1确立不同品牌之间的差异
多元化品牌群策略并不是简单的注册几个商标就够了。宝洁公司的多元化品牌群策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。同样的产品，不同的消费者会有不同的消费需求。以洗衣粉为例，有些人看重洗涤和漂洗能力；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。针对这些差异化的需求，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉：汰渍(Tide)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(lvorySnow)、欧喜朵(Oxydol)和时代(Eea)。这样，每个品牌分别突出产品的一个特色，都有清晰的目标群，有利于企业更快更多地占领市场份额。
宝洁公司有如一位身怀绝技的能工巧匠，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的辅料，制造出各种巧夺天工的工艺品，不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领美国一半以上的洗涤剂市场份额，而单一品牌是很难实现这种高占有率的。
2制定独特的销售主张
宝洁公司的多元化品牌群策略，从市场细分上讲是寻找差异化，从营销组合的另一个角度看是找准了“独特的销售主张(USP)”，这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，即找准了卖点。这个理论的核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，以说明产品所具有的这一特点是其他同类产品所没有的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。宝洁公司在这方面做的十分到位，以宝洁在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；而“沙宣”具有“保湿”作用。
这些产品的广告与包装更是与众不同：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更是给消费者留下了“海飞丝”去头屑的印象。“飘柔”，品牌名称上就很容易让人明白该产品的特点是使头发柔顺；草绿色的包装给人以青春美的感受；“含丝质润华精华，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。“潘婷”，用了杏黄色的包装，十分吸引消费者的注意力，目前黄色是中国人比较喜欢的颜色之一；“维他命原B5”又进一步突出了“潘婷”的营养型个性。“沙宣”则是侧重于对“保湿因子”进行宣传，广告诉求更为简单——回归自然、拥抱自然。
宝洁公司放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济，让每一个品牌都在相对狭小的目标市场里参与竞争。事实证明，宝洁公司的多元化品牌群策略是正确的，它不仅善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，让消费者接受这种差异。
有的品牌专家认为，多元化品牌群会引起企业内部各品牌之间的竞争，宝洁则认为，最好的竞争策略就是自己不断攻击自己。因为，市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领不同细分市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
宝洁公司的多元化品牌群是打击对手、保护自己的利器：一是宝洁公司利用多元化品牌群频频出击，使公司在消费者心目中树立起实力雄厚的形象；二是利用多元化品牌群从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对宝洁品牌的偏好，提高消费者的品牌忠诚度；三是对竞争对手来说，宝洁公司的多元化品牌群使宝洁的产品多占货架，就等于从销售渠道上减少了竞争对手进攻的可能。另外，从功能、价格诸方面对市场的细分，更是增加了竞争者参与市场竞争的成本。宝洁公司人为地提高市场进入的难度，无疑是抵御对手的有力举措。
第一节 认识多元化品牌群
一、关于多元化品牌群
消费者的消费需求是多元化的，一个消费群体分离成不同偏好的几个群体，单一品牌策略往往不能迎合偏好多元化的消费群体，且容易导致品牌个性不明显及品牌形象混乱，而多元化品牌群可以很好地避免这个问题。
多元化品牌群，也称为多品牌策略，是指一种产品赋予其一个品牌，不同产品品牌有不同的品牌扩张策略。一个企业同时经营两个或两个以上品牌就是多元化品牌群。尽管有很多企业同时拥有多个品牌，但很多企业实施的并不是多元化品牌群，品牌只适合于一种产品，一个市场定位；最大限度地显示品牌的差异化与个性，才是真正的多元化品牌群。多元化品牌群强调品牌的特色，并使这些特色伴随品牌深深地植入消费者的记忆中。
现有的品牌往往不适合、甚至会影响现有市场的形象，这时企业或许不得不考虑采用新的品牌，由此形成多元化品牌群。 市场细分是现代市场经营的基本原则，多元化品牌群的目标就是利用不同的品牌覆盖更多的市场。
如今，消费者的需求日趋多样化、个性化、差异化，已经从大众消费时代进入分众时代、小众时代。所以，更多的顶级企业实施多元化品牌群策略，发展出多个品牌，每个品牌都能针对某一细分市场进行产品开发设计、价格定位、分销规划和广告活动，各个品牌的个性和诉求能更吻合、更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊利益，自然能获取这一群体的依赖和品牌忠诚。
建立一个新的品牌，使其品质、功能、包装、服务、个性等方面符合某一类消费群的特别需要，并在广告活动中不断地坚持这一诉求，就容易占据这一细分市场。市场的后来者与挑战者更喜欢用这种方法夺取市场份额。对于作为市场领导者的顶级企业而言，绝不会坐等竞争对手抢先占据某一细分市场，而是自己先发展一个品牌去抢占，实施有效的进攻性的防御措施。所以，突显个性，锁定不同目标消费群不仅是采用多元化品牌群的出发点，也是市场领导者战略防御的需求，还是市场的后来者与挑战者发展壮大的武器。
在建立多元化品牌群策略之前，必须审视不同的品牌是否具有一定的市场影响力。宝洁公司旗下的品牌，如果不能进入市场的第一线，公司一般会舍弃这一品牌。多品牌最重要的特征就是在企业内部，特定的品牌具有相对的独立性，从产品开发到市场营销，特定品牌的作业都是独立的，这种独立通常是建立在内部组织结构和设计独立的基础上的。
大众汽车公司创建于1937年，德文名为Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志是由三个用中指和食指做出的“V”组成，表示大众公司及其产品“必胜—必胜—必胜”。德国大众以其高品质而闻名世界，1999年大众汽车公司实现营业收入763亿美元。大众拥有奥迪、桑塔纳、捷达、高尔夫、Bentley、Lamborghini等许多品牌，其中，知名度最高、最能体现大众品牌精神的车型是1939年投产的甲壳虫(Beetle)。至今大众已经连续生产了3 000万辆甲壳虫，是目前世界上一个品牌生产量最高的汽车。
但是，德国大众品牌汽车已经在消费者心中留下了小型、较大众化的品牌形象，被认为是中低层消费群选择的对象。为了改变消费者的看法，公司试图进入高档、豪华车细分市场，与奔驰、宝马等高档车分一杯羹。为了避免模糊已有品牌的个性，德国大众推出了新品牌帕萨特V6 Syncro，这是大众进入高端市场的首次尝试。
德国大众在实施多元化品牌群，向高档车市场扩展时，也遇到很多难题，许多人对此抱怀疑的态度。因为在消费者眼中，大众品牌很“大众化”，它的“品牌价值”(品牌效应)对宝马、奔驰的顾客很难有吸引力，并且，在高端市场的沃尔沃和凌志等品牌也在不断调整其品牌宝位，转向追求性能卓越、身份豪华、名牌的高档市场，由此带来了更多的问题。德国大众也认识到了这一点。高档车的购买者真正要购买的不仅仅是产品本身，更重要的是品牌所代表的身价、档次和自我表现。德国大众必须开展大量工作以转变消费者的认识，这样才能将新的品牌成功打入高档车市场。
公司在推出帕萨特V6豪华车后，相应地采取了一系列品牌管理手段和分销策略，成功地将这一新品牌推荐给了目标消费群。目前，德国大众又开发了一系列新品牌的车型，准备打进高档车和高价车市场。
在美国，日本的汽车制造商原来也不敢贸然进入高档车市场，直到20世纪90年代才纷纷开始向原本不敢染指的高档车市场进军，如1989年推出的丰田凌志和日产尼桑无限。这两款新品牌的汽车的共同特征是价位低于奔驰和宝马，但装备和豪华程度并不逊色。日本汽车在高档车市场上取得的成功，也改变了在美国人眼里日本只能生产小型中档车的印象。
二、多元化品牌群为企业带来什么
企业的终极目标是利润最大化(或股份收益最大化)。所以许多顶级企业不遗余力地创建多元化品牌群，以期望多元化品牌群为它们带来了更多的好处。
1有助于企业全面占领更多的细分市场
不同的品牌有其明确的定位，可以赢得其特定的消费群，多个品牌各有特色，就可以赢得众多消费者，广泛占领市场，满足不同的消费需求。一般单一品牌的市场占有率达到20%已相当不错，宝洁的三个洗发水品牌曾为其带来667%的市场占有率。
2有利于提高企业抗风险的能力
顶级企业要么自己创建新的品牌，要么购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 采用多元化品牌群的企业赋予每种产品一个品牌，而每一个品牌之间又是相互独立的，某单个品牌出了问题一般不会给其他品牌及企业的整体形象带来不良影响，它不同于单一品牌策略。实行单一品牌策略，企业的形象或企业所生产的产品特征往往由一个品牌全权代表，如果其中一种产品出了问题，就有可能影响品牌下所有产品的销售，损害品牌的整体形象。
3更好的适应零售商的销售特性
零售商通常按照品牌安排货架，但其商品陈列位置是有限的，多元化品牌群可以在零售货架上占得更大的货柜面积，增加了企业产品被消费者选中的机会。
4避免单一品牌的心理定势
传统的品牌管理理论认为，单一品牌策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被消费者接受。像瑞士的诺基亚，专攻通信产业，很快便成为世界知名的IT企业。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式，不利于产品的延伸和企业的扩大。而多元化品牌群则可以有效地分散风险，避免这个问题。
5有利于绕开已有品牌的不良影响
一些顶级企业在推出新产品时，为了避免已有的品牌以及企业名称对新产品销售产生不良的影响，特意采用多品牌命名，而不是沿用已获得成功的品牌，甚至隐去企业的名称。提起香烟，大多数消费者会立即联想到充满男子汉气息的“万宝路”香烟。“万宝路”是菲力浦·莫里斯公司旗下全球性品牌，可有多少人能知道“卡夫卡”奇妙酱、“果珍”饮品、“麦斯威尔”咖啡和“米勒”啤酒全都出自该公司的门下。在全球禁烟活动此起彼伏的今天，正是这种明智的多元化品牌群，使无数的禁烟主义者依然愿意购买“果珍”饮品。
6有利于强化企业的竞争力
内部的竞争使企业增强了竞争力，锻炼了各个品牌适应市场的能力。 建立多元化品牌群有助于在企业内部各个部门之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。许多人认为，这种竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。然而，市场经济靠的是竞争，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己设置竞争对手，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。内部的竞争使企业增强了竞争力，锻炼了各品牌适应市场的能力。
7提高竞争对手的竞争成本
多元化品牌群从销售渠道减少了对手进攻的可能；从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。大众公司在1998年收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯四个世界知名品牌，经过三年的不懈努力，大众公司的多元化品牌群初见成果：大众集团拥有的汽车品牌数量居世界第一；大众集团的品牌包含了所有档次的汽车产品，具有了全面竞争的能力。
8给品牌忠诚度低的消费者更多选择
许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，品牌忠诚度低。要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌。
9打击对手、保护自己的最锐利的武器
某一目标市场的后来企业一般会先建立一个品牌，使其品质、包装、服务符合某一类消费群体的特别需要，并在广告活动中不断坚持这一诉求，就能较容易地占据这一细分市场。对于市场领导者来说，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。有的顶级企业为了保护其主品牌，会建立一些侧翼品牌。有时顶级企业为了减少竞争对手，扩大市场份额，巩固企业的市场地位，也通过兼并收购对手来获取竞争对手的品牌，从而继承不同的品牌名称。如瑞士的伊莱克斯，通过兼并减少了许多竞争对手，保证了其在仪器设备产品线的领先地位。
10满足企业多元化经营的需要
每一个品牌都应该有其明确的定位，所以，特定品牌都有一定的局限性。企业如果展开多元化经营，现有的品牌往往并不适合，甚至会影响现有市场的形象，这时企业有必要创建新的品牌，由此形成多元化品牌群。
三、多元化品牌群适用的条件
多元化品牌群可以为企业带来诸多的利益，但是它并不适合所有的企业。 多元化品牌群可以为企业带来诸多的好处，但是并不是任意一个企业都可以使用这种品牌管理方法的，这需要一定的条件。
1产品与市场特征方面的要求
单一品牌的产品本身存在较大的差异性，缺乏差异化的单一品牌策略反而给企业加大生产、营销成本，给消费者的心理造成混乱。消费层次差异较大，消费群体容易转移试用新的品牌。
2完全的市场细分
在许多行业，市场细分并不是很突出、很明确，尤其是现代科技的发展导致不同产品同质化，社会资讯泛滥，很多企业实际上已经放弃了品牌细分的做法，用单一品牌推出一系列针对不同目标消费者的产品。
但是有的市场则是建立在完全市场细分的基础上，例如流行产品，包括服饰、化妆品、休闲用品、收藏品等行业。这类行业很难依靠一个品牌通行天下，因为很多市场定位往往是存在很大区别，甚至是相互冲突的。在这种情况下，多元化品牌群就是一种理想的经营模式。
3企业必须拥有丰富的资源
每一个品牌的成功，都是资源推出来的。一个品牌事实上就是一条战线，如果没有足够的实力，分兵作战往往是导致失败的主要原因。所以经营多元化品牌群的企业必须拥有丰富的资源，如资金、人力资源等。品牌的延伸绝非朝夕之功，从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力、物力。
4目标市场足够大
实施多元化品牌群，就是要求目标市场前景广阔，获得的经营利润足以支持品牌的发展。 军事上有一个重要的思想就是“以战养战”，依靠战利品维持战争的延续。“以战养战”的前提就是战利品足够多，否则这种策略必然失败。对付“以战养战”的策略就是“坚壁清野”，使对方不能够获得足够的战利品和当地给养。商场如战场，实施多元化品牌群，就是要求目标市场前景广阔，获得的经营利润可以支持品牌的发展。在多元化品牌群中，一个品牌不可能长期依靠另外的品牌支持。也就是说，所有的品牌都必须拥有自己的足够大的目标市场，这是品牌得以生存的空间。
5企业有成熟的品牌管理系统
一些企业实行多元化品牌失败的原因主要就是试图用一个并不成熟、并不完善的管理系统维护多个品牌，这种方式很难获得多元化品牌群经营的成功。多元化品牌群要求企业必须有成熟的品牌管理系统，并且不同的品牌有相对独立性。
6市场个性化和感性化特征明显
多元化品牌群的目标市场，通常都是个性化和感性化特征明显的市场，只有这样才可以支持多个品牌同时获得成功。日化品就是明显的例子，也是多元化品牌群被大量运用的市场领域。又如日用消费品特别是女性用品，如化妆、洗涤、卫生等高频度消费品以及服装、汽车、手表等，较多采用多元化品牌群。
四、实行多元化品牌群的风险
继大众集团收购四个知名品牌建立起拥有9个品牌的汽车王国后不久，福特公司又以天价收购了韩国的汽车企业大宇集团，使自己旗下的品牌数也达到了9个，从而与大众、通用等企业开始了多品牌的竞争。由此可见，多元化品牌群是企业走上国际化、巨型化的一个有效手段。但是，成功地运用多元化品牌群却不是件容易的事。品牌战略大体包括单一品牌、多品牌和品牌延伸。在世界一流企业中一直奉行单一品牌打天下；其余的企业则选择了多品牌战略，力求运用多个品牌，建立自己的企业“王国”。品牌专家认为，多元化品牌群带来的利益很多，但风险也很大。
创建一个新品牌，需要靠过硬的质量、优质的信誉和完善的管理，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失败，都可能导致功亏一篑。 一个新品牌的创立绝不是到工商局注册那么简单，它需要花费大量的人力、物力和时间。一个品牌能否经得起市场的考验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失败就可能导致功亏一篑。一个品牌成为全球知名品牌往往要经历几十年的时间，有时甚至要上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。东芝公司就曾经因为笔记本设计上的缺陷而付出了近乎天文数字的赔偿，而且也使东芝这个国际著名品牌的声誉受到严重损害。一个品牌能经营好已经是非常困难的事，多个品牌的经营更是难上加难，经营多元化品牌群的企业要有雄厚的实力，多元化品牌群的成功也绝非一夕之力。
多元化品牌群带来众多好处的同时，也伴随着企业经营成本的增加，以及营销组合的复杂化，使得多元化品牌群在市场运作中的复杂性大大增加。如多元化品牌群有时往往会发生分化过细的问题，每个品牌仅仅占领很小的市场份额，可能毫无利润，因此，常常出现品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等现象。在这种战略下，公司把资源分配于过多的品牌，而不是为获高利润水平的少数品牌服务。同时，企业还要避免产品间成本优势的相互抵消和渠道间的价格竞争，并保证渠道的属性与顾客属性和购买行为间存在某种内在的关系。就是成功运用多元化品牌群策略的宝洁公司也面临这种问题。
五、摩托罗拉多元化品牌群的中国之路
随着中国经济的飞速发展，中国的手机用户也在迅速增加。这个目前世界上最大的市场蛋糕吸引了世界上几乎所有的手机知名品牌竞相进入，截至2000年底，中国移动电话用户已达到1亿户左右，用户规模居世界第二位，手机市场的竞争也十分激烈。20世纪90年代中期已形成“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”三足鼎立的竞争格局，此外，“西门子”、“阿尔卡特”、“索尼”、“三星”等紧随其后，“东方通信”、“科健”、“波导”等本土品牌凭借其特色的售后服务也占据着一定份额。21世纪初，中国联通CDMA的推出，又进一步刺激了手机市场的竞争。
摩托罗拉公司是最早进入中国手机市场的顶级企业。1987年中国移动通讯在广东开通，当时引进的设备都是摩托罗拉公司生产的，摩托罗拉公司在模拟网时代可谓是“一枝独秀”，基本垄断了中国手机市场。但是，到了1996年，随着GSM数字网的开通，“爱立信”、“诺基亚”等品牌抓住机会进入中国市场，不断夺取摩托罗拉已经占据的市场份额，摩托罗拉公司独占市场的好日子一去不复返，“摩托罗拉”、“爱立信”、“诺基亚”三足鼎立的局面在手机市场上形成了。现在，爱立信的市场份额大幅度下降，韩国的三星也抢滩中国，成为摩托罗拉的一个劲敌。
中国本土企业也不断涌入这个市场，手机市场的竞争达到了白热化程度。在功能上，各个品牌的手机相差无几，如果品牌缺乏独特的个性，就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，很难获得较高的市场占有率。当今的时代，是高度信息化和高度个性化的时代，要想在竞争中站稳脚跟，就必须不断发掘创意、开拓思维、改变观念。摩托罗拉公司面对愈来愈激烈的市场竞争，运用多元化品牌群策略，力争维持在手机市场上的领先地位。
1摩托罗拉的市场细分
在竞争激烈的目标市场，以具有差异化的不同品牌开拓市场，将市场进一步细分成为必然选择。为了适应通信市场的变化，摩托罗拉公司率先进行市场细分，在全球范围推广其产品。通过细致的全球市场调研，摩托罗拉公司发现随着手机外形与功能的不断更新，衍变出了具有各种不同的文化价值与内涵的产品。消费者都希望手机能体现自己与众不同的个性，因此，摩托罗拉公司认为应该在充分的市场细分的基础之上，推出新的品牌，而不能再仅仅使用一个品牌。
2摩托罗拉的多元化品牌群
摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象。在一开始，手机俨然是个奢侈品，使用摩托罗拉手机的人都是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，手机也不再是奢侈品，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，很难激发起消费者新的偏好。面对市场的这些变化，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了。
针对新的市场需求，摩托罗拉公司采取多元化品牌群，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而选择的余地更大。鉴于此，摩托罗拉公司推出了以下四个新品牌：天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、“V”(V dot)和心语(TALKABOUT)，分别对应技术型、时间型、形象型和感情型等不同的目标市场。
3品牌推广
根据多元化品牌群策略，摩托罗拉公司在2000年推出了4个新的品牌，其中每个品牌都针对不同的细分市场，其推广力度也随之加大。
摩托罗拉天拓(ACCOMPLI)品牌是专为技术型消费者设计的，这类消费者大多是男性，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最新技术产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉公司于2000年12月推出ACCOMPLI品牌，其首款产品太极A6188正是以这类消费者为目标市场。现在，追求时尚已经成为中国年轻人的目标，而V(Vdot)品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V988、V988+、L2088及L2188这几款机型，都充分满足了形象型消费者追求时尚、领导潮流、体现个性的要求。摩托罗拉时梭(TIMEPORT)品牌是时间型消费者的钟爱，对于讲效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使其提高工作效率，在高强度的工作下挥洒自如。
摩托罗拉的调研人员在调研中发现了这样的场景：在公司里工作已组成家庭的白领女士，她常会打电话问丈夫是否回家吃晚饭、由谁接送孩子，购物时也不忘用手机与丈夫交流一下；由于不常回家，她总隔三差五地给父母去个电话问候一声。在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流，突然没了手机，原本井然有序的生活一下被打乱了：由于无法与家人和朋友保持正常的联系，父母整天担心，朋友抱怨不断，她也时常觉得闭塞、压抑，生活失去了平衡……由此可见，手机已经由高档的消费品变成了走进百姓生活的重要通信工具。
针对手机和消费者的这种转变，摩托罗拉公司于千年伊始就特别推出“心语”(TALKABOUT)品牌及其首款产品“心语T2688”。这一品牌宣传的定位是“体贴家人、关心朋友”，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，能通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是平常而又幸福的生活。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。“心语T2688”的发布会没有使用老套的程序，而是匠心独具：地点选在北京一所充满中国传统文化及节日气氛的老四合院里，新推出的品牌与产品则是以一场室内剧的形式来诠释的。整个发布会让参与者感觉亲切、休闲，在这种悠闲的气氛中让消费者接受了“心语”品牌。
在北京四合院举行的这次富有创意的发布会从形式到内容都体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。这一消费群体在整个市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑成为第一个专门为这个消费群体设计并定做的手机，弥补了这一市场空白。
在摩托罗拉公司所划分的四个品牌定位市场中，“心语”属大众型消费市场，这一市场的产品是市场低端的产品。这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。摩托罗拉公司认为，虽然这一市场的产品的价位相对低于中高档市场的产品价位，但低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。低端产品不应过于严肃庄重，也不应该盲目地打压价格，而应是物有所值。“心语T2688”的外形乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；良好的技术保证了信号的畅通，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置闹钟、日历和计算器。这些人性化的设计都充分满足了低端消费者的需求。
企业要维持多元化品牌群的生存和发展，必须把握市场需求的变动趋势并做出合理决策，而这一切都离不开科学的市场调研及在此基础上的市场细分。 品牌面对的是竞争激烈、瞬息万变的市场。因此，企业要维持多元化品牌群的生存和发展，必须把握市场需求的变动趋势并做出合理决策，而这一切都离不开科学的市场调研及在此基础上的市场细分。并且有必要时刻把握市场的变化，及时更新市场细分以把握市场需求的最新动态，引领消费潮流。市场细分化策略侧重不同目标消费群体需求的变化，通过迎合某个目标消费群体的特殊需求而创建新的品牌，以最大限度地占领这一新的市场。这一策略的重点在于建立成熟的品牌管理系统，先把各种具有特殊或专门需求的目标消费群体从整个市场中划分出来，然后全力创建能够满足这些目标消费群体的新品牌。摩托罗拉公司作为世界著名的大型跨国公司，在技术、研发、管理、推广等方面都具有很强的实力，它经过充分的市场调研，推行多元化品牌群的竞争战略，针对不同的目标消费群推出不同的品牌，利用具有民族特色的宣传手段进行推广，无疑比其他竞争者提前进入了新的市场，把握了市场竞争的先机。
第二节 多元化品牌群创建
一、创建多元化品牌群的策略
在窗明几净的麦当劳店，吃汉堡、喝可口可乐，是很多年轻人经常性的消费行为。可口可乐和麦当劳这两个世界著名的顶级企业，它们的多元化品牌群中的品牌十分丰富。麦当劳膝下有McDonald、麦香鸡、巨无霸；可口可乐的多元化品牌群除了Coca-Cola、Coke、Sprite、雪碧等品牌之外，在中国市场还开发了醒目、天与地两个区域性的品牌。还有更大的家族，比如雀巢公司，该公司在各国注册有上万个商标，仅中国就不下200个。
顶级企业对多元化品牌群的成功使用，促进了企业在全球的扩张。但是，顶级企业的这种品牌管理策略不是随意制定和实施的，以下是创建多元化品牌群的常用策略。
1针对不同产品分类的多元化品牌群
当企业生产的产品之间存在一定的差别时，可考虑使用这一类多元化品牌群策略，在统一的企业品牌下，按产品线建立新产品的品牌。当品牌延伸的各类市场相关性特别小时，尤其应该采取此策略。
美国宝洁(P&G)公司进入中国大陆市场时，杀虫剂用的是“雷达”品牌，鞋油用的是“红鸟”品牌，而大量的化妆品用的是其他品牌。美国的戴高乐历来是以生产清洁产品为主的，其戴高乐香皂是名牌，但它在开发治疗狐臭产品时，却没有因为产品的差异性而采取多元化品牌群策略，而是将原先已获成功的品牌原封不动地延伸了过来，其结果当然是混淆了品牌的个性，失败是理所当然的。
2针对社会因素的多元化品牌群
主要是从社会因素对消费者所产生影响的角度出发，特意采取多元化品牌群，而不是让企业沿用原先已获得成功的品牌，并且故意不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至于隐去企业的名称，以避免已有的品牌和企业形象对新的品牌形象产生不良的影响。
3为了创新而开发的多元化品牌群
在日本，松下电器的“National”已经是家喻户晓的品牌，但是松下公司进入美国市场时，就利用创新的策略另起炉灶，重新想出个特殊而新鲜的词儿“Panasonic”，并在美国注册登记，因其音调悦耳、顺口易记而一炮打红。目前，在日本国外，使用“Panasonic”商标的地区比使用“National”商标的地区还多。松下将“National”与“Panasonic”商标划分成为两大系统。因为“National”品牌虽然让人有陈旧的感觉，但却能给人有“传统字号”、“安定的”、“仍可信赖的”等概念；而“Panasonic”则给人“充满朝气”、“希望无穷”、“前途无量”、“革新性”、“年轻有活力”的概念。
4独立性和同一性相统一的多元化品牌群
这种类型的多元化品牌群是在企业的名称后再加上品牌的名称。在每一品牌名称之前均冠以企业名称，以企业名称表明产品出处，以品牌名称表明产品的特点。这种类型的多元化品牌群既可利用企业名称推出新产品，降低品牌推广的成本，又可以使品牌具有相对独立性。
这种做法之所以成为一些著名的顶级企业常用的品牌管理战略，就因为它们的企业是一笔巨大的无形资产，可以为个别品牌带来巨大的支撑。如PHILIPS(菲利浦)公司的新型旋转刮胡刀则取名为“PHILISHABE”，很显然，这个品牌中隐含着企业的名字。
5针对相同产品的多元化品牌群
这种类型的多元化品牌群是故意在同一种产品中设立两个或多个相互竞争的品牌，这虽然会使原有的品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时要多。这种类型也是许多顶级企业常用的方法之一。
这种类型的多元化品牌群可以使企业因拥有较多的品牌而去占有较多的不同细分市场，即使各品牌之间的差别不大，也能各自吸引一群消费者；并且有许多消费者的品牌忠诚度低，具有求新求奇的心理，喜欢试用新产品，而要抓住这类消费者的最好办法，就是多推出几个品牌。这种做法也将市场上的竞争引入了企业内部，使负责各个品牌的部门之间相互竞争，提高生产效率与企业效益。
二、多元化品牌群与渠道拓展
对于多元化品牌群，分销渠道对品牌形象的影响很大。 商品进入国际分销渠道依国际营销的不同阶段可分为国际间渠道和目标市场国国内渠道两部分。前者是指企业进入国际市场的方式，后者指的是企业在各国国内的分销渠道。企业经过一定的国际间渠道将产品输入到某个国家后，再依据该国市场特点、销售渠道结构、竞争状况以及法律规定等因素选择合适的国内分销渠道，建立适当的营销网点进行销售。
适当、有效的分销渠道可以把产品广泛、快速地送到消费者手中，使产品销售顺利得到实现，也使受到促销刺激的消费者可以购买到产品。品牌形象需要分销渠道来体现，尤其是多元化品牌群，分销渠道对品牌形象的影响更大。品牌形象是受消费者生活方式、生活内容、价值观念影响的，旨在诉诸于生活内容和品牌形象的沟通，不仅是产品层次管理的问题，也必须对渠道进行管理。市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的。换句话说，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和品牌宣传的重要渠道。
分销渠道无疑是整合营销传播的主体，承担起广告、人员推销以及促销等营销传播职责，使企业能够保持形象及个性的高度一致性，从而实现企业、商品、品牌与消费者的有效沟通，最终实现营销目标。分销渠道既是商品销售的渠道，也是展示商品的场所，对品牌形象有至关重要的影响，其中，最典型的就是产品的包装和货架陈列。
每天都有新品牌产生，但是零售商的货架空间是有限的。所以，多元化品牌群不但要占据更多的货架空间，同时更要占据最有利的陈列位置。据品牌专家研究，正确地运用好商品的陈列技术，销售量可在原有的基础上提高30%。将相关的几种商品相邻陈列，比一般货架陈列的销量增加10倍。具体做法是将相关的各种商品陈列在一起，将不同品牌的同类商品陈列在一起。
另外，通过渠道的细分来管理多元化品牌群可以实现双重目标。在企业拥有多个品牌的情况下，通过多渠道相对应的沟通能够制造一定的市场区隔，达到维持和强化品牌形象，从而避免品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等目的。同时，还能有效避免在单一品牌的情形下，生产商利用多个分销渠道来分销同一产品而产生的“窜货”等渠道冲突。
随着市场的不断细分和可能产生的渠道不断增加，越来越多的顶级企业使用多个渠道营销不同品牌下的产品。如LeviStrauss公司，它将其Britannia牌牛仔系列和Levi牌休闲服通过诸如沃尔玛和塔格特之类的大型连锁超市销售给中产阶层的消费者；另外将其Dockers和SilverTab服装瞄准那些爱光顾大百货商店和专卖店的追逐时尚的消费者；对于需要高档休闲装的年轻专业人员，LeviStrauss则推出Slates系列来迎合他们的喜好，销售地点则选择在如Macy's Bloomingdale和其他一些最高档百货商店；而LeviStrauss的销售所覆盖到的另一个极端——热衷于讨价还价的消费者，则可在Levi直销店中发现因清仓、错季销售或有质量缺陷的便宜货。
总之，有效的多元化品牌群管理离不开分销渠道的有力支持。一般来说，零售业态的不同，品牌的目标市场、定位以及形象也各不相同。因此，非常有必要分析分销渠道特别是零售阶段的市场细分战略，包括渠道的细分化选择，然后，根据不同的渠道实行品牌管理，以及渠道专用的品牌开发与投入。
在分销渠道为多元化品牌管理带来良好绩效的同时，也必须注意渠道细分存在的制约条件。 在分销渠道为多元化品牌管理带来良好绩效的同时，也必须注意渠道细分存在的制约条件，即伴随细分化而带来的渠道缩小与成本问题，以及是否会抵消流通阶段的成本优势。此外，如果特定品牌与渠道的关系过于固定，就会限制品牌、渠道的灵活经营，所以，应该为保证差别化竞争优势而保持品牌管理和分销渠道的灵活性。作为多元化品牌管理的一环，必须从本质和效果两个方面来考察不同渠道的品牌管理。
三、多元化品牌群创建要项
多元化品牌群被许多顶级企业使用，但获得宝洁公司同样成就的企业很少，事实上，多元化品牌群是地道的强者游戏，非实力企业不能尝试。塑造多元化品牌群应注意以下要点：
1不同的品牌针对不同的细分市场
不同的品牌覆盖不同的细分市场是多元化品牌群策略的直接体现。市场细分是现代市场经营的基本原则，多元化品牌群的根本目的就是通过利用不同的品牌覆盖不同的细分市场来占领更多的市场份额。
2让主力品牌具有更大的市场影响力
有的顶级企业的多元化品牌群的不同品牌地位是相同的，没有主力品牌和侧翼品牌的区分，而有的则重点培养一个或少数几个品牌作为主力品牌。主力品牌必须比其他的品牌具有更大的市场影响力。
3对不同品牌的管理要有相对的独立性
多元化品牌群最重要的特征就是在企业内部对不同品牌使用相对独立的管理，从产品开发到市场营销，特定品牌的作业都是独立的，这种独立通常是建立在内部组织结构和独立设计的基础上的。
四、SMH多元化品牌群的个性魅力
凸显品牌个性，锁定特定的细分市场是多元化品牌群的重要手法，SMH集团对这种手法的使用就是优秀的案例。SMH是全球规模最大的制表集团之一，欧米茄(OMEGA)、雷达(RADO)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swatch)、天梭(Tissot)等都是SMH旗下的手表品牌，为了凸显各品牌个性，SMH公司从未主动宣传这些品牌源自同一企业。事实上，SMH旗下的不同品牌个性迥异，凸显其独特的一面，消费者可根据自己的身份、职业、收入、个人偏好等做出购买选择。如欧米茄代表着一种成功人士尊贵豪华的选择，而雷达表是高科技的象征，至于斯沃琪则是前卫和时髦、潮流人士的首选。
在品牌宣传与市场推广中，也充分体现着品牌的鲜明个性，SMH公司还请一些国际性和地区性的名人作为欧米茄的形象大使，包括：超级名模辛迪·克劳馥、莱·麦克弗森；好莱坞国际影星皮尔斯·布鲁斯南；世界一级方程式冠军车手迈克尔·舒马赫；高尔夫杰出人物思尼·艾斯；花样滑冰的优秀运动员陈露。人人都渴望财富、鲜花和掌声，因而自然对名人佩戴的欧米茄名表产生共鸣和购买欲，以此寻找成功人士的感觉。而SMH公司对其他品牌的宣传则另有方法，如雷达表的广告，从不会发现有什么明星出现，卖点和推广完全表现在高科技制表工艺和材料上。如“表面为硬度仅次于钻石的蓝宝石水晶，紧贴手腕”、“配合晶莹光洁的表盘，高贵典雅”、“白色表带由高科技陶瓷材料制成，坚硬耐磨、永不褪色”。
SMH还宣布，在旗下品牌不会有很大冲突的情况下，还会收购开发一些品牌，填补现有品牌设计、造型等空白以满足更多消费者的需求。当然，品牌个性的宗旨是SMH永远都不会放弃的。
针对消费者消费心理的个性化发展，SMH公司面对不同的细分群体进行设计和宣传品牌，使企业拥有适量的个性突出的品牌占有不同细分市场，使各品牌合成的品牌群各美其美，凝成强大的合力，显示出至尊品牌独有的风范。
五、Polo的多元化品牌群创建
2002年，美国的拉尔夫·劳伦·波罗(Polo)在《商业周刊》公布的全球品牌100强中名列第95位。Polo成立于20世纪60年代，在短短三十年时间里成长为世界知名服装品牌，有其独到的多元化品牌群创建历程。
1974年拉尔夫·劳伦创建了新品牌Chaps，并将这个品牌定位于中档男装市场，只在百货商场销售。Chaps体现的是平易近人的美国个性，这与已有的更高档的Polo拉开了距离，但同时Chaps的产品仍具有拉尔夫·劳伦的古典风格。新品牌成功进入了中档消费市场，而且还打入了更低层的分销渠道——零售市场，如果当时扩展的是Polo品牌，那么它的品牌个性可能要被削弱。
20世纪80年代期间，拉尔夫·劳伦又创建新的品牌，进入了女装市场。拉尔夫·劳伦向消费者宣传Collection品牌代表着最新的时尚以及拉尔夫·劳伦特有的格调，显然，这个品牌定位的是高档女装市场；而同类品牌拉尔夫·劳伦Collection Classics的服装设计则较为大众化，针对更为广泛的中低档消费群体。这两个新品牌只通过高级时装精品店和本公司的专卖店销售，使拉尔夫·劳伦的品牌得以维持多种价位。
20世纪90年代，通过分别设立拉尔夫和劳伦两个品牌，以建立较低价位的品牌。像Chaps一样，“劳伦”品牌只在百货商场而不是高级精品店销售，针对的是那些收入不高的女性消费者；相反，“拉尔夫”的目标消费群是那些追逐时尚又有品位的时髦、干练的年轻女性，这个品牌的风格可以描述为稍有改变的Collection Classics——剪裁更贴身，细节上更为前卫。“拉尔夫”在Polo店和高级百货商场销售。
拉尔夫·劳伦为了将Polo扩展到以年轻人为目标、更有现代感的消费领域，建立了两个子品牌Polo Jean(Polo牛仔)和Polo Sport(Polo运动装)。Polo Jean是男女现代牛仔装，Polo Sport是时髦的男式运动装，同类型的女式Polo Jean通过Polo Sport这个子品牌使Polo品牌扩展到休闲、年轻的妇式运动装市场。这两个子品牌扩大了拉尔夫·劳伦的潜在市场，并增加了Polo品牌的资产价值。这种品牌策略使Polo得以迎合越来越休闲和舒适的生活方式，并使之更年轻、更有活力。在女装市场使用Polo品牌将高级服装(拉尔夫·劳伦)和中等休闲装(Polo)清楚区分开来，降低了削弱拉尔夫·劳伦在女装市场的品牌形象的风险。
为了把代表现代生活的两个子品牌Polo Sport和Polo Jean联系起来，并将它们与古典的品牌区分开，公司另外设计了品牌标志，用新的标志表明这些品牌具有休闲、现代的品牌个性，与Polo和拉尔夫·劳伦截然不同。这些新品牌相互之间也有明显的差异：Polo Jean更为新潮、时尚；Polo Sport更偏向高档消费市场，风格和设计更现代。1999年春，公司开发了RLX Polo品牌，生产男女运动装系列，包括专业运动装和户外装，在运动装专卖店中销售。
为了进入现代男女装市场，拉尔夫·劳伦于1993年开发了新品牌，生产看起来很旧的高级牛仔装Double RL。这个品牌把户外生活的原始和艰难与美国式的折中主义结合起来，形成了独特的品牌个性。由于Double RL与拉尔夫·劳伦的联系很弱，且进入市场时间短，所以品牌的市场影响力还很小。
许多企业面临如何进入市场，如何在生产新的产品的同时又避免削弱已有品牌的市场影响力等问题。拉尔夫·劳伦无疑利用多元化品牌群很好地解决了这些问题。拉尔夫·劳伦通过名称相关的不同品牌(如拉尔夫和劳伦)、子品牌(如Polo Sport和拉尔夫·劳伦Collection)等多元化品牌群扩大了品牌覆盖的市场范围。这些策略使新产品可以利用拉尔夫·劳伦和Polo现有的品牌资产，同时又可以建立不同个性化的品牌。新品牌和子品牌不仅利用了现有的品牌资产，而且为品牌注入了新的活力，其品牌结构逻辑清晰，原则明确——Polo是男装的台柱，而设计师的名字拉尔夫·劳伦则是女装的核心。
第三节 建立子品牌
一、关于子品牌
子品牌是指企业除了主品牌外，还针对不同的细分市场设立两个或两个以上的品牌。 企业创建多元化品牌群，可以平衡各个品牌。每个品牌虽然定位和个性存在差别，但是其战略地位都是相同的，企业可以确定一个或几个品牌作为主力品牌，而其余的品牌作为子品牌。子品牌，也叫一品多牌或侧翼品牌，是指企业除了主品牌外，还针对不同的细分市场设立两个或两个以上的品牌。建立子品牌是多元化品牌群策略中的重要方法之一，是市场细分化的产物，是品牌发展战略中的重要策略。
二、用子品牌，还是用副品牌
使用子品牌的成本更高，风险也更大，因此有些顶级企业使用副品牌策略，即在主品牌不变的情况下，在主品牌后为新产品添加一个副品牌。子品牌与副品牌的相同之处在于都对发展出新品牌起促进作用，它们两者最大的不同点在于子品牌宣传的重点是子品牌，而副品牌宣传的重点在主品牌而非副品牌。企业应采取子品牌策略还是副品牌策略，并不是绝对的，要根据企业状况、行业状况等具体分析。
(1)产品的使用周期较短或目标消费群体的品牌忠诚度较低时，更适合使用子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而子品牌认知率较高，副品牌认知率较低，因此最好采用子品牌策略。这在洗发护发用品、洗涤用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。而一些行业，则在客观上需要使用不同品牌的产品。如保健医生呼吁，要求消费者从健康的角度出发，要经常更换使用不同品牌的牙膏。
(2)由于技术不断进步等原因，产品不断更新换代，生命周期较短，则最好使用副品牌策略。它既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象，这种策略在IT行业较为常见。而这时使用子品牌策略则成本相对较高。
(3)如果企业品牌或其主导产品的品牌已经有很稳定、明确的品牌个性，品牌针对的目标市场又基本被界定，还想进入新的细分市场时，最好采用子品牌策略，派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰，这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。而且，由于副品牌的认知率低而主品牌的认知率高，在这种情况下使用副品牌策略的风险也比较大，因为这样极可能会对主品牌产生不良影响。
(4)如果企业生产产品跨度太大，与已有产品相关性很低，这时使用子品牌策略更有利于开拓市场。这时如果使用副品牌策略就极有可能混淆品牌个性。
(5)若企业面对的细分市场竞争激烈，产品使用周期长，则不宜用子品牌策略而最好用副品牌策略。如家电行业便适宜用副品牌策略，许多生产洗衣机、冰箱、空调等的企业多采取副品牌策略。
当然，以上这些选择方法都不是绝对的。登喜路将烟草品牌用到服装上也获得成功，因此，究竟采用哪种策略，应具体情况具体分析，企业必须根据自己的实际情况及产品的不同特征，合理地解决好这一问题。
一般说来，与单一品牌相比，采用子品牌策略有以下几大优势：
(1)品牌与产品的高度统一。如果企业的品牌管理仅局限于主品牌，本来消费者对品牌类别、核心产品等情况认知明确、记忆清晰，然而，如果该主力品牌覆盖范围太多，就会扰乱立品牌在人们心中的定位。而子品牌策略一般是在立品牌基础上对市场的更进一步的细分，品牌针对的市场更为狭窄，广告宣传、对外传播的信息都是有关这一品牌的，所以品牌与产品具有高度的统一性，很容易在消费者心中建立起品牌的产品特点、个性、形象之间的对应关系。
(2)优化企业资源的配置。各个品牌均衡发展的多元化品牌群策略，缺乏重点，单个品牌的优势不突出、不明显。
实施多元化品牌群，应该有所侧重，集中企业的资源，搞好主品牌，以形成良好的品牌结构和优化资源配置。 而企业实施子品牌策略，在对多元化品牌群的管理中，可以有所侧重，集中企业的资源搞好主品牌。这样不仅有利于形成良好的品牌结构，而且有利于优化企业的资源配置，提高企业整体资源利用率和竞争力。
(3)提高资源的利用率。现代的市场竞争特别激烈，导致许多企业都无法满负荷去生产。如果搞子品牌可以扩大企业生产，充分利用过剩的企业资源。
当然，实施子品牌策略也会有一些不利因素和风险。它增加了开发成本、人员管理费用、销售费用、广告宣传费用等，产生了子品牌与主品牌之间的相互干扰、竞争的因素，甚至利用不好它，会产生自相残杀、相互拆台的现象，分散了企业有限的资源，降低了品牌的竞争力和说服力，还无法利用已成功的主品牌的市场影响力。
三、子品牌创建策略
子品牌的运用是否恰当对主品牌有重要的影响，总结顶级企业在运用子品牌策略、原则、注意点对其他企业具有重要价值和现实指导意义。
1子品牌应有明确的细分市场
子品牌应能夺取竞争品牌的市场份额或填补市场空白，而不应该从主品牌手中夺取市场份额。 子品牌与主品牌之间应该有明显的定位差异。企业引入子品牌的终极目标是用不同的品牌去占有更多的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额，如果引入的子品牌与主品牌没有明显的差异，就等于自己打自己。子品牌应能夺取竞争品牌的市场份额或填补市场空白，而不应该从主品牌手中夺取市场份额。
2子品牌的品牌个性应有足够的吸引力
子品牌的品牌个性只有具备足够的吸引力，才能引起消费者的注意和刺激消费者需求。具备了足够的吸引力后，要塑造良好的品牌形象，让目标消费者认知、理解、关心和需要，并具有一定的品牌忠诚度。
3依据产品与行业特点而行
相对来说，生活用品、食品、服饰等行业适于采用子品牌策略，而电器类产品更多的是走单一品牌模式，如松下、日立、夏普。其实这说到底与产品品牌是否需要个性形象来争夺市场有关，奶粉就可以针对“补钙”、“低脂”、“老年人专用”、“专用”等细分市场推出子品牌；感冒药可以针对“重感冒”、“不打瞌睡”等细分市场推出子品牌，当然这种区别也不是绝对的。
4选择具有一定的规模的细分市场
企业专门推出一个子品牌去争夺某一细分市场，若这一细分市场的容量较小，销售额尚不够建立一个品牌所需要的成本，就无法实施子品牌策略。例如，中国台湾人口数量才两千多万，台湾的日用品企业就很少采用子品牌策略，而更多的使用单一品牌的策略，如台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以“统一”、“味全”品牌名。而美国与欧洲的市场容量大，饮料、食品就较多地采用子品牌策略。
5充分考虑风险性
风险首先表现在高度竞争环境下推新品牌的高成本；其次子品牌占有的市场规模较小、利润较低。
四、嘉里粮油的子品牌策略
嘉里粮油(隶属马来西亚华裔创办的郭兄弟集团香港分公司)旗下的金龙鱼食用油10年来一直以绝对优势稳坐中国大陆小包装食用油行业的第一品牌宝座，其市场份额超过第二名到第十名的总和。2000年，中国小包装食用油的总销售额约为100个亿，而由总经理李福官带领的嘉里粮油就占掉其中的40个亿。这个军团由金龙鱼及其属下16个子品牌(鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等)组成。
刚进入中国市场时，嘉里粮油以金龙鱼作为主品牌引进国外已经很普及的色拉油。但是，嘉里粮油很快就发现色拉油的需求规模不大，不完全被中国人接受，原因是色拉油虽然精炼程度很高，但没有太多的油香，不符合中国人的饮食习惯。后来，嘉里粮油研制出将花生油、菜籽油与色拉油混合的产品，这种调和油使色拉油的纯净卫生同中国人的需求相结合。品牌的技术创新为嘉里粮油打开了中国市场。
多元化品牌群是嘉里粮油品牌管理的重大举措。他们清楚地意识到一切市场都不可能是独家垄断经营，为了实现尽可能大的市场份额，金龙鱼推出了16个子品牌参与市场竞争。在实施子品牌策略时，它与著名的多品牌企业宝洁公司有所不同，金龙鱼系列出现了自己产品之间直接竞争的情况，如金龙鱼花生油与胡姬花花生油的直接竞争。对此，金龙鱼的解释是：与其同对手竞争，不如同自己竞争。当然，金龙鱼是主品牌，包括各种类型的油品，而胡姬花作为子品牌只针对花生油这个细分市场。这种品牌划分方法很有新意，值得其他企业借鉴。
根据不同的细分市场建立子品牌，使嘉里粮油占有的市场份额越来越大，并有效遏制了竞争对手的发展。成功的品牌需要发展，更需要维护，为此，主品牌金龙鱼的品牌个性也由最初的“温暖亲情·金龙鱼大家庭”升华为“健康生活金龙鱼”。品牌的“温馨”打动消费者的心，而“健康”形象更赋予品牌更多的内涵和更多活力。
嘉里粮油成功点在于：多维品牌创新、子品牌策略、品牌个性的升华维护。还有一点不得不提，如何对待竞争？“与其同对手竞争，不如同自己竞争”，这是嘉里粮油对品牌竞争的全新诠释，也是品牌竞争的又一新的高度。
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