它是一个整合了个体和组织视角的动态的、诊断性的领导力发展模型。这个模型具体展示了影响组织学习发展和领导者习得新技能及参与持续学习活动的各种变量和过程。这个模型是动态的，因为领导力发展会影响组织及其领导者的能力、目标和成就，而组织及其领导者又受到周期性的（如果说不是持续的）关于组织长期战略规划实现的内外部因素的影响。这个模型是诊断性的，因为它提供了一个框架结构帮助组织确定领导力发展需求。
领导力发展的具体目标、方法和学习过程的设计受到各种因素的影响。这些因素综合反映了领导力发展的需求。首先是不同类型的组织根据其特征提出的独特的领导能力要求。这项工作在组织诊断阶段就完成了。类似地，参加领导力发展项目的领导者或潜在领导者的个性特征也会影响他们在项目中的发展情况。需要先对他们目前的发展水平进行测评，以免把他们置于一种挑战过高的环境中。比如，某些环境要求他们具备他们无法达到的心理成熟度。但是如果没有挑战，就没有了发展。因此在确定发展目标和方法时必须掌握好挑战的适当程度。第三个需要考虑的因素是组织需求与参加者个人需求、目标和个性特征之间的相容性和契合性。此外，组织学习的促进因素（如组织文化、人力资源管理制度等）和个人学习的促进因素（如职业认识、工作投入度等）都会影响领导力发展项目设计及其实施效果。这5个方面的变量既关照到组织领导力的发展，也关照到组织中个人领导力的发展。Martineau等人指出，不能整合组织和个人领导力发展多层面的需求将会大大降低发展项目的有效性。通过对这5个方面变量的测评，可以比较准确地把握领导力发展的需求。一方面，在任何一个方面都有可能产生发展与改进的需求；另一方面，在各个方面的综合作用下形成的个人及组织领导力与理想领导能力之间的差距，就是领导力发展的总体需求。这些都是确定项目具体发展目标、方法和学习过程的基本依据。
而且，London和Maurer把领导力发展看成一个持续推进、不断反馈的过程。因此，该模型把项目过程和项目在组织和个人两方面的结果（组织的学习和发展与领导者的学习及继续发展）都包括进来，形成一个反馈环路。领导力发展项目在组织和个人两方面的结果会分别影响组织特征和个人特征，从而进一步影响领导力发展需求，成为下一轮领导力发展项目的起点。
4.项目设计
项目设计阶段的主要任务是：确定具体的发展目标，设计领导力发展项目具体的内容、方式方法和学习过程。项目设计以组织领导模型和领导力发展需求为基本依据，以相关学习理论和领导理论为理论基础。
明确具体的发展目标对于领导力发展项目的成败是至关重要的。真正的学习和发展是自我决定和自我激励的。Locke和Latham的目标设定理论认为，动力来自于设定具体的、有挑战的，但人们相信他们能实现的目标。Carver和Scheier的控制理论指出，动力来自于认识到现状与理想状况之间的差距。因此，清晰的目标不仅是必要的，而且要在准确把握自身实际需求的基础上设定。发展目标可以描述参加者期望从项目中学到的知识、技能或行为方式。具体的发展目标有助于解释将要学习什么和为什么该项目对参加者具有价值。确定具体的发展目标就是要明确领导力发展要达到怎样一个可以进行衡量的具体效果。
领导力发展项目的具体内容需要紧扣发展目标，应该是清晰的、有意义的。根据成人学习理论，成人学习者是这样的人：①他们有独立的自我概念并能指导自己的学习；②他们像蓄水池一样积累了很多生活经验，这些经验对学习来说是很丰富的资源；③他们的学习需求与变化着的社会角色紧密相关；④他们以问题为中心进行学习，并且对可以立即应用的知识感兴趣；⑤他们的学习动机更主要的是来自内部而不是外部。因此，在选择领导力发展项目的具体内容时，应考虑到参加者已有的知识储备和能力倾向，而且最好有明确的问题指向，并与他们的实际工作和生活相关。例如，在英美公共卫生领域的领导力发展项目中，要求参加者阅读的材料、参加的活动和完成的任务是强化型的，并根据成人学习理论、管理和领导理论，以及公共卫生理论精心设计；而且强调学术与实践应用的整合。在组织和安排学习内容时应注意以能够促进学习的方式进行。比如，在进行某些实践性学习活动之前，最好能先学习实践中需要运用的必备概念、符合、规则和程序等。
在设计领导力发展项目的方式方法时，需要从多个角度考虑。从项目参加者的角度看，需要区分是培养技能的方法，还是提升概念化能力的方法，或者是促进个人成长的方法。从项目实施者的角度看，需要考虑项目的管理方法、测评方法的选择与实施、教学技术的运用和项目结构或时间安排等。从具体的发展方法看，在一个领导力发展项目中通常会混合使用多种方法，并使这些方法所发挥的作用能相互补充、相互强化，形成系统化的发展方式。比如，在一个项目中，采用360度测评来提高参加者的自我觉察，同时配备导师或教练帮助参加者理解各种测评和反馈信息，并制订具体的个人发展计划，再通过一些讲座、论坛等来提高参加者对一些新理念、新技能的认识，还可以提供一些发展型工作任务或岗位轮换机会，帮助参加者在实际工作经历中运用所学知识、提升领导能力。
在设计学习过程时，除了遵循一般的学习理论外，还要考虑到形成和发展领导力的特殊要求。在本质上领导是一种社会影响过程，因此应该围绕参加者的交流和互动来设计项目框架。而且，组织领导力的发展不是在单一层次进行的，所以最好把领导力发展项目设计得能够引发组织实体间的集体对话和跨层级的集体对话。这一点对于那些以提高组织战略规划能力和战略执行能力为目标的领导力发展项目而言尤为重要。集体对话是指这样一种过程：组织中的个人聚集在一起分享他们的经历和背景，并且一起建构一种对他们周围的信息和事件的共同解释。集体对话可以使领导者们更快地、有更多信息为依据地共同决策；也会使他们在单独行动时做出与战略一致的决策。组织要形成一种对更大的组织愿景的共同理解，从而得到一种对愿景如何适用于具体层级（部门）的共同诠释。跨部门和跨层级的集体对话对这一目标的实现非常重要。因为战略规划要求一种从抽象概念到清晰界定的方向和目标的复杂转化。而集体对话可以使这种转化更为成功，因为它增加了参加者们使用同一种语言的可能性。
高效的领导力发展项目都注意在项目过程设计中把积极的反馈机制包含进去。反馈机制是贯穿整个领导力发展项目全过程的。从最初的组织诊断，到参加者选择，到领导力发展需求测评，再到项目实施过程中的评价—反馈、后续调查以及对项目的总体评价，各种评价活动和反馈机制使项目处于不断完善的动态发展过程之中。Conger等指出，积极的反馈机制对于跟踪项目进展、强化和维持其可信度、并保证项目按正常轨道运行是十分重要的。反馈机制可以有多种形式，如参加者与项目提供者之间的直接交流、后续采访、问卷调查等。可以带来更多观念和信息的测评、反馈方法，可能这是最好的。但不管什么形式的方法，重要的是要从整个组织范围内有代表性的项目参加者那里获得反馈信息。这将保证收集到的信息能形成一幅真实准确的图画，展示该项目是怎样影响参加者的。今天。
技术手段在反馈过程中发挥的作用越来越大，在线小组讨论和内部网络等都在推进积极的反馈过程。
5.项目实施
对领导力发展项目的精心设计需要通过有效的实施才能真正发挥作用。建立学习团队是该阶段最基本的工作。但具体的方式方法、具体的实施过程因不同项目的不同设计而存在差异，在此只能分析一些共同的需要注意的问题。
组织中各个层级的管理者、相关职能部门共同参与领导力发展项目的制定与实施，明确各自的权力与责任，对于促进项目成功是至关重要的。
在这方面，IBM做得比较成功。IBM规模达300多人的执行官团队建立有明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高执行官理层的季度会议上讨论他们的任用。在确定了领导力发展项目后，每个高层经理都必须从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名有领导潜力的员工，并有责任确保这些“高潜质人员”在短期内被赋予更广泛的任务。与高层经理一样，直管经理也必须全力挖掘有前途的人才，而且所有直管经理都应成为其员工的教练和导师。如果直管经理没有表现出发展领导人才方面的能力，就没有机会升迁至高层职位。IBM同时组建了一个由人力资源开发专业人士组成的部门——全球高级主管与组织能力部，由约50位企业及领导力咨询师和规划专家组成，负责帮助IBM的直管经理理解公司经营战略与人力资本的关系。
当然，项目参加者是学习和发展的主体，他们应该对自己及所在团队领导力的发展负责。真正的学习是自我决定的。不过建立起对个人进步的跟踪评价—反馈机制会促进参加者建立起责任心。
在领导力发展项目中，到底由谁来作为教师进行指导，是一个重要的问题。在大多数领导力发展项目中，组织中的正式领导者都扮演过教师的角色。尽管某位著名的领导理论家或知识渊博的商学院教授能够提供了解最新领导理论或竞争战略的帮助，但外部专家通常对适用于本组织的战略或实践知之不多。而领导力发展项目一般总是与本组织的愿景、战略密切相关的。许多组织都认识到让杰出的领导者担任教师的重要性。例如，美国陆军积极鼓励领导者们承担教学任务。美国陆军认为外部聘请的教师并不合适，因为传递对美军领导精粹的理解是大多数项目的核心内容，每个项目都要形成或完善一种对美军各个责任层级的领导者应该是什么、知道什么和做什么的共同定义与理解。能作为教师的领导者，实质上是该组织的领导角色榜样，因此往往都要经过严格挑选。
用组织中的实际领导者担任教师能带来以下几方面益处：第一，通过让项目参加者与代表组织价值观并身体力行的领导者交流互动，组织提供了活生生的意识形态角色榜样，这种意识形态是组织希望能一代代传承下去的。第二，用正在实践着的领导者担任教师，可以确保课堂学习一直以工作场所的现实情境和当前的文化背景为基础。第三，这种领导者教授领导者（或潜在领导者）的系统创造了一种信息与学习的双向交流。通过增进现有领导者与新领导者之间的交流，领导力发展项目能够使新的信息和观念更有可能整合进现有的组织文化中。用实际领导者担任教师需要注意以下几个问题：第一，选出来做教师的领导者必须是角色榜样，否则会受到项目参加者的质疑，从而损害项目的有效性。第二，不能只是简单地强化组织现有的世界观。如果外部环境发生着快速变化并要求组织范式转变，这种强化现有组织世界观的做法会适得其反。所以应考虑选择有创新精神的领导者。第三，还必须处理好潜在的敏感的办公室政治问题。
在后工业社会情景中，组织需要对外部环境更为敏感，组织领导品牌建设需要考虑什么样的形象才能吸引最重要的顾客或投资者。因此，可以让重要顾客或投资者参与到领导力发展项目的实施过程中来，影响教学，从他们的角度观察组织所发展的领导者是否具备他们所要求的知识和技能，组织所发展的领导力是否满足外部期望。比如，顾客可以直接走进课堂或通过录像成为某个培训环节的“现场实况”案例；顾客和投资者还可以在项目的设计与实施方面发表自己的看法，以专家身份在项目实施中发挥作用；另外，他们也可以旁听各种培训课程并对所教授内容的相关性进行评价。
在领导力发展项目的实施过程中受过专业训练的辅助者也能发挥重要的支持作用。首先，领导力发展项目中的许多讨论都是以非常复杂的问题为中心的，辅助者能够帮助项目参加者集中在问题焦点上，避免交流脱离轨道，从而使讨论更有成果，也更有效率。其次，好的辅助者不仅能使群体学习过程更有效率，还能挑战并推动学习团队以不同的方式思考。因为辅助者大多是外部咨询师，他们能够挑战组织的现状，而作为组织成员的项目参加者很难做到这一点。辅助者能够帮助项目参加者反思那些理所当然的内隐假设，并鼓励他们以更加宽泛、更加有创造性的方式进行思考。
辅助者还可以鼓励项目参加者后退一步，审视他们所在团队的群体动力。
比如，鼓励团队检查他们的决策行为和交流风格，从而引发重要的自我反思与学习。再次，辅助者不仅促进团队内部成员自我觉察的增强，还能促进跨团队的学习。例如，通过不同团队的辅助者之间的交流，那些在某个团队发挥良好作用的机制可以被其他团队分享。这种好的跨团队分享实践是组织学习的重要机制。此外，辅助者还能示范有效的团队辅助技能，并为领导力发展项目提供直接的帮助和专业技术支持。不过，辅助者的作用是有限的，正如其定义所示——仅仅是辅助。辅助者的价值源自他们是局外人，是与组织系统分开的。正是这种地位使他们能够质疑现有的假设，挑战传统行为方式，并且不受现状可能带来的政治性后果影响的威胁。
但在既有的一些项目实践中，外来辅助者因为没有正式权威，影响力显得有限。他们的处境总是有些尴尬——他们的服务费是由所辅助的客户支付的。Conger就站在辅助者立场上抱怨，如果辅助者挑战得太厉害会影响自己的雇佣；他们通常被要求解决非常困难的问题，却不给他们提供什么资源和正式权力；他们常常成为领导力发展项目失败的替罪羊。当组织能准确认识辅助者的作用时，才会采取一些预防措施避免各种负面情况的产生。
总之，一个组织应当具有整体的、系统的眼光，促使、调动组织的各种利益相关者提供适当的评估、挑战和支持，推动领导力发展项目的有效实施。
6.后续强化与支持
卓有成效的领导力发展项目通常都为参加者提供一系列后续强化和支持，以保证参加者在项目中学习到的知识和技能能够有效地运用到实际工作当中。如果没有后续强化，没有对所学内容的反复实践应用，学习迁移是很难产生的，领导力发展项目所预期的发展与变化也就不会发生。因此，对下列事项的后续强化与调查十分必要：项目参加者已经学到了什么，应用了什么，在应用所学内容时有什么困难，是否缺乏应用所学内容的意愿，需要哪些进一步的帮助等。
后续支持一般包括一系列的强化活动和跟踪调查。比如，很多组织把指导（导师制）作为一种重要的后续支持方式。测量评估也是重要的后续强化方式。如检查项目参加者是否一直在为实现应用目标而努力，评估行为变化，测量项目对团队和组织的影响等。其他的后续强化方法还包括：
定期召开项目参加者回顾会议，讨论对所学内容的应用情况、应用中的成功经验和遇到的困难等；定期辅导项目参加者制订进一步的发展计划。
后续支持不仅仅局限于教育性方法，还包括其他组织系统与领导力发展项目宗旨的匹配。激励系统、工作任务安排、绩效评估、报告关系和组织结构等需要进行相应调整，以支持领导力发展项目所预期的变化。只有当这些关键的支持系统与领导力发展项目的取向一致时，项目参加者才有动力、有能力去应用所学，从而促成预期的变革。Pernick指出，成功的领导力发展项目总是想办法把期望的领导者行为与组织正式人事系统联系起来。其通常包括以下做法：在职位描述中把期望的领导者行为作为关键成功因素；所设计的雇佣选择系统强调过去的成功领导和清晰的领导潜力；把领导作为领导者绩效评价的重要内容；为有效领导者创造有意义的奖励计划；定期、及时提供对期望行为的强化；不奖励那些没有动力的领导者。
联合信号公司和史克必成公司在后续支持方面做得比较好，它们都成功地建立了与领导力发展项目相匹配的多渠道的绩效反馈系统和职业晋升体系。为了确保不断变化的领导原则被付诸实施，惠普公司实行了一种严格的事后管理体系，该体系使用了一种商业跟踪和反馈的管理工具（Friday 5s）。在计划的总结阶段，参加者们被要求写出两个目标，以说明他们要运用所学内容在工作中达到什么效果。在接下来的一周里，参加者们被电子邮件不断提醒所设定的目标。每个参加者所定的目标都通过电子邮件发送到他们的管理者手中，这样就确保了管理者们能了解其下属所学内容以及想怎样把它们运用到工作中去。这个体系使得每个参加者的目标都清晰可见，而这样就有助于他们的同事分担其工作责任，并共同学习。
所有这些都在每个团队各自的“Friday 5s”网站上发布。公司还实行其他一些计划以更好地促进变革，防止这套体系失灵。
7.项目总体评价
对整个项目效果的评价是领导力发展项目的最后阶段，但评价并不仅仅发生在这个阶段。在整个项目设计和实施过程中，几乎每个阶段都涉及各种测评、反馈，从而使项目处于动态完善过程之中。评价的设计与实施和整个项目的设计与实施是同步进行的。而且只有两者同步进行，才能保证评价的意义（促进项目的改进与完善）和有效性。处于项目最后阶段的总体评价并不意味着一个绝对终点；通过评价得到的各种信息有助于下一轮项目的进一步改进。
对项目的总体评价事实上涉及上述各个阶段的实施情况及效果。关键的评价问题包括项目准备、实施和效果等各个方面的内容。比如，有关项目准备和实施的问题有：参与者们（个人和群体）是否对他们的发展型经历做好了充分的准备？各种发展方法的混合使用（如教室培训、行动学习、指导、工作任务等）是否足以让个人和群体在工作中实践新技能、新观点、新方式方法？个人或群体在实施行动计划时有没有遇到障碍？个人参加者在制订发展计划时是否让他们的经理参与其中？群体参加者有没有让他人来全程指导？
对项目效果的评价是总体评价中最基本的内容。效果评价一般是以最初设定的发展目标为基准的。可以在5个层次上根据预定目标进行评价：反应（层次1）、知识和技能的迁移（层次2）、实地行为转变（层次3）、商业影响（层次4）和货币性投资回报（层次5）。当然，在哪一个或几个层次上对项目进行评价取决于不同项目的不同预期。此外，在评价时也不能忽视了领导力发展项目所带来的非直接货币性无形收益，比如工作满意度的提高、组织成员之间交流质量的提高、团队工作的增强、人才流失率的下降和抱怨的减少等。这些无形收益能为组织绩效的提高作出重要贡献。最后需要注意的是，尽管一个发展项目的目标层次可能只是个人、团队或组织层面中的某一个层面，但是人们期望从发展项目中得到的效果可能不只限于其目标受众。组织领导力发展是多层次的，不管哪一个层次的发展都会影响其他层次，从而进一步影响整体的发展。不管某个领导力发展项目的发展目标定位在哪个层次，项目的实施必然同时引发对其他层次的影响，因此在评价发展项目的效果时，可以从个人、团队和组织多个层面进行考察。
在确定关键评价问题后，就需要运用合适的方法进行评价。需要根据不同类型的问题和不同的数据种类来选择不同的评价方法。而不同的组织往往在问题类型和数据种类上偏好会有所不同。因此，应该在考虑组织文化的前提下，确保合理地选择数据收集方法。例如：如果组织的文化不认同质量数据，就不要去选择用于搜集质量数据的方法。总之，需要综合考虑不同的问题类型、数据种类和组织偏好后再选择恰当的评价方法。组织最常用的评价方法是采访，核心小组座谈，项目结束时的评价调研，360度测评，对现有组织数据的搜集和分析，追踪具有发展性和组织影响性双重效果的项目（如行动学习计划），直接进行观察或就小组互动的应用做记录等。
讨论评价的内容与方法后，再看不同类型的评价在领导力发展项目评价中的运用。大体上可以把评价分为两类：总结性评价（summative evaluation）和形成性评价（formative evaluation）。所谓总结性评价，就是指评价某个项目与预定目标的匹配程度的方法。它通常被用来判断一个发展项目或过程是否应该继续下去。而形成性评价注重研究领导力发展项目是如何起作用的，又如何能更好地符合目标。这种评价关注的是怎样不断地改进领导力发展项目，其核心问题是“我们如何学习，如何改进”，而不是“过去做得怎么样”。在项目总体评价阶段，一般既采用总结性评价，也采用形成性评价。显然，进一步发展总是在清楚了解过去成效、缺憾的基础上得以实现的。
卓有成效的领导力发展项目的设计和实施是一个一体化过程。各个阶段环环相扣，形成一个有机整体。领导力发展项目的成功既取决于每个阶段的成功，也取决于各个阶段的协调与匹配。在设计和实施领导力发展项目时，要全面、系统地考虑各方面的因素，并利用持续的评价与反馈不断地改进项目的设计与实施。
三、案例分析：摩托罗拉GOLD——领导力发展项目设计与实施的程序范例
在组织领导力项目设计与实施方面，摩托罗拉在20世纪90年代中后期实施的GOLD（Global Organization Leadership Development Process）堪称程序标竿，GOLD在领导力项目设计与实施上的做法可以例证组织领导力发展项目设计与实施的一般程序和注意事项。
（一）GOLD在领导力发展项目设计与实施各阶段的实践
1.组织诊断
GOLD不是摩托罗拉公司既有领导力发展计划的更新或改进，而是立足摩托罗拉公司通信事业部（Messaging Systems Products Group，MSPG）1994年的战略需求而特别设计的。MSPG是摩托罗拉生产经营寻呼机产品的部门，1990—1994年，由于销售体系的全球化，MSPG经历了飞速发展，经营规模和地理分布发生了显著变化，预计在不长的时间内，将有70％的业务来自美国本土以外市场；到20世纪90年代末，公司在亚洲的寻呼机业务将翻一番。摩托罗拉公司人力资源部门预测，如果MSPG继续保持增长速度，未来几年，它将需要新增200名高级领导者。
GOLD在审视组织面临的机遇与挑战时，从实际出发，较好地处理了组织愿景、价值体系与市场导向的协调。摩托罗拉公司诊断认为，MSPG迫切需要能够理解公司愿景与战略，进而推动组织发展的全球中心型领导者。MSPG要保持业务增长，需要具有领导型思维的管理者，而不是管理型思维的管理者；需要以顾客为中心的管理者，而不是以职能为中心的管理者。在此背景下，必须设计与实施一个全球化组织领导力发展项目，综合使用培训、行动学习和全球在线跟踪系统等多种方法，为MSPG培养结果导向型的、全球化的、具有企业家精神的高潜能领导者。
2.项目参加者选择
虽然英美组织领导力发展的对象日益扩大，在某些一流组织中，几乎覆盖每位组织成员（如通用电器公司）。但对于具体的领导力发展项目而言，仍然存在选择项目参加者的问题。
项目性质决定了GOLD选择参加者的特殊之处。谁能入选GOLD？
第一，入选GOLD的人必须位列高潜能人员名单中。他们是公司最优秀的中层管理人员。他们的年龄普遍为30～40岁，男女比例约为2∶1。第二，入选者来自各个经营地区，包括亚洲、北美洲、拉丁美洲和欧洲，销售部门、市场部门、研发部门均有人入选。为了避免负面后果，很多公司的高潜能员工名单是保密的。这些公司普遍认为，如果公开了名单，那些知道自己不在名单中的员工会产生消极情绪。然而，对GOLD这样一个快速提升高潜能领导人才的计划来说，它无法做到面面俱到，必须公开挑选标准。
MSPGR的高级经理负责选择参加GOLD的学员。入选者必须位列高潜能人员名单，并获得其他高级经理认可，以确保不让任何一个在其他高级经理眼中缺乏潜能的人入选。
3.领导力发展需求测评
摩托罗拉学习与发展部门在设计GOLD之前进行了领导力需求评估。
全面、深入的需求评估确保了GOLD的针对性。时至今日，不少组织，包括全球500强公司采用一组自上而下的胜任特征模型设计发展计划。GOLD幸运之处在于，MSPGR所面临的关键的经营问题以及领导人才短缺显而易见，从一开始就促进了项目设计以市场为导向。
GOLD的需求评估努力回答四个问题：①要实现MSPG未来发展目标，当前的管理实践怎样才能适应未来经营需要；②要实现预期经营绩效，MSPG的领导者需要具备哪些关键领导胜任特征；③采取哪些措施，才能使当前无效的领导人才识别、甄选和培养过程变得能够满足业务增长需要；④在发展过程中，MSPG需要考虑哪些重大的变革问题。
4.项目设计
在结构上，GOLD设计团队的工作目标是为未来领导团队提供一个独特的学习环境。GOLD不是一个独立的项目，经过8个月的工作，设计团队完成了一个有着三个相互联系内容的速成式领导力发展计划。它们分别是培训、行动学习和数据挖掘平台。
5.项目实施
（1）培训
GOLD的培训重点内容为全球及跨国战略思维与行动、愿景与战略的匹配、以客户为中心、跨文化领导以及领导与管理变革。在对20位管理人员进行试验之后，第一期有30~35人参加GOLD。一期GOLD培训分3个阶段，每个阶段时间为1个月。在第一阶段，学员们要与公司战略主管共同探讨MSPG愿景和战略方向，探讨的主题为MSPG从产品导向向结构导向转变。外聘教师讲授有关愿景目标与战略匹配以及跨文化能力等内容。这两个主题是发展MSPG领导者的基础，特别是跨文化能力，对MSPG在思维方式和组织结构上实现全球化是至关重要的。培训的第二阶段为战略规划。学员要解决和实施全球及地区战略有关的问题。这一阶段的最后五天，学员们将用大部分时间在跨地区和跨部门的团队中共同完成一个以客户为中心的营销模拟训练。培训的第三个阶段为领导组织变革。学员接受来自同事、经理和团队成员的360度反馈，还要完成个人评价和工作群体文化分析。第三阶段培训以这些分析为基础，主要内容是进行个人行动计划练习。这项练习主要通过360度反馈和咨询师引导下的集体讨论解决学员提出的问题。
（2）行动学习——“经营挑战”
GOLD设计团队修正了传统行动学习模型，GOLD行动学习模式有三个显著特点：第一，所有被称为“经营挑战”的都以团队形式完成。第二，团队成员很少来自同一个办公室。一个典型经营挑战团队可能由一位来自德克萨斯州的营销经理、一位来自新加坡的工程师和一位来自北京的人力资源经理组成。这样的组合反映了全球化工作团队的性质。只有全球化的领导团队才能解决全球化问题——GOLD体现了这一点。第三，经营挑战项目不是由学员提出的，而是由高管层提出的。高管层挑选的项目都是战略性的经营难题，这些问题让他们深感困惑、夜不能寐。
（3）数据挖掘平台
GOLD的第三个内容是形成数据平台。这既是一个有关GOLD毕业生的数据库，又是一个领导力发展跟踪系统。公司管理层可以通过GOLD的数据挖掘平台在世界范围内为新项目或业务机会挑选合适的领导者，GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪GOLD毕业生的职位轮换、国际派遣、跨部门工作经历和晋升等情况。
6.后续强化与支持
GOLD的评估令人印象深刻。GOLD进行了充分的培训中和培训后评价。学习迁移评价是评价学员在工作岗位上应用从培训及经营挑战中学到的技能和知识程度。GOLD结束三个月后，学习和发展部门与每个团队取得联系，以讨论团队工作进展情况以及培训内容在经营挑战中的应用等问题。此时，学习与发展部门根据经营挑战团队的学习迁移程度，预测他们的长期表现。结果显示，那些成功应用了从GOLD中所学知识的团队，大都能战胜日常工作之外的挑战和困难。那些培训后三个月内濒临解体的团队，发生学习迁移程度很低。借助评价所有经营挑战团队，设计团队每年对全球范围的行动学习进行评价。通过年度评价，设计团队的成员收集了丰富的行动学习数据，了解了跨地区团队所面临的典型问题以及高绩效团队的特征。
在对经营挑战团队进行第二次年度评价时，学习与发展部门设计了一个连续性评价等级：①团队放弃了经营挑战项目，经营挑战团队也解散了；②经营挑战团队停止了运转；③经营挑战团队正在进行经营挑战项目；④经营挑战项目完成后解散了；⑤完成了挑战项目，经营挑战团队又启动实施一个新的战略。在距离GOLD案例发布的最近一次评价中，经营挑战团队分布结果是：①1个团队放弃；②6个团队停止；③8个团队在进行工作；④4个团队完成挑战后解散；⑤5个团队启动实施新的战略。也就是说，只有30％的团队（7个团队）失败了或者遇到了困难，而40％的团队（9个团队）成功地完成了挑战。
每隔6个月，学习与发展部门会对8~12个月之前参加了GOLD项目的毕业生进行一次全面学习迁移研究。在调查中收集到了不少学员将所学技能和视角进行自觉整合的案例。例如，一位学员说：“在参加GOLD培训以后，我分别在日本、中国内地和香港处理过业务。我对其他文化更加敏感了，在任何场合，我都尽量不让自己表现得像一个典型的美国人。”
7.项目总体评价
从GOLD启动开始计时，摩托罗拉学习与发展部门等待了两年半的时间才开始调查GOLD对MSPG的长期影响。设计团队认为必须要等这么长的时间，组织才能发生与GOLD相关的显著变化。统计数据表明：70％的GOLD毕业生的工作在一年之内发生了一个或更多方面的变化。
GOLD的毕业生大多数能胜任领导一个新项目，因为他们的领导技能得到了提升。学习与发展部门的总体结论是：GOLD这个速成式领导力发展计划的确推动了企业的成长。
（二）GOLD对国内企业的启示
对于国内企业而言，GOLD这个经典案例至今具有金子（gold）般的镜鉴价值，无论是在思想观念、思维方式层面，还是在实务操作层面。摩托罗拉公司把GOLD用作通信事业部响应全球化挑战和机遇的战略安排，有两大闪光点：一是深刻理解并积极顺应全球化带来的以多元文化为特征的组织情景变化；二是把组织的全球化领导体系建设与资源开发作为当务之急，安排在重中之重的位置。反观一些中国企业的国际化努力之所以遭遇重大挫折，究其根本，正是在这两个方面缺乏正确认识、思想准备、战略规划和应对举措。
在组织内部关系构建方面，GOLD的一些做法今天在全球一流组织中已经成为惯例，但它们仍然值得国内组织借鉴。例如，国内组织内部的战略规划部门、人力资源部门传统上被定位为执行性质的职能部门，一段时间以来，在组织研究中，对这些部门角色扮演的讨论十分热烈。然而，在实务层面，它们所扮演的角色至今没有什么实质性的改变。在GOLD中，摩托罗拉的相关部门生动地扮演了企业伙伴和平等的服务者角色，产生了显著绩效。它说明国内组织进行组织内部关系革新是可行的和必要的。
再如，以经营挑战为载体，行动学习在GOLD的成功中发挥了关键作用。至今，国内组织开展行动学习的还是十分罕见，报告绩效的就更为罕见。中国企业领导者是否也可以效仿摩托罗拉的高级经理们，把困扰自己的战略性问题交给企业的学习团队，在行动学习中寻找解决之道呢？
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