把这一任务延后，先观察一番在当代英美社会中，各类组织的领导实践者们如何认识领导的，然后一并分析英美学术界和实务界对领导的主流认识——在一定程度上，它们可以视为英美社会的主流的领导观念。
一、当代英美实践者的认识：CCL“变化着的领导本质”研究
创新领导中心CCL（Center for Creative Leadership）实施的一项名为“变化着的领导本质”（the changing nature of leadership）的研究，反映出当代英美组织领导实践者对领导的认识。该研究从2003年秋季开始，目的是调查目前的领导现状并预测未来发展趋势。2007年，CCL对当前的领导状况进行了第二次调查研究，目的是考察在过去的四年中人们对领导的认识有何变化，并收集对目前和未来领导者来说都很重要的有关新趋势的数据，在2007年年底发布研究报告。两次调查的对象都以CCL的校友为主；调查对象中大部分为美国人，也有一部分英国人；组织最高管理者和中高层管理者占调查对象的绝大部分。调查的主要内容是：①组织目前面临的哪些重大挑战，对领导和工作过程有何影响；②有效领导的定义是否改变，未来应采取什么样的领导方式。
比较2003年和2007年的调查研究，大部分结论是类似的，或是在趋势下向前推进的。
第一，对于组织面临的挑战，2003年的调查显示组织面临的挑战越来越复杂；在2007年的调查中，更是有高达91％的应答者认为他们所面临的挑战越来越复杂。在回答组织面临哪些主要挑战时，2007年的调查应答者把人才获得和人才发展放到了首位（17％），而且，有65％的应答者认为在未来的5年内会出现人才危机。这一点在2003年的调查中没有体现。
第二，对于如何应对挑战，2003年的应答者同意应对领导者面临的挑战已超越他们的个人能力，需要更多地依靠跨边界的相互依赖的工作；2007年的调查显示，这些挑战将迫使领导者创造更加有新意的解决方案，并且以更加合作的方式工作，要获取良好的绩效，合作非常重要（在仅针对最高层领导者的调查中，97％的人认为合作是成功的基础）。
第三，关于有效领导的定义，在2003年的调查中，84.3％的应答者认为有效领导的定义在过去5年已经发生变化；2007年的调查中，76％的应答者认为有效领导的定义在过去5年已经发生变化。2003年的调查显示，从过去5年到未来5年期间，组织的领导方式由更加个人的方式（如把领导看作一个职位）向更加集体的方式（如把领导看作一个过程）转变，而且应答者相信，组织以后将会越来越倾向于集体领导的方式——领导是一个贯彻整个组织、通过相互依赖地制定决策而发生的过程。2007年的调查结果进一步印证了这一结论。在两次调查研究中，CCL根据应答者对有效领导的理解所画出的图示，形象地反映了这种趋势。
在两次调查研究中，CCL的研究者用11对指标来诠释领导方式。在每一对指标中，一个指标代表更加传统的个人化领导方式，另一个指标代表更加合作的领导方式。它们被作为一个连续统一体的两端，不同的领导方式根据其倾向性（更倾向于传统方式，还是合作方式），被放在这个连续统一体上的不同位置。
应答者在相应的刻度上标注他们自己组织的领导方式。在2003年的研究中，应答者被要求分别标注他们组织过去5年、目前和未来5年的领导方式，2007的研究则要求应答者标注他们组织未来5年的领导方式。
从2003年的数据中看到，领导者们相信从过去5年到未来5年，他们组织的领导方式在10个维度上都有变化，除了逻辑—情感维度，而且在这个维度上更倾向于逻辑（-1）。但在2007年的数据中，逻辑—价值观这个维度也发生了变化，变得更倾向于价值观（+1）。2003年的数据显示了一种明显的转变，即从过去的更个人化的领导方式转向目前更为平衡的方式，而且会继续向更为合作的领导方式转变。2007年对未来5年领导方式的预测总体上与2003的预测是一致的，稍微更倾向于合作的领导方式。
第四，关于有效应对未来复杂的挑战，领导者需要具备的新技能，2003年的研究结论是：参与式管理、建立与修复关系和变革管理取代了深谋远虑、果断和开门见山，与擅长领导组织成员一起，成为未来最重要的领导者技能；2007年的研究结论是：合作是最重要的，领导变化、建立有效的团队和非职位影响力也排在未来所需领导技能的前列。从两次的研究结论，可以看到，未来的领导强调的是建立团队及关系、合作和变革管理。
通过对CCL“变化着的领导本质”研究数据及研究结论的分析，可以发现目前英美各类组织的领导实践者对领导的基本态度：为了应对日益复杂的挑战，组织需要的是更倾向于合作的领导方式，领导组织变革和建立团队是重要的领导任务。
二、领导是什么：来自认识取向、分析层次和内容构成的回答
通过以上研究可以得出结论，关于“领导是什么”，当代英美研究者共同体内部、研究者与实践者是有丰富共识的。那么，就这一关键问题，当代英美领导研究者及实践者有哪些共识性认识呢？笔者研究认为，可以从认识领导的不同取向、理解领导概念的分析层次和“好领导”的具体内容构成三个方面获得当代英美领导研究者及实践者对领导的主流认识。
（一）来自认识取向的回答
回顾百年来英美社会对领导的研究与实践，可以看到人们经历了把领导看作是一个人，到一个权位，到一种关系，再到一个过程的不同阶段。就这种领导观念的演变而言，认识取向的变化是推动力量之一。综观20世纪以来英美领导理论与实践，可以发现在两个维度上的不同认识取向直接影响人们对领导的理解：一个维度是领导在多大程度上被看成是个人的影响行为，还是集体的影响过程；另一个维度是领导在多大程度上被看成是规定性的，还是生成性的。这两种维度可以被看成是两个连续统一体，分别以每个维度上的两种相反的取向为连续统一体的两端，根据认识领导的不同倾向，对领导的不同理解对应于相应维度上的相应位置。把两种维度结合起来，就形成“领导”的座标图，可以在四个象限里找到某种领导定义的相应位置。
从“个人—集体”这个维度看，在最古老的领导观念中，领导几乎等同于某个或某类固定的由神授、血缘决定的领导者，这是最靠近个人这一端的领导观。随着人类社会向现代化转型，神授、血缘不再是成为领导者的唯一合法基础，人们开始关注什么样的人能登上领导的位置，是什么样的天生特质使他们成为领导者。这时的领导被看成是在正式组织系统中的一个排他性正式职位，这个职位赋予职位上的人相当大的调动资源的权力。人们看待领导时关注的仍然只是这个正式领导职位上的个人，认为领导中最关键的是领导者个人所发挥的作用。这样的领导观仍然非常靠近“个人—集体”维度的“个人”一端。这两种情况下的领导都被等同于领导者角色。当人们开始认识到追随者和情境在领导中的作用时，领导开始被看成是一种领导者和追随者之间的关系。对领导的理解不再仅仅局限于领导者，人们的认识取向开始向“集体”方向移动；但在领导关系中，起决定作用的还是领导者，因此，这种领导观在“个人—集体”维度上仍然离“个人”一端比较近，而离“集体”一端比较远。随着组织内外部各种新挑战的增多，正式组织系统和正式权威的局限性日益凸现，人们开始重视非职位权力影响的作用，领导开始被看成是包含多种社会角色、多种互动因素的影响过程。在认同领导是一个社会影响过程、追随者和情境因素都发挥着重要作用的研究者中，有人强调仍然是正式管理职位上的领导者在这个过程中发挥着主导作用（如新领导理论），这种对领导的认识在“个人—集体”维度上依然靠“个人”一端比较近；而另一些人认为，领导分散在组织的各个层面，组织中的所有成员都有可能在某个时刻在某种情境下根据组织需要承担领导者角色，领导者是一个流动的社会角色（如分担式/分权领导理论、学习型组织领导理论），这种领导观在“个人—集体”维度上就是比较靠近“集体”一端。还有研究者朝“集体”一端更进了一步，认为领导是组织这个社会系统的共同资产，在组织系统中包含着个人、团队和组织的相互依赖，很难具体确定哪种社会角色所发挥的作用更关键，“领导可以发生在任何方向上，有时甚至可能打破谁在领导、谁在追随的区别，因而反映一种相互影响的过程”。事实上，把领导看成是一种集体影响过程，并没有否定领导者个人角色的作用，而是把领导者的作用包含在领导这种复杂的、各种因素相互作用的社会影响过程之中。
领导认识取向的第二个维度是领导在多大程度上被看成是规定性的，还是生成性的。规定性是指在具体的组织情境中，有可能界定投入（如技能、能力、特质等）和产出（如标准、绩效）。相反，生成性取向是把领导看成是一个动态过程，这个过程中包含着领导者、追随者、情境等因素的相互作用，因此领导具有生成属性。持生成性取向的人是要研究领导是怎样生成的，而不是事先把领导规定好了再研究其效能。当人们把领导看成是一种角色或一种关系时，通常认为领导是规定性的。当人们把领导看成是一个过程时，就已经开始承认领导的生成性了，但当不同的人强调领导过程的不同方面时，就显示了其生成性取向上的不同程度。比如，在新领导理论那里，尽管已经把领导看成是一个过程，但仍然把领导作为一种驱动组织过程的力量，作为维持或提高组织绩效的原因，关注的是领导的有效性，分析领导者和追随者应该具备怎样的个性特征、采取什么行为有利于提高领导效能，分析组织情境因素是如何对领导效能进行调节的。这种观点在“规定性—生成性”维度上，还是靠“规定性”更近一些。世纪之交时，一些社会建构主义的思想影响领导研究，领导被看成是一种社会建构过程，而不是完全由领导者主导的过程，这种领导观念的生成性取向就比较明显。
Dachler（1992）认为，领导研究应该直接指向社会过程，而不是具体内容（如领导者行为、员工动机），因为这样的内容“并不是‘一个客观的组织现实的事实’，而是社会建构现实的生成反映（社会建构现实是指在持续变化中以社会化的方式建构起来的现实）”在他们看来，领导产生于组织的社会互动过程之中，是社会互动的结果，而不是原因。他们把组织整体作为研究对象，注重对领导过程本身的研究，关注组织领导得以形成和演变的社会动力。
笔者认为，认识领导的生成性取向是对规定性取向的必要补充而不是替代，尤其是在当代英美从工业社会向后工业社会转型过程当中。当代英美社会的组织尽管已经向扁平化、网络化发展，已经出现不少自我领导的团队，但组织中依然存在具规定性的层级结构和正式管理职位，它们在领导这个动态的社会影响过程中依然发挥着重要作用，仍然需要用规定性的方法去理解它们在领导过程中的影响。而且，作为社会互动结果的领导，同样存在效能问题，人们总会追问什么样的社会互动结果是好的、有效的，怎样的互动才能产生好领导。要研究社会互动是怎样产生的、哪些因素可能影响社会互动，就需要借助规定性的方法。因此，对于作为一个整体的领导过程，应该采取生成性的认识取向，这样才能与领导的动态性、社会性相契合。但在研究领导过程的产生机制、影响因素时，规定性方法的运用是必要的。
综上所述，按照或明或暗存在于当代英美研究者和实践者头脑中的领导观念，且适合当代英美组织实际状况的领导应该定位在：“个人—集体”维度上比较靠近“集体”的位置和“规定性—生成性”维度上比较靠近“生成性”的位置，类似“领导”坐标A点的位置。也就是说，领导是一个动态的社会影响过程，在这种社会影响过程中，领导者、追随者、情境等因素相互作用，形成领导得以产生的社会动力；在这种社会影响过程中，自然产生的领导者可能出现在各个组织层级上，与正式领导者、追随者、情境等因素一起参与到社会建构当中，自上而下、自下而上和水平的影响力都在发生作用，并相互影响；通过这种社会影响过程，组织生成的协调（如不断演化的社会秩序）和各种积极的变化（如新的方式、价值观、态度、行为和意识形态）得以建构和产生。
（二）来自分析层次的回答
把对领导的研究定位于组织情景之中，领导就是指在组织这个复杂的开放系统中，各类领导者、追随者、内外部情境等因素相互作用的社会影响过程。对组织情景中领导的分析，就需要在个人层次、二元人际层次、群体层次和组织层次上展开。
在最古老的伟人式领导范式和传统的领导特质理论、领导行为理论那里，对领导的分析都只是在个人（领导者）层次进行，这是用一个系统要素（领导者）的研究来替代对组织整体过程（领导）的研究，其局限性是显而易见的。但如果能把对领导者的研究放在系统的视野里，把个人作为组织这个复杂社会系统的基本要素、作为领导这个社会影响过程中的重要行动者进行考察，那么相应的研究成果对人们理解领导是有建设性意义的。事实上，对领导者的研究一直是领导研究领域的重要内容。随着人们逐渐认识到追随者在领导过程中的重要作用，近年来一些研究者开始在领导研究中纳入对追随者个性特征和行为的研究。随着知识经济时代的有机型组织及有机领导范式的出现，“自我领导”的概念日益受到重视，研究者开始探讨个人如何成为有效的自我领导者。在个人层次分析领导时，研究者们大多运用心理学的决策、激励和认知理论这类分析工具。当然，研究者也会考虑组织情境因素对领导者个性特征或行为是否具有有效的调节作用。
二元人际层次的领导分析主要强调领导者和追随者之间的二元影响过程。领导被看成是一个领导者与另一个被看成是追随者的人之间的相互影响过程，其他的组织情境因素是领导者和追随者之间互动的调节因素。领导者—成员交换理论和新领导理论都是在这种二元层次上研究领导。此外，在目前英美领导研究者大部分对权力及影响技巧的研究和关于领导效能的理论，也都是在这个二元层次上加以定义的。在对领导者—追随者二元影响过程的研究中，不仅仅要研究二元关系的性质与质量，还要研究在某种关系下个人（尤其是领导者）的个性或行为特征，因此，在二元人际层次的领导分析已经把个人层次的分析包含在内。二元人际层次的领导分析是领导研究的重要组成部分，但不是全部。把领导理解为一种二元影响过程的观点过于狭隘，只看到组织系统领导过程中的一种关系。
对二元过程的研究是必要的，但只有把这种研究放在组织系统的领导过程研究中，才能认识到这种二元过程与其他系统要素的相互作用对领导过程的影响。
当把领导理解为一种群体影响过程时，就是在群体层次进行领导分析，是把领导作为一种群体过程的结果，研究在某个正式或非正式群体及其影响下所形成的领导。要分析作为一种群体影响过程的领导，就需要研究这个群体内的人与人之间（不仅仅是领导者与追随者之间）怎样相互作用、相互影响，情境因素如何在各种人际互动中起着调节作用，领导者是怎样自然产生的，或正式领导者是如何发挥作用的，有效的群体领导者有着怎样的个性及行为特征，为何不同群体成员受影响的程度不同，等等。可见，这种群体层次的领导分析包含了个人及二元人际层次的分析。需要注意的是，英美领导研究者对团队领导的研究，还有一种视角，即把领导看作团队过程中的投入，研究团队的领导者及其对团队过程和结果产生的影响。这种视角并不是在群体层次，而是在个人及二元层次研究团队领导。
它是可以被包含在群体层次的领导分析中的。“群体层次的领导分析”中的“群体”指的是简单群体，即群体中的成员一般是同级平等关系；如果有正式领导者，那么与其他成员也最多只是较简单的直属关系，群体中不存在更多的层级关系。但组织有着更为复杂的结构和层次，群体只是组织的一个子系统，群体层次的领导分析并不能完全解释组织领导过程；而且，要更好地理解群体效能，也需要将群体放到更大的组织系统中去。当然，知识经济时代的组织结构日益扁平化、网络化，团队在组织中的作用越来越重要。但团队仍然只是组织的基本单位，组织与团队的结构、作用机制仍然有相当大的差别，仍然有必要在组织层次分析领导。
在组织层次分析领导，就是把领导看成是在组织这个复杂的开放系统中，各类领导者、追随者、内外部情境等因素在各个层次、各种方向上相互作用的社会影响过程。当代英美组织尽管出现结构网络化的趋势，但组织层级结构依然存在，只是科层制金字塔的层级数量在减少。有学者研究不同组织层级上的领导，研究组织中的跨层级领导，这其实是在研究不同情境条件下的领导。组织层级是一个重要的情境因素，要与这里讨论的领导的分析层次区分开来。在任何一个组织层级上，都可以对领导进行个人、二元人际和群体层次的分析，如分析这个层级的领导者行为，研究这个层级的领导者与追随者的关系，探讨这个层级上的某个群体的领导力。组织整体的领导力是所有组织层级上的领导力的总和，但不是各个组织层级上领导力的简单相加，还要受各个组织层级之间相互作用、跨层级的个体或群体之间的相互作用，以及它们与组织内外部情境因素相互作用的影响。
从组织层级角度分析领导，就是要研究领导是怎样通过各个层级上的各种系统要素（个人、群体、情境等）在各个层级上、跨层级之间的多向互动产生的。在个人、二元人际和群体层次进行的领导分析对人们理解这些多向互动是有很大帮助的。而且，由于从不同分析层次上对领导进行分析涉及组织层级这个情境因素，那么对领导在个人、二元人际和群体层次的分析就有可能是跨组织层级的。比如，研究CEO对非直接下属的追随者的影响，就是在二元人际层次分析跨组织层级领导。从不同分析层次上对领导进行分析，除了研究领导是如何产生的，还要研究组织领导的效能。当代组织领导的一个基本功能就是帮助组织更好地适应其环境并求得发展。也就是说，需要通过领导（整个组织都参与的社会影响过程）使组织生成的协调和各种积极的变化得以产生。当代许多关于战略领导的研究，就是在组织这个分析层次研究领导效能。
结合组织的层级结构，可以把个人层次上的领导分析看成是在一个点（个人）上的分析，那么二元人际层次就是一条线（关系），群体层次就是一个平面，而组织层次就是一个包含了所有点、线、面的立面体；而且在这个立体系统里，点可以不在同一条线上、同一个平面（如某个组织层级）内，线可以不在同一个平面（如某个组织层级）内，这就是上文提到的从某种分析层次上进行跨组织层级领导研究。一个金字塔形的组织架构，BCD、IJE、GHF、A分别代表由低到高的组织层级，A是该组织的最高管理者，也可以是领导者，但在其他组织层级上也可以存在领导者，如F、K、J、B、L等。分析组织A—BCD的领导时，可以在个人、二元人际、群体和组织整体4个层次进行。个人层次的分析就是研究A、F、K、I、B、C等领导者的领导力。二元人际层次的分析针对的是领导者与追随者，而领导者与追随者可以在同一个组织层级上，如K（领导者）—J（追随者），也可以在相邻的两个组织层级上，如I（领导者）—L（追随者），还可能存在跨越几个组织层级的领导—追随关系，如A—K。群体层次的分析就更为复杂：如果设定某个特定个体与某个群体形成领导—追随关系，那么该个体可能与该群体处于同一组织层级，如K—IJE，个体也可能与群体处于不同组织层级，如F—IJE；如果某个群体并没有一个固定的领导者，群体领导是由所有群体成员参与实现的，那么该群体成员既可能处于同一组织层级，如GHF，也可能处于不同组织层级，如AKJ或者AKH。对于组织整体领导的分析，包括上述所有层次的分析，包括对各个组织层级上的系统要素在各种方向上、各个层次上相互作用情况的分析。由此可见，组织层级与组织领导的分析层次是两套概念系统，都是为理解组织领导和领导力发展服务的，必须避免对两者的混淆。
总之，组织领导的多个层次分析可以被看成是一个分析系统中的不同层次，更低层次是更高层次的一个子系统。在一个更高层次上的概念化理论通常假定相关的过程也发生在较低层次上，如在一个相互高度信任和合作团结的团队中，可以假设二元的领导者—成员关系的可能模式及每个人的价值观、态度和观念；而在一个更高层次上的概念化理论，通常包含着那些在较低层次上没有予以充分解释的领导因素。
（三）来自内容构成的回答
根据上文分析，当代英美社会对领导的主流认识采取的是集体的和生成性的取向，把领导看成是一种动态生成的社会影响过程，是组织这个复杂开放系统内外的各要素在各个层次上、各种方向上相互作用的过程和结果；而且作为这一轮社会影响过程结果的领导成为下一轮社会影响过程的资源投入，参与系统内外各要素的互动（即下一轮领导生成过程），如此循环推进，持续不断，贯穿组织的整个生命周期。但是，仅从整体上理解领导过程是不够的，还需要分析这种过程内部的作用机制、研究系统各要素的作用和地位等问题；而且，深入研究组织系统各要素在领导过程中的作用及其相互影响机制将有助于加深对领导过程整体的理解，将有利于促进领导的发展和领导效能的提高。要研究领导过程内部的作用机制，就需要把领导看成是一种社会影响过程的结果，以此为逻辑起点来分析是什么使领导得以产生。要分析是什么使领导得以产生，对领导的一个前提预设就是存在“好领导”。那么，什么是“好领导”以及“好领导”是如何产生的呢？事实上，百年来，英美学界形成的各种领导理论大都试图回答这个问题。
1.什么是“好领导”
“好”一般包含两层意思：一是有效的，二是合伦理的。无疑，绝对的有效和绝对的合伦理并不存在。这两个标准其实都是相对的，都会受到各种情境因素的调节，如不同的社会形态、不同国家或地域的主流文化、不同类型的组织等。当代英美组织的最大情境条件是置身于后工业社会早期的环境中，因此，需要在这样的情境条件下，探求领导的“有效”和“合伦理”含义。
衡量组织领导有效性的标准是组织绩效和组织的生存与发展。一方面，组织是“一群人为实现特定目标的联合”；组织绩效就是组织目标的达成情况。另一方面，既然组织目标是组织存在的前提，那么组织一旦实现了其目标也就失去了存在的基础，因此要维持组织的生存与发展就必须根据组织内外部环境的变化不断制定新的适当目标。所以，有效的领导就是影响个人和集体确立适当目标并努力实现目标的过程。而当代后工业社会的组织处于变动不居的内外部环境中，要使组织目标保持适当性就必须不断地根据内外部环境的变化进行调整。这样，影响个人和集体不断调整、确立适当目标并努力实现目标的过程，即领导过程，通常又是引发变革和创新的过程。
在英美后工业社会中，什么样的组织领导是合伦理的呢？Covey对组织的认识反映了当代英美社会的一种主流价值观，他认为，“组织的建立是为人类需求服务的——这是组织存在的唯一理由”。那么，组织目标就应该是以满足人类需求为导向的。这样，确定组织目标首先涉及的就是满足谁的需求这一问题，是组织中个别人的需求，还是组织成员共同的需求。
在以民主、平等和追求幸福权利为主流价值的英美后工业社会中，组织目标，至少在价值取向上，应该是为满足组织成员的共同需求而设立的，蕴含着组织成员共同的价值观念，是组织成员的共同目标。这样，领导就是影响个人和集体确立蕴含组织成员共同价值观念的、适当的共同目标的过程，以及影响个人和集体努力实现这一共同目标的过程。而且，既然领导是一个社会影响过程，那么领导产生的过程也就是追随产生的过程。合伦理的追随应该是自愿地追随，而不是强制性的。当然，组织领导是否合伦理还可以体现在其他很多方面，这里只涉及最基础层面的要求。
综上所述，对当代英美组织而言，好领导就是影响个人和集体确立蕴含组织成员共同价值观念的、适当的共同目标的过程，以及影响个人和集体努力实现这一共同目标的过程；在这一过程中，追随自愿、自动产生，且这一过程会引发积极的变革与创新。
2.“好领导”是如何产生的
组织各要素怎样发挥作用、怎样相互影响才能使“好领导”得以生成呢？既然当代英美领导研究者和实践者的一个基本共识是：需要以一种更加合作的方式来实现领导过程，这就要求合作者之间以信任为基石进行公开交流，拥有共享的愿景和价值观。之所以需要合作式领导方式，不仅仅是因为知识经济时代的复杂挑战使某个人或少数几个人难以有效完成领导任务，还因为这是更合伦理的领导方式，更有可能保证组织成员共同需求的满足。
合作领导方式不是不需要领导者，或者取消权威和责任，事实上恰恰相反。因为合作并不是一件容易的事情，尤其是在以个人主义为基石的盎格鲁—撒克逊文化中。要实现有价值的共同目标往往要求就不同主张的持续协商，要求对政治和权力关系的理解和对冲突的容忍，要求讲原则、有责任；因此，在有效的合作中总是会出现能干的领导者；领导者是帮助我们建设性地一起工作的人。
领导是以领导者与追随者之间的相互信任与尊重为基础的。在后工业社会中，组织的生存和发展依赖于资源、观念和实践的分享，依赖于组织所拥有的智力资本和社会资本（组织的社会关系网络中蕴含的价值）。社会关系与社会联结的数量和质量都依赖于人们之间的信任程度。好领导者积极建立基于相互尊重和关怀的关系，以使组织内外的社会联结更加牢固、更加丰富。这又将使更多的信任得以产生。用Handy的话说，组织中的关系“不再是管理者与被管理者……（它现在是）一种不同的关系，一种更多地依靠信任和相互尊重而不是控制而建立起来的关系”。当组织成员学会分享和信任后，领导者需要具备的就是面临挑战时维持信任的能力。
有实证研究表明，信任包含5个关键维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。这为领导者建立与维持组织中的信任提供了一般性指南，同时也反映了领导的合伦理诉求。在包含道德维度的领导理论（如变革型领导理论、真实领导理论和仆从型领导理论）那里，好的领导者应该是道德高尚的，是把他人利益放在自我利益之前的，把原则放在政治与利润之前的。
这是领导者赢得追随者信任的重要基础。
组织所肩负的使命与有意义的、关于未来的迷人愿景是领导的核心要素。在组织的使命、目标与愿景中蕴含了组织成员共享的核心价值观念。
但对于领导者在组织使命、目标与愿景的确立中所起的作用，在当代英美领导理论研究者和实践者中仍存在两种不尽相同的看法。一种观点认为，组织使命、目标与愿景是由领导者提出的，然后通过有效的交流得到追随者的认同，成为组织成员共享的价值观念和追求目标。另一种观点认为，组织使命、目标与愿景是在组织成员共同参与的意义建构过程中形成的；领导者并不能决定人们应该走向什么地方，而是去发现人们想到哪里去，然后帮助他们到达那里；领导者辅助组织成员达成共识。这两种观点在领导者作用方式上的分歧并不影响它们在最终目标上的共识，即确立蕴含组织成员共同价值观念的组织共同目标。随着合作领导方式在各种组织中的不断深化，两种观点的弥合或可预期。
领导不仅仅是影响个人和集体确立组织目标的过程，还包括影响个人和集体努力实现这一共同目标的过程。组织战略规划是组织使命、目标与愿景得以实现的行动指南。领导者在确定组织战略、使战略赢得认同和确保战略的实施方面发挥着重要作用。组织战略规划与实施是一个持续的学习过程：首先需要评估组织现状，然后准确理解组织的使命、愿景和核心价值观，再确定战略的关键要素，接下来把战略转化为具体的行动，最后评估战略实施的绩效，同时引向组织新现状的评估，从而开始下一轮学习性战略规划与实施过程；在这一过程中，领导者需要具备战略思维能力、战略行动能力和战略影响能力。
要使组织战略赢得组织成员的认同，并确保战略的有效实施，需要领导者善于激励、发展追随者，善于授权。Welch认为，“领导者需要认识到重要的不是自己，而是建立一个团队，招募并留住最好的球员。重要的是别人。激发他们的活力，挑战他们，使工作得以完成……GE的核心观念是培养伟大的人。我的工作是挑选顶级人才并提升最好的，因为是人在驱动你希望发生的事情”。激励追随者就是使他们有愿望去做需要做的事情；授权就是使追随者有能力去做需要做的事。既然领导者并不一定是正式管理者，并不一定拥有正式职位权力，那么授权并不只是狭义上的使追随者拥有某种正式权力，而是赋予追随者力量（empowerment），增强他们的能力。帮助追随者树立信心、激发他们的动机都可以使他们更有力量，而且这样做其实也是为了使他们更有力量，所以激励实质上是授权。同样地，培养和发展追随者也是一种授权。在变革型领导理论和真实领导发展理论那里，甚至明确提出要通过领导者的各种影响，使追随者变成领导者。
Bennis所概括的领导者需要具备的教练技能就是有效激励、发展和授权追随者的技能：“善于发现人才的眼睛、识别正确选择的能力、富于感染性的乐观态度、引发他人最佳状态的天赋、促进交流和协调冲突的能力、公平感和创造信任所需的真诚与正直。”组织在复杂多变、不确定性增强的环境中的生存与发展需要依靠持续的变革与创新。引发变革与创新是领导的基本职能。组织的学习能力是组织变革与持续的基本前提。因此，促进组织学习成为重要的领导任务。
领导者在组织学习过程中扮演着重要角色。领导者可以促使组织形成一个有利于学习的环境，可以引导跨越各种工作单位边界的学习，可以促成或增强不同组织层级、不同团队之间的所学内容的整合，还可以在需要的时候扮演教师角色。而且，在一个学习型组织中，领导者也需要不断的学习和发展。
加以概括，在处于后工业社会的英美组织中，要使“好领导”得以产生，需要采取更加合作的领导方式，需要在各种情境下的领导者建设性地促进组织成员共同工作，需要领导者和追随者之间建立起相互信任、相互尊重的关系，需要组织形成蕴含组织成员共享核心价值观念的组织使命、愿景与目标，需要领导者确定恰当的组织战略并确保战略的有效实施，需要领导者激励、发展和授权追随者去完成各种必要的工作任务，需要领导者促进组织学习使组织通过变革有效应对内外部环境的复杂挑战，从而促进组织发展，生生不息。
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