一、认识领导力发展的两种取向：个体与集体
对领导力发展的认识以对领导的认识为基础。认识领导的一个维度是领导在多大程度上被看成是一种个人的影响行为，还是一种集体的影响过程。与之相对应，对领导力的认识也存在一对不同取向：领导力在多大程度上被理解为一种个人能力，还是一种集体能力。当把领导力仅理解为一种个人能力时，领导力发展涉及的就只是个人的发展，领导力发展其实就是领导者发展；而当把领导看成是一种引发组织变革的集体影响过程时，领导力被理解为一种集体能力，领导力发展就是组织整体领导力的培养。
把领导力发展仅视为领导者发展是一种传统观点。然而，直到世纪之交这种观点仍在英美各类组织中占主导地位。进入新世纪后，一方面，各种去英雄主义的领导理论（如分担式领导理论、学习型组织领导理论、团队领导理论等）在英美领导研究者和实践者得到越来越广泛的认同；另一方面，各类组织面临越来越复杂、越来越难以预测的挑战，它们深切体会到个体领导者应对挑战能力的有限性，逐渐认识到需要各个层级上的个体、团队密切合作，一起完成领导任务。也就是说，领导不只是一种个人影响行为，领导的形式还可以是团队一起集体工作来确定方向、创建合作和维持组织成员的忠诚。于是，各类组织不同程度地认同“组织不仅需要在各个层级上都要有能干的个体领导者，还需要发展组织个体之间的联合，使组织中产生分担的、分散的、集体的和联合的领导力”。这种联合的领导力是组织整体的一种集体能力，而不是组织中个体的能力。通过对英国一些组织领导力发展项目的研究，Alimo-Metcalfe和Lawler指出，如果把领导力发展看成是只与具体的领导者角色相关，而不通过领导力发展使领导力“瀑布般倾泄”到整个组织中（形成分权式领导），那将是危险的。2001年Pasternack等人与世界经济论坛及南加州大学一起对3大洲的12家大型组织的4000多名领导者进行了大规模的问卷调查，并进一步采访了每个组织中的20至40位领导者。他们发现，许多成功的组织——如英特尔公司和摩托罗拉公司，都正在发展一种组织领导力，而不是依赖于某个魅力型领导者。概而言之，当代英美社会越来越多的研究者和实践者开始认同这一观点：领导力发展既包括个人领导力的发展，也包括作为集体能力的组织领导力的发展。
关于领导力发展，英美领导研究文献中转引率最高的观点是CCL的观点和学者Day的观点。CCL把对个体领导能力的发展称为领导者发展（leader development），将其定义为：拓展一个人的能力使其胜任以下领导角色和过程——帮助确定方向、创建合作、在共同工作的团队成员之间维持承诺。CCL用领导力发展（leadership development）来指称一个比领导者发展更广泛的概念。CCL把领导力发展定义为：发展那些完成集体领导任务所需的组织成员集体的能力，这些在集体工作情境中所需的基本领导任务包括确定方向、创建合作和维持组织成员的忠诚与承诺。他们认为领导者发展是领导力发展的一个方面。发展具有高潜能的领导者的能力，增加后备领导人才的储备的确能增强组织的领导能力，但它的作用是有限的。为了发展领导能力，组织不仅必须发展每个人的能力，也必须发展集体（如工作小组、团队和社区）的领导能力。必须发展个体之间的联系，发展组织内部各团队之间的联系，以及发展该组织与其关键部门和股东之间的联系。发展这些联系意味着进一步理解和认识存在于每个人之间、组织中每个团队之间以及组织的供应链、生产小组或其他部门之间的相互依存关系；也意味着发展个体和集体的能力以创建共识，更有效地融入跨越界限而相互依存的工作之中，以一种更加包容的方式去执行各项领导任务——设定目标、创建合作和维持承诺。
此外，个体、集体及各方面关系的发展都扎根于组织的文化和制度之中，因此也受组织文化和制度的影响。CCL相信这种领导力发展的综合途径（致力于涉及所有象限的发展工作）是维持组织领导能力的最有力途径。它包括但不仅仅是个体领导者发展，还包括发展个体之间的联系，发展集体的能力，发展一个组织内部各个集体之间的联系，以及发展个体与集体扎根其中的组织文化与制度。
Day对领导力发展的认识与创新领导中心（CCL）的观点基本一致。在2000年发表在《领导季刊》上关于领导力发展的述评文章中，他把个人领导力的发展称为领导者发展，发展的是人力资本，而领导力发展是增进社会资本，是要在个体之间建立起网络型关系以促进合作与资源互换。他认为，领导者发展的重点是与领导角色相关的个人知识、能力和技能。最主要的发展策略是培养形成准确自我模式所需的内心能力（intrapersonal competence），包括健康的态度和身份感发展，并且能运用这种自我模式有效地扮演组织中的某种角色。与领导者发展相关的一些内心能力包括自我觉醒（如情感意识、自信）、自我管理（如自我控制、值得信赖度、适应性）和自我动员（如承诺、主动性、乐观）。这些能力有助于增强个人知识、信任和个人力量这些领导必备素质。Day认为，对领导的最佳理解是一种社会过程，这种社会过程涉及那些通过社会系统联结起来的个人。因此，领导力发展的重点是发展和利用人际能力（interpersonal competence）。
Day借用Gardner对人际智力的定义来说明人际能力，即理解人的能力，它是建立信任、尊重和承诺的基础。人际能力的要素包括社会意识（如同情、服务导向和发展他人）和社会技能（如合作、建立联系和冲突管理）。
Day认为重要的是，这种能力的社会性质以及持有一种观念——有效的发展出现在一种人际情境中。Day关于领导力发展的认识在不断发展。他在2007年发表在《人力资源管理评论》上的文章中指出，领导力发展是一个多层次的过程：第一个层次是领导者；第二个层次涉及与追随者、同级及上司的关系；第三个层次则关系到组织文化。有效的领导力发展是建立在优良的领导者发展基础之上的，领导力发展超越了但不是替代了培养优秀个体领导者的目标。
在领导力发展中完全忽视领导者发展，将可能使个体处于一种他们无法单独应对的挑战过大的发展情境中，就不要说学习和成长了。围绕领导力发展中各种资本的增进，Day关于人力资本和社会资本的论述得到广泛认同，其他学者在此基础上有所拓展。比如，Bartol等认为领导力发展涉及三种资本的发展：人力资本、社会资本和系统资本。人力资本是指个人所具备的对组织有价值的知识、技能和能力。在领导力发展中，人力资本主要集中在个人内在能力的发展。个人内在能力的发展有助于建立领导者的能力，但要发展领导力，更需要关注和他人互动的影响过程。
与人力资本不同，社会资本源自不同个体之间基于社会交换的各种直接联系上。通过建立积极的关系和帮助他人，个人积累了美好的意愿和一种交换感。系统资本是指利用联结网络的能力——不仅能利用个人自己直接的关系，还能间接地利用他人的关系以获取更广阔网络中的资源。这样，建立网络就是增强组织中社会资本和系统资本的主要方式。Day所说的社会资本其实包含了Bartol等提出的社会资本和系统资本，Bartol等是对存在于直接人际关系与间接人际关系中的资本进行了区分。再如，O摧Connor等在对一家组织的领导力发展进行分析时提出领导力发展有赖于人力资本、社会资本和组织资本这三种资本的发展。O摧Connor等界定的人力资本与Day及Bartol等的认识是一致的。O摧Connor等认为社会资本是指社会网络中存在的价值，它使集体活动成为可能。这种认识与Day的认识一致。他们所谓的组织资本是指存在于某个组织中的文化和惯例中的价值，这是Day和Bartol等都未提及的，但在创新领导中心（CCL）的领导力发展框架中涉及了这一要素，只是该框架未用组织资本这一概念。
上述学者对领导力发展的基本认识是一致的，他们根据对领导力的认识取向界定了领导者发展和领导力发展。Day最初把领导力发展界定为增进社会资本，重点是发展和利用人际能力。后来他指出，领导力发展包括领导者、社会关系和组织文化3个层次上的发展，这显然与CCL对领导力发展的界定是一致的。
二、基于CCL和Day的认识并发展他们的认识：给组织领导力发展一个定义
CCL对领导者发展和领导力发展的界定得到英美领导研究者与实践者的广泛认同。但是剖析可以发现，CCL的领导力发展框架并没有准确地反映出领导力发展的领导者、社会关系和组织文化3个层次。在该框架中，团队与组织领导力的发展被放在坐标图的一个象限里，事实上，作为一种集体能力的团队或组织领导力的发展，是以个体领导者等实体发展、个体等实体之间联系的发展以及团队或组织文化与制度发展为基础的。也就是说，组织领导力发展包含了坐标图中其他所有象限的内容，团队与组织领导力的发展位置放在某一个象限里是不合适的。为此，有必要在综合上述观点并站在他们认识的基础上，对领导力发展这一概念做修正性的界定与说明，并发展出一种更加清晰的对领导力发展的定义。
根据英美领导研究者和实践者的共识，领导力发展包容了领导者发展。可以把上述学者定义的领导者发展称为个人领导力发展，而把他们界定的包括领导者、社会关系和组织文化3个层次的领导力发展称为集体领导力发展，以阐明发展一种集体能力的立场。
人类集体是一个复杂、开放的系统，集体领导力是系统整体所拥有的能力。系统功能的增强依赖于系统内部各要素的发展和各要素之间相互作用的发展。为了方便理解不同分析层次上的因素对集体领导力发展的影响，本文把一个集体设定为只有个人和集体两个系统层次。在此前提下，可以说，集体领导力的发展并不仅仅是组织中个人领导力发展的简单相加，而在相当大程度上还要依赖于个人之间互动关系的质量，同时又要受到各种组织情境因素（它们是使得集体中的个人共同工作成为可能的各种因素）的影响。于是，集体领导力的发展是一个多层次的过程。
第一个层次是实体层次。在人类社会系统中，个人是最小的单位实体，所以在此以个人为例分析在实体层次上的领导力发展。个人领导力发展包括我们在常识上认识到的对领导者的培训。在这个层次上的领导力发展有利于增强集体的人力资本。第二个层次是关系层次，在这个层次上，需要发展个人之间在所有方向上（向下与追随者、向上与上司以及横向的同级）的直接和间接的关系。在这个层次上的发展，就是要使个人之间建立起更加丰富、更加多样化的联系，使个人可以利用联系网络获取更多资源，从而增进集体的社会资本。通过发展各种关系，可以培育集体成员之间的相互信任，形成共同的规范和价值观，增进相互联系，从而提高合作质量，使他们更好地联合起来共同完成领导任务。第三个层次是集体层次。这个层次上的发展，是以个体层次和关系层次的发展为基础，改善各种正式和非正式的组织机制，比如组织文化、组织结构、组织流程、组织制度等，使集体成员的相互联系和共同工作成为可能，为他们更有效地联合起来完成领导任务提供支持性的文化和制度环境。这个层次上的发展有利于增进组织资本——存在于组织文化、惯例、制度、结构等正式和非正式的工作体系及信念体系中的价值。不仅如此，还需要把集体领导力发展包含的三个层次理解为一个分析系统中逐级递进的三个层级，三个层次上的发展相互影响、相互作用。一方面，更高层级的发展是以更低层级的发展为基础的，如个人领导力的发展是关系层次上领导力发展的基础。另一方面，更低层级的发展又要受到更高层级发展的制约。比如，组织核心价值观、组织战略、组织的人力资源政策等组织情境因素，都会影响个人领导力发展的具体目标的确定。集体领导力发展的成效取决于这三个层次上的各种系统要素以及它们相互作用过程的协调发展。
当代英美领导研究者和实践者对领导和领导力发展的研究与实践主要是在组织语境下进行的，无疑，组织领导力发展就是集体领导力发展。
但是，在组织这个复杂开放系统中存在着层层递进的子系统，如部门、团队等。团队领导力发展也是集体领导力发展。而在一个大的团队中还可能存在好几个小的团队，发展每个小团队的领导力也是集体领导力发展。上文所提出的集体领导力发展的分析框架适用于各个组织层次的集体，都是在实体、关系和集体情境3个层次上的发展。对于不同组织层次的集体领导力发展，分析方法是一样的，不同之处在于各个集体所包含的实体是处于不同系统层级上的。比如，对于一个只包含个人和团队两个层次的小团队而言，领导力发展就只包括个人的发展、个人之间关系的发展及团队文化的发展；而对于包含了小团队的大团队而言，这个集体中的实体不仅仅是个人，还有数个小团队，同时还有可能存在与小团队处于一个系统层级的、不属于任何小团队的个人，那么这个团队领导力发展的3层次就应是：
第一个层次不仅包括对于那些与小团队处于一个系统层级的个人进行的领导力发展，还包括小团队领导力的发展，而小团队领导力的发展包括了更低层级（小团队内部）个人、关系和情境因素的发展及其相互影响；第二个层次上需要发展的关系包括个人间的关系、小团队间的关系、个人与小团队间同一层级或跨层级的各种关系；第三个层次上需要干预的集体情境因素既包括在大团队层面的情境因素，也可能包括在更低层次的情境因素，而且这3个层次上的发展会以更加复杂的方式（包括同一层级和跨层级）相互影响。
一个组织可能存在非常复杂的系统层级，但对组织领导力发展的分析却只需在实体、关系和情境3个层次上进行。之所以强调这一点，并借助集体领导力发展这一概念作为中介，是为了避免混淆作为研究对象的组织系统层次和作为分析工具的组织领导力发展分析层次。事实上，在组织领导力发展的研究文献中，就能看到有英美学者把团队领导力发展等同于组织领导力发展的第二个分析层次：关系层次的发展。当然可以说，组织领导力发展有赖于个人领导力的发展和团队领导力的发展，但需要看到，这是站在组织系统层次的角度上说的，它所表达的意思其实只停留在集体领导力发展的第一个分析层次——作为系统要素的实体层次。
不能混淆组织领导力发展的分析层次和构成组织系统的各个系统层次。对于一个组织而言，一方面，分析领导力发展的某一个层次时往往涉及多个组织系统层次，如关系层次上的发展，既涉及个人与个人之间关系的发展，又涉及团队之间关系的发展，还可能涉及个人与团队之间关系的发展；另一方面，在一个组织系统层次上，往往需要从多个分析层次研究其发展领导力，如团队领导力的发展，既需要依靠团队中个人领导力的发展（实体层次），又需要发展个人之间的关系，还需要调整团队内外部的组织机制，使三者协调发展。
借助集体领导力发展分析系统的框架来研究组织领导力的发展，在此对组织领导力发展做出如下定义：组织领导力发展是指发展作为一种集体能力的领导力，即发展那些完成组织领导任务所需的组织成员集体的能力；作为集体能力的领导力不仅是所有个体领导力的简单相加，还涉及组织系统内的个体、团队、情境等因素的相互作用，从而产生有效的动力机制促进各利益相关者共同参与完成领导任务；组织领导力的发展通过实体、关系和集体情境3个层次上的发展获得，依靠整个组织内的人力资本、社会资本和组织资本的增进；组织领导力的形成与发展是组织内的实体（个人和团队）在组织情境因素的影响下，在多个系统层次上、多种方向上相互作用的过程和结果；组织领导力发展既包括组织中所有管理层级上的个体领导力的发展、团队领导力的发展，也包括个人与个人之间、团队与团队之间、个人与团队之间在同一管理层级和跨层级上相互作用过程中所产生的社会资本与组织资本的增进。
组织领导力发展涉及丰富的内容，以上获得了关于组织领导力发展的一般界定，这是重要的但未窥其全貌，仍有必要予以进一步分析。
三、组织领导力发展的实体层次、关系层次、情景层次
在组织这个多层次的开放复杂系统中，个人是不可化约的最小实体，本书以个人这个最基本的系统要素为实体代表，分析组织领导力发展的三个层次（实体、关系和情境）以及它们之间的相互影响。
（一）实体层次：个人领导力发展
1.个人领导力发展是组织领导力发展的基础
把领导力看作整个系统的产物，并不意味着忽略个人发展在领导力发展中的重要角色。对于形成组织内更多联系来说，个人的发展是不充分的但却是必要的。而且，在后工业社会，越来越多的组织需要的是分担式、分权式或集体领导。每个组织成员都有可能在某些时候、某种情况下扮演领导者角色，这就要求所有组织成员都应具备相应的领导能力。因此，个人领导力发展不仅仅是指那些正式任命的领导者的发展，而包括组织中每个人的领导力发展。当代英美领导力发展的研究者和实践者大多都认同的一个前提预设是，所有人都能够通过各种途径学习和成长，从而能更加有效地承担他们各自的领导角色，参与领导过程。
当然，在实践中，不是所有组织都有足够的资源去促进每个组织成员的领导力发展。但至少组织应动用资源去促进管理岗位上的员工的领导力发展，使他们成为领导者。后工业社会早期的组织在相当大程度上仍然需要依靠科层制来维持组织运转，与普通员工相比，那些拥有正式职位权力的管理者在组织过程中拥有更大的影响力，他们领导力的提升会对组织领导力的发展产生更直接、更大的影响。在实践中，许多组织领导力发展项目的参加者不仅仅包括正式管理者，还包括组织中的高潜力人才，他们被视为正式管理职位的候选人。但是，一个人处于管理职位并不能确保他能够领导。领导力是使追随自然产生的影响力，而不是依靠职位权力而获得的强制力。在后工业社会的知识型组织中，许多管理职能已经由能够自我管理的组织成员和各种制度安排承担了，更需要的是管理职位上的人员具有领导力，能够激励、发展知识型员工获取更大的成功。在此意义上，领导力是管理人员有效性发挥的必要条件。
2.通过多种发展型经历中的质变学习发展个人领导力
建构主义成人学习理论认为，学习者从他们的经历中建构着他们自己的知识。Kolb也认为，关于成人学习，最有效的方法就是通过直接的、有引导的经历去掌握和理解。Mumford和Manley根据一些成人发展模型指出，可以用一种“选择、优化和补偿”（selection，optimization，and compensation，SOC）模式来理解个人领导力发展。SOC模式把发展看成是一个个体与环境之间相互作用的动态过程，在这一过程中发展受个体所选择或允许进入的情境驱动，那些情境将塑造个体对自我及其世界的理解，塑造他们所创造的身份，塑造他们能够追寻的机会。一旦个体进入一个环境，他们就开始发展适应这个环境所需要的能力。但当个体运用他们的能力时，又自然产生了缺陷，这就引导人们通过实施补偿性策略来获取进一步的适应。这样，个人的领导力就在具体的经历和情境中不断发展。
（1）发展型经历具有有效促进领导力发展的功能
如果说发展是经历的结果，那么就留下了相当大的阐释空间。从最广义上讲，经历就是每天所发生的一切。但并不是所有的经历都具有一样的力量。有些经历的确能对一个人的自我理解、世界观、是非观以及相应的行为产生重大影响。那些引起个人持久变化的经历，可以说就是具有发展作用的经历。那么，什么样的经历是具有发展作用的经历，它们有什么普遍特征吗？如果能够了解发展型经历的基本要素，就可以人为地创造，或干预一些经历来促进个人领导力的发展。
根据多年的研究成果，创新领导中心（CCL）总结出有助于发展个人领导力的发展型经历的三要素：评估、挑战和支持。CCL的结论是：无论是什么样的经历，只要包括了评估、挑战和支持三方面的因素，就会对个人领导力的发展更加具有影响力；有些经历可能只具备一种或两种要素，也具有一定的发展作用；但当同时具有上述三种要素时，这些发展型经历是最有效的。在发展过程中，评估、挑战和支持服务于两种目的：第一，激励人将注意力和精力集中于学习、成长和挑战；第二，为学习提供信息、观察和互动等原始资料，它们将引导学习者形成对世界更加复杂、有时是独特的理解。
（2）评估
有效的发展型经历往往具有丰富的评估数据。评估数据可以来自某一个人自身，也可以来自其他人。数据资源几乎是无限的：职场中的同事、老板、雇员、配偶、子女、父母、朋友、顾客、咨询师（counselors）和组织的咨询顾问（consultants）。收集和解释数据的过程，可以是正式的或者非正式的，在两者之间存在多种多样的组合形式。来自其他人的正式评估如绩效评估（performance appraisals）、360度反馈、咨询师的评价等；非正式评估的数据则可以定期从一些较少结构化的程序中获得，如向某位同事询问其反馈等。自我评估可以借助正式的结构化手段，如心理记录或日记，也可以是非正式的，如对内在状态的监控、对决策过程和错误的反思。
评估是重要的，因为它帮助人们理解他们当前的状况：优势、绩效水平、领导有效性的高低以及最重要的发展需求。评估数据具有以下重要功能：提供了未来发展的基准，激励人去评价自身——我什么方面干得好？
我哪些方面需要改进？我的行为是如何影响他人的？我怎样做才能实现我的目标？如果对已有的工作提供反馈，让人了解工作的进程和需要改进之处，并通过批判性反思提出其他新的方式，结果就可能会突破现有的对自身工作的理解模式，推动其向更为广泛、复杂的方向发展。评估结果也指出了一个人现有的能力、绩效和所需要的或者理想状态的能力、绩效之间的差距。这就揭示了为什么评估是发展型经历能激励学习、成长和变革的要素之一。好的评估数据还帮助人弄清楚哪些是他需要学习、改善或改变的方面。有了评估数据，不仅能激励人缩小差距，而且也提供缩小上述差距的可能线索。总之，评估有助于人们全方位地了解其处境，并有助于激发他们充分利用身边的学习机会。
（3）挑战
从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历。成人在工作中通常倾向于采用自己适应的习惯性的思维方式和行为方式，只要条件没有变化，就会认为没有必要去改变已经熟悉的一切而发展一些新的思维方式和行为方式。在熟悉的任务中，人的行为通常都建立在公认的假定和现有的优势之上，这样也许不会从工作机会中学到任何东西。同样，一种熟悉的关系、肯定的评价或培训已经掌握的技能，都无法给人收益。在以上所有情境中，熟悉或舒适感是成长和维持有效性的敌人。具有挑战性的各种经历迫使人走出熟悉的情境。它们造成了不平衡，导致人质疑其技能和方法的适当性。如果人们想成功的话，挑战性经历要求他们发展新的能力或者改进理解方式。
挑战有以下几个主要来源：第一，好奇心，那些需要新技能的经历和需要重新理解自己的经历是最具有挑战性的。第二，需要以一种不同以往的方式去工作才能实现的高难度目标，它们是挑战的来源，也是个人学习和发展的潜在动力。第三，具有冲突特征的情境，无论是发生在与其他人之间还是在自身内部。哈佛大学肯尼迪政府学院“领导教育计划”负责人Ron Heifetz曾把艺术性地澄清和协调冲突看作是领导方面一种最困难也最有价值的任务。他认为，冲突是激励人们去学习新方式的促进因素。第四，失落、失败和失望——失去工作、经商失败、处理人际关系失误，以及类似情况导致的一系列迷失与困惑，通常会促进人对新的思考方式和新观点的求索。
挑战这个因素服务于双重目标，即激励发展和提供发展机会。富有挑战性的情境会利用人产生不平衡后，急需恢复掌控来发挥其激励作用。当该挑战性情境所导致的结果对人有意义时，他就会受到激励去努力工作以求征服该挑战。这意味着要逐渐适应新的领域，实现高难度目标，协调管理好各种冲突，缓释失落和失败所带来的苦痛。征服一种挑战要求尽力去发展新的技能和能力、理解各种复杂情境和重塑思考方式。富于挑战性的情境也提供学习的机会。如果没有练习协商的场所、不能测试不同策略、不能看到周边人群对不同策略如何反应，人们就不会学习如何进行协商。
如果没有与那些具有不同观点的人进行面对面沟通，或者没有面对那些用自身思考方式并不能解释清楚的情境，人们也不会获得更广泛的视野。如果没有感受过压力并摸索出减缓压力的途径，他们也不会学会应对压力。
简言之，如果人没有处在领导工作挑战所带来的一系列阵痛之中，就不会发展领导的各种能力。领导角色和参与领导过程通常是领导力发展所需挑战的源泉。领导角色和领导过程充满着新奇、困难、冲突和失望。
最后，还要注意运用多样化的挑战来发展领导者所需的多样化领导的能力。因为人能够从不同类型的经历中学习不同的教训。从处理问题的过程中，领导者能学会刚强、坚持己见的能力和果断决策。从非本职范围的工作任务中，领导者有机会学习如何影响那些并非自己直接领导之下的人员。从一个挫折的情境中，人会认识到自身的局限性，并学会如何应对压力。这些贯穿个人职业生涯的多样化挑战型经历，是发展多才多艺的领导者的重要因素。
（4）支持
虽然包含评估和挑战要素的发展型经历能够发展人，并有助于人了解自己的优势和弱点，但当这类经历包含支持这个要素时才最为有效。挑战能提供激励人所需要的某种不平衡，与之相比，经历中的支持因素则能提供信息，这些信息将帮助人发现改变发生后的安全感和找到新的平衡。支持帮助人应对发展过程中的奋力挣扎和苦痛，它帮助人忍受体验中的沉重感，并维持对自身的积极态度，把自己看作是能够学习并得到成长的有能力、有价值、有意义的人。
对于不同的人，支持意味着不同的做法。对一些人来说，看到别人赞赏自己的成长变化就是对他们继续追求目标的最大鼓励；对另一些人来说，获得向设定目标不断前进的空间与资源就是对他们的最大支持。最具支持性的资源来自上司、同事、家人、朋友、教练（coaches）、指导者（mentors）。这些人会倾听你的努力经历，帮你认清前进道路上的各种挑战，提出应对挑战的各种建议、提供必需的资源，在你困惑的时候帮你确定信心，鼓励你重新振作精神，作为观众为你鼓掌加油。
支持是维持领导者学习发展动机的关键因素。它帮助领导者形成学习方面的自我成效感（a sense of self-efficacy），帮助他们形成自信心。支持机制也提供学习的资源。通过与他人谈论现有的困惑，以开放心态检测失误，感受到组织对他们所导致的改善的积极反应，人们就会有机会确认和总结经验教训。如果没有获得对其发展的支持，也就是说，如果人所处的情景没有允许和鼓励他进行改变，发展型经历中的各种挑战就会打垮他，而不是激发他进行学习。
人的成长与发展是一个持续的、终生的过程，个人领导力的发展也是如此。在人们工作、生活中自然产生的各种经历并不一定具备评估、挑战和支持这三个因素。为了更好地促进个人领导力的发展，可以通过各种人为手段把这些因素注入到各种经历当中，也可以有意识地创造一些发展型经历。当然，有很多卓越的领导者都是在自发的经历中成长起来的，而且有很多独特的堪称“机缘”的发展型经历是无法创造或复制的。但应该相信，以科学理论和研究实验为基础，在可能的情况下有意识地干预、影响个人的经历及其学习过程，能够帮助人更快、更系统、更好地发展领导力，尤其是帮助那些总是处于日常平凡经历中的人群发展领导潜能。再者，不同类型的发展型经历对个人领导力发展的影响是不同的，不仅是影响程度不同，而且是对领导力发展的不同方面产生影响不同。因此，有效地全面发展领导能力，需要有意识地让多种不同类型的发展型经历有机地结合起来。
（5）在发展型经历中发生质变学习是领导力发展的必要条件
一些学者（Buckingham and Clifton，2001）坚持认为成功的关键在于发现和利用一个人的长处或优势，而不是提高个人的薄弱之处。这样的观点或许在一定程度上符合传统社会情况。今天，知识经济和全球化情景让组织和个人置身于各种新奇、复杂的挑战之中，个人已有的长处不足以应对全新的问题，这就要求人不断学习与发展。发展涉及学习与成长，而不是知晓与停滞。不管一个人的天赋有多高，或目前的成就有多大，都不足以保证其领导力的持续有效性，不断发展领导力才是维持领导有效性的根本保障。学习与发展不仅需要态度，更需要能力，能否在对领导力发展具有促进作用的经历中真正发展个人的领导力，取决于个人是否具备从经历中学习的能力。那么，需要具备哪些学习能力才能保证学习者从发展型经历中学习和成长？根据成人学习理论，只有在发展型经历中发生质变学习（transformational learning），才可能使个人领导力得到真正的发展。
把领导与管理区分开来的基本职能特征是：领导是要引起变化、带来创新的，而不是维持现状与稳定。那么，要发展领导力，就需要学习新的视角，需要打破那些由于从前成功经历和个人学习偏好所形成的习惯模式，放弃已被证明的优势和习惯的学习方式。在领导力发展的视域下，习惯模式具有阻碍进一步发展的负面作用。这就要求进行质变学习而不是“信息性学习”。信息性学习是“把已经建立的认知能力扩展到新的领域”，它“改变的是我们所知道的信息”，而质变学习改变的是看待自己或看待世界的方式，“它改变我们获取知识的方式”。信息性学习对于增强管理能力是有帮助的，但与领导力发展紧密相关的是质变学习。Kegan指出，“如果按字面意思解释，质变学习是将自己置于变化的危险中（不仅是变化而且伴随能力的增强）”。Mezirow强调成人学习应该是质变（变革性）的，使个人通过对前提假设的反思性评价形成一种认识框架，即一组意义视角，在这一框架下，意义得以建构，学习得以发生。他区分了工具性学习与交流性学习，强调交流性学习以培养一个人反思、建构和同他人协商的意义与目的的能力。
通过以下4种方式可以使学习具有变革性（发生质变）：通过意义机制进行学习；学习新的意义机制；反思和质疑前提假设；意识到扭曲的或不完整的视角并通过意义的重组来改变它。这样的学习最好是在实践经历中持续进行，以便形成情境性知识，并通过批判性反思使学习更为丰富。Mezirow认为，有效的反思是问题确定、问题解决和意义机制与视角转变的核心。一种理想的学习环境能够使人们在一个话语共同体中批判性地考察个人前提假设的形成历史、背景及后果。人们与其他人讨论他们的新观点以产生共鸣；而且，基于新观点的行动必不可少。此外，学习过程中的情感、社会情境等因素在意义形成过程中具有重要作用。质变学习并不是一个独立的行动，而是建立在信任基础上的一种相互依赖的关系。
因此，质变学习的理想条件包括一个安全的、开放的、信任的环境，它允许参与、合作、探索、批判性反思和反馈。最后，质变学习既可能是一个逐渐发生的过程，也可能是因为某种突发性的、强烈的经验而引起的。作为学习型组织建设基础的“自我超越”和“心智模式”修炼就是典型的质变学习。
通过对质变学习的分析，可以得出一个结论：批判性反思能力是质变学习得以发生的基本条件。因此，以个人领导力发展为目标从经历中学习的能力是以批判性反思能力为基础的。一个具有批判性反思能力的人不会否认或者忽略对新方式的需要，不会局限于使用习惯性行为和过时的技能，不会因为以往的成功而忽略所需要的改变和发展。具体地说，从经历中学习的能力包括如下内容：能够认识到何时需要新的行为、技能和态度，能够承担自身发展的责任，能够理解和承认现有的个人优势与不足，能够打破成规，有意尝试那些自己不习惯的新行为方式和态度，能够反思自身的学习过程，能够在遇到挫折时仍坚持学习，能够努力发展多样化的学习技巧以获得所需技能并改变行为。
每个人都有可能提升学习能力的各个方面，从而增强自己从经历中学习的能力。但由于种种原因，大多数人都不能有效地在经历中进行质变学习。譬如，人的时间总是很紧张，总有些事显得比反思与学习更重要；总是倾向于依赖已有长处和习惯模式去解决问题；诸如自信不足、防御性过强、低自我效能等个性特征阻碍了学习与发展；学习需要承担风险；学习要求个人离开“舒适区”，带来焦虑情绪；缺乏足够的支持；等等。因此，要提高个人从经历中学习的能力，可以尝试这样一些方法：增强自尊心；增强自我意识，这包括增加机会，接受他人的反馈意见；增强元认知能力；培养学习技能和策略；为学习找到支持的来源。
概而言之，具有从发展型经历中学习的能力是个人领导力发展的根本保证，而参与多种多样的发展型经历也能促进学习能力的提高。发展型经历中所蕴含的挑战促使个人对现状进行反思，认识到采纳新的学习方式与学习技巧的必要性，并努力进行各种尝试。当人们已经意识到现有技能和方法的不足时，评估与反馈就是关键。对发展需求的评估与反馈有助于增进个人的自我认识，能促进自我效能感的建立。发展型经历中的支持使人产生足够的安全感，从而更有效地应对学习的风险，处理学习过程中的焦虑情绪、压力和挫折，进而收获学习的成果。
3.一个推论：个人领导力发展最佳组织情景特征
不难发现，发展型经历在个人领导力发展与组织情景之间架起了一座桥梁。以发展型经历为中介分析个人领导力发展可以得出结论：个人领导力发展的过程主要由多种多样相互强化、相互补充的发展型经历交织而成。个人从这些发展型经历中学习的能力制约着个人领导力发展的效果，而个人和发展型经历总是置身于组织情景之中，个人领导力发展必然要受具体组织情境（如组织文化、组织战略和各种机制）的调节。于是，依据组织情境因素对个人领导力发展影响的分析，发现那些有利于个人领导力发展的组织因素并排除不利因素，可以获得个人领导力发展的最佳组织情景特征。
正如Conger所言，组织成员所形成的领导能力与他们所处环境对他们提出的要求是一致的。组织文化、核心价值观、组织战略和人力资源政策这类的组织因素在相当大的程度上影响着个人领导力发展具体目标与内容的确定。各种组织因素还影响着领导力发展项目参与者的选择。此外，发展型经历的供给和发展型经历有效性的发挥也受组织因素的制约。
对于组织成员而言，发展哪些方面的领导能力不仅仅取决于自身的领导力状况与主观意愿，还取决于组织的愿景、价值观和战略，同时受组织人力资源政策的影响。首先可以发现组织价值观对个体领导力发展的影响。
领导力发展包括认知、情感、精神和行为等不同领域，组织文化与价值观反映了组织所强调的方面和在各个方面所强调的内容，对于组织文化没有强调的方面，在个人领导力发展过程中是容易被忽视的。组织对于核心价值观、使命和愿景的清晰描绘有助于个人塑造他们的发展过程。例如，一位组织成员认识到他的组织珍视团队工作，那么他就会把注意力放在团队目标而不是个人成就上；这样，他就会去发展那些重要的团队领导能力，而不是聚焦于个人追求。其次，组织战略是确定个人领导力发展目标和内容的基本依据之一。组织战略反映着组织对未来发展方向的理解，这对个人规划未来发展具有重要指导作用。把组织战略与个人领导力发展联系起来可以使个人在组织中找到最大的发展空间和机会。再次，组织的人力资源政策对领导力发展内容的选择也具有重要影响。具有长期雇佣导向的政策可以培育个人对其领导力发展的责任感和忠诚度，这类组织机制可以创造一种安全感，允许个人去发展那些需要较长时间才能形成的能力，如情感或精神方面的领导力发展。
组织中的情境因素还影响着发展谁的领导力这一问题。这个问题的答案取决于组织的战略方向、组织的成长和对未来领导力的预期、组织的发展文化和人力资源市场的人才供给状况。虽然越来越多全球一流组织认识到发展所有组织成员领导力的重要性，像GE这样的公司甚至做到了领导力发展项目全覆盖，但具体的领导力发展项目总是涉及发展对象的选择。
领导力发展项目中的发展型经历往往打上了特定组织的烙印。组织可以有意设计一些结构化的经历使个人一直关注组织的战略规划，使个人更好地理解这些规划如何在本部门的日常活动中得以实现。再者，具体的组织情境因素也会影响发展型经历在个人领导力发展过程中所发挥作用的程度。譬如，在强调公开、变化和发展的组织文化中，360度反馈这种发展型经历最有可能对个人领导力发展产生积极影响。
对个人领导力发展有效性产生影响的主要因素是利益相关者和组织制度安排。发展与发展所处的环境十分复杂，单靠个人的努力很难实现领导力发展的最佳效果。他人的支持有助于提升领导力发展的有效性。这些人包括上级、所属团队，甚至那些帮助构建发展型经历的人力资源工作人员。各种组织制度安排与执行对个人领导力发展提供的支持也十分重要。要提高个人领导力发展的有效性，就要把它和组织的其他过程整合起来，包括管理计划、绩效管理、工作选择、激励计划，直至错误应对体系。
组织的制度安排与发展目标不协调、存在内在冲突，哪怕冲突很隐蔽，将令发展的有效性大打折扣。例如，一个组织的发展项目致力于帮助成员掌握团队工作的技能，而这个组织对项目参与者的绩效考核方法没有随之调整，依然停留在强调个人业绩，这就与创造一个团队至上工作机制的目标不相符合。一些组织理论上承认一些任务可以起到帮助成员发展的作用，但在选择人选时考虑的却是那些已经拥有相应技能的人，虽然将一些任务交给没有百分之百把握完成任务的人有一定风险，但如果组织总是采用浪费发展型经历的“安全做法”也有风险，那将永远无法做到人力资本储备充沛。无疑，组织的财务预算过程也会对个人领导力发展产生正面或负面影响。预算反映了组织的优先性排序，如果一个组织不把领导力发展纳入优先安排预算范围，说明发展不是组织工作的重点，不管其高管层如何口头宣讲。
依据以上分析，在此推导出一个可以使个人领导力得到有效发展的最佳组织情景，它包括的特征体现在组织文化、组织战略、制度安排等方面。
（二）关系层次：组织领导力发展依赖组织实体间高质量的相互联系
领导力是组织能否有效应对各类挑战的关键因素。发展高潜能领导者的领导力以及为管理团队储备、输送新的领导人才可以增强组织的领导力。但要响应知识经济时代的复杂挑战，仅靠这种途径来增强组织领导力是远远不够的。当代组织需要把组织领导力发展的焦点从发展个人扩展到发展整个领导过程，让更多的人以集体的方式参与到领导过程中来理解和解决各种复杂问题。发展整个领导过程意味着，关注如何有效地确定方向、创建联合和维持组织成员的承诺，而不必考虑多少人是或不是领导者。
让更多的组织成员以更加多种多样的方式联合起来完成领导任务，可以使那些有能力引发必要变化、创新的组织成员更有可能在领导过程中发挥影响力，从而提高领导过程的敏感度和反应能力以应对多种复杂挑战，更有效地完成领导任务。
组织领导力被看成是整个组织系统的财富，而不只是最高层管理者们的财富。于是领导效能更多地体现为整个系统各个组成部分之间的联系或关系的产物，而不仅仅是系统内任何一个部分（如领导者）的产物。联系是组织实体之间的相互关系，这些实体包括组织中的个人、团队、非正式群体、职能部门等。联系很重要，因为它为组织成员进行集体协作开展领导工作提供了手段。用Tom Peters的话说，“每个人都必须能够和其他人进行交谈以及协作……这种人际关系的网络就形成了这家公司”。因此，可以通过丰富组织内的联系模式（patterns of connectivity）来发展组织的领导力。也就是说，要使组织成员更加有效地联合起来完成领导任务，需要发展他们之间的关系，从而增进存在于组织各实体间关系之中的社会资本——组织领导力的重要来源之一。
组织中现有的联系模式足以应付一些常规性挑战，或者说技术性挑战。但它们难以应付越来越多的模糊不清、难以预测的复杂挑战。比如，组织中现存的用以区分和协调各个实体（如生产部门、销售部门和财务部门等）的结构与边界开始日益成为组织的障碍，而不是有效的组织方式。
这就要求组织发展并丰富其内外部的联系模式，形成更加多种多样的、更灵活的、更具针对性的联系模式。一般来说，一个组织中的联系越丰富、越具有多样性、越灵活，组织作为一个整体应对复杂挑战的能力就越大。
当然，组织中各个实体间联系数量与质量的发展会受到各个实体自身发展水平的制约，但这些联系的发展又会反过来影响实体的发展。类似的情况也存在于各实体间联系与组织情境因素之间的相互关系中。
（三）集体情境层次：组织文化与制度安排对领导力发展具有支持作用
在集体情境层次上分析组织领导力的发展，首先需要明确的是该层次的发展是以前两个层次的发展为基础的。这个层次是包含了前两个层次的更高一级的（分析）系统层次，这个层次上的组织因素对前两个层次的发展起着重要的制约作用，而前两个层次的发展又有可能引发该层次组织因素的变化。这些组织因素积极参与到组织领导力的形成与发展过程中，存在于组织因素中的组织资本成为组织领导力的重要来源。在这个层次上领导力发展的重点是组织资本的增进。
组织资本是存在于组织情境因素中的资本，是把组织成员、团队等组织实体组织起来的各种方式中存在的资本。这些组织方式往往表现为各种正式的和非正式的信念系统和工作系统。一般来说，工作系统的运行受到组织文化和各种组织设计，如组织战略、组织结构与流程、组织的各种政策和制度安排等的影响。而信念系统源自组织成员共享的价值观，是一种比工作系统更深层次的组织方式，是组织文化的核心内容。信念系统常常会影响工作系统的运行，影响组织战略的确定、组织结构与流程的建立、组织各种政策和制度安排等。但组织战略、组织结构与流程、组织制度安排一旦确立，又会制约组织文化，即信念系统的进一步发展。概言之，这些组织因素的发展变化都会引起组织资本的变动。因此，变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度都有可能促进组织领导力的发展。
Drath指出，面对后工业时代的复杂挑战，组织成员一起交谈、思考和行动的方式——组织文化，以及组织系统和结构都需要变得更加丰富和复杂，以提高组织领导力，有效应对挑战。Hughes认为，应该将领导力注入到组织中，而不是个人身上，应该把领导力看成是一种经过精心设计的组织能够从人们身上提取出来的东西。他强调组织文化和组织系统是被有意识地设计出来支持和辅助领导任务的完成。他认为这种视角能促使人们去思考组织文化和系统怎样建设性地支持领导任务的完成。Alimo-Metcalfe等人在2000年对一些英国公司的领导力发展进行调查后指出，如果能考虑到组织战略和情境，恰当地设计和执行领导力发展项目，那么将会使组织领导力发展达到最佳效果。Berke等对设在美国的东芝金融服务公司（Toyota Financial Services）进行案例研究，指出TFS的领导力发展项目致力于培育、理解和创造观念转变，该项目设计和实施的特征体现在三个要素上：战略（组织走向哪里）、文化（组织珍视的是什么，所珍视的东西是如何行动的）和准备状态（拥抱和领导变化的意愿）。Conger等人根据对一些世界一流组织的研究指出，组织要建立与领导力发展的取向相一致的组织结构、工作流程和奖励系统，以使那些在领导力发展项目中培育起来的价值观和假设，在参加项目的领导者返回工作岗位后，能得到强化和支持。联邦快递（FedEx）在这方面就做得很好。Barriere等人对一家纽约地区医院进行研究，发现这家医院的领导力发展是不完整的，需要进一步开发和实施几个支持性人力资源项目，如：建立更正式的绩效评估流程、修改甄选程序（特别是那些为管理职位进行的甄选）、把人际绩效和技术绩效都与报酬挂钩，目的是使这些机制与期望领导行为匹配，并强化这些行为，例如，使绩效评估流程成为一种工具，支持更低级别的人员采取领导行为。
组织文化、组织战略、组织结构与流程以及组织的各种制度安排都会影响组织中个人的发展以及个人间相互作用关系的形成与发展。但组织是由人组成的，组织文化的变革、组织战略的确定、组织结构与流程的改造、组织制度的调整都是由人推动的，受到人际互动关系的影响。因此，不能忽视个人领导力及人际关系的发展对各类组织系统的发展变化所起的推动作用。比如，组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化是一种存在于组织成员之中的共同理解，是在组织成员的互动当中形成的。但由于领导者比普通的组织成员拥有更大的影响力，他们在组织文化的塑造、战略的制度和组织领导力的发展中发挥更大的作用。Day指出，战略型领导者以一种自上而下的方式，通过在组织中传播某些有助于学习和发展的规范（如低权力距离、心理安全和学习导向），来帮助组织为广泛的、不间断的和可持续的领导力发展建立一种适合的氛围与文化。而以一种自下而上的方式涌现出来的非正式领导者在发展集体领导能力中也可能扮演重要角色，尤其是在面临着复杂挑战的团队或组织中。
这些涌现型领导的情境将越来越可能成为当代组织的常态。这样，领导者产生的过程（不管是自下而上还是自上而下）将在集体领导能力的发展中扮演特别重要的角色。总之，组织领导者所示范和强化的行为极大地影响着组织成员共同遵守的行为规范的形成。因此，要实现组织文化的变革，就要求领导者有能力展示并强化那些能体现理想文化本质的行为。一种允许多样化的观点和技能的文化，或者一种让员工在表达观点时感到心理安全（不必担心遭到指责）的文化都能促进创新。人们有可能从这样的评论中学习，因为领导者支持一种容忍错误的文化，这些错误能为将来的学习和发展所利用。当然，其他组织成员在组织信念系统和各种工作系统的形成和发展中也发挥着不同程度的作用。而且，后工业时代的组织逐渐向有机型组织形态演变，越来越多的组织出现分担式/联合领导，越来越多的组织成员参与领导过程，在需要时承担领导者角色。这种领导者角色的分散性和流动性使更多的组织成员在组织文化的塑造、组织战略的确定、组织制度的安排等方面发挥更大的影响。
综上所述，所谓组织领导力发展应视作分别在实体、关系和集体情境三个层次上的人力资本、社会资本和组织资本的协调发展及其相互影响的结果。譬如，当知识经济时代的复杂挑战要求组织进行跨边界工作时，跨边界工作可以是组织领导力发展的一个具体目标。要实现这一目标，就需要个人增强对组织边界的意识和知识；需要运用各种工具（如群体对话）发展个人之间、团队之间的关系，以支持那些被边界分隔的群体以更具包容性的方式联合起来；而组织需要形成战略、结构和流程来支持、鼓励并奖励跨边界联合的行为。由此可见，对于组织领导力发展而言，个体领导者发展是奠定基础，关系层面的发展是建立在个体发展基础上并促使个体更好地进行跨越组织边界合作，而组织情境层面的发展是设定相应的结构和流程，使个人和团队能够更加相互依赖地确定联合战略目标并行动。
组织领导力发展包含3个层次上的发展，并不意味着每个组织在任何时候都必须在所有层次上有所发展。有时有些组织只在一个或两个层次上做出改进就能实现预期的组织领导力提升。不同的组织在不同阶段、不同情境下可以根据具体情况灵活处理。
四、领导力发展与组织发展的关系
当组织领导力发展被视为培养和发展组织整体的领导力、需要整个组织共同参与时，组织领导力发展与组织发展就是紧密相联、相辅相成的。
Hughes指出，当组织高层认为领导是需要整个组织参与，而不是靠几个领导者就能完成的任务，并以这样的思路安排领导力发展时，领导力发展与组织发展之间的区别就变得模糊了；领导力发展与组织发展就变成一个内在整合体的部分了。今天，组织的发展与变革通常被视为衡量领导效能的重要标准。可以说，一方面，组织领导力发展是组织发展与变革的重要推动力量。另一方面，组织发展有助于组织领导力的有效发展。一些对擅长社区领导创新的英国地方政府的案例研究表明，可以通过组织的变革与提高来发展领导力。在关于学习型组织的研究中，可以发现领导力发展是促进和维持组织学习与发展的关键因素，同时领导力又在组织学习中得以发展。
加以概括，领导力发展渗透到组织的各个层面，涉及整个组织的发展。
一方面，组织领导力的发展会受到现存组织情境因素的影响；另一方面，组织领导力发展固有的变革取向又使得它成为组织发展与变革的重要推动力量。具体而言，领导力发展本身将推动组织文化变革、组织流程改造或组织结构调整等。事实上，当代西方一些高效能的组织就成功地通过实施组织领导力发展项目实现了组织转型的目标。一些组织领导力发展项目就是组织变革项目。
五、组织领导力发展与领导力发展项目的关系
领导力发展项目是促进个人和组织领导力发展的重要干预手段。领导力发展是长期、持续的过程。个人领导力发展是终身学习的过程，组织领导力发展也贯穿组织的整个生命周期。领导力发展项目是这一过程中的促进性事件。在个人及组织的自然成长过程中，个人及组织领导力有可能会得到一定程度的发展。但有意识地设计和实施的领导力发展项目能够更好地促进个人及组织领导力的发展。事实上，当代英美组织领导力发展的实践相当大部分内容体现为各种领导力发展项目的实施。不同组织根据各自实际需要设计和实施领导力发展项目，其具体发展目标往往不尽相同，但一般而言，那些能够兼顾实体、关系和集体情境多个层次上领导力发展的项目通常能取得更大的发展成效。
在具体的领导力发展项目中，个人总是最基本的参加单位，因为在各个层次上发展组织领导力的活动均以个人为直接作用对象。发展作为一种集体能力的组织领导力需要在实体、关系和情境多个层次上努力。组织中的实体包括个人和各个层级上的团队（当然，组织本身也可以被看成是一个实体）。团队领导力的发展有赖于团队内实体、关系和情境层次上的发展。依此类推下去，在一个社会系统中，只有个人是不能再分的、最基本的系统要素。因此，发展组织领导力的活动最终落到实处，最直接的作用对象是个人。团队和组织这种实体是靠个人及其相互作用而形成的。社会资本是在人际互动过程中形成的。要增强在人际互动过程中形成的社会资本，还是要依赖于人的变化以及由此引发的人际互动的变化。因此，对关系的发展，主要方法是把个人放到相应的社会情境中去，让各种关系在人际互动中产生、发展，并通过对社会情境中的个体的直接影响来改善人际关系。类似地，对组织各个层次上的情境因素的调节也需要通过影响组织成员及其互动关系得以实现。所以在各种组织领导力发展项目中，总是以每个个体的参与为基础的。那些以团队为发展对象的领导力发展项目，就是让团队的所有成员参加到该项目中，通过对团队中的每个成员施加影响来实现团队的发展。
不过，需要注意的是，个人固然是组织领导力发展活动的直接作用对象，却并不意味着仅仅发展个人领导力，而是要通过个人的发展来实现团队或组织领导力的发展。比如：同样是以个人为作用对象，如果仅以个人领导力发展为目标，那么要发展的就只是与领导角色相关的个人知识、能力和技能（如自我觉察、自我管理和自我动员），无需发展个人的社会技能，也不会采取一些方法来促使个人之间关系的发展；如果以团队或组织领导力发展为目标，那么就不仅要发展个人技能，还要发展关系建构、授权、合作和跨边界工作的能力等，而且要设计各种活动让个人参加，以促使人际关系的建立与发展。
传统的领导力发展项目主要是以个人领导力发展为目标，这种项目对整个组织领导力发展的贡献是有限的。在领导力发展项目的设计和实施中考虑第二、第三个层次（团队和组织层次）的作用，对于组织领导力的长期持续发展变得越来越重要了。正如Avolio（2004）所说：“在设计领导力发展项目时没有考虑（超越个人领导者的）后两个层次（团队和组织层次），就是在集聚一种微弱的力量（新的学习者）去对抗一种强大的力量（组织情境），结果就是……最高也只能获得30％的成功。”也就是说，把团队和组织领导力发展都包括到领导力发展项目中，可能极大地提升该发展项目成功的比率。当代英美一些组织已经开始尝试从组织领导力发展的视角来设计、实施领导力发展项目，它们以个人领导力发展为基础，不断发掘在关系层次和集体情境层次上蕴含的社会资本和组织资本。GE融资的领导力发展项目就反映了这种努力。这个项目以组织系统中不同层级的实体为基准来设计领导力概念框架：个体领导力、团队领导力和组织领导力；并以这3个层级的领导力发展为目标，通过对项目参加者施加直接影响，使组织中的个人资本、社会资本和组织资本都得到增强。
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