这样的话很准确，在华为，任正非不像是一个老板，而似乎是引导这个企业命运的教父。
在很多接触过任正非的记者、企业家乃至政府官员看来，任正非绝对是一个严父式的企业家。最重要的表现是，他用异常严酷的手腕来管理这个企业。华为员工的过劳死早已不是什么新闻。而任正非本人的脾气也公认的坏，据说，他骂人骂得兴起，能在办公室把鞋脱下来，光着脚边走边骂。他绝对支持工作大鱼一切的立场。曾经跟他打天下，担任华为合资工程主要操盘手的副总裁李玉琢一次想要辞职，便对任正非编了个借口，说夫妻异地分居，妻子不愿意在深圳。任正非立刻说：“这样的老婆你要她干什么！”
在商业运作上，任正非充分利用了政府的一些心态。他选择游说各地电信局，由华为和电信职工集资，共同成立合资企业。然后再“通过建立利益共同体，巩固市场、拓展市场占领市场。利用排他性阻击竞争对手进入。”很显然，任正非创造的这种商业模式是非常可疑的，它很像是一种“买通官府衙门”的黑社会手段，任正非的教父风格，在铁腕治内的同时，还表现为强势对外。不出意料的是，这种合资模式在取得巨大成功的同时，也遭到了同行的猛烈攻击，华为“不正当竞争”的说法，在1997、1998两年随处可见。
任正非是军人出身，在那个年代里，他经历了太多的军事化教育，因此在思维中，也有着军人一样的固执、偏执、坚持以及独大的英雄主义情怀，当战争年代转为和平时代，枪战转为商战的时候，这种军人的性格就化成为一种黑帮教父式的风格。他管理这个企业，借鉴的是一种军事化的严密体系，在这一点上，他从1994年开始，就聘用中国政法大学教授吴春波等人，为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》，被命名为《华为基本法》。任正非向吴春波等学者提出了三个问题：华为是谁？华为从哪里来？华为要到哪里去？
很显然，这似乎不大像是一个企业应当考虑的范畴，它更像是一支军队或一个政党在规划自己的战略方向。然而，这份八易其稿，共有103条的《华为基本法》，竟然当真成为了让华为崛起的关键。
在《华为基本法》中的第一条，任正非就明确提出，“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。”为了实现这个目标，任正非专门设定了专业化的发展战略：“为了让华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”除此之外，作为企业的创始人，任正非所拥有的股份少的惊人，据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。华为70%的管理层和员工拥有华为的股份。”然而尽管如此，任正非却从来没有丧失过对华为的控制力，这一点是许多民营企业家都难以做到的，李经纬之于健力宝，就是这方面的典型例子。
任正非的教父特质，绝不仅仅停留于此，在许多时候，他就像是那个停留在上空的神祇，总是能够预知未来。而这种预判能力，在许多时候来的甚至有些异乎寻常。
在2001年1月，任正非在公司的《华为报》上发表了一篇亲笔撰写的6000字长文《华为的冬天》。写下这篇文章的时候，华为的年销售额已经达到了220亿元之巨，在全国电子行业中，它是最大、最强、盈利最好的企业。然而，他却在文章开篇便质问他的员工：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
他继而用一种带有煽动性的笔调写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
日后的事实证明，任正非的警告收到了回报。在2001年，全球电信产业受网络经济泡沫破灭的影响，果然被一同拖入泥淖。华为的最大对手美国思科公司，在这一年股票暴跌，裁员8500人，董事长钱伯斯甚至将自己底薪降到1美元。而提前做好的华为，却安然度过“寒冬”，并且完成了255亿元的销售额，实现利润27亿元。
《中国经营报》曾经评论道：“华为之所以成为中国民营企业的杠杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进直到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。享誉全球的不朽影响力。”
很明显，这个评论只说对了一半，因为无论是企业文化，还是管理方式，它们都来自任正非，如同马龙白兰度在电影中所演绎的那样，这个引领团队前进的教父，本身就足够影响一批人。
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