1.“脑白金”是怎样占领市场的
新闻回顾史玉柱对产品的命名，可谓俗不可耐，不是白金就是黄金。他对黄金真是情有独钟。这些产品的广告，更是让人大跌眼镜。脑白金的卡通老人的广告系列，如：群舞篇、超市篇、孝敬篇、牛仔篇、草裙篇及踢踏舞篇，毫无创意，篇篇雷同。而广告词也高度一致，“孝敬咱爸妈”、“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。到现在整整“折磨”了13亿人民群众近10年之久。即便如此，这两个产品依然在保健品市场上稳健成长，畅销多年。2007年上半年，脑白金的销售额比2006年同期又增长了160%。
话里话外明眼的企业人应该看得出，史玉柱“脑白金”成功的原因，是因为他用了他的公关法则，巧用了广告效应，他曾提示创业者“在弱小的时候，不要蛮干，要巧干”。这里的巧干，指的就是他的公关先行法则：利用软文、事件等软性手法，巧妙地启动传播。在总结为什么俗广告能取得好成绩时，史玉柱说：“不管消费者喜不喜欢这个广告，你首先要做到的是要给人留下深刻的印象。能记住好的广告最好，但是当我们没有这个能力，我们就让观众记住坏的广告。观众看电视时很讨厌这个广告，但买的时候却不见得，消费者站在柜台前，面对那么多保健品，他们的选择基本上是下意识的，就是那些他们印象深刻的。”
广告，顾名思义，广而告之，把一条消息推广开来告诉大家。广告的本质是传播，是为了某种特定的需要，通过一定形式的媒体，公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。
广告有广义和狭义之分，广义上的广告包括非经济广告和经济广告。非经济广告指不以赢利为目的的广告，如政府行政部门、社会事业单位乃至个人的各种公告、启事、声明等。狭义广告仅指经济广告，又称商业广告，是指以赢利为目的的广告，通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段，或企业占领市场、推销产品、提供劳务的重要形式。我们这里主要说后者。
当今媒体发达，广告的发布形式多种多样，报纸、杂志、电视、广播、网络……处处都被广告覆盖。人们即使足不出户，也可以快捷方便地获得各种各样的广告信息，一旦出户则是沉浸在一片广告的汪洋之中。广告运用各种媒体手段，力求在消费者心目中留下一席之地，这些年来广告业的蓬勃发展说明了广告已成为人们生活中不可缺少的一部分。法国一家广告公司的经理说：一个法国人，一天通过报刊、招贴、电影、电视等各种渠道要接受500—1000个广告信息，而一个美国人要接受广告信息则在1500个以上。
市场上掀起了一轮又一轮广告大战，美国可口可乐、百事可乐公司是世纪性的广告持久战，不惜任何手段，不惜巨资豪富，可谓世界广告之最。手表界，瑞士、日本、香港则是车轮战。先入的欲为“主”；后来的欲为“上”；后起的欲为“秀”；共同的武器是广告。日本的彩电、汽车，瑞典轴承钢，美国的福特、IBM，荷兰的飞利浦的广告，都是名气之战，名牌之战，本质是称王称霸之战。
“史氏广告”让城市里的观众难以接受。但这些符合地县级消费者观念的俗广告，恰恰以消费者的认知为基础，深刻地打动、影响了消费者，并进入消费者的心智中，产生了巨大的市场效应。这就是俗的“史氏广告”起效应的深层原因。
另外，虽然广告很俗，但都是原创性的，这个也很关键，因为这样给人深刻的印象。现在我们看到很多模仿脑白金广告形式的广告，大多没有成功的可能。广告只有经过一段时间的投放，才能看见效果。在消费者的心智中注册一个品牌需要时间。史玉柱打广告，深刻地明白这个道理。所以脑白金的广告一打就是近10年。高空广告要想起效，必须有终端落地的配合。史玉柱就是“如洪水猛兽一样”地抓终端落地执行与线上广告配合。脑白金时代，史玉柱在全国的200多个城市设置办事处，3000多个县设置代表处，全国有8000多销售员。他要求：脑白金在终端陈列时，出样尽可能大，并排至少3盒以上，且要占据最佳位置。所有的终端宣传品，能上尽量上。宣传品包括：大小招贴、不干胶、吊带包装盒、落地POP、横幅、车贴，《席卷全球》必须做到书随着产品走。脑白金自始至终都在传播它的“美国身份”来增加产品的可信度。为了更有效地借用报纸本身的媒介公信力，史玉柱要求报纸软文字体、字号要与报纸一致，不能加“食宣”字样，加报花，如“专题报道”、“环球知识”、“热点透视”等，让消费者认为是新闻报道的一部分，而不是广告。史玉柱曾对《赢在中国》的选手说：“品牌是需要时间积累的，不能靠一个月、两个月的狂轰乱炸就想取得多大的成效。中国企业创建品牌常有一个毛病：今年一个策略，明年一个策略，后年又换一个策略，费钱费力，还没落个好。”公关是品牌塑造的工具，更容易让商业信息进入消费者的心智中。公关打造品牌，广告维护品牌。品牌的打造发生在消费者的心智中，而第三方媒介的力量至关重要。史玉柱聪明地把握住了媒介公关在商业传播中的重要作用。
通过“脑白金”的成功使我们看到了广告的很多好处：首先，广告有助于企业树立品牌形象。可以突出产品个性，使产品的品牌深入消费者的心中，确立企业的长期优势。例如，可口可乐在广告中就以鲜明的红色吸引消费者的注意，以通俗易记的名字加深消费者的印象，树立起碳酸饮料的品牌形象。
其次，广告可以引导消费者的购买行为。通过广告企业可以把产品的信息迅速传递给大量的受众，如产品的品牌、性能、用途、使用方法等，帮助消费者认识商品，吸引消费者的购买兴趣，从而引导消费者选择与购买商品。在现实生活中，一些商品的广告语使商品更具吸引力。
再次，对于消费者来说，广告有助于他们迅速方便地获得产品信息。无论从电视上，还是在闹市中，甚至在互联网上，他们都能接触到大量丰富的商讯，从中对产品进行分析评价，直至选择到令人满意的商品。广告也开阔了消费者的视野，使他们了解到更多新产品。
特别是在技术更新换代加快、产品改良升级迅速的今天，新产品层出不穷，不断涌现，广告的需求也变得越来越重要，商家在广告上的花费却也随之而节节攀升，但是你不用替他们担心。还是那句话，羊毛出在羊身上，广告花的钱他们都能加倍在消费者身上挣回来。经验证明，最佳广告宣传投入，每投入一元钱，可新增利润五元左右。
也许有人会说，如果我们不打广告，那么我们产品的价格可以下降10%，也许这样我们就能够打价格战，赢得比对手更多的竞争优势。
但事实是广告已经被张贴得无处不在了，甚至我们使用的卫生纸巾的包装上也被精明的商家印上了广告。似乎没有广告，企业的销售就将停滞，因此不得不从消费者的腰包中预支广告预算。
知识链接所谓广告效应，是指广告作品通过广告媒体传播之后所产生的作用。从广告的性质来看，它是一种投入与产出的过程，最终的目的是为了促进和扩大其产品的销售，实现企业的赢利和发展。但是它本身就是一个复杂的过程，涉及到许多具体的环节，只有在各个环节之间相互协调，才能确保它的有效性。贯穿整个史玉柱神话的线索，就是他的“史氏广告”，这些广告原则都是一些稀松平常的道理，但就是这些常识，缔造了中国营销天才的黄金帝国。他能把广告的神奇力量，娴熟而巧妙地应用到IT、保健品、网络游戏、保健酒上，甚至更宽泛的品类战略中。
2.“劫富济贫”的马太效应
新闻回顾2010年4月22日凌晨，权威财经杂志福布斯公布了2010年世界20家顶级足球俱乐部价值排行榜。这一排行榜是根据历史成绩、收入、球星身价、固定资产等因素来进行综合评估的。
在这份最新榜单中，卖掉队内头号球星C·罗被广为诟病的曼联以18.35亿美元高居第一，而买到C·罗、卡卡等巨星的皇家马德里俱乐部总价值为13.33亿美元位居次席。在这份20强榜单中，有7家来自于英格兰。英超四强曼联、阿森纳、利物浦、切尔西都进入榜单前十；意甲中AC米兰排名第7，尤文图斯紧随其后，国际米兰排名第十。前十中，有4支英超俱乐部、3支意甲俱乐部、2支西甲俱乐部和1支德甲俱乐部。排名第11—20位的俱乐部按名次排列分别为：沙尔克04、热刺、里昂、汉堡、罗马、不来梅、马赛、多特蒙德、曼城、纽卡斯尔。
话里话外在《新约·马太福音》中有这样一个故事：
一个国王远行前，给3个仆人每人一锭银子，告诉他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我，告诉我你们的收获。”
国王回来时，第一个仆人说：“主人，你给我的1锭银子，我已经赚了10锭。”国王很高兴，奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的1锭银子，我赚了5锭。”国王奖他5座城邑。第三个仆人说：“主人，你给我的1锭银子，我一直包着，怕丢失，没有拿出来过。”结果，国王命令将这个仆人的1锭银子，赏给第一个仆人，说：“凡是少的，连他有的，都要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
“你有，我就给你更多；你越没有，我就越不给你。”这就是马太效应。20世纪60年代，著名社会学家罗伯特·莫顿这样解释它：任何个体、群体，一旦在某个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，然后有更多的机会，获得更大的成功和进步。也就是说，强者恒强，弱者恒弱。
“马太效应”真的是无处不在，为什么穷人更穷、富人更富，“马太效应”可以作为其中的一个重要解释。在敏感的足球王国里，马太效应更是明显。
近一年多来，在全球金融风暴的冲击下，很多球队的日子都不好过，可是曼联却成功地渡过难关。而曼联已经签下10余份商业赞助合同，领先于英超和欧洲各大对手，下赛季，曼联仍将通过14份商业伙伴的赞助合同，获得比上赛季多大约2350万英镑的收入。而曼联的成功之处就在于精细的管理和品牌的打造。
从一件小事中，就能看出曼联的管理是多么的精细。现已卸任的前俱乐部财政主管尼克·胡姆比的故事可以作为最好的例证。在曼联主场老特拉福德球场扩容的进程中，胡姆比的财务规划异常精准。一天，有人问胡姆比，老特拉福德扩容工作做得如何了，这位财政主管说“看台东北角大屏幕录像回放装置左侧3米现在应该有5个工人”，提问者赶紧到球场察看，情形竟然与胡姆比描述的一模一样！作为一个俱乐部财务主管，连球场扩容施工的细枝末节都洞若观火，这便是曼联最令人敬畏的地方：它不会放弃对任何细节的预判，哪怕这个细节看上去多么无关紧要。
曼联公共有限公司由曼联足球俱乐部、曼联货品销售处和曼联餐饮店三部分构成，作为一个商业矩阵，公司刻意淡化了“足球”二字，而是更强调广义上的“曼联”，这样做的目的无非是增加外延和想象空间，红魔的利益远远不局限于绿茵场的胜负，而是向足球产业寡头发展，仅2004年曼联营业额就达到1.3亿英镑，利润额达到2200万英镑。曼联博物馆、曼联电视台、曼联官方网站就像一张无限延伸的大网不漏过任何可供宣传的受众。根据经济学领域著名的“马太效应”，资金只涌到能够赚钱的地方，曼联健康平稳的资本扩充，让投资者看到了低风险高回报的商机，曼彻斯特市长可汗先生的比喻相当精彩：“如果有哪个城市拥有曼联这样具备顶级经营水平的绿茵豪门，就好比有一架飞机在市民头顶上撒英镑一样！”
毫无疑问，没有哪一家足球俱乐部能像曼联那样激起英国球迷心底最强烈的感情，无论爱与恨，狂喜或失落。更加让人羡慕的是，曼联在海外还拥有良好的口碑以及众多的支持者。仅在亚洲，曼联就拥有1.9亿球迷，其中中国就有7200万球迷……
早在20多年前就有专家指出，资本、金钱和拥趸的无限扩张绝不是曼联俱乐部追求的单一的、终极的目标，品牌的推出、偶像的建立和足球文化的营造才是曼联最大的成功之道。提到曼联的“球星效应”无论如何是无法绕开贝克汉姆的，这位前曼联的7号、前英格兰国家队队长以及2007年英国体育产业奖获得者，已经作为一种穿越时空隧道的无形资产永远沉淀在曼联俱乐部的生命年轮中。
贝克汉姆作为一个体育文化符号，他与曼联俱乐部一样意义远超出了足球的范畴，他是最懂得利用自身商业价值的足球巨星，使曼联征战期间每一年红魔7号球衣的销售量都在5000万英镑之上，而皇马巧取豪夺小贝这块“金贝贝”也就是为了赚取上亿美元的收益。出于同样的考虑，对篮球、冰球和橄榄球如痴如醉的美国人，竟然也心甘情愿地给贝克汉姆提供了一份价值2.5亿美元的超级合同，因为美国这块足球处女地需要一名足球场内外都能吸引眼球的超级巨星。
贝克汉姆到底是体育明星还是娱乐明星一直是媒体热衷辩论的话题，出色的球技、俊朗的外表和他与辣妹的婚事被英国《世界新闻报》总结为小贝成功的三大要素。然而事实上，真正令贝克汉姆成为一种“现象”的还是曼联，没有曼联近10年的造星计划，也就不存在贝克汉姆的卓然独立。曼联是一支永远追逐时尚、先锋和青春的俱乐部，从“第五披头士”贝斯特的放浪形骸，到“国王”坎通纳的桀骜不驯，再到贝克汉姆标志性的“圆月弯刀”，无不浸淫着曼联俱乐部文化前卫创新的血脉。
知识链接马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（RobertK.Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
3.高工资能换来高效率吗
新闻回顾一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦、不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也变得越来越爱计较。
公司为了激起工人工作热情，提高工作效率，重新制定了薪酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。大家热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢腾腾的状态。
话里话外该出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬，不计得失，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了。为什么会这样呢？
首先，就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。
在创业初期，每个老板可能对公司员工尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。
当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。光讲感情是不行了，靠什么呢？
遗憾的是，我们很多企业把钱作为惟一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。
效率工资理论认为，如果工资高于市场均衡水平，企业经营会更有效率。因为在现代企业中，无一不是采取流水线式的一条龙生产。在一条流水线上，工人之间是高度依赖的。只要其中一个工人疏忽、怠工，就会给生产效率、产品质量带来灾难性的影响，正所谓“100—1=0”。怎样使工人更加敬业呢？靠严格的监视吗？如果要做“全程”监督，监督成本极其高昂。在这种情况下，提高工资不失为明智的选择。然而效率工资能否降低单位总劳动成本，成为真正意义上的效率工资，也受到一系列因素的制约。
首先，效率工资是一种礼物交换行为。在效率工资理论中，有一个基本假定：企业的效率工资是用来交换员工加倍工作的，而员工的加倍工作也是用来获取企业的高工资。社会关系中的互惠原则是效率工资起作用的基本条件。
一旦发现偷懒行为立即严惩偷懒者，是企业理想的做法。在效率工资理论中，效率工资要起激励、约束作用，必须按照游戏规则惩罚偷懒者。这是保证效率工资起作用的重要前提。只有这样，员工才会努力工作。因此，能否保证凡被发现违纪者一律严惩，是效率工资能否奏效的重要因素。
效率工资水平的确具有主观性。员工对企业的认同感如何，员工关系的亲密程度以及对外部失业情况和经济景气状况的判断都影响效率工资水平及效率工资的实际效用。从这一意义上说，企业是否主动支付员工工资，是否拥有良好的信誉和名声，尤其是劳动关系的名声及企业文化的建设水平都会影响员工对效率工资的判断，进而影响效率工资的有效性。
美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的，就是该公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买鲜活的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。
知识链接鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
4.真的是酒香不怕巷子深吗
新闻回顾2008年9月3日，可口可乐与汇源果汁联合发布公告称，可口可乐旗下全资子公司将以179.2亿港元（约合23亿美元）收购中国汇源果汁集团有限公司。消息一出，顿时在舆论中掀起一场论战。支持者的主要观点是，收购案“纯属商业行为”，汇源果汁创始人、董事长朱新礼能以超出市值两倍溢价卖出汇源果汁，实属“卖了个好价钱”；而反对者则认为，汇源果汁是国内果汁行业的领头羊，朱新礼“为了套现出卖民族品牌”是没有品牌意识的“短视行为”。这是继欧莱雅—小护士、强生—大宝等收购案后，又一次在国内引起巨大争议的外资对国内知名品牌的收购行为。尽管目前此桩收购尚待商务部反垄断部门审批而未有结果，但我们有理由相信，在这个中国快速融入世界、同时品牌意识也在中国日渐深入人心的时代，类似的争论将长期持续。
话里话外电影《疯狂的石头》里面，演员黄渤扮演的是一个野心勃勃却又愚蠢之极的小蟊贼，他的经典语录之一就是用浓重的山东方言大喊：“班尼路，牌子！”就是这么一个喜剧色彩浓重的人物，在落魄之时也不忘记抬出“牌子”俩字来抬高自己的身价，可见“品牌”对大众生活的影响有多大。那么，如何用经济学的思路来解释“品牌效应”？
其实，“品牌”就是一个名称、符号或设计，或者是它们的组合，其目的就是把一种商品同另外一种商品区别开来。品牌的英文单词Brand，源出古挪威文Brandr，意思是“烧灼”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产。到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者。这就产生了最初的商标，并以此为消费者提供担保，同时向生产者提供法律保护。从这个角度看，品牌是一个非常中性的词汇，这是非常重要的一点。
品牌价值的体现在于品牌是具有归属特性的存在。汇源品牌今天的价值是与中国消费者密不可分的。它能够成为中国果汁饮品行业的“领军者”，并成为中国民族品牌的代表，是中国消费者的期望。汇源收购事件给中国本土企业家提了个醒。品牌战略定位模糊的企业常常会忘记自身品牌的使命和企业的终极目标。抓眼前利益而放弃了品牌企业的长久增长价值。“大宝”、“活力28”等企业的失败案例足以说明中国企业在品牌经营与管理品牌方面的缺失。
古时有句话说得好，酒香不怕巷子深，这里“酒香”指的是一个产品的质量、性能，然而在市场经济发达的今天，酒香真的不怕巷子深吗？事实并非如此。随着社会经济的发展，市场上各类产品层出不穷，在现代激烈的商战中，一个产品的质量再好，性能再佳，价格再怎么实惠，如果不依靠宣传根本就没有出路。自古就有毛遂自荐之说，毛遂不自荐，谁能发现他超凡的才能呢？一个产品，如果不广而告之，消费者又怎么能知道它好不好呢？就拿茅台来说，如果不是通过品牌的打造与广为宣传，它又怎么能坐上“国酒”宝座呢？很多时候我们去买东西，看中的往往不是某样东西，而是某个品牌，如喜欢“耐克”的消费者，当他需要买鞋的时候，他会直接去耐克专卖店，而不会去特步或者李宁等店子，这就是品牌带来的效益。
如今，企业越来越注重推销自己，值得注意的是，相对于单纯的广告片，现在越来越多的企业开始专注于“企业宣传片”这一块。因为相对于广告片“广而告之”的作用来说，企业宣传片更注重于“品牌塑造”或“形象塑造”的功能。一部策划优良的企业宣传片可在几分钟内，向目标观众传递几万文字和几百张图片所能表现的企业信息量，能够全方位地展现企业精神面貌，更好地诠释企业的文化理念，从而将企业形象提升到一个新的层次，能够为企业带来新的商机。企业形象和品牌的塑造，是一个长期的过程，但是一旦形成，就会带来巨大的效益。在这里我是深有体会的，打个很好的比方，很多时候我们去买东西，看中的往往不是某样东西，而是某个品牌，如喜欢“耐克”的消费者，当他需要买鞋的时候，他会直接去耐克专卖店，而不会去特步或者李宁等店子一双一双挑，这就是品牌带来的效益。而这正是很多企业缺乏，并且急需的！品牌和资本向来是矛盾的统一体。品牌本身都是从无到有的，品牌的成长离不开资本之水的浇灌。品牌的市场影响力是一个国家经济实力的象征。正因如此，大家看到中国品牌跻身世界500强都会情不自禁地高兴起来，而看到有影响的品牌被并购就像宝玉看到探春远嫁似的心里难受。这是完全可以理解的，但是，如果从理性的角度分析，品牌的成长壮大、并购生死其实是一种品牌生态的自然现象。
然而，品牌一旦形成，就会成为企业的无形资产，是一棵真正的“摇钱树”，它带来的宝藏可以说是“取之不尽、用之不竭”。
首先，当消费者认可了这个品牌，对它有了一定的信任度、追随度，企业就可以为品牌制定相对较高的价格，获得较高的利润。如海尔家电，其价格一般比同类产品高；耐克运动鞋，比同类的李宁运动鞋、安踏运动鞋高出几百元。我们还可以再看一看著名饮料企业可口可乐的例子：可口可乐公司1999年的销售总额为90亿美元，其利润为30%即为27亿美元，除去5%由资产投资带来的利润，其余22.5亿美元均为品牌为企业带来的高额利润，由此可见，名牌给企业带来了巨大的收益。
在传统的市场竞争中，当消费者形成鲜明的品牌概念后，价格差异就会显得次要。当给不同品牌赋予特殊的个性时，这种情况就更为明显。
曾有调查表明，市场领袖品牌的平均利润率为第二品牌的四倍，而在英国更高达六倍。强势品牌的高利润空间尤其在市场不景气或削价竞争的条件下表现得更明显。事实上，这种优势不仅仅得益于通常我们认为的规模经济，更重要的是来自于消费者对该品牌产品价值的认同，也就是对价格差异的认同。
其次，品牌还有助于延长产品在市场上的生命力。一般而言，产品都有一个生命周期，会经历从投放市场到被淘汰退出市场的整个过程，包括投入、成长、成熟和衰退四个阶段。由于需求的变更和竞争的推动，除了少数产品，绝大多数产品不会长久地被消费者接受。
但是名牌却不同，它有可能超越生命周期。名牌产品的领导地位可以经久不变，即使其产品已历经改良和替换。波士顿咨询集团研究了30大类产品中的市场领先品牌，发现在1929年的30个领袖品牌中有27个在1988年依然雄踞市场第一。在这些经典品牌中有象牙香皂、坎贝尔汤和金牌面粉。像我们熟悉的一些海外著名品牌，也都是有悠久的历史。如吉列（始于1895年）、万宝路（始于1924年）、可口可乐（始于1886年）、雀巢（始于1938年）。同样，我国的不少老字号在今天的市场竞争中依然有着品牌优势，如同仁堂等。
再次，名牌拥有者还可以凭借品牌的优势不断开发新品种，开拓新市场。例如，娃哈哈早年生产儿童营养液，成为知名品牌；现在生产纯净水和其他饮品，依然受到广大消费者的信赖和认可。1994年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐，其品牌价值为359.5亿美元，相当于其销售额的4倍。到1995年可口可乐的品牌价值上升到390.50亿美元，1996年又上升为434.27亿美元，到了2009年，这一数字激增到673.9亿美元。难怪可口可乐的老总扬言：“即便拿走可口可乐的所有家当，只要给我这个牌子，几年内我就可以重整旗鼓。”
现在我们明白了，为什么商家花费大量的心思来宣传自己的“品牌”，他们无非是想让品牌变成“名牌”，争取到大量稳定的消费者，增加自己的收益。牛皮不是吹的，名牌也不是“忽悠”出来的，质量好、服务优，这是名牌产品的优势，消费者也从中得到了好处。
可见，知名品牌的魔力是毋庸置疑的。无论是对消费者还是商家，它都有无穷无尽的诱惑力。我国改革开放30年来，市场趋于成熟，消费者的消费心理也发生了巨大变化，消费者已逐渐从“商品消费”进入“品牌消费”的新阶段，消费者大多根据品牌来选择商品。据国家统计局调查，我国居民消费明显集中于名牌商品，前10名品牌的占有率之和在70%—80%，品牌经营的时代已经来临。
知识链接“名牌”一词的出现先于品牌概念，它是特定环境下的产物。它通常具备以下要素：（1）在相关公众中的知晓程度较高；（2）品牌使用持续时间较长；（3）品牌宣传工作的持续时间较长、程度高、地理范围广；（4）已成为注册商标；（5）曾作为著名商标、驰名商标等受到保护；（6）其他因素。名牌形成后，它就可以利用名牌的知名度、美誉度传播企业名声，宣传地区形象，甚至宣传国家形象。名牌的宣传效应在经济、社会生活中表现较为突出，越是形象佳、美誉度高的品牌、对企业、地区甚至国家的宣传效果越明显。这种强势的宣传效果会严重影响消费者的购买倾向。
5.什么是“拉锯效应”
新闻回顾日本有一家企业，在招聘员工时，要进行一场特殊的考试：他们把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子要求将一根圆木头锯成两段。在锯圆木头时，有的组两个人不能相互配合，快慢不当，费了很长时间才把圆木头锯开；有的组两个人很快就磨合好，能相互配合，用了很短时间就把圆木头锯开。结果，这家企业将“能否相互配合很快锯开圆木头”作为是否录用的一个重要指标。依据“拉锯效应”，企业领导要管理好一所企业，企业领导成员之间、下属之间以及企业领导者和下属之间都要注重在各方面相互配合，形成1+1＞2的局面，从而促使企业的教育工作不断上新台阶。
话里话外在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的管理人才要发挥作用，必须善于与下属相互配合，否则将一事难成。人们将此称为“拉锯效应”。
在世纪跨越之时，王朝公司在领导高层的搭配上充分采用利用了“拉锯效应”，安排天津北辰区副区长高孝德担任王朝公司总经理，让和王朝公司一起成长的“土族”管理者田凤英担任主管营销的副总与之搭档。高孝德长期在政府工作，具有深厚的政治功底和前瞻性的视野，对政策的把握有独特的见解；田凤英则是从销售第一线走出来的销售奇才，对市场有敏锐的观察力和营销技巧。两人优势互补，不久就显现出王朝“拉锯效应”的巨大威力。上世纪90年代，整个葡萄酒行业陷入无序竞争的险境，经销商不赚钱，厂家出补助价格倒挂。经过王朝公司高孝德和田凤英调查研究决定，实行“价格保证金制”，公司取消对经销商的返利政策，对市场零售价进行严格管理，顺价销售。如违反公司规定，则扣掉保证金。一个月后，各经销商价格全部顺价到位，“王朝”葡萄酒一下子畅销了。2005年11月，高孝德因年龄退居二线，王朝公司“拉锯效应”再次显现：有政治远见和满腹韬略的天津农垦集团总公司总经理白智生到王朝公司担任董事长兼总经理，田凤英与之搭手，开始引领王朝公司向现代化、国际化的一流企业集团发展，同时决定走两条路线：一是走中高端产品路线，二是走战略并购路线，从此，王朝公司走向了一条跨越之路。
“拉锯效应”创造了1+1＞2的效果，这恰如第76届全国糖酒会“中国酒业营销金爵奖营销成就奖”颁奖词所称：田凤英率领着占公司近1/3员工的营销部门，创造了近5年销售量2亿瓶、销售额52亿元、利税合计20亿元的骄人成绩……从“拉锯效应”中我们可以反思到，团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，既不可能协调一致，又不可能有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，所以，有效的沟通是建立高效团队的前提。
在任何团队中，壁垒越少，员工间的沟通就越充分。沟通越充分，员工就越有积极性。员工的工作积极性越高，团队的绩效就会越好。
协调沟通的第一条原则就是无论和谁沟通都要有原则，应该本着“大事讲原则，小事讲风格”，实事求是的风格来进行真诚的沟通。这里的沟通原则就是能否做到顾大局识大体，是否能够坚持维护集体的利益，利于大局问题的解决，除此之外多一钉少一铆的小事就不必过于计较。基于这种原则的指导，实际沟通中就容易形成求大同存小异，就能够处理好如何即不失原则，也不失灵活。
沟通的第二条原则就是要有一个积极良好的心态看待人，坚持用事实说话，反对捕风捉影式的联想猜测。要以一个积极良好的心态看待人，不能总是以为谁谁都是混账，就自己一个人什么都好，以这种心态来沟通，十有八九是不会有效的，沟通不好还整天牢骚满腹，满腹冤屈。用积极良好的心态来沟通，用事实说话，一是一二是二，这是我们是否能够看清事物，坚持原则的基本前提。否则就只能是感情用事，一好就没有一点错，一错就没有一点好，这不是实事求是的表现。
在企业中，我们经常遇到的沟通都是因为某事我们持有不同意见，需要坐下来一起探讨，在这其中，我认为应该秉行对事不对人沟通原则，同时要学会换位思考，这条原则在谈判上表现的尤其明显。在企业内部，有时候双方各执一词，甚至争得面红耳赤，对于这种敢于较真的精神应该肯定，因为只有这种据实争执才能有利于把事情的原委弄明白。但切记，争执不等于谩骂，更不等于人身攻击，如何理性控制情绪，对事不对人原则应该时刻牢记。
为了取得正确的一致意见，我认为思想交流沟通的一条好原则就是要学会坚持、学会等、学会捕捉机会，学会在总结反思中的坚持和让步。真诚用心地去沟通，去表达自己的意见，倾听别人的意见，冷静和理智的总结反思彼此的本质诉求和差异，为了争取核心目标的认同，有时必须学会妥协次要的目标。要敢于一次次激烈碰撞后的冷静反思，以及反思后再一次次激烈碰撞，要学会有效的沟通冲突处理，对于原则问题的沟通，要有屡败屡战的良好心态去坚持。要坚信思想上真正的一致是沟通碰撞后达成的一致，真正的团结是经过斗争之后形成的团结。现实中因为每个人的成长及所处的生活环境以及受教育的程度、人生经历不一样，这就造成对某些问题的看法让大多数人很难一下子就统一起来，这时候我们就应该要学会允许等、允许看，要学会通过让自己行动去创造的事实来证明给自己的观点，以此来促进沟通对象思想的转变，允许他们思想转变经历一个过程，这个过程相对于不同的人来说可能有的长有的短，我们不要搞时间上的一刀切，要有胸怀。
在沟通的坚持过程中，经常会出现局部冲突，让沟通的双方心理的感受很累，面对沟通冲突问题，事实上我们不怕再沟通，就怕不沟通而采取听之任之甚至老死不相往来的态度来处理。这里就需要沟通双方理性的坚持，选择再次的沟通。一旦沟通有冲突，下次主动沟通时，必须领导及时找下属，年长者找年轻者，男同志必须找女同志。同时作为一个上级领导，应该随时关注自己的下属和下属之间有无沟通障碍，一旦发现有冲突或者潜在问题，应该及时主动地去协调解决。
渠道畅通，心顺气通，它既反映了一个团队的作风，又反映了干群关系。疏通渠道，让一切热爱团队的员工参与到团队的经营管理中，才可使团队永久保持旺盛的生命力。
知识链接在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事难成。人们将此称为“拉锯效应”。
6.你是那只被煮熟的青蛙吗
新闻回顾被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
话里话外未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水相关业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。美国推销员协会曾对推销员的拜访做过一次长期的跟踪调查，结果发现48%的人在第一次拜访遭到拒绝后退缩了，35%的人在第二次遭到拒绝后退缩了，22%的人在第三次遭到拒绝后也放弃了，15%的人在第四次受挫后也放弃了，最后只有10%的人锲而不舍，毫不气馁继续拜访下去，直到获得成功。如果说要对这10%的成功者进行分析话，那么他们不单单只是因为比别人多了几次拜访的次数，而是因为他们更具备综合性的知识和良好的心理素质，这些难得的素质绝对是清醒的头脑、聪慧的心智、明确的目标、顽强的毅力、笑对挫折的勇气和秉承“精诚所至，金石为开”的人生态度。
知识链接青蛙法则是指经历过挫折且能重新站起来勇敢走出困境的人在面对这个问题时脸上一定会露出浅浅的从容的微笑。“逆来顺受，耐心面对”是一个名叫奥城良治的日本人在经历种种挫折最终连续16年成为日本日产汽车销售冠军总结出来的，这就是青蛙法则；它还有另一个含义是：“挫折其实是常态，顺利才是例外”。
7.企业切忌“踢猫效应”
新闻回顾一位女医生购买围巾，让年轻女售货员转身拿了几次货，女售货员不耐烦地说：“你是来买围巾还是来欣赏围巾的？”女医生的购物热情一下子降到冰点，随后带着一肚子怒气上班，摆着一脸的怒容为病人看病，一位病人拿起她刚开的处方对她说：“医生，这种药很难吃，是否能换一种？”女医生怒气未消，道：“你是治病还是来品尝药味的？”病人哑然。这位病人是银行职员，坐在收银柜台上越想越气，她对顾客的脸色、语气、服务态度可能难以令人满意。现代社会信息交流快捷，人际交往频繁，环境气氛对人的影响力强，情绪会相互感染，尤其是家庭成员之间情绪很容易互相传播。
话里话外人并不是孤立的存在，社会中的每个人都需要面对其他人，领导者在领导一个单位的时候更是如此。如果无缘无故的被人丢了一个包袱过来，当然要想办法甩掉它，而最直接的办法，就是把它甩给自己的下属。而下属只能再甩给更弱者，这股无名之火只能转来转去，最终转到猫的身上。
在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下，到处是诱惑和压力。作为领导者，成就感和进取心都可能会超过普通人。在这种情况下，如何保持良好的风度，做到“入局而不为局势所迷”，是非常重要的。风度是什么？举止潇洒，言谈风雅，这只是冰山的水上部分；风度的实质是：对己，在压力下能保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着巨大的生存压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但那种豁达的风度，同样令人尊敬。胜人者力，胜己者强。在压力下能够保持风度，意味着对自己心理弱点的征服，意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。
领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒，这样的领导者即使事业上取得了一定的成绩，也难有真正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人，经常向周边释放消极的因子，成为心理疾病的一个传染源，导致所处环境的恶化，怎么能谈得上真正意义的事业成功呢？
情绪是客观事物作用于人的感官而引起的一种心理体验，当然也就有好情绪和坏情绪之分。所以造成情绪感染的效果也就有了正面和负面一说。同时就会产生积极的和消极的两种心态。良好的情绪会让人有一种健康向上的心态，因此也就会形成一种轻松愉悦的气氛，感染身边的每一个人也都有一个愉快的心情。而厌烦、压抑、忧伤、愤怒的消极情绪则会造成紧张、烦恼甚至是充满敌意的气氛。而这样的坏情绪又会直接影响和波及到你的家人，朋友和同事，也极有可能造成一系列的连锁反应。就像扔进平静湖面的小石头，涟漪一波一波地扩散，也就将情绪污染传播给了社会。
碰到问题，在我们大脑里闪现的第一个念头，就是我们对这件事情的一个情绪反应。这一闪念往往都会比较冲动，也最容易造成误会的产生。就在我们的情绪处于失控边缘时，只要我们稍微让自己冷静一下，不要在自己情绪激动时做出决定，并用“尽管……但是……”来开导自己。在处理事情之前，切记要先处理心情。因为只有拥有一个好的心态，才能防止我们情绪化的，让自己有一些不理智的行为。人是一种很容易接受心理暗示的动物，那不防通过心理暗示告诉自己，在遇到事的时候一定要冷静。而就在这转念一想的同时，也许就会设身处地的站在对方的角度，并会为对方寻找一个可能的理由，及时的和对方做一个换位思考，这时也就会有一个理性的判断。对不良情绪就适时的做了一个很好的疏导和化解，同时也就避免了很多不愉快的事情发生。
有一位哲人曾经说过：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。”
人生犹如跌宕起伏的海洋，我们人就是那航海的船，而情绪无疑就是那船上的帆。只有我们适时的来调整帆的方向，也就是学会控制自己，才能避免有可能发生的“船毁人亡”，阻止甚至可能由此带来一系列不良因果链的产生。
知识链接踢猫效应：不对下属发泄自己的不满，避免泄愤连锁反应。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最小的那一个元素，则成为最终的受害者。一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。
8.最累的，会是最差的
新闻回顾2008年3月20日是昆明首个“市长接待日”。据当地媒体报道，头一天晚上八点左右，政府门前就有57人在排队等候接待，有的市民甚至在门口打起了地铺，一位老太太抱着被子，准备通宵排队到天亮。虽然没有在现场，但是市民们通宵达旦地等着市长解决问题的现场感，相信许多人都或多或少有所体认。这样的场景让我首先想到的是惊惶失措的人们跑到银行挤兑钞票，或者在严重通货膨胀的时候抢购商品。然而，为什么在权力领域也出现了类似情况呢？市民蜂拥找市长，除了再一次证明行政权在当下中国仍有着舍我其谁的威仪，是不是也再一次证明市长下属官员们的权力在这些民众心目中信用大大贬值？现代政府需要现代管理，而管理的秘诀在于合理地授权。显然，21世纪的中国能否实现文明政治、轻松生活，关键仍在于是否能够建立起一种分权而分责的制度。过去，“鞠躬尽瘁”的官员总被人无条件地高歌，然而时至今日人们的态度已有所改观。如古狄逊定理所说，“一个累坏的管理者，是一个最差劲的管理者。”
话里话外在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例：
在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点：
“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。
所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。
在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
知识链接古狄逊定理：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。提出者是英国证券交易所前主管N·古狄逊。
9.不要所有问题都自己扛
新闻回顾有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。而他的学生看到后告诉他，鞋带松开了.大师赞许后系上了鞋带.而在学生离开后，他又解开了。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”
话里话外有这样一个故事，一个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“CanIhelpyou？”，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯地说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
德国人艾森.候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲地说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去地想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思……经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。
这也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
知识链接“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。倒金字塔管理法（PyramidUpsideDown）最早由瑞典的北欧航空公司（SAS）总裁杨·卡尔松提出。“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
10.“首因效应”，抢了先机还是失了先机
新闻回顾一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”“不需要！”“那么记者呢？”“不需要！”“那么排字工人、校对呢？”“不，我们现在什么空缺也没有了。”“那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们广告部工作。”这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。这种“第一印象”的微妙作用，在心理学上称为首因效应。
话里话外在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，也不是难以改变的。
首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。第一印象效应是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”……心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其他个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不出来的。
但是，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误！《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。众所周知，礼节、相貌与才华决无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大！首因效应职场上到处可见：“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”……等，都是想利用首因效应占得先机。
首因效应完全可以解释这样一种职场怪现象：有的人吃了相貌的亏，有的人却占了相貌的便宜。这也是大学生求职前纷纷跑到美容院整容的原因之一。相貌不佳者，其实根本不需要整容。一是去谋求不计较相貌的职业；二是学点心理学，任何事情都抢个先，占尽首因效应带来的职场先机。
知识链接首因效应，是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。首因，是指首次认知客体而在脑中留下的第一印象。首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。
11.什么是海潮效应
新闻回顾2010年5月26日23时许，在富士康科技集团总裁郭台铭视察深圳厂区当天晚上，富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生一起员工跳楼事件，富士康证实这名员工坠楼身亡。这是2010年以来第12宗，造成10死2重伤。
话里话外作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，而且资方往往会陷入法律纠纷。因此，必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的激励力度，形成“海潮效应”。
激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。富士康科技集团正是因为没有运用海潮效应，才发生多起员工坠楼事件。在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。随着信息流动量加大和逐步建立社会化的健全的人才市场，人才流动靠行政手段是行不通的，而且资方往往会陷入法律纠纷。因此，必须要建立靠薪酬来配置企业人力资源的激励机制，特别是要考虑对人才的激励力度，形成“海潮效应”。激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！
知识链接海潮效应，是海水因天体的引力而涌起海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮的现象。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
12.“从众心理”要不得
新闻回顾武汉晨报2010年5月23日的《前4月我市卖出8千商铺》报道（详见当日晨报A19版），在本地经营户中引起强烈反响。20多人来电称，希望跟着新商圈寻找新的经营点。武汉近年来商业项目遍地开花，已经在经营户、投资人中掀起了“羊群效应”——就好像一只羊先发现了一片肥美的绿草地，尝到了甜头，其他羊就会一拥而上。
话里话外羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性做出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于模仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，于是大家都去学英语；现在做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员……
我们不是羊，我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。在有了这点儿危机意识之后，自然就要预备好对策，当危机真正到来时该怎么办？在《谁动了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃，而有危机意识、到处寻找新的奶酪的小老鼠，却在旧的奶酪吃光之前，就寻找到了新的生机。
知识链接羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
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