在2002年北京第七届国际车展上，人头攒动，参观者的目光都集中在香车美女身上，闪光灯竞相闪烁，一片浮华气氛，很少有人注意米其林展位上那些黑乎乎的轮胎。
轮胎市场是一个强手如林的产业。在中国市场上，三个世界级的巨头正在咬牙切齿地全力厮杀。而有了与回力的品牌联盟，米其林无疑多了一个强壮而可以依赖的臂膀。世界前三大轮胎企业占了世界市场过半的市场份额，在北美市场上甚至占到了85%。这“三大”分别是，日本普利司通、法国米其林、美国固特异，它们分别占据了全球市场的198%、19%和183%，市场份额高度集中。这是一个只有成为巨人才有话语权的游戏场地，在中国也不例外。谁都想从这块蛋糕上切下来更多，而实际上，三位轮胎巨头在中国市场上的竞争在几年前就开始了。
1994年9月，固特异公司捷足先登，与大连橡胶总厂合资建立大连固特异轮胎有限公司，总投资额为2亿多美元。
米其林也没有落后，它在1995年投资12亿美元与沈阳轮胎总厂合资建立了4个合资工厂，主要生产轿车子午轮胎和卡车子午轮胎。2001年4月，米其林又投资105亿美元，与严重亏损的上海轮胎橡胶合资成立上海米其林回力轮胎股份有限公司。米其林收购了上海轮胎97亿元的实物资产，并取得70%的控股权。
普利司通在2000年以4 901万美元收购了天津锦湖轮胎有限公司945%的股权，成立了普利司通(天津)有限公司，年产量为350万条轮胎。据天津泰达经济开发区的统计，2001年1月～12月份，普利司通天津厂的产值已经达到743亿人民币，利润达到6 300万元。普利司通在中国的重工业城市沈阳投资2 000万美元，收购一家公司735%的股份，以生产卡车轮胎为主。
但是这些巨头在中国的排兵布阵也忽视了中国轮胎市场的一个最大的细分市场：中低档轮胎市场。三位国际巨头在新车配套(OE)与替换轮胎市场(RT)上竞争十分激烈。但是目前中国轿车轮胎市场上需求量最多的是中低档大众市场。在中国，轿车大众市场的规模要比高端市场大得多。可以作为参照系的是，在日本这个非常成熟的市场上，大众市场仍然还有52%的市场份额。而中国还是个发展中国家，市场很不成熟，大众市场的份额应远高于这个比例。另外一个相关的数字是，到2005年中国的公路总长将达到160万公里，但高速公路将只占公路总长的15%。特别为高速公路和铺装路面所设计的高性能轿车轮胎并不适合目前中国的大多数路面。在大多数路况较差的区域，胎噪小、抓地性较好的高性能轮胎反而磨损得更快，换胎的次数也就增加了。
替换轮胎市场是一个橄榄形的市场。在这个市场中，只有少量的高档车和私家车会选用高性能轮胎以追求更好的使用性能，一般的公司车辆和大部分出租车都选用价格和质量适中的产品，单因为价格因素而购买低档产品的消费者也很少。而米其林品牌就定位于高端高性能轿车轮胎市场，无法覆盖中国相对庞大的大众轿车轮胎市场。为了进入中低档轮胎市场，米其林与回力结成了战略联盟。回力品牌定位于整个大众市场，且是中国惟一的全国性品牌，在全国各地都有销售。据米其林公司的调研，在中国替换市场上，定位大众市场的回力占据的市场份额高达24%，远远超过其他品牌。米其林和BFGOODRICH两个品牌与固特异旗鼓相当，占据6%，普利司通和凡士通只占1%。通过品牌联盟，米其林迅速占据了替换市场的最大份额。
回力品牌成功地填补了米其林品牌曾有的侧翼空白，使之进可攻，退可守，在市场上占主动地位。与回力品牌联盟使得米其林公司顺利占据了大众市场最大的市场份额，同时又抬高了大众市场的进入成本和难度，成为阻止其他品牌进入这块市场的主要底牌。
米其林与回力品牌联盟，带来了更多的市场份额，但同时也带来了更多的市场竞争。普利司通和固特异当然不会眼看着这块巨大的替换市场被米其林和回力占据却无动于衷。米其林收购回力一举打破了当时的竞争均衡，直接引发了固特异和普利司通加速进入这一市场，这可能是米其林始料未及的。
进入中国较早的固特异一向以中高档的新车配套市场(OE)为主，包括上海大众的桑塔纳2000型、上海帕萨特的帕萨特B5、一汽大众的奥迪A6和金杯通用开拓者等都是固特异的客户。但是，固特异某些产品在配套市场上的零售价位大大低于米其林和普利司通，而与提价后的新回力非常接近，明显定位为回力的竞争产品，主要针对替换轮胎市场的重点消费群——出租车。在2001年，一款桑塔纳2000车型适用的固特异，零售定价只有300元左右，明显低于沈阳米其林的400元的定价。
在米其林和回力结成品牌联盟后，大连固特异由原来的高质高价定位，转向低价位的中档大众市场。
普利司通也针对中国的大众市场推出了SF350产品，批发价格只有310元左右，性能与新回力、韩泰和锦湖等产品较为接近，产品面向替换市场的主力消费群——出租车车队。
固特异和普利司通通过推出新品种的轮胎来进入中档市场，不失是一种对抗米其林—回力联盟的权宜之计。但是，固特异和普利司通放弃高端产品的身价，转攻中档市场，很有可能让整个品牌的形象和定位模糊。在未来高端市场进入快速增长的阶段，在消费者心中已不是高端品牌的固特异和普利司通，又要为重新宣传品牌定位而大费周折。米其林却通过品牌联盟避开了这个问题：米其林品牌定位于高端市场，而回力定位于中档市场。
第一节 品牌联盟概述
一、理解品牌联盟
Sunkist(新奇士)公司由于准许苏打水、糖果、维生素等不同行业的产品使用自己的品牌，而获得了1 030万美元的品牌使用费。固特异公司则对外宣称它生产的车胎是奥迪和梅赛德斯—奔驰车推荐使用的部件。柯尼卡的广告也强调，像US AIR(美国航空公司)和Kemper Securities(肯特证券)这种顶级企业都使用柯尼卡复印机设备。
所谓品牌联盟，是指企业之间为了品牌以及更长远发展和进一步拓宽市场，而与其他恰当的品牌建立互利互惠的伙伴关系，以提升企业品牌资产，并利用杠杆作用使品牌资产最大化。 这些企业行为都表明品牌名称是企业资产，可以有偿转让，也可以与其他品牌组成品牌联盟。联盟中品牌的一方或双方可以通过取得对方的承诺，以改善在市场中的地位。这类活动中，有时是把两种有形产品结合在一起，如IBM电脑和英特尔(Intel)机芯；有时则是宣传两种产品为互补关系，彼此可以独立使用，如百佳地朗姆酒和可口可乐。
是什么使固特异和柯尼卡认定与别的品牌一起使用是正确的策略呢？它们如何选择进行联合的特定品牌？这是理解品牌联盟的两个关键问题。所谓品牌联盟，是指企业之间为了品牌以及企业的更长远发展和进一步拓宽市场，而与其他恰当的品牌建立互利互惠的伙伴关系，以提升企业品牌资产，并利用杠杆作用使品牌资产最大化。品牌联盟，可以作为企业内部品牌发展的另一种途径。另外，这在传统的品牌延伸战略中也是一种很有效的手段。一般情况下，消费者对品牌的忠诚其实也就是对产品品质的认可。有了品牌的帮助，消费者购买时就不会太费力气。这种品质可以是客观的，如Nutra Sweet(纽特威)的标志表明，它不是糖精，而是低糖脂；品质也可以是主观的，如Chanel(夏内尔)的标志让人产生许多心理联想，而不再注意产品的实际化学成分。所以，消费者要想买某种品质的产品，只需根据自己的直接或间接经验去寻找某一品牌就行了。
如果产品中有一个品牌可以在某种程度上说明产品的品质，那么再加上一个品牌能起到更大的作用。因此，当某个品牌单独出现不太能说明问题时，品牌联盟可以更好地标明品质。
纽特威品牌刚刚创建时，为了向消费者证明该产品不会有余味，他们大量向顾客邮寄含有纽特威低糖脂的口香糖，让消费者做无风险品尝。
但是纽特威还需要证明产品是安全的，但这种品质特性，只有长期使用才能验证。当可口可乐、百事可乐及其他品牌推出含纽特威低糖脂的产品，无形中支持了其说法之后，消费者才普遍认为纽特威是糖的安全替代品。
如果品牌的个性已被消费者所熟知，加上另一品牌则能指明该品牌的一些特性，那么该品牌会更具吸引力。因此，Pillsbury(皮尔珀雷)公司和M&M公司结成品牌联盟，以说明它们的饼干增加了一个特性：里面有脆嘣嘣的糖果。
利用品牌联盟来宣传品牌个性，可以提高品牌的市场影响力，促进销售。 总之，品牌联盟对于一个需要宣传产品品质的品牌有双重作用。当人们对产品表面上看不出来的品质有疑问时，借助其他品牌可以让消费者对产品的真实品质感到放心。同时，即使产品的品质可以观察得到，借助其他品牌也能表明该产品的一些特性有所改进。例如，索尼(Sony)因为与杜比(Dolby)结成联盟，为盒带提供了更好的声音品质。通过品牌联盟来宣传品牌个性，可以提高品牌的市场影响力，促进销售。消费者对品质的要求主要出自两个因素：消费者更喜欢知名度高的品牌，消费者能够对产品的品质做出一定程度上的客观评价。
在产品繁多的时代，很多国家都是买方市场，品牌仍是消费者区分彼此的最好办法。成功品牌已经揭示了品牌联盟在竞争、生存以及发展方面的优势。合作的概念和精神是创造品牌联盟的基础。
两个或更多品牌为了追求更大的利益合并到一起，组成双赢的合作关系，以发挥品牌群体的竞争优势，品牌联盟就这样诞生了。
品牌联盟的成员在赞助关系、产品转让、联合广告以及特许经营方面，在本质上保持内在战略的高度一致，是以长期合作为导向的，超越单个品牌的局限，在市场范围内互惠互利。品牌成员不仅仅是在广告战略上保持一致，在其他方面也严格一致。例如麦当劳只出售可口可乐，而不出售其他品牌的饮品。品牌联盟就是要利用联合品牌的方式在消费者心中创建一种独一无二的特殊地位。
消费者用他们辛辛苦苦挣来的钱购买品牌的产品和服务。因此，消费者需要品牌为他们提供能够节省时间、更便利、麻烦更少的解决方案。各品牌要以一种全新的模式考虑消费者的需求，这种全新的模式要求企业关心竞争对手的品牌认知情况。品牌不能一再把竞争性品牌视为敌人，有时单一的竞争模式只能是两败俱伤，企业必须学会在包括消费者甚至竞争对手在内的多方之间，创造共赢的格局。那些轻视品牌联盟的品牌将失去市场。
企业通过两个或更多品牌的联盟实现共同精心设计的战略，这种合作关系可以进入单个品牌无法进入的细分市场。 建立新的合作关系是要承担一定风险的。合作能否取得成功最终决定于是否选择正确的合作方。当企业建立了一种新的合作关系并与恰当的品牌伙伴培育这种合作关系时，将会对双方都有利。成功的品牌联盟能造出任何单个品牌无法实现的品牌资产规模。企业通过两个或更多品牌的联盟实现共同精心设计的战略，这种合作关系可以进入单个品牌无法进入的细分市场。
星巴克(Starbucks)的首席执行官霍华德·舒尔兹把统一品牌联盟称为“超前投资”。作为表率，星巴克一直在不断地寻找、培养、发展品牌联盟。星巴克的理念认为，一个成功的品牌不仅要做好每一件事，而且要去做正确的事情。其中，“做好每件事情”是正确、成功地经营品牌(也就是利用品牌创造效益)，“做正确的事情”是在一定的战略高度管理品牌以实现品牌资产增值。
二、品牌联盟的分类
1自有品牌联盟
它是指企业将一部分或全部产品交由其他企业生产，或直接采购其他企业的产品，尔后订上自有品牌进行销售，这有些类似于现在的OEM。美国食品制造的达斯万企业就是采取这种战略。世界著名零售连锁店西尔斯公司、马狮公司，也是向各种制造商采购产品，再以自己的品牌来销售。事实上，这也是一种借用其他企业的资源壮大本企业品牌的重要方法。
2分销联盟
分销联盟是指企业负责另一企业的销售管理，其联盟限于分销领域而不涉及技术与生产。法国雷诺汽车公司就曾与美国汽车公司达成分销联盟，使用后者的1 700个分销网络在美国销售汽车。负责销售的企业可以借此拓宽业务，以低成本取得更多的利润；对于生产产品的企业，可以降低销售的难度，并减少销售的成本。
3授权联盟
企业授予另一企业使用本企业某种权利或技术的权力，使后者能在某一特定时间或特定区域从事制造、销售某种产品或服务。对于授权主体，可以借此来推广企业的技术，弱化竞争对手的影响。对于接受授权的一方来说，可以利用先进的技术与方法，在市场上获得更多的发展机会。
在20世纪60年代初期，格兰帝与飞利浦在欧洲市场上竞争十分激烈，各自推出了互不兼容的盒式音响系统。飞利浦巧用授权联盟战略，广泛地把技术授权给那些不能成为竞争对手的制造商，使产品很快普及，最后连格兰帝也要争取飞利浦的技术标准。又如英国利兰汽车公司，正因为接受了本田公司的授权，由本田提供工程技术及零部件设备制造艾克兰轿车，才重获新生的。
4投资联盟
它是指两家或两家以上的企业就某项事业而共同出资或合并，有时涉及资本协议和所有权变更。投资联盟的核心是财力的汇集。例如，美国拉罗奇公司与卫康公司联合投资共同进行抗生素研究开发，取得成果后，又以各自的品牌进行营销活动。第二次世界大战末期，北欧的丹麦航空公司、挪威航空公司、瑞典航空公司联盟为斯堪的纳维亚航空公司，终于在世界航空市场上占据一定的位置。
5买卖双方联盟
它是指供货方与购货方基于各自的利益结成某种联盟，常见于大规模的制造业企业。其着眼点是联盟双方互惠互利。例如，诺斯洛普公司与瑞士形成买卖联盟，瑞士采购价值4亿美元的F-5E战斗机，诺斯洛普公司同意在全球销售价值达135亿美元的瑞士产品。
无论采取何种形式，品牌联盟成功的基础都是互相利用，追求各自的利益，构建双赢的格局，实现品牌扩张增值的目标。 品牌联盟还有其他一些形式，例如上面所说的特许经营联盟，以产品标准同一化为基础进行联盟，切入市场时结合联盟，等等。无论联盟形式如何，其成功的基础都是互相利用，追求各自的利益，构建双赢的格局，实现品牌扩张增值的目标。
三、品牌联盟的价值
品牌联盟是其联盟成员在品牌战略上保持高度一致，以长期合作为导向，超越企业自身局限的市场范围，创造双赢效益。有专家预言，到2004年品牌联盟的市值可能达到全球生产和服务产出市场价值的16%～25%，达25～40万亿美元。今后十年，更有望超过并购，成为企业间交易的主流方式。企业通过与正确的伙伴建立品牌联盟，可以获得更多的利益。
(1)创造了区分品牌的新途径。这是品牌联盟为企业带来的最大利益。正如可口可乐公司客户市场部副总裁卡拉·库柏所说的那样，品牌联盟稳定了市场划分状态，也制造了想使自己脱颖而出的强者，正是这种需求，促使企业去寻求组建另外一个联盟。
(2)提供一种合作的机制，使原本互相残杀的企业竞争变为既有竞争又有合作的关系，联盟稳定了市场分化的状态。
(3)降低开发新产品或服务项目的风险，提高品牌扩张、产品分销的速度和效率。
(4)增强企业快速反应的能力。企业通过与正确的伙伴建立联盟，能够提升品牌资产，进而增强管理技能，提高竞争地位，改善整体运营和分销效率，而这些都是提高企业反应能力的重要因素。
(5)提高企业及其品牌的信誉度和品牌形象。
(6)成功地整合资源、分担风险，创造出单个品牌无法实现的效益，即产生1+1>2的效果。
(7)进入新的细分市场，提高品牌形象，建立全局意识。
第二节 品牌联盟的建立
一、企业是否需要品牌联盟
世上没有适合所有企业的方法，也并不是所有企业都需要或适宜建立统一品牌联盟。 世上没有适合所有企业的方法，也并不是所有企业都需要或适宜建立统一品牌联盟。企业可以做一个自我测验，验证一下时间和条件是否适合建立品牌联盟。
(1)企业的哪种品牌出现问题，或者是企业重要的竞争对手(或潜在的竞争对手)出现了问题，而企业的品牌能够为其提供更好的解决方案或具有优势？
(2)企业的哪些品牌需要解决方案？
(3)企业需要通过哪些渠道来提升品牌(分销？财务？营销)？
(4)在企业所处的行业或门类里，企业是否有足够的市场影响力？
(5)企业的新产品或服务靠哪个品牌来获取市场份额？
(6)在企业意欲进入的细分市场中，已经存在了哪些领导品牌？
(7)单靠企业已有的资源，能否实现计划的目标？
(8)企业是否拥有足够的资源，包括技术、物流等来促使品牌上新台阶？
(9)企业的品牌能进入新的目标市场吗？在其他企业的帮助下可以吗？
(10)企业现在正与其他的品牌合作吗？企业是否将继续这种合作方式？
(11)是否存在与企业有相同的理念、价值观和目标，或者非常崇尚企业的文化和管理风格的品牌？
(12)与其他的品牌混合在一起工作的风险有哪些？如何克服或消除它们？
(13)企业的品牌给对方带去的核心竞争力是什么？
(14)企业的长处和短处各有哪些？企业选择的合作品牌对提高或增加企业的品牌资产有益吗？
二、建立品牌联盟的两个条件
品牌联盟是市场竞争环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都有可能面临全球范围的竞争和挑战。同时，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，想要单独控制所有产品和所有技术已经变得十分困难。利用传统的管理手段(如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)来降低成本、增加效益的空间已经越来越小，向企业内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了。而企业之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘企业的生产潜力，可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。于是，品牌联盟产生了。
企业间结成品牌联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排。企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，规避市场的障碍，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵。企业间的品牌合作还可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合力创造更大的顾客价值。总之，企业间通过品牌联盟建立伙伴关系，能够在合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的发展空间。
企业在建立统一品牌联盟之前，必须明确企业品牌需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合以后，合作才有可能产生良好的绩效。具体说来，企业间建立品牌联盟的条件主要有两点：
1实现品牌资源的共享
企业在建立统一品牌联盟之前，必须明确企业品牌需要什么样的合作伙伴。 各个企业的品牌拥有的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，不同企业对同一资源的使用也存在极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验等无形资源，不便通过市场交易直接获取，而获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，才能实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药“善胃得”时，因为企业自身的营销能力弱，通过与罗氏药厂建立品牌联盟，格兰素借助罗氏药厂而壮大了自己的销售队伍。
企业间的品牌合作是企业运用资源的范畴从企业内部延伸到外部，在更大范围内配置资源，进而促进资源的合理利用。实现双方资源的共享，是企业结成品牌联盟的首要条件。
2实现企业核心竞争力的互补
核心竞争能力是企业品牌长期稳定发展的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行品牌管理的重要基础。 企业的核心竞争能力是其内部的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。例如，联邦快递的核心竞争能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。核心竞争能力是企业品牌长期稳定发展的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行品牌管理的重要基础。
企业核心竞争能力具有独特性和异质性的特点，是企业各种技能的有机组合，同时企业竞争核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成的，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在扩张品牌的过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的知识技能而获得优异的绩效。这就促使双方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为企业单凭自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。双方通过结成品牌联盟，从而实现了双方的优势互补。因此，合作的各方能够实现在各自核心竞争能力上的互补，是企业结成品牌联盟的基础。
当然，建立品牌联盟还应该考虑如下一些前提条件：
(1)企业的管理人员必须接受统一品牌联盟的思想，且注意彼此之间的信息沟通。品牌联盟必须在参与企业的各个层面上获得认可和支持。单纯依靠合同或协议强迫企业或员工是根本行不通的。
(2)视联盟为长期的合作。品牌联盟涉及大量的多方面的初始投入，这些投入应为品牌创造长期的竞争优势。
(3)联盟的目标是增强品牌竞争优势。
三、突出联盟的品牌特色
在消费者和潜在消费者的心里，独特的品牌特色可以把一家不起眼的小公司变成优势明显的企业。 很多企业都想寻找正确的合作伙伴，并且过多地注意组成品牌联盟的数量。然而，真正起作用的却是品牌联盟的质量。常言道，不在于多，而在于精。成功的品牌联盟会让消费者把品牌当成一种独特的、偏好的、排他的事物来看待。在消费者和潜在消费者的心里，独特的品牌特色可以把一家不起眼的小公司变成优势明显的企业。在这方面，纽约的Saxeny Ice公司做得很出色。
Saxony Ice公司的主要产品是冰块。Saxony Ice公司曾经面临一个棘手的问题：他们的产品——冰块缺乏一个令人一见难忘的品牌形象。冰块不是很有市场前景的产品，但是却能满足顾客的需求。Saxony Ice 的总裁理兹德·亨德勒认为，他的品牌战略对于公司来说应该是正确的。但同某些品牌如Perrier不同，Saxony Ice公司还没有独立开拓市场、推广品牌的能力。亨德勒决定通过品牌联盟的方式扩大品牌的影响。当然，他注重的是联盟的质量，而不是与多少家企业结成联盟。经过精挑细选，亨德勒选择了另一家制冰公司——卡米沙湖区的ATReynolds & Sons 公司建立品牌联盟。他们成立了一家名为 Leisure Time Ice 的公司。新公司的品牌标志很容易唤起消费者对瓦蓝的天空、高耸的雪山、茂密的原始森林的联想。而且公司名称也体现了袋装冰块的便利性。它们的整体战略是将自己与传统的造冰企业的品牌从品牌宣传到产品包装彻底区分开来。
随着实力的不断增强，Leisure Time Ice公司进一步扩大品牌联盟的范围，将品牌授权给其他冰块制造商使用，允许他们使用 Leisure品牌图案，这使得该品牌在更广的范围内传播。经过几年的发展，Leisure Time Ice公司发展成为具有25个特许经销商、年销4 000万袋冰块的成功品牌。
四、星巴克的品牌联盟
星巴克咖啡公司成立于1971年，它的第一家店位于西雅图。目前星巴克是北美最大的品牌零售商和最大的特色咖啡供应商。在20世纪80年代，星巴克一举成名，几乎每周都会有800万人光顾星巴克的咖啡店。到了90年代，星巴克已经成了全球知名度最高的品牌之一了。
星巴克品牌已经远远超出了企业的店铺、办公室以及生产车间，成为妇孺皆知的名字。目前越来越多的人不仅仅听说过星巴克，而且接触过星巴克或在星巴克喝过咖啡。
星巴克的首席执行官霍华德·舒尔兹说：“在星巴克成长历程里，我们一直坚持这样一种信念：我们公司的宗旨是把星巴克培育成世界上最好咖啡的代名词。”当舒尔兹刚到星巴克公司任零售部主任时，星巴克还仅仅是一个地方性的、受当地人尊敬的咖啡供应商。舒尔兹的憧憬和热情使星巴克成为了全球知名的品牌。
星巴克在创业之初，统一品牌联盟是受禁止的用语。他们对增长保持绝对的控制力。星巴克宁愿培训自己的员工，经营自己的店铺，以便于消费者从星巴克买到货真价实的咖啡。消费者只能在星巴克咖啡屋才能买到星巴克咖啡，并且星巴克也禁止其他企业出售星巴克咖啡。
舒尔兹认为，要想维持长期的盈利和增长，需要不断强化品牌模式。在舒尔兹任职后的9年时间里，星巴克年增长率超过50%。更重要的是，品牌全球资产在迅猛增长。当然，星巴克品牌资产的真正规模是主观上的，而非用数字来描述的。星巴克不是通过广告、促销或低价策略建立品牌声望的，用舒尔兹的话说：“一次服务一名消费者。”星巴克的成长与其最初所服务的消费者数量是紧密相关的。
星巴克在员工培训上的开销远远大于广告投入。星巴克认为员工是公司最好的伙伴。星巴克把在人力上的投资作为增长要素，在任何行业里都是极其少见的。正是这种独特的核心理念使星巴克品牌扩张计划，得到了更广泛的认同。
正当星巴克开始融入时代主流意识并且成为现代文化的标志时，越来越多的公司想同星巴克寻求合作并与星巴克这个名字扯上关系。星巴克也逐渐接受了品牌联盟的思想。能与星巴克成功合作的伙伴必须是那些能够清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨的商家，并且他们的核心准则和价值观也要与星巴克相一致。
对星巴克来说，这样的标准等于再造一个星巴克。星巴克不想受到地域、传统方法以及常规的限制，愿意让想喝咖啡的人品尝到星巴克咖啡。因此，为了回应顾客愿望，星巴克与百事可乐建立品牌联盟，生产瓶装的冰咖啡饮料，以满足一个新的目标消费群体的消费需求，于是FrappuccinR品牌诞生了。这种扩张使消费者可以拥有新的获取星巴克产品的途径，深化了人们对星巴克品牌的总体印象和认知情况。
品牌联盟使星巴克的覆盖范围迅速扩大，更多的消费者开始接受星巴克品牌。1991年与Host Marriott 联盟时，仅有116家店铺零售店的星巴克还是一家比较小的公司，这一年标志着星巴克长期伙伴关系的开始。Host Marriott 同意只在华盛顿的码头卖星巴克咖啡，同时开始在Sea-Tac国际机场租赁机场咖啡店进行合资经营。下面是星巴克在20世纪90年代的联盟行为：
(1)1991年，授权 Host Marriott 可以用星巴克品牌在港口和机场开店。
(2)1992年，允许 Nordstorm 利用星巴克品牌经营国家咖啡店。
(3)1993年，Barnes & Nble 书店联合开设咖啡店。
(4)1994年，允许ITT/Sheration Hotels 利用星巴克品牌经营国家咖啡店。
(5)1994年，与百事可乐共同设计和推广子品牌。
(6)1995年，与Horizon航空公司合作，在该公司的航班上为旅客提供星巴克咖啡。
(7)1995年，与汽美航空公司合作，在该公司的航班上为旅客煮星巴克咖啡。
(8)1995年，与加拿大Chapters 商场合作，在该商场开设星巴克咖啡店。
(9)1995年，与加拿大航空公司合作，在该公司航班上提供星巴克咖啡。
(10)1995年，与Dreyer’s Grand 冰淇淋合作，开发和推广咖啡冰淇淋。
(11)1996年，与 Aramark 公司合作，在新墨西哥校园内开设咖啡店，这是星巴克首次在学校内开设咖啡店。
(12)1997年，与Qprah's读者俱乐部合作，用星巴克基金向父子基金捐款。
到了1997年，星巴克的店铺数量就已经达到了1 381家。例如，与Dreyer's Grand 冰淇淋的联盟使星巴克坐上了咖啡冰淇淋销量第一的宝座。现在，星巴克的咖啡冰淇淋口味多、式样多，在美国很多商店里大量销售。星巴克力图通过联盟使星巴克品牌深入到消费者生活与工作的每一个角落。
为了占取更大的市场主动权，进入速溶咖啡市场，星巴克于1996年和1997年两年间，在俄勒冈州以及芝加哥的某些地区试验并推广六种新配制的速溶咖啡。这些市场地区主要用来检验星巴克以新的分销渠道提升品牌资产的能力。基于积极的市场测验结果，星巴克于1998年9月份宣布与卡夫食品(Kraft Foods) 结成品牌联盟，以加快星巴克品牌在全美国超市的铺货和销售。
从星巴克品牌战略联盟可以看出，当企业品牌处于不断地扩张并不断试图创造需求时，星巴克需要的是那些能够提升品牌资产的合作伙伴，寻找与星巴克在质量、主导地位，以及专业技术方面的声誉相一致、相匹配的那些品牌。秉持正确的理念，与适当的合作伙伴建立恰当的联盟促使星巴克不断进入新的细分市场和新的产品领域，从而保持竞争优势。
五、迪斯尼利用品牌联盟进入新市场
迪斯尼公司在娱乐界一直是成功者和竞争对手效仿的对象。每当竞争对手紧随其后并且几乎赶上它时，迪斯尼公司早已又进入了一个全新的目标市场。迪斯尼公司在战略营销前沿一直起着表率作用。迪斯尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳在他的著作《在进取中生存》中谈及公司在重新思考和定位以维持领先地位方面所做的努力。在20世纪90年代末，迪斯尼与世界上第四大门户网站Infoseek建立了品牌联盟，迪斯尼收购了Infoseek公司43%的股权。迈克尔·艾斯纳认为：“迪斯尼与Infoseek的联盟是一种独特的史无前例的品牌、高科技以及市场推广经验的融合。”这种联盟是由Infoseek强有力的搜索引擎和迪斯尼优质产品组成的特色套餐。随后不久，迪斯尼发布了和Infoseek的合并财务报表(这时迪斯尼已拥有了Infoseek 57%的股份)，并且创立了一家新的名为gocom的因特网公司。
显然，这些实质性的投资使得双方的品牌联盟关系得到升华。正是因为双方有着财务利益往来，所以联盟战略的重要性得到了进一步加强。
第三节 品牌联盟的延伸——特许经营
一、什么是特许经营
特许经营是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同借助同一品牌在同一管理制度(体系)的约束下实现品牌扩张，进而实现双赢或多赢的品牌管理方法。 特许经营源于美国，是品牌联盟的延伸，也是最容易实现的一种品牌联盟方式。特许经营(Franchise)是一种以契约方式构筑的特许人(Franchisor) 与受许人(Franchisee) 共同借助同一品牌在同一管理制度(体系)的约束下实现品牌扩张，进而实现双赢或多赢的品牌管理方法。其中，特许人与受许人可以是自然人，也可以是法人。在契约关系下，特许人为受许人提供包括产品、分销和促销在内的一套模式化的营销方法，受许人为此向特许人支付一定的费用。特许人与受许人之间不是雇佣关系，也不是从属关系，而是平等的伙伴关系。特许人与受许人都是投资主体，甚至是独立的法人。这就意味着，受许人的产权关系并不因特许经营而发生变化，受许人依然是其自己企业的所有者。特许经营包含了一系列的程式化协议和指导企业经营的关系。特许经营的潜在价值就由协议中所规定的权力界定。
特许经营有很多不同的类型，最为常见的有三种：第一种类型是特许人为生产商或发明者，受许人为批发商。这种系统常用于饮料业，胡椒先生和可口可乐公司就是运用此种特许经营的例子。第二种类型是特许人为批发商，受许人是零售商店(如五金商店)。此种系统多见于超市和大型商店，本·富兰克林和Aoe Hardware 公司都是这类特许权人的例子。第三种类型是特许人为生产商或制造商，受许人为零售商。这种类型应用十分广泛，如汽车交易所和加油站。最近几年来，特许经营也在很多快餐行业和印刷服务业中被成功地运用。著名的例子有汉堡王公司和 Kwik-Kopy 公司。
在特许经营中，特许人向受许人提供的权力和利益主要有以下几点：
(1)知识产权，即许可证保护的权力。
(2)好的商业方法、系统或程序。
(3)培训。
(4)帮助选择店址。
(5)区域独占。
(6)终止和续订协议所根据的精确规则(协议标准化并具有固定期限，内容包括协议续订的选择权)。
(7)建议的销售价格(特许人能否将销售价强加于受许人，取决于商店所在的国家)。
一般说来，为了回报特许人授予的这些权力和利益，受许人要按照协议向特许人支付一定的费用。
特许经营是一种现代品牌扩张方式，以其独特的运作机制显示出强大的生命力，一产生便得到迅速发展。特别是随着世界一体化和经济全球化的发展，特许经营已发展为多行业、市场化的趋势，很多顶级企业就是借助特许经营飞速发展扩大的，如肯德基、百事可乐等。
特许经营之所以能久盛不衰，既有商品经济推动的因素，又与特许经营的特殊操作机制、商标品牌的作用、特别的技术手段、强调市场定位分不开。它是一种简单易行、成功率高的品牌经营方法。
特许经营有助于企业实现低成本的品牌扩张。 实际上，特许经营主要为企业提供了一种有效的低成本品牌扩张方法。扩张规模是能增强企业的抗风险能力，但是，高成本扩张只会削弱企业的竞争实力。而利用特许经营就可以相对较低的成本扩张品牌，应付竞争激烈的市场。
特许经营使可口可乐成为了全球饮料业的第一品牌。在《商业周刊》公布的全球品牌100强中，可口可乐位居榜首。准确地说，可口可乐不卖饮料，只卖配兑饮料的原浆，而把配兑饮料的工作通过特许经营的办法授权给诸多加工厂、商店。后来，可口可乐又转让瓶装特许权，既不承担风险，又扩大了销售量。至今它在全球利用特许经营建立的瓶装厂已有1 200多家，每秒产量为7 500瓶。
麦当劳从1961年在克拉克的筹划下走上了特许经营的快速品牌扩张之路。1968年加盟店达1 000家，1978年达5 000家，目前总数已超过25 000家，且平均每天都有4家新店开张。可以说，没有特许经营，就没有麦当劳这个全球闻名的品牌。
二、特许经营的市场价值
遍及世界绝大多数国家的“肯德基”和“麦当劳”，以其统一的经营模式、整洁明快的用餐环境、可口的快餐口味享有盛誉。它们的成功有许多相似之处，其中最重要的一点在于它们都是特许专卖权所有者，都成功地应用了特许经营方式。特许经营已成为顶级企业品牌扩张的重要方式。可以肯定，没有特许经营，麦当劳和肯德基就不会如此迅速地遍布全球，也难以成为在全球具有重要市场影响力的品牌。特许经营的市场价值主要体现在其为特许人和受许人带来的诸多利益。
1特许经营为特许人带来的好处
(1)有利于特许人以低成本扩张品牌
在特许经营方式下，特许人可借助他人的资源实现品牌扩张和市场扩张。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店(加盟店)都不需要特许人投资，而是由受许人(加盟者)出资，受许人对该分店拥有所有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资金限制。因此，特许经营成为迅速扩大品牌影响力、提高市场占有率的较佳方式。此外，各种金融机构也会因为特许经营风险小而更乐意提供贷款。企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人才，而特许经营方式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘、激励和管理等都由受许人完成，可使特许人节省人力资源，降低运营成本。这就使特许人节约了经营管理成本，而将更多的资源用于产品创新和品牌扩张上。
(2)有利于特许人实现生产经营的良性循环
任何一家特许人在准备转让(或部分转让)特许经营权时，品牌都是有一定市场影响力的，而这种转让如果管理良好，则范围越广所形成的辐射力就越强，品牌的市场影响力就越大，就更容易寻找合作伙伴，进而形成品牌扩张的良性循环。物流管理也是如此。连锁经营的最大特点是购、储、配送、销售分离，有独立的物流系统。通过大量且集中的采购和配送，可以降低这两个环节的经营成本。特许人在保持较多利益的同时，仍可以较低价格向受许人供应货源，各受许人按统一的价格进行销售。而价格的优势越是明显，消费者的品牌忠诚度越高，从而形成更大的需求量，为更大规模的采购创造条件。统一的物流系统也为保证产品的品质奠定了基础。
(3)特许人在转让经营技术资产中可获得多重利益
在吸收受许人的过程中，特许人对各受许人的经营技术资产的转让是有偿的，通常包括加盟费、特许金、供货加价、装修改造费用及工装、包装物等费用之外的管理费，有的特许人为了进一步降低风险，还收取一定数量的保证金。
(4)特许人在短期内实现量的扩张和增加市场份额
尽管各个受许人都是独立经营和自负盈亏，然而，毕竟各分店在服务标识、对外形象等方面都与特许人严格一致，因此特许人可以通过发展特许经营，较快地实施量的扩张。
(5)特许人承担的风险较小
在扩张中特许人只承担品牌形象的风险，不存在投资风险、经营风险。特别是在风险转化为现实后，当受许人经营不善或经营行为违反契约时，特许人可果断地终止特许权的转让，立即与该受许人脱离关系。有的特许经营合同约定出现此种情况即停止转让，如果没有约定，特许人仍然可以通过赔偿受许人一定的损失来单方面终止合同，这仍比自己投资经营承担的风险小得多。
(6)促使特许人不断改进品牌管理
发展特许经营的过程是特许人不断改进品牌管理的过程。成功的特许经营体系，特许人经过一段时间吸收加盟和发展分店，其自身的品牌管理能力在实践中会趋于成熟和完善。这是特许人品牌管理的升华，是发展特许经营、培训新员工的最基本依据和最实际内容。
2特许经营为受许人带来的好处
对于受许人，接受了特许经营就等于放弃创建自身品牌的机会。当然，特许经营也能给受许人带来许多益处，例如受许人可以借助特许人的品牌优势，迅速获得良好的市场效益；受许人可以借助特许人的品牌强势，增强抗风险的能力，获得条件优惠的贷款；通过引进特许人成功的品牌管理经验，能够提高自身的经营管理水平，等等。
其中最大的优越性是成功的可能性高，因为参加特许经营而亏损的受许人还不多见。无论如何，特许经营的成功率远远高于非特许经营企业。
特许经营会为受许人带来如下三个方面的好处。
(1)接受系统的培训
很多特许经营品牌企业都有很优秀的培训课程。从特许人那里接受培训非常划算，有助于消除受许人管理能力薄弱的问题。由特许人提供的培训常在培训中心或其他组建地开始，初期为几天或几周。例如，假日旅店大学建立于1972年，耗资500万美元。初期的培训课程不仅包括了受许人运用的经营程序，还包括了更为广泛的课题，譬如账目管理、存货控制、保险和人际关系。
日本7-11便利店连锁集团(以下简称7-11)，是以特许经营的方式经营的便利店连锁。取名为“7-11”，意思为从早上7点至晚上11点一直营业的店铺。各加盟店铺的所有者都是独立于总部的经营者。日本7-11公司自己除了拥有180家左右以供培训的直营店以外，其余成员均为以特许经营方式加盟的分店。总部对加盟店所起的主要作用是，向作为7-11组织下的加盟店提供经营时所必要的培训、系统服务和充当交易中介。
7-11对受许人的培训很有特色。特许经营方式需要总部和加盟店共同努力，因此必须让受许人全面了解7-11的品牌管理理念和管理系统。7-11对于公司职员，特别是OFC(现场经营指导员)，要求他们能够站在公正的立场上有效地对各受许人提供顾问咨询，因此必须对他们进行全面、深入的教育培训。7-11对受许人的培训可分为三个部分：
①课堂讲授(一周)。在课堂上，讲授特许经营的方式、销售体会、待客方式、商品管理各项事务、账目的整理等，重点是7-11商品管理的方法、经营分析(每日细账、损益表、资产负债表分析等)以及店员的录用、培训、店铺系统的基本操作等。为了提高授课的质量，7-11设立了专门的授课中心，各种教学设备也较为齐全。这是对受许人的初期培训。
②在直营店内的实践(一周)。为了使受许人掌握店内的各种基本作业，7-11安排一周时间让他们在直营店亲身实践各种业务，接受各种训练，包括POS机操作、招聘钟点工的要点、商品知识、订货操作、检验操作、销售快餐的要点、每日细账、紧急对策等，传授的内容十分细致全面。
③OFC的不间断指导。这是对受许人的后续培训。为了建立起长期的指导，7-11在日本全国设立27家会计事务、经营交谈的地区事务所，将全国分为10个大区，下设86个小区，每个小区都配备了一定数量的OFC。现在7-11的OFC共有800人，1人平均负责7～8个店铺。OFC每周至少要访问店铺2次，每次要具体做2小时以上的指导，然后向事务所递交业务指导报告。OFC通过观察店铺、商品的销售情况，指导受许人。比如，向受许人说明特许人的政策及商品发展计划等，另外还通过计算机检查店铺的各种经营数据，向受许人提出各项建议。
显然，品牌针对的目标市场以及企业类型的不同决定着受许人所需要的培训程度和类型。Mister Donut 公司的特许经营需要为期四周的初期培训，教授的课程包括炸面圈制作、会计和监管、广告和商品销售、劳务规划和生产及采购。在很大程度上，培训构成了特许经营体系中非常重要的优势，它可以使没有企业管理经验的个人，拥有属于自己的企业。
初期培训之后的后续培训和指导主要是对课程的复习和企业代表(如7-11的OFC)到受许人之处的随时访问，也可给受许人送一些说明书或其他印刷材料，以对其经营进行指导。特许人一般特别注意严格监督管理，很多培训都远远超过了监督本身。不过有时候指导和监督很难区分得清楚，而且这种区分也没有必要，受许人的管理能力才是最重要的。
(2)资金援助
独立开办一个企业的成本一般都很高，而在创业之初进行借贷是十分困难的。通过加入特许经营组织，受许人获得资金援助的可能性就会增加。
如果特许人认为受许人前景看好，成功的潜力大，它就经常会在资金上给予援助。譬如，不会要求受许人承担组建企业的全部费用。另外，刚开始时受许人会正规地给予一个支付的进度，以使其可以顺利经营。还有，特许人可能会给予受许人足够的时间支付从特许人处获得的产品和供货，以此增加受许人的流动资金。
与拥有强势品牌的特许人的联合，还可提高受许人的银行信用。特许经营人的信誉及其所提供的管理控制和财务控制会使受许人受到银行的重视。而且，受许人向银行借贷时通常需要特许人连署借据，为受许人的借贷提供担保。
(3)经营方式受益
许多特许人的品牌都有很大的市场影响力，其优质的产品和服务为消费者所接受。譬如，消费者乐于购买麦当劳的汉堡包或巴斯金—罗宾斯公司(Baskin-Robbins)的冰淇淋，因为他们知道这些产品的信誉度很高。旅行者也会因为名称、房子屋顶的形状，或其他譬如麦当劳“金拱桥”的一些特殊招牌而认出某个饭店或某个汽车旅馆。经常出外旅行的人可能会常常光顾戴尼饭店(Denny's Restaurant) 或假日旅店，只因为他们以前曾光顾过这些连锁店的其他会员店，或知道此处会员店所提供的食品和服务会让他们感到满意。因此，特许经营既可提供优秀的管理方法，又可提供一个产品和服务的品牌。
通过特许经营的契约，受许人获得了特许人品牌的使用权。这就赋予了这个受许人以著名产品或服务的标志。当然，产品标志的价值依据其细分市场、服务类型和品牌宣传力度等的不同而有很大不同。
特许人还具备完善和成熟的营销方法和管理方法，为受许人提供的经营手段和经营程序能使其在经营一开始所获效益很高。这正是特许人坚持对经营方法的质量进行监督的原因之一。如果特许人接受了不符合特许经营标准的申请人，那么就会因此而破坏整个特许经营系统的形象。
正是这种种好处吸引了众多的人加入特许经营的行列，也正是成功的受许人推动了品牌扩张的步伐。 不过，强势品牌和成熟的管理并不能确保特许经营一定成功。譬如，特许人的市场调查认为较为满意的某个地方，结果可能会不尽如人意，或是受许人缺乏抱负或耐心。然而无论如何，特许人具有成功经营记录的这个事实证明特许经营系统非常有效，而且也确实有效。
正是特许经营为特许人和受许人带来的诸多益处，才使得双方乐于采用这种品牌经营方式，特许经营也由此风行世界。但是，作为有意扩张自己品牌的特许人，必须考虑特许经营对于品牌、市场声誉等无形资产可能带来的负面影响(严重的负面影响可使品牌在特许经营扩张中消亡)，应对构建特许加盟体系或系统有预先的科学而深入的市场调研，这是确保特许经营良性发展并在特许经营过程中实现品牌扩张的必要前提。
三、品牌是特许经营的核心
特许经营是知识产权的总体转让，是以品牌为核心、以契约为约束规范的现代品牌营销方法。 根据特许经营的定义，受许人可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系品牌的各种专有技术、管理方法或体系等的权利。特许经营作为知识产权的总体转让，也可以理解为是一种以品牌为核心、以契约为约束规范的现代品牌营销方法。
1强势品牌是特许经营存在的基础
特许经营是以特许人与受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是强势品牌。如果特许人缺乏有一定知名度的品牌，就不可能实现双赢，因为，理智的受许人不会把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存在具有市场发展潜力的强势品牌，品牌所有者和使用者才有可能借助品牌的市场影响力开拓市场获取利润。
2品牌的增值是特许人与受许人共同的期望
具有市场影响力的强势品牌是特许经营建立的客观基础，特许双方的利益与品牌在市场的表现密切相关。若特许双方共用的品牌具有较强的市场占有能力和发展潜力，那么特许双方从中获得的收益就多；相反，双方的收益就少。可见，品牌的价值提升是特许经营双方的利益所在，也是双方共同努力的目标。
总之，在特许经营中，最重要的权利是品牌的特许权。事实上，只要进入了特许系统，受许人就不得不使用特许人的品牌。在很大程度上，品牌已成为特许经营系统中不可或缺的主要部分。
四、如何选择受许人
受许人的知识水平和管理能力对特许经营的质量有至关重要的影响，优秀的受许人可以推动企业品牌的发展，反之则会给品牌带来负面影响。由于地区和文化的差异，挑选受许人的方法也千差万别。下面让我们看看麦当劳在日本是如何挑选受许人的。
1普通特许经营方式下的选择
从20世纪90年代中期开始，麦当劳在日本大规模扩张品牌，现在已经在很多地区开设了特许经营分店。特许经营的强化扩大了麦当劳品牌的市场占有率，减少了公司总部的经费开支，大大提高了经济效益。
麦当劳特许经营制度有两层基本内容：一是由受许人亲自从事店铺的经营，二是维护受许人与麦当劳总部之间的公平合理关系。
麦当劳店铺的特许经营的申请具有非常严格的程序，下面我们对此进行详细说明：
(1)向麦当劳提交履历书
(2)适应性考试、面试、操作考试以及健康检查
①适应性考试和面试的要求与麦当劳雇佣普通员工的要求相同。
②在指定店铺进行操作考试，大约需要一周左右的时间。
③进行健康检查，并提出诊断书。
(3)熟悉特许经营合同的各主要条款
①特许经营合同的期限。
②特许经营合同的金额(加盟金、保证金)。
③特许经营合同的更新。
④广告宣传费。
⑤特许费。
⑥出租费。
⑦受许人的培训。
⑧资金(加盟金、保证金、内装费用、出租费、开张杂费、小物品的买进、其他培训费以及运转资金)。
(4)第二次面试
①社长的最终面试。
②社长面试合格后，可以提交特许经营合同的签约申请书。
③向银行汇申请保证费。
(5)经理层的决定
①进行适应性试验。
②进行健康检查，并提出诊断书。
③进行FC、统括经营监督管理员和店长的面试。
④进行培训。
(6)特许经营合同的签订
①准备特许连锁合同签约的必需资料。具体包括印章证明书(法人、代表者个人、连带保证人)；法人注册登记副本；股东名册。
②在进行特许连锁合同的签订之前，向银行汇加盟金、保证金的剩余金额。
③准备两份特许连锁合同书。
④制定特许费的备忘录。
⑤在店铺开张以后签订出租合同。
(7)在店铺实习
(8)第二店长代理的检查
(9)初级课程讲座(包括考试)
(10)店长的检查
(11)高级教程讲座(包括考试)
受许人在店铺开张以前必须接受高级教程讲座。
(12)店铺设计的第一次商谈(约4个月前)
利用平面图纸进行说明。
(13)店铺设计的最终商谈(约3个月前)
①最终说明。
②申请营业许可书。
③开始进行预算书的制作。
(14)店铺正式开张的商谈(约2个月前)
①开始担任店长。
②购买各种物品。
③进行店铺正式开张的广告宣传。
④在店铺正式开张以前制定日程表。
⑤联系保险事宜。
⑥对工程进行说明。
⑦与防火管理责任者进行商谈。
(15)店铺运行的商谈
①店长的作业评价。
②金融评价。
③店铺的运行方针。
④提出资料一览表。
(16)店铺运行试验
麦当劳在处理总部与受许人关系上始终坚持互惠互利、共同受益的双赢原则，这一点在征收特许费方面表现得尤为突出。特许费是指受许人支付的麦当劳特许经营的使用费以及在加盟期间接受麦当劳各种指导和服务的费用。麦当劳的特许费采用与店铺销售额挂钩的征收方法(基本料+等级料)，受许人每月固定向麦当劳总部支付一定金额，然后每年再进行一次清算。麦当劳是以各个店铺的营业销售额为基准规定特许费的征收金额，年营业额为12亿日元的加盟店铺的特许费为其营业额的5%，年营业额为5亿日元的加盟店铺则为10%。麦当劳的特许费征收制度是有一定合理性的，因为和年营业额12亿日元的受许人相比，年营业额5亿日元的受许人需要层次更深、范围更广的指导。
2员工特许经营下的选择
麦当劳在美国的特许加盟店铺占总数的85%，这些加盟店极大地推动了麦当劳品牌的发展，当然也存在一些摩擦和纠纷。日本还没有具备类似美国那样的利于特许经营发展的市场环境，尤其在餐饮业中，存在特许人只局限于自己的利益，受许人在实力壮大后脱离总部等不利于特许经营发展的现象。并且对一般的申请人来说，要掌握麦当劳的所有技术无论是教育时间，还是培训内容都具有相当难度。
麦当劳针对日本市场的特点，对特许经营制度进行了创新，发明了员工特许经营制度。麦当劳认为本公司的员工不仅具有丰富的工作经验，对麦当劳的热爱则是其他人根本无法比拟的，过去公司辛苦培养起来的员工正是如今特许经营的最合适人选。现在麦当劳在日本的特许经营有员工特许经营和一般特许经营两种形式。到2000年底，其中员工特许经营店铺为288家，一般特许经营店铺则为40家。
员工特许经营目前正在蓬勃发展，也是麦当劳今后在日本发展特许连锁店铺的基本方针和主要战略。这个制度使麦当劳的员工有机会拥有企业的所有权，激励员工进行更高层次的人生设计。对广大员工来说，只要努力就能够成为麦当劳的经营者，这必然充满了诱惑。
下面我们对这个制度进行详细介绍。
(1)成为受许人的员工必须拥有以下资格
①在麦当劳工作10年以上，身心健康，且夫妇双方能够同心协力地从事麦当劳店铺经营的员工。
②老资格店长或者拥有事务等级五级以上资格的、工作表现优异的、做出卓越贡献的、已经得到上司独立许可的员工。
③在特许加盟金和保证金以外有能力调动800万日元资金的员工，其资金可以是自己的资金也可以是没有利息的偿还自由的资金。
④热爱麦当劳事业，能够专心从事麦当劳店铺经营的员工。
(2)进行特许经营申请的程序
①直接向上司说明自己的意图，取得直属管理人员的许可。
②填写员工特许经营注册申请书，并取得直属管理人员的许可印。
③在申请书中附上银行存款证明书等有关资金调动的资料，并提交给特许连锁部。
④缴纳申请保证费。
(3)店铺不动产的提示
①一般来说，对目前正处于经营中的店铺进行评判，对符合条件的不动产则附上签约条件和参考资料等进行提示。
②根据培训和店铺经理班子的情况，决定具体的店铺开张日期。
③根据情况，麦当劳对自己已经确保的新不动产进行提示。原则上必须具备在全国各地开张店铺的条件。受许人要保证在距离店铺1小时(利用公共交通工具)以内的区域居住。
(4)特许经营合同的内容
①麦当劳店铺经营的业务委托合同。
②合同期限为10年(自开张之日起)。
③加盟金、保证金。
④一般情况下，员工特许连锁的店铺采取BFL方式开始经营。
⑤取得特许经营权以后，员工向麦当劳支付以下资金：特许费；广告宣传费；BFL%。
⑥如果麦当劳提供的是新不动产，那么在店铺正式开张时要负担以下费用：麦当劳负担项目，向不动产所有者支付保证金、押金、建设协助金、电话加入权金以及一项在10万日元以上的日常备品、内部装修、招牌等的建设费；受许人负担项目，店铺正式开张时的宣传费、培训费、工作服费以及一项在10万日元以下的日常备品费、客户支付的日常用品购买费。
(5)BFL方式的说明
①BFL方式的定义。受许人最初不需要准备购买店铺的资产，而是由麦当劳支付店铺资产、基本费用(保证金、押金、建设协助金等)和租金，然后再出租给受许人。受许人在自店铺开张一年以后到三年以内将店铺资产购买下来，转为普通加盟者。
②BFL方式的特征：受许人没有足够的资金也可以开业；通过店铺的经营，在BFL期间可以筹备足够的资金进行店铺资产的购买；购买价格以过去一年的店铺经营状况为依据进行计算，公平合理；麦当劳总部和受许人共同承担店铺开张的风险。
③BFL方式的内容：BFL由特许费、广告宣传费、BFL%构成；特许费采用与店铺销售额挂钩的征收方法；广告宣传费的金额由店铺销售额决定；BFL%由店铺、仓库、事务所的租金、固定资产税、折旧费、利息以及出租费决定。
④受许人实习。指新加入的受许人通过购买店铺资产成为普通加盟者的过程。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源