2001年6月12日，一个时代结束了。更确切地说，这个时代在一个月之前就已经落下了帷幕，只是等到六月它才为人所知。6月12日，诺基亚发出了盈利预警。我们解释说，企业销售额的增长率已不足10%，而在四月末我们却仍然期望能有20%的增长幅度。这种情况对账本底线造成的影响是，该年度第二季度的盈利额将会比之前的预期值少15%～20%。
相比于诺基亚的那个有些出人意料的“夏日惊喜”，股票市场的情况则更加令人失望。在我们发布声明后的15分钟里，我们的股价盘旋式地下降了15个百分点。换言之，公司的价值在顷刻间丢掉了230亿欧元。因此，我们的市值平均每分钟减少15亿欧元。盈利预警是芬兰新闻媒体极其偏爱的消息，也是世界财经媒体的报道重点。
芬兰的夏季是活力焕发的巅峰时期。树木都缀满了浅绿色的叶子，诺基亚总部周围的海面上也是波光粼粼。人们的思绪都正在飞向即将降临的假日时光。再过几个星期就是仲夏了，那时芬兰的夏天便会真正开始。在赫尔辛基的市中心，冰激凌店将会生意兴隆，当季第一批新鲜的土豆也随时都可能抵达港口下游的露天市场。新鲜的土豆和鲱鱼是芬兰当地的一道特色菜，不妨想象一下，如果培根和鸡蛋或者熏三文鱼和奶油干酪只有在夏季才能买到将会怎样。
然而在诺基亚，我们还有其他需要考虑的事情，我和自己的团队正在试图弄清当时的实际情况。我们是否又将面临着阻碍？我们能否克服困难？如果不能，我们又能否绕开它？或是说诺基亚是否必须要经历转型？
在发出盈利预警的当天晚上，我曾答应会在一场由通信专家于赫尔辛基召开的全球会议上进行讲话。在这些参会人当中，某些是技术专家，某些则是高级管理人员，他们都希望听听我对这次盈利预警将会作何解释。我试图让自己显得轻松自信且从容不迫。“我想要明确地指出，我们仍然对企业的未来抱有信心，并且相当确信我们正处在正确的轨道上。可是，尽管我们的企业运作良好，但是经济增长的放缓却造成了一定的损失。”我说道。接着，我继续讲道，“企业必须要生产人们真正需要的产品，移动通信服务必须要贴合个人需求。”
此外，我还试图解释道，我们已经进入了一个新的纪元，并且我们依然坚信前景将会明朗。然而，无论是我自己还是诺基亚的任何人都并不十分清楚前方会是怎样的一幅图景。失去了迅猛发展势头的诺基亚将会变得如何？没有了连续的挑战又将怎样？莫非要迎来一种节省开销、严格追求效率以及让部门间展开资源争夺的情景？
我了解，成长发展之于企业就像氧气对于人类那般重要。成长发展并非仅仅意味着销售额的增加或确保股东们的股息红利，其重要性也缘于许多其他的因素。人类的整个生活历程是生理和心理方面的双重成长，他们应当去探寻那些最有益于自身的事物，去更好地自我实现，逐步地向完美靠拢。一家企业的成长发展恰恰能为人们提供这样的机遇。
倘若企业不再成长发展，那么其员工也会变得故步自封，他们已经失去了努力奋斗的理由。如果企业的领导者未能设立足够远大的发展目标，那么希望员工去尽最大的努力就纯属天方夜谭。他们是绝不会这么做的。实验室中的研究人员不会再去费尽心思地探寻各种可能性，市场营销人员也会完全乐于接受广告公司对新宣传活动的初始提议。对于人事部的成员来说，他们则会将本应精挑细选的人才招募过程变成大而化之的员工择选。产品的测试流程不会再严格而周密，抵达市场的移动电话可能会出现故障甚至引发十足的危险。
停滞不前的公司终将会变得枯萎干涸。为了获得可观的盈利额，公司或许会被迫削减支出，从而产品的研发过程将会受到影响，产品的质量也会由此被打了折扣。当这种情况发生时，公司的市场地位便会一落千丈，濒临灭亡的危机也将再次于不远处招手呼唤。这样的循环螺旋会逐层深入，直到新的管理策略或新的业主将公司挽救，抑或是所有痛苦最终被仁慈的灭亡所终结。随后，股东们将勉为其难地应付残留的工作，为这家再无可能继续发展的企业画上终章的句点。
诺基亚曾享受过长达十年左右的飞速发展，或许我们本应在控制发展速度方面做得更多，或是本应对员工规模的快速壮大进行更为慎重的思索。又或许，我们本应从全然不同的角度来审视这个组织机构。我们可以重新审视曾经作出的许多决定，但是诺基亚中的每个人都深深晓得发展成长是种怎样的感受。企业在20世纪90年代的发展之快是前所未有的，其使得每个人的心跳都加快了跃动的频率。企业曾设立了自己的宏伟目标，或者说似乎设立了。而其中的许多目标也均已实现。
我们仿佛是一台高效的机器，为它的所有者们带来的收益要比同行领域中的任一家公司都多。我们也成为了世界上最有价值的品牌之一，来自全球各地的杰出有为青年都曾争先恐后地想成为诺基亚的一员。
到了21世纪初，购买移动电话的人已经不像原来那么多了。更准确地说，消费者的人数已不再增加。2001年春季，我曾估计当年的世界手机销量约为4.05亿部，该数量与前一年几乎不相上下。网络业务的销量也未能帮助诺基亚延续曾经的辉煌岁月。2001年7月，我嘴上说美好的日子会在下一年再次降临，但是我心里却并不确定。
诺基亚是一家自信、高效且盈利性强的公司，其对于自身的市值和价值都有着敏锐的直觉。这样的地位是通过公司员工的努力工作甚至是个人牺牲而创造出来的。许多员工也因此得到过具体的奖酬、期权和奖金，这些都曾为诺基亚的员工带去了大量财富。然而，随之而来的强烈自我价值感可能会导致心态上的自满自足和工作上的松懈怠惰。当我们在20世纪90年代末招纳大量员工时，并非所有的应聘者都愿意尽力而为或者超越自己，因此这也并非总是企业内部才存在的缺陷。每个不断壮大的企业都应当任用那些愿意精益求精的人，虽然从效率的角度而言这却并非总是好的。
安西·范乔基给出过一个形象生动的例子：“如今这的确发生了，诺基亚现在已经完全官僚化了。一个家伙来到了我的房间，我问他是做什么的，他告诉我自己是一名来电铃声专家。想象一下吧，我们竟然连专属的来电铃声专家都有了！”
我们的某些新员工只想从诺基亚烘培的那个迷人的蛋糕中攫取一小片，这些人只看到了飞速发展的繁荣岁月，而缺乏那种为公司初期成长奠定基础的自我牺牲经历。一旦企业停止了发展，这些人便会迷失方向。他们会拖慢诺基亚执行改变的进度。分析师们曾在2001年夏季写道，诺基亚将不再会“永生不灭”。诺基亚绝对不会永远繁荣，但是公司的很多人却仅仅经历了那些昌盛的岁月，他们无法理解企业兴衰无常这个道理。在经济史中，享誉盛名的大型“永生不灭”的企业比比皆是。然而，如今唯一能令人记起的除了企业名称之外便再无他。
2001年，互联网泡沫破裂，大量企业都重新回到了起点。运营商曾将现金成卡车地运往全新的移动通信网络领域，但是，他们那宏伟的计划最终就像这些投资一样于顷刻间不见踪影了。
当时的诺基亚内忧外患，危机重重。在公司内部，我们仍然遵循着曾在20世纪90年代末将我们引至成功之巅的相同路径。我们完全没有觉察到世界已经发生了改变。我们的竞争对手都已纷纷将资金投入了生产研发、新手机的设计以及开放新市场这些方面。那时，韩国三星公司的市场份额已经开始增长。在中国，本土公司的境况也都在蒸蒸日上。移动电话的平均价格已经开始跌落。只要手机的价格便宜、功能有趣、外观靓丽，满足那些北京或东京的年轻女孩想要在街上展示和使用的需要，那么其销量便会保持良好。移动电话似乎已经便宜到了那种完全能够因心血来潮而重新购买一部的程度。尽管如此，手机却还是需要变得更加复杂化。人们，尤其是企业，需要的是那种能够被用来工作、阅读电子邮件以及浏览互联网的手机，这类手机需要一些新增的特性和附带软件。诺基亚是一家手机制造企业，而如今，我们也必须要成为一家软件公司。
任何一家渴望成为全球化软件企业的公司迟早都会面临微软公司的挑战。分析师和记者们纷纷已经开始将笔锋指向了微软和诺基亚之间相互抗衡的这场重大争斗。于是我们便由衷地相信了比尔·盖茨（Bill Gates）于1999年在日内瓦的世界电信展（ITU Telecom World）上所宣布的微软意欲挑战诺基亚的宣战声明。我们准备在这场似乎难以避免的争战中谋求胜利，但是在此之前，我们则必须要考虑如何使公司重新发展成长起来。
在21世纪早期，诺基亚曾招纳了两万名具有重要学术背景的员工。他们都是善于思考的人，他们也的确对自己的薪水和其他津贴感到满意，然而这却并非是激励他们的真正动力。这种真正的动力应来自于公司远大宏伟的目标、企业的成长发展以及那股将他们快速引向更强挑战的前进力量。如今，我们必须要寻求能够带来挑战的方法，否则就会为将来留下后患。那时，公司那些最优秀的人才可能会在我们等待挑战的过程中，就已经转身离开了。
【时机的掌握决定一切】
总裁负责管理高管层的人员更替，总裁的变更则由董事会决定。然而，总裁无论如何都该明白其任期时长的极限节点。在现实中，许多总裁都想尽可能地坚守自己的权力，哪怕他们已经失去了自己的激情、精力甚至是管控能力。董事长的工作并不简单，每天24个小时或许都忙不完。即使你已经工作多年，你也必须要让自己保持对新事物的热情。倘若你想保持良好的智性活动和健康状态，那么你就得留意自身的能量极限。
截至2001年，我担任诺基亚总裁的时间已有十年之久，而我在诺基亚工作的时间则已经长达十六年。诺基亚这家公司完全不同于我以往任职的任何一家企业，我在这里积累了广博的见识和丰富的经验，对于一家领先科技企业的总裁而言，十年是一段相当漫长的任期。在此期间，我们的竞争对手们都曾经历了频繁的领导更替。其原因之一无疑是，企业的董事和股东并不满意这些领导者的表现。但是对我而言，这种问题却并不存在。
我已经向董事会传达了两种信息：我的任期至少会延续至2003年，以及我认为自1999年起担任总经理的佩卡·阿拉-佩蒂拉应当来接任我的职位。康培凯也是一位杰出的候选人，他当时是公司的财务总监。这便是我托付给董事会的“最后遗愿”，以防我遭遇什么严重的变故。
我在2001年夏季就已经开始和董事会探讨这些问题了，虽然我身为董事会主席，但是决定我未来的人却并非是自己。我和董事会成员进行了交谈，其中起着决定性作用的人是董事会副主席兼人事委员会主席保尔·柯林斯。董事会根本不愿讨论2003年的总裁换届问题，并且他们也无意将佩卡·阿拉-佩蒂拉选为我的继任者。
“好吧，那么我建议让自己留任至2006年。我会为此签订书面合同并进行公开的声明。”我对保尔·柯林斯说道。董事会似乎十分支持我的这项提议，因此我们彼此之间便达成了将任期延续至2006年的协议。正式的声明将会在2001年十月份作出。新闻媒体将此事描述为“不同寻常”的现象，这或许是因为别的企业似乎都更乐于更换总裁而非让其连续留任。对诺基亚的董事会而言，他们希望确保我会继续留任几年。董事会认为，在行业的动荡时期一位熟悉的领导者会让人心有所安。
改变的时机选择将会决定一切。时机成熟但改变失误可能会使一家成功的企业走向彻底的覆灭，而改变得当但时机不妥也无益于企业，其导致的结果是机遇的缺失。或许市场并没有准备好接纳这次改变，又或许消费者并不乐于购买新的产品。
如果一切都取决于时机的掌握能力，为什么总裁不能适时地作出最佳决策？决策的时机掌握归根结底只是个直觉问题，其中并不存在强制或客观，一般或特殊的原因。在企业内部实施一项重大改革决非是民主性的决定，负责进行这种改革仅仅是企业领导的职权。对这些领导者来说，最为重要的任务往往就是对执行决策的时机把握。
在诺基亚的业务活动区域中，每天都会发生各式各样的变化。科技在改变，千百万人的消费模式在改变，竞争对手们的运营方式也在改变。这些变化共同促使诺基亚成为了世界最具吸引力的办公场所。我曾在企业发展中途加入其中，并对之产生了一定的影响力，因此我已经别无所求。
我曾在企业确实需要改组整顿和彻底转型的时候去试图掌握所谓的决策时机。在某种程度上，改革有着绝对的价值：员工不会再懒洋洋地倚靠在优美办公室的舒适座椅中，因为排斥改变是人类的天性。若是不去谋求改变，我们则绝无可能前进发展，人类的自我发展将会陷于停顿。这便是我为何曾多次不厌其烦地实行领导岗位的轮换以及对诺基亚的领导结构进行改变和重组。如果企业陷入了危机或者即将面临困境，那么实行改革便是件容易的事。那时，每个人都会理解改革的必要所在。由于传统的办法已经被现实挫败，因此为了光明的前景而另谋佳法便势在必行。危机是促生改变的最佳催化剂。
最为困难的是，在一切看似都进展良好的情况中觉察到改变的时机，以及随之将改变付诸实践的执行力。当数据状态良好、营业额正在上升并且盈利持续走高时，哪怕仅仅谈论改变也是相当困难的事。同样，要替换一名从未有过失败经历的管理者也并不容易。尽管如此，倘若旧式的方法无法在相应的地方继续起到作用，那么推陈出新或许就是唯一的明智之举了。
【人人都安全吗？】
2001年10月，世界媒体都正在关注着一些比诺基亚的总裁换届更为重要的事情，因为2001年9月让世界在顷刻间变得截然不同了，甚至那些最具权威的人也开始产生了不安之感。
9月11日，诺基亚于芬兰时间下午两点对企业的最新业绩情况作了初步汇报。不久后我便坐在了七层的办公室里。窗外的大海周围满是一幅秋意浓重的景象，远处隐约可见一两艘漂浮的帆船。我通过电脑关注着诺基亚在业绩汇报后的股票行情，我们对数据的状态感到满意。我们已经声称，企业的盈利额将会符合我们之前的预期。投资者们完全可以信任诺基亚。我们希望得到大家的肯定和支持，而事实也很快地印证了这个愿望，股票价格上涨了10%。我们曾承诺将在四点为分析师、投资者、编辑以及其他任何希望参与的人召开电话会议，纽约时间则为上午九点。
该次电话会议由康培凯负责，我则会继续透过电脑屏幕关注诺基亚的股价动态。这一回，我的心情相当怡然自得。但是，等到差两分四点时，股价却突然发生了骤降。注视着屏幕的我瞬间开始变得焦虑难安。“他们究竟对投资者讲了些什么东西啊？”坐在办公室里的我在心中呐喊着，这里既没有电视机也没有汤森路透的新闻。我往往都会尽量避免让房间里出现这类东西，以使自己的注意力不会被头条新闻轻易地俘获。而此时，头条新闻却恰恰成了我的工作之本。
我成功地在芬兰新闻服务的传播消息中找到了一条新闻条目，简直令人惊骇不已。该消息声称，纽约世贸中心遭受了飞机的强烈撞击，以致世界各地的证券交易所发生了普遍性的股价跌落。大约五分钟之后，又有新闻报道了第二架飞机冲入世贸大楼的消息。随后，我便急匆匆地冲向了隔壁会议室的电视机前。那天晚上我们曾召开过多次会议，但是，我却自始至终都在关注着电视上连续播报的新闻。
我打开电视机后出现了一个芬兰频道，财政部长正在对国会评述着芬兰经济的优势和劣势。之后，反对方的领袖开始进行详细的论述，该发言结束后则又是财政部长对其预算案的辩护论证。这些政治家的言论都一如往常，仿佛完全没有任何事情发生。他们似乎已经步入了全球动态的消息封锁区。但是，我却决不能错过纽约所发生的事情。接着，我便跑向了我们通信部主管劳里·基文能所在的六楼。他的团队正好调到国际频道，其正在播放着大量令人震惊的恐怖袭击图片。五点钟时，芬兰电台仍然在播放预算案的讨论，虽然确实曾有消息一带而过地显示了纽约的灾难。然而，它却仅仅将此事件称为“飞机撞击”。
我立即在办公室召开了小型的紧急会议，参会人员包括我们的贸易策略负责人威利·桑德巴克、一名经验丰富的外交官以及康培凯。我们致电了执行委员会的每位成员，以核实我们的员工在灾难发生时的具体情况。诺基亚在曼哈顿的办事处共有20名员工，我们在九点左右了解到，那个周二上午有12名员工在公司里，他们均平安无恙。我们也曾联系过其余的8名员工，他们也并未受到伤害。到了第二天，我们才真正确定了公司没有员工搭乘过事故航班。
我们躲过了这次恐怖袭击，其中曾有上千人失去了生命、健康或挚爱的人。诺基亚的人是足够幸运的，为此我们都满怀深切的感激之情。我们的某些员工在灾难日的上午可能造访过世贸中心，因为公司的许多商业客户都在那座双塔大楼内办公。
在诺基亚，我们需要向大家传达人人平安的信息。对于灾难可能造成的影响，世界各地的员工则是众说纷纭。他们已经开始向我们寄送自己对这一问题的评论、质疑和观点。当我看到那些图片中已变得经狼藉不堪的熟悉地貌时，确实感到相当震惊。曼哈顿下城已经变成了一片满是流离失所者的硝烟废墟。当时，我的家人大多都在国外旅行，我也曾确认过他们的安危。我的妻子丽萨正在和她部门的一些公职人员前往马德里，电话接通时她已身处西班牙，那里的气氛也是紧张而阴郁的。
我曾答应过女儿在那天晚上和她共进晚餐。一方面，我认为自己在这样特殊的夜晚应当和团队成员一起留在诺基亚；而在另一方面，由于丽萨的外出，家里已经没有食物能让我填饱肚子了。同时，安娜或许也非常希望在这样的夜晚见到她的父亲。她一整天都在辅导年轻的体操运动员，六点左右某位教练曾告诉她纽约发生了“不可思议的事”。
“这是我们这代人中所发生的最为重大的事件，因为它的确将会改变世界。可是不幸地，这也是件相当消极的事。”在轿车载着我前往赫尔辛基市中心的途中我曾这样想着。市中心似乎相当空旷，人们都回到了家里观看电视新闻。每一个尚能坐在亲朋好友身旁的人都开始珍惜这样的时光。此时，很多人都正在熟悉而安全的屋檐下躲避灾难，国际化进程在那天陷入了停滞状态。同时，人们对不同文化间的贸易、发展和文明对话的信仰也似乎在瞬间泯灭了，一切都已经被纽约恐怖爆炸的硝烟灰烬所遮盖。
来总部接我的司机在开车穿越了几座大桥之后便抵达了赫尔辛基。随着继续前进，太阳开始位于波罗的海的海平面上。矗立于赫尔辛基主干道两旁的树木上仍然留有叶子，夕阳的最后几束光线将这些树影映在了瑞典剧院那堵朴素的白色墙壁上。到达那家开张不久且风格绝妙的意大利餐厅Via时已经比约定的时间晚了几分钟，我们选择了靠窗的位置；我背对窗口而坐，能够环视整间餐厅。这里没有多少人，在座的人都没有太在意我，这种情况在芬兰餐厅中并不常见。或许是，这些人有其他需要考虑的事情。我们点了炒菜，虽然上菜的速度很快，但是我却完全没有尝出食物的地域特色。我们谈论着，如果美国关闭国门或者从世界其他地方撤离将会造成怎样的后果。
当时我的儿子正在圣弗朗西斯科出差，他参加的会议进展得很顺利。身处西海岸的人仅仅知道纽约发生了“飞机事故”。晚餐时，我们仍然没有他的音信，因此我们都有一些担心。我曾试图消除自己的担忧，但是我并没能彻底地摆脱它。
我曾给曼哈顿打过几通电话，出乎意料的是，我轻而易举地就联系上了我的朋友。彭帝·库里的状态良好，并且乐于分析恐怖袭击对世界未来造成的影响。当时，大多数移动电话网络的工作状态都非常好，只有一个网络停止了运作，因为其主要的天线和其他设备都安装在世贸中心里。我向安娜道了晚安并在九点半左右回到了诺基亚，我查阅了我们发布的公告并且给所有员工发送了一封电子邮件。一个小时以后，我便回到了空荡荡的家里，开始观看CNN新闻。
我在午夜来临前获悉了我的儿子与他妻子的消息，现在，我终于确定了分散各地的全家人都是平安无恙的。
到了第二天早晨，世界已经发生了变化。各种企业都开始考量起他们所接受的安全防范措施。旅行受到了限制，并且在我看来，自己所接受的安全保障完全被过度强化了，这意味着我已经不能再像往常那样自由地行动了。某些人将会对我的行踪了如指掌，我的一举一动都会受到密切的监视。想到这些是绝不会让人特别舒服的。
但是，那天早晨也仍然有许多事情在如常地进行着。根据早先的约定，我将会于九点在劳工部的研讨会上发言。我在八点一刻致电劳工部的人事主管，询问研讨会的召开是否会受到这种特殊形势的影响。这位行政人员似乎认为我在说废话。“当然会如期举行。”他说道。因此，我便前往研讨会作了演讲。为了铭记纽约恐怖袭击的那些受害者，我们曾为之进行了短暂的默哀。
我想尽快地讲一些不那么沉痛哀伤的事。我说这次事件的确是一出悲剧，它可能会改变我们与世界的相处方式、我们的工作方式以及人们彼此间的沟通往来。然而，现在谈及该事件的最终影响还为时过早。在这场悲剧的迷雾中，保持积极的心态才是最为重要的事情。虽然知识型社会在某种程度上而言极易受创，但是其却具有那种能在危机中推动社会的新生力量。
“昨天整晚我在芬兰都能毫无障碍地联系上曼哈顿的朋友，我们应当确保这样的情形能够在未来存在于各种各样的情境中。”我对着电视摄像机说道。后来，这句话被一些主要的晚间新闻节目所节录并播放，以取悦芬兰的新闻观众。几天之后，我竟真的为此遭殃了。某个可能是记者的人开始表示不满，他指责我竟然会在全世界都陷入悲痛的时候进行市场营销宣传。他几乎完全不能理解我想要表达的含义。尽管如此，我还是被贴上了贪婪资本家的标签。我被描述成一名只顾销售手机的冷血者，甚至在越来越多心怀怜悯的灵魂都纷纷开始为大规模的死亡惨剧而哀悼时也依旧不依不饶。这与我的本意简直是大相径庭，但是我却并未能享有回应媒体谴责的权利。
在我看来，整个研讨会本应延期举行。继恐怖袭击发生之后的那个上午，整个事件的余音似乎仍在芬兰弥漫着，尽管其将会在后来对芬兰人、美国人、穆斯林和基督教徒产生真正的影响。我不清楚接下来将会发生什么，但是我明白这绝对不会是太好的事情。我在那天上午就已经充分感受到了这些。
当我在研讨会上的讲话结束之后，我便回到了诺基亚继续关注世界形势的进展。如今，世界的形势发展似乎已经有所改变，这意味着诺基亚的明天也不会再延续星期二的模样。现在，我们必须要对改变的内容和程度作出快速的评估。
根据曾经的安排，我们将会于下周分别在曼谷和新加坡召开董事会会议。首轮的电话慰问已经确保了我们客户的生命安全，他们都很重视诺基亚的此次来访，这是个不错的迹象：无论是顺境还是逆境，诺基亚都会去关怀它的客户。我在那个星期三决定让会议如期进行。周四我再次彻底地考虑了所有事情，并且和我的管理者同僚进行了交谈。到了星期五，我取消了之前的决定：策略会议和董事会会议都将在芬兰举行。这是最为安全可靠的选择。忽然间，芬兰似乎成了一家大型企业总部所在地的绝佳之选。
恐怖袭击本身并没有给诺基亚的计划造成任何影响，会议并不会改变我们对市场基本面所设立的目标和持有的观点。但是，我们确实开始更加密切地关注数据状态，并且削减了部分预算。全球经济的发展从四月份起就已经开始逐渐放缓，可是如今又产生了另一些讨论主题：恐怖袭击对于经济发展的前景将会造成怎样的影响？美国的经济衰退会恶化到何种程度？这对于世界其他地区的经济发展意味着什么？恐怖袭击所造成的冲击将会持续多久？对此，我的看法相当明确。恐怖袭击将会对全球经济产生持久而深远的影响，这绝不是件小事。董事会不愿坚守立场或果断决策，但是他们终究会认识到这么做的重要性。
在召开董事会会议之前，我们对许多日常事务进行了考量。我们决定，应当为那些恐怖袭击的受难者给予某些援助。我们将会协助国际青年基金会为那些失去单亲或双亲的孩子们设立一项百万美元的基金。此外，我们至少还会发动员工进行捐款。
恐怖袭击的发生也影响了诺基亚的商旅计划。我们在美国拥有8000名员工，他们如今都受到了严格的安全管控，需要适应全新的商旅规则。另外，我们也要确保供应链能够维持下去。我们在美国的生产将会遭遇什么？我们损失了少许的产量，但是几天以后一切便重回正轨了。
我们做的首件事情便是重新审视企业的市场营销活动。我们通过电视和报纸的积极宣传来销售“通讯器”，之前的宣传内容为一名企业董事长手中挥舞着手机，跳跃着冲过一扇玻璃门，以致玻璃碎片纷飞四散。我决定尽快地取消这种宣传。世界上已经有足够多的碎片，并不需要诺基亚为这片残迹添砖加瓦。
在诺基亚内部，大家曾对袭击事件的影响讨论了一段时间。我们的员工曾在电子邮件中发问，为什么世界会变成现在这副模样。人们忧虑而恐慌，同时也表现得十分消沉：诺基亚低迷的工作士气已经持续了十天左右，因为最近的这些恐怖事件对人们的心理造成了冲击。忽然间，世界似乎已经不再像我们以往所憧憬的那般迷人了。世界似乎在顷刻之间变得令人胆战心惊、危机四伏且不可预知。人们并非总会讲出自己的想法，但是我只要环顾四周就能看到公司中的一片消沉景象。我们以往的精力和热情早已不知踪影，大家都开始将伦理问题看得比本职工作更为重要。
在21世纪初，我曾亲历了对全球化的谴责之声不断高涨的过程，那时全球化已经成为了改变世界发展的强大助力。在热那亚，曾有15万名年轻人联合抗议那些主张全球化进程的人。这些人包括政界要员、企业巨头的领导以及那些支持他们的国际组织机构。毫无疑问，我也属于被抗议的这一群体。虽然诺基亚从未名列最差的五家企业之中，但是这或许是因为诺基亚的产品帮助了那些游行示威者组织自己的活动。我估计我们的产品在这类人群的覆盖率约为70%。包括壳牌在内的那些石油公司似乎名列抗议榜之首，紧随其后的是一些服饰公司和医药巨头。芬兰的林木业也承担了一部分的抨击谴责。2001年夏季，我曾询问过两位最有名的芬兰政界人士，反对国际化的运动究竟意义何在？接下来又会发生什么？他们并没能回答我的问题，他们只是说一切看上去都糟糕透顶。
杰弗里·萨克斯（Jeffrey Sachs）曾在《纽约时报》上写道，当游行者发起抗议时，国际化进程的捍卫者们决不应当为他们的盟友领路。在八国集团按此行事并加强了安全防卫措施以后，游行者们便开始将攻势转向了企业和企业领导。
批评家们并没有对全球化进行过足够多的讨论，在捍卫全球化进程之前，也没有人会试图了解反对者的声音。在我看来，若是缺乏这种经济全球化的强烈势头，世界是绝无可能繁荣昌盛的。但是，我们也应当听听反方的那些批评家们的意见。如果企业把事情搞砸了，那么客户对企业的理解便会立即荡然无存。尽管从工作士气的角度而言，企业令其员工感到失望才是更加严重的问题。民主和经济福祉一向都是携手前行的，如果市场扩张到全球性的规模，那么民主将移动通信的影响在世界传播开来的可能性就会更大。
然而，诺基亚只是一家企业，它只有在盈利发展的前提下才能施恩行惠。虽然诺基亚不会以自己的盈利为代价去拯救世界，但是我们会尽量作出力所能及的贡献。
有些人认为，企业的唯一职责就是不惜一切代价地谋求利润。而与之相对的极端观点则是，企业应当无私地行善，完全抛弃功利心理。在我看来，这两种立场都是片面的。企业的职责在于创造利润，同时也要承担起某些更高意义上的责任。否则，盈利的状态必定难以长久，公司也将会走向衰败。
世界应当对企业及其领导者抱有合理的期待，但是这种期待不应超越他们的能力范围。高管人员的工作是想方设法地为企业谋求利益以及让企业持续发展。那些通常凭借民主选举而任职的政界人士则是为了去平衡各方利益。他们承担着自身的职责，并且需要响应他们的选民。企业领导是无法取代政治家的，这将会双双毁掉政治和商业生涯。
有时甚至连交谈都变得困难了。2001年，我受世界银行的邀请去参与一些事务，其总共请来了约十名企业领导。世界银行行长詹姆斯·沃尔芬森（James Wolfensohn）希望谈论世界的未来形势。在轮到我的一位美国同事发言时，他曾使用了相当不满的语气。“你频频谈起的这个国际社会究竟是什么呢？”他讥讽道。如果你来自于北欧国家，那么国际社会就会是个清楚明了的概念，但是美国人对此却并不认同。我的同事向这位世界银行官员诠释了国际社会的定义，但是这似乎并没有令该行长感到满意。
【诺基亚需要更新】
诺基亚的发展已经陷于停滞状态，我们又开始重新面临着谋求自身发展和企业成长的基本要务。2001年末，我组织大家进行了讨论，旨在让诺基亚尽可能全副武装地去应对未来的挑战。五人团队曾在几周之内频繁地召开了多次会议。其间，我们提出了各种各样的基本性问题：诺基亚应当做些什么？应当如何对企业进行组织规划？怎样促生企业的未来成长发展？思维理念和人员如何在公司内部最佳地流动循环起来？我们应该如何确保自己的产品能够贴合消费者的需求？
我决定将对诺基亚进行改组整顿，这次我希望改变企业的基本结构。几年以来，诺基亚一直都是被划分为两部分：移动电话和移动电话网络。我们长久以来都是凭借一个单独的机构向世界的移动电话客户提供服务，但是我们却并未考虑客户的真正需求。此外，我还坚信诺基亚需要在软件领域发展得更为强大，我们必须要为对抗微软做好充足的准备。
在这些会议中，我们不会发生争执，也不会有任何人对他人提高嗓门。我们往往采用的都是充分详细的交谈方式。一旦有人趋于愤怒或是理应让步，我们便能很快地觉察到。我们已经一起工作了十多年之久，相互之间都知晓各自的脾气和每一丝神态，我们对于谁先开始发言以及谁作总结陈词都早已心照不宣了。
萨里·巴尔德奥夫曾将我们五人的关系比作持久的婚姻关系，大家无需多言便都能够心领神会。对我们而言，这既是优势也是劣势。这次对诺基亚进行的重要改组整顿是我们五个人最后一次合作。我们曾经历过许多风险，创建了一家伟大的企业，而现在，我们则必须要为新时代做好准备。
我曾用不知休止的提问来烦扰这个团队。“如果我们将移动电话和网络合二为一会怎么样？我们能否取得更大程度的发展，能否为运营商提供更好的服务？”或者：“如果我们将两个业务部细分为四个会如何？”又或者：“让诺基亚按照地域来组织规划而非根据业务领域，这样一来我们或许就能在顾及当地文化方面做得更好。”我继续提出自己的问题，并且让其他管理者给出反驳论点，以致我们得以摒弃那些不可行的方案。在进行了多次会议后，速写板上已经记满了各种图表和想法，我们也由此作出了最终的决定。全新的企业结构已经被规划完成。
我们并不需要咨询师的帮助，因为我不相信这些人会重视企业对基本策略的商议内容。在咨询服务行业中，我是一位名声极差的客户。某位咨询师曾对我说，当他向企业领导销售自己的分析意见时，他连一张纸也不会带，因为企业领导根本不能或者不愿阅读一个字。他这么说是想表明，半数的高层领导都从未翻过书本，无论是为了业务还是娱乐。因此，咨询师们需要具备那种向外行人推销“专业性理论”的能力，他们会将“新一代的伟大理论”销售给他们的客户，仿佛这些客户是围坐在篝火旁的“石器时代人”。然而，这种伎俩却并不会对我奏效，我需要的是辩论和证明的完美书面呈现。如果你需要阅读几本书，那么就带上它们，埋头钻研吧！
诺基亚曾经聘用过一些咨询师，但是他们的工作仅仅是在我们完成自己的基础工作后才开始进行。我的经验是，咨询师所提供的大多为策略执行的意见，策略的谋划创建则是企业领导的任务，他们必须将策略呈现给公司的所有者和股东代表们。在彼此交谈商议后，董事会将会最终批准该策略。通常，董事会并非是谋划策略或作出重大的组织变更的场所，除了在某些小型企业或是那些活动在极成熟领域里的企业中。否则，策略的促成主要还是经营领导者所应担负的责任。
“在过去的十年里，这家公司的所有决策都从未借助过外界的帮助。认为咨询师会比我们更好地处理当前的挑战完全是无稽之谈，还是让我们亲自主导公司的命运吧。”这便是我对同事们所说的。
某些咨询师和管理大师确实曾影响了我们的思维。我之前已经提到过加里·哈默尔以及他那些引发我们寻求新思想的理念。我一向都会鼓励大家去阅读各种各样的新书，以从中进行学习并学以致用。但是，同时你也要拥有自己的想法并且能够得出自己的结论，无论好坏。
诺基亚成为管理大师们所密切关注的那类企业已经有很长时间了，这些人会向我们袒露自己的想法，但是比较常见的情况则是他们询问我们。这使我们对诺基亚与其他企业的运营方式产生了综合性的概念。管理大师们会将自己的观点进行总结，编入书中或是发表在《哈佛商业评论》的文章中。我常常能在上面读到诺基亚的工作方法，以及与其他公司的比较。然而，企业的文化和环境才会最终决定观念理论的使用方式和适用程度。
诺基亚的新型组织结构于2001年5月初开始启动。在芬兰，人们在六月末就已经纷纷开始了暑期休假，我想要在这之前有所收获。这次改变的程度是巨大的，分析师、投资者和记者们都注意到了。毫无疑问，诺基亚的员工也不例外，他们都在尽可能地适应这种新模式。
我们将那个规模庞大的移动电话分公司细分成了九个更小的单元，价值约为280亿美元的营业额被分配其中，当中的某些似乎更像刚起步的企业，而非隶属于世界最大的移动电话公司。这些分区单元的名称表明了我们所选择的方向：时分复用多址单元、码分多址单元、移动电话单元、移动项目产品单元、成像单元、娱乐和媒体单元、商业应用程序单元、手机功能强化单元、移动通信服务单元。前两个单元专注于两种标准的手机：TDMA手机和CDMA手机。TDMA正在逐渐被淘汰，但是其对于诺基亚在美国和拉丁美洲的业务区而言仍然是相当重要的。至于CDMA手机，诺基亚的相应市场份额实在还微不足道，而这种标准的重要性则正在与日俱增，尤其是在亚洲国家。我们在这方面的科技还有待继续完善。
移动电话单元是整个企业的核心，其任务在于集中生产高质量的GSM手机及其衍生机型。该业务单元在接下来的几年里必须要为公司创造出半数以上的利润。移动项目产品单元专注于某些国家的市场开发和发展机遇的探索，诸如中国、俄罗斯和印度。其制造的手机应当具有低廉的价格。此外，我们也希望该单元能联合当地运营商开发出一些成本廉价的服务项目。
成像单元当时正要发布期待已久的拍照手机，机型编号为7650。该单元的任务是设计另一种拍照手机，其在诺基亚的研发进程曾一度相当缓慢。娱乐和媒体单元将要研发那种能够提供音乐播放功能、游戏平台以及其他媒体内容的手机。诺基亚的5510机型刚刚上市，其兼具音乐播放器和其他一些媒体应用程序。但是，这款手机的销量却不如预期的好。
商业应用程序单元致力于开发专业人士使用的手机和应用程序。对此，我们的主要产品便是“通讯器”。其销售情况还没有显示出什么好势头，但是它对于品牌推广却是相当重要的。
剩下的两个单元，手机功能强化单元和移动通信服务单元，专注于移动电话的所有配件，诸如耳机、保护壳和音箱。在“诺基亚俱乐部”上，我们将会创建一个核心客户的社群。这些人能够获取特殊的服务、应用程序和铃声，同时这也能增强客户对诺基亚品牌的忠实度。
我们的新型结构足以充分地诠释出企业未来的发展趋势。由于我们拥有着种类繁多的客户，因此我们不能再向这个庞大的群体毫无区分地销售着相似甚至完全相同的产品。曾有一段时间，我们仿佛就像是20世纪20年代的福特公司，其向所有的顾客均销售那款“清一色黑”的T型汽车。当通用汽车公司开始为顾客呈现出多种选择时，诸如雪佛兰、奥兹莫比尔和凯迪拉克、福特的市场主导地位便随之走向了终结。如今，市场已经被划分为各种不同的分区，如果顾客想购买一辆新车，他们根本无须将自己对通用汽车的信赖目光转向别的厂家，而只需选择通用旗下的其他品牌便可。我们认为，移动电话市场也会沿袭着类似的演变途径，就像许多产品从20世纪20年代起所发生的那样。世界已不再是一片纯粹的灰色区域，其已经因纷繁的品位和欲望而成为了一块五彩斑斓的调色板，许多新的机遇也因此在其中萌生了。我们的改组恰恰将这些机遇推至了发展的前沿。
【比尔·盖茨携手诺基亚】
2002年我们开始意识到，诺基亚在移动商务领域中无疑已经拥有了一名新的竞争对手。这便是位于美国雷德蒙德的微软公司。
微软公司是从2000年的阴霾中开始崭露头角的。那时，这家企业曾宣称欲涉足两种新的商业领域。第一种是游戏机领域，此举旨在去支配家用娱乐设施和电子设备的市场。否则，索尼就会继续在家用电子设备领域主宰一切。微软的第二个目标为移动电话领域，其不希望让诺基亚来统治软件市场以及消费者的灵魂。这或许并非是微软的原话，但是从诺基亚的角度来看，我们就是这样理解微软的意图。微软公司曾经宣称，属于他们的时代即将来临，可我们清楚，这对他们而言将是一场艰苦的战斗。
对于美国企业而言，微软已经成为了20世纪90年代的象征和丰碑。此外它也发展成了一个市场巨头，凭借着程度各异的成功之举继续在发展的道路上攻守兼备。这家公司在世界各地均注重于源代码的保护和企业权利的维护。在文化方面，微软与诺基亚并没有太多的共通之处，它是一家纯粹的软件公司，其现金流量源自授权范围内的资金收付。在价值链中，微软控制着一个横向因素，即软件。而在另一个方面，诺基亚得以发展壮大的倚赖因素则是企业的产品，即移动电话。随着手机功能的日趋复杂化，我们也为之研发出了越来越多的复杂软件。到2000年时，我们的移动电话已经堪比小型计算机，特别是我们的“通讯器”已经实现了与计算机和微软软件的互操作。倘若信息能够在“通讯器”和计算机之间轻松自如地传送，那么这款产品绝对是为管理者量身打造的。
我们曾积极地寻求着可能的合作领域。佩卡·阿拉-佩蒂拉和他的团队曾与微软公司进行过商讨，他们共同探讨出了一种方案：办公室专用的具有互联网连接功能的无线电话。该项目于1998年启动，但是很快就夭折了，因为这种产品的市场需求量明显偏低。后来，我们又达成了一项协议，即诺基亚的智能手机能够在Microsoft Outlook的环境下运行。协商的过程并未产生特别艰难的环节，因为双方均能从交易中获取大量利益，于是我们很快便达成了协定。这只是一项普通的业务决定。
1999年，微软的创始人兼董事长比尔·盖茨推出了Stinger手机，他承诺这款手机将会在2001年末上市。微软正在试图战胜诺基亚的竞争者们，至少它曾和摩托罗拉、索尼爱立信进行过商谈，可最终却并未能如愿。但是，它却与三星在某种程度上达成了合作的协议，他们将会在Stinger的生产过程中进行合作。然而，这款手机自始至终都没能上市，其墓冢里埋葬着那些中途夭折的科技项目。
微软曾表示过为移动电话提供软件的意愿，但是我们却希望亲自完成软件的研发。移动电话的制造商已经为此设立了名为塞班的软件公司。当我们了解到微软的企图时，便开始更加用心地专注于塞班的软件研发。我们的首个研发成果是拍照手机7650，于2002年上市。索尼爱立信、西门子和三星等其他企业也曾向塞班投入了大量资金。
当微软发觉其实力不足以与塞班相抗衡时，便再次改变了策略方针。这一次，微软开始专注于操作系统。诺基亚对此作出的反击为，召集了“开放式移动通信架构论坛（Open Mobile Architecture Forum）”的所有成员，这些人是来自于移动电话市场和其他领域的200名从业者。这个姿态高调且立场鲜明的举动使得微软不得不知难而退，从而放弃了想要独自支配手机软件市场的美梦。
与微软竞争绝非易事。我们拥有竞争所需的资源，但是却再次面临了文化差异问题。最大的障碍存在于软件开发社区中。微软能够动员百万名软件研发人员，而我们的能力极限不过十万人而已，通常的水平甚至只有五万左右。在这一方面，塞班要严重地落后于微软。
我最初结识比尔·盖茨是在爱达荷州太阳谷的一次年度会议上，该会议云集了IT界和媒体界的众多管理者。我对盖茨并没有产生什么特殊的印象，他看上去似乎完全符合我的期望，相比于领导员工他会更加关注科技。我曾邀请盖茨来芬兰做客，他也的确莅临了诺基亚的新总部，在讲述了自己的一个成功事迹之后他马上就将这里称为了“幻灯片的宫殿”。在芬兰，我们毫无疑问是微软的最大客户，幻灯片或许在我们的工作中有些过于突显。有时，我会禁止大家在策略规划的工作中使用幻灯片，因为这样一来，独立思考就会被轻而易举地取代。
我们在会议室里坐了一个半小时，盖茨刚刚结束了欧洲的达沃斯之旅，他是从布鲁塞尔来到芬兰的，那里曾有一名比利时的无政府主义者用奶油派袭击了他的脸。如今他仍然能感到略微的胆战心惊，至少他在那天早晨还难以产生愤怒的情绪。不久之后，我收到了一封此次会见的感谢信，其同时表达了希望与诺基亚进行合作的意愿。
1999年6月，我和丽萨在奥里维西的夏季别墅度过了短暂的时光。我们开车沿着芬兰的乡村前行，田野被小片的树丛分隔开来，上面有一些默默啃食青草的黑白色奶牛；阳光十分耀眼，芬兰正处于盛夏时分。周围满是一派闲适宁静的景象。这时手机响了起来，电话那头是直接从雷德蒙德打来的比尔·盖茨。
“诺基亚竟然一直都在对抗微软！”他对着电话怒吼道，接着他继续滔滔不绝地讲了一小时十五分钟。我不得不将车停靠路边，以免发生事故。丽萨当时十分震惊，因为我通常都能在聊天中插上话，但是这次我却只能始终沉默着。比尔·盖茨向我控诉了诺基亚在通信标准的某些方面所采取的一些有失公正的做法，当然我对此完全是一无所知。当通话最终结束后，我便重新启动了汽车继续前行。
一个月之后，我在太阳谷的会议上再次见到了比尔·盖茨。他对那通电话向我表示了歉意，他解释说自己搞错了公司：做出恶劣行为的是爱立信而非诺基亚。
2002年，我又一次来到了太阳谷。仲夏过后，我曾给比尔·盖茨发了短信，告诉他我希望能在这次会议上见到他。7月12日下午两点半，我们坐在了酒店中一间名为“智者房间”的小会议室里。比尔·盖茨随身携带着自己的专有武器，一部笔记本电脑。我则带着诺基亚的新款手机7650，这是一款拍照手机，塞班曾为之研发出了某些功能出色的软件。不过，虽然你能够用摄像头拍照，但是你还无法将照片发给其他人。
我将这部全新的手机放在桌上，盖茨的面前则放着他的便携式电脑，其中无疑会装载着微软的最新软件。此外，桌面上还放着两瓶矿泉水。我们透过各自的金属框镜片看了看对方，盖茨便开始说道：“市场的当前形势看上去并不太好。”我对此完全赞同。世界还在从2001年的恐怖事件中逐渐恢复，科技似乎已经失去了吸引力。没有人想知道“新一代的伟大思想”会是什么，或是这种思想是否会诞生。“在事态好转以前，其仍会继续变糟。我们可能还要经历三年的低迷时期。”盖茨预言道。第二天，英特尔的董事长安迪·格鲁夫则更为简洁地说道：“世界是个非常糟糕的地方。”
毫无疑问，那些世界一流科技公司的董事长们在2002年夏季绝不会洋溢着乐观主义情怀。尽管如此，我对自己和比尔·盖茨的交谈仍然感到满意。如果我们早在两年前就开始和微软讨论合作事宜，那么我们一定会变成他们的盘中餐。我们所期望的状态是与旗鼓相当的对手竞争。我们对开源软件的保护策略以及我们与众多制造商的合作策略已经收到了成效。此外，我们也设法实现了对软件开发的持续控制。微软或许已经开始明白，移动电话并不像笔记本电脑那么简单。
在一部移动电话中，软件和设备本身的内容几乎是无法区分的，你根本无法辨别软件和硬件程序之间的明确界限。移动电话早已开始变成了一种个人产品。其中，设计、性能、软件和用户界面会被尽可能地压缩至一件小产品中，并且也包括品牌。诺基亚在此方面拥有着精湛而纯熟的技术，但是其对于微软而言则全然是陌生的领域。微软是一家软件公司，它所研发的产品具有普遍性的受众群体。诺基亚则是在尽其所能地制造那些能够在竞争激烈的市场中吸引个体消费者的迷人产品。
我们认同比尔·盖茨对世界的看法，即几乎世界的方方面面都在变糟。手机运营商的行为恶劣，诺基亚的竞争对手们的情境也是每况愈下。同时，我们自己也面临着一些问题，但是我却不愿对比尔·盖茨如此坦诚相告。“如果我们的行为或争执破坏了市场的完整性，以致单一的移动电话市场不复存在，那将会是让人遗憾的事。”我说道。盖茨建议我们去讨论微软的哪些行为曾触怒了诺基亚，我也让他回答了类似的问题。
“微软令我不快的原因在于，你相信你们能够将生产个人计算机的价值链应用在移动电话领域中，但是这两者完全是截然不同的东西。我们的垂直整合模式是专为生产能够真正吸引消费者的手机而设计的。”我说道。我并没有指出微软所采取的方式是与诺基亚展开敌对，尽管事实的确如此。
“在许多决定中，你所选择的相关标准都并非是微软模式。你已经为你的手机选择了Java科技和RealPlayer媒体播放器。”盖茨继续说道。“的确如此。”我用温和的语气回答道，“但是，我现在坐在这里正是为了重新审视这些问题，这才是和睦相处的意义所在。”我说道。我们在这些令人头疼的问题上周旋了二十分钟左右，随后我们便在记事本上草草拟定了未来的探讨方向。此外，我们还约定让佩卡·阿拉-佩蒂拉和佩蒂·科恩尽快联系微软的相关人士商谈策略。
两年前，微软曾企图凭借其当时的地位控制移动电话软件市场，其后果可能会将诺基亚推入大海。问题仅仅在于比尔·盖茨会为此选择什么样的大海。如今，他的方式已经改变，这家世界一流的科技公司已经失去了往日那种傲慢自负的思维方式。
在我们讨论的过程中，盖茨曾在两个瞬间表现出了心神不宁的状态。第一次并不是很明显，第二次则是他朝我吼道，诺基亚在三个月之前曾支持过一项对微软的法律起诉。我们当时甚至不得不询问法律顾问的意见，是否应该让微软牵涉到诉讼案件之中。我的结论是，诺基亚应该不会牵涉到微软和美国联邦政府之间的法庭纠纷之中，这并非我们的分内之事。然而，或许是我们的代表人曾无意间在走廊说了什么，以致刚好被比尔·盖茨听见了。
最后，我询问到微软为何终止了与索尼爱立信的合作。他们的合作曾于几年前开始启动，但是却在不久后突告终结。“合作不会有任何前景，我们绝不可能与一家不断瓦解的公司联手。”盖茨坦言道。直截了当是盖茨的最大优点，我正是因此才开始了解他的。我明白，与他联手要好过与他敌对。我也清楚，如果我们谋求合作的努力未能奏效，微软就会从某处弄来五十辆左右的坦克将诺基亚彻底碾碎。比尔·盖茨是安迪·格鲁夫那句名言的典型代表，即“只有偏执狂才能生存”。微软的经营方法一直都极端残忍，但是，他们却创造出了那些借助于微软软件来进行工作整理的全新方式。相比于1998年的初识，我对比尔·盖茨那清晰的思维和顽强的意志力所怀有的尊重程度已经大大提升了。然而，四年以后我便明白，微软并非是不可战胜的。
“我们认识到微软在无线领域中决不可能赚到钱。”如今盖茨这样说道。我深深地吸了一口气。我明白，诺基亚已经抵达了至关重要的环节。在漫长的讨论之后，我们握住了彼此的手。我拿起了自己的手机，比尔·盖茨则拿起了他的笔记本电脑，两瓶矿泉水仍然留在桌上。当我和盖茨来到太阳谷的餐桌前时，房间内升腾着一股平静而祥和的气氛。
【重回现实】
我们已经对诺基亚进行了重新部署，以便让企业能够把握成长发展的新机遇。我们相信，这九个新的业务单元将会为我们带来发展。
五年之间，我们都在翘首期待发展，我们并不清楚当前的危机还会延续多久。我们的首要目标在于增强软件开发能力，由此我们便能够研发出更多复杂的软件。我们认为，你应当能够用移动电话去阅读电子邮件、拍照甚至是调节你的心跳。
我们曾一度准备和微软争夺无线领域中的霸权，倘若我们未曾采取恰当的策略，那么我在2002年夏季会见比尔·盖茨时就绝无资格与之较量。我们已经在与微软的抗衡中制胜而出，尽管我们还不清楚最终的结果将会如何。2002年末，微软的英国合作伙伴都改变了立场，该公司起诉微软窃取其商业秘密。这两家企业曾共同致力于智能手机项目，但是，他们的合作关系却恰恰在产品即将上市时终结了。
我们似乎并未受到这次攻击的牵连，《经济学人》当时曾刊登过一篇新型信息科技的文章，其内容并没有涉及具有微软软件的笔记本电脑，而是关于诺基亚的新款手机。虽然我们在这场战斗中一直表现出色，但是出于某种原因，我们却未能觉察到真正的战争正在别处拉开序幕。
企业往往会因为过于注重短期前景而犯错，我们的错误却缘于相反的原因，我们对五年后的世界形势考虑过多，以致我们疏忽了一年后的事情。我们相信，客户的需求将会转向更加复杂、智能化程度更高的手机，至少在成熟市场中，功能简单的手机会被逐渐淘汰。我们希望，廉价的手机能够支配那些发展中的市场，并且我们已经设立了专注于该类市场的业务单元，其正是世界移动电话市场中的一切发展源头所在。
2003年2月，我们启动了诺基亚的一条全新生产线，其所生产的手机具有游戏功能。我们将这款产品称为N-Gage。将产品范围从手机拓展至游戏机领域一直都是诺基亚的梦想。你可以通过在新手机上安插软盘来加载游戏，其看上去会更像一部游戏机而非手机。这款产品主要面向16至35周岁的人群。除了游戏功能以外，这款手机还兼具广播、音乐播放和网络浏览的功能。出于技术性的原因，这款手机的设计导致人们在打电话时会显得有些奇怪，因为你得将机体的狭窄边缘对着你的耳朵。
N-Gage拥有着巨大的营销预算，该产品由安西·范乔基的团队设计，他是诺基亚里唯一能称得上营销专家的人。在诺基亚，几乎没人愿意或敢于在市场营销方面对安西提出异议。我们曾在伦敦眼声势浩大地推出了N-Gage，它是位于泰晤士河畔南岸的一座巨型摩天轮。
对于那些我们本认为会醉心于N-Gage的人而言，他们对该产品的反应却普遍都极度糟糕。年轻人认为它就像一个“变异的墨西哥卷饼”。作为手机，它那庞大的体积着实过于笨拙，而你拿它打电话的样子看起来也是荒谬至极的。此外，令人难以满意的还包括产品的游戏选择范围过于狭窄以及其他一些方面。我甚至曾亲眼目睹了一位13岁的男孩在看到我们这款出色的新型游戏手机后，便建议他父亲卖掉诺基亚的股份。
我们尝试着勇敢面对这种情况。我们为市场营销投入了更多的资金，当然也收到了一些积极的或至少是中立的舆论评价。另外，我们也开始考虑还能对N-Gage做些什么，以及为什么会产生当前这种局面。或许是，我们没有充分地理解我们那些新的客户群体。抑或是因为，让诺基亚从移动电话转向游戏机领域并不如我们想象的那般容易。我们相信自己创造的新型产品能够改变游戏规则，并且我们曾一度确信自己已经成功在握。然而，我们的客户却并没有这么认为。
毫无疑问，N-Gage的销售数据远远不如预期。我们学到了许多新的经验，尽管其中的某些着实代价高昂。在财务方面，N-Gage让我们损失了约3亿欧元。但是值得一提的是，诺基亚当时的现金流量约为每月5亿欧元。N-Gage是我们在那些年中最大的单项个体投资项目，虽然它没有取得成功，但是，其却在一定程度上帮助芬兰引入了许多游戏设计领域的精英企业。在最近的几年中，Rovio和Supercell等芬兰企业已经再次充分地显示了芬兰能够跻身于领先水平的实力。
我们的失误并非缘于所承担的巨大风险，而是资金损失问题。我们的失误在于，没能把握更为廉价的机遇来承担巨大的风险。诺基亚的巨额盈利意味着，我们现金储备的积累已经相当庞大，以致证券交易分析师们不断要求我们说明资金如何才能回到其名副其实的所有者股东那里。
2003年，我们着力生产的N-Gage和其他多媒体产品均使我们付出了高昂的代价。我们在那年春季也曾推出了一款新型的多媒体手机，但是其同样没有获得多少成功。或许，我们又一次地行动过早了，因为游戏和媒体内容是晚些时候才在手机中普及的。
2003年，我拥有了长达两周的暑期休假，这是前所未有的事。自1980年起我就再也未曾享受过这样宁静的假期了。我们曾于2000年购买了一栋新的度假庄园住宅，其坐落于赫尔辛基东北方70英里处的湖泊旁。当我凭窗眺望湖面时，便意识到自己是多么需要一个假期。另外我们还买了一只宠物，泰瑞（Teri）。训练她似乎要比经营一家全球化企业还要难。她的整个身体都散发着小动物的生机活力和难以驯服的野性，而这些特质在诺基亚里却是罕见的。
我曾在诺基亚内部发起了重大的组织改革。我认为，将移动电话业务划分为九个更小的单元已经足够，其不久应当就会为企业带来全新的发展。但是，如今我却必须承认自己错了。我原本应该对整个诺基亚进行彻底地改造，而非仅仅调整移动电话业务区的组建方式。此外，新成立的业务单元也一度在将我们引向错误的方向。但是，在这两者之间本来仍然存有着我们力所能及的领域——由价格适中的手机所占据的重要市场，可我们却并未足够重视它。
而最为重要的是，我们在2003年早期与移动运营商之间的关系已经恶化。他们希望我们能够像其他制造商一样生产那些符合其需求的手机，但是那却并非我们乐于采取的方式。运营商们希望为手机配置专业的软件，诸如高分辨率的彩屏以及其他高品质的性能。我们曾不断地提供大量的新式手机，可是其在2004年以前却一直没能符合要求。此外，也有许多运营公司认为诺基亚的实力已经遥遥领先于普通企业。这些公司都存在着自己的难处，因为3G网络还未能完全为他们赚回投资成本。
在诺基亚的竞争对手中，很少有那种对运营商唯命是从的企业。我们已经发展得如此强大，以致我们的每位竞争对手都只有一个目标：攻占诺基亚的市场份额，从而颠覆诺基亚的市场地位。对此，我们也曾为竞争对手们创造过某些机遇。每一种失败的或先机被抢占的新产品、每一次客户投诉或者批判性的评论报道无疑都会为三星和摩托罗拉的董事会议间中增添一些欢笑。
在实行组织改革的同时，我也作出了另一项决定。无论发生什么，我都会于2006年离开诺基亚。倘若董事会和我自己都愿意的话，我的任职合同仍有可能继续延长，但是我最终还是决定去做些别的事情。在2003年时，我还完全未曾料想到自己此时的具体决定。如今，我希望再一次重建诺基亚的往日辉煌，只有这样，我才能够将公司交付至继任者的手中。另外，我对自己的分内之事似乎已经无法再怀有足够充沛的热情，并且五人团队的合作时间也已经够久了。
诺基亚需要进入一个全新的阶段，我们必须要为此做些什么。身处此般境地的我并不会对此感到陌生，我曾经两次为企业扭转了局面，我曾实行过惊人的企业改革，并且曾在必要的时机充分地做出了必要的行动，这是令我感到满意的。当然，这一切绝非我一个人的功劳：佩卡、马蒂、萨里、康培凯以及安西·范乔基、佩蒂·科恩和其他某些人都曾贡献过自己的力量，这些人曾在诺基亚看似即将撞上地面的树丛时将企业重新推回了至高的巅峰。
在面临危机的时刻，利害攸关的方面要比以往更多。诺基亚被历练得越来越强大，而这也早已成为了我们的终生事业。对我们而言，承认诺基亚会在经济史中走向没落只是一种荒诞的传说。我不想让自已在经济史中成为一名走向没落的总裁。他曾将诺基亚抬升至统治者的地位，但是后来又让一切落入了竞争对手们的手里。不，我绝对不希望这样。
【再次改组】
诺基亚需要再次彻底地改进革新，我必须要向我们的每名员工明确地传达出企业的发展方向。你每次绝不能向企业成员传达过多的消息，一家企业往往应当懂得把握当下和眼前的机遇。当诺基亚在2003年开始专注于那些直到2006年才成熟起来的工作领域时，它便由此逐渐被赶超了。应当记住，对于任何一家企业而言，其组织结构和支持机构都应当根据前线业务的情况来设计。如果我们从1992年就开始调整企业的汇报系统和物流体系，那么我们则决不会获得十年后的那种市场地位。但是，我们因此也不会遭遇1995—1996年的困境。
企业不能通过这样的方式动员它的员工：“整顿好组织机构，我们就能期待发展了。”员工是无法在各种不同的目标之间取得平衡的，诸如一方面要促进发展，另一方面又要调整体系结构。企业不能将其员工引导至自相矛盾的境地，让他们踩住刹车踏板的同时又想加大油门。权衡未来得失是高管人员的工作，这些人应当在企业看似即将撞墙的时候，而非已经撞上之后，去改变前进的方向。
20世纪90年代末，诺基亚的营业额产生了迅猛的增长。或许，我们本应更早一些对企业的发展程度感到知足，而留出一些精力去改进我们的系统。但是，当人们正沉浸于新的胜利之中时，往往很难让他们停住前进的脚步，并转而充分利用这些杰出的新产品或是这些新的胜利去拉拢中国市场。企业绝对不会像重视有所创新或销售产品的人那样去重视系统开发人员，其很少会将某个开发出了内部财务结算新系统的人，与一名刚售出一百万部手机的销售人员等同视之。平衡这些不同的因素便是企业董事会的职责。作为总裁，该项责任最终还是会落在我的肩上。
2003年3月，我开始拟定新的组织结构。每天早晨，我的核心团队都会来到我的会议室。那时，白天已经开始迅速地变长，太阳会在早晨七点左右升起，而在人们下班回家后的一两个小时左右重新落下。芬兰的春天对于一切新生的事物而言都是个美好的时节，因为日光的强度正在一天天地快速积累。我们在记事本上草拟了一些可能的模型，但是并没有考虑每种模型的具体成效。我们的讨论重心仅仅在于，什么结构才是诺基亚的最佳之选，而并未考虑接下来的人员安排及其工作内容问题。职位的人员安排将会在不久之后进行，我希望能够与每个人单独面谈。对于人员的去向，我自己已经有了一些想法，这将会在之后趋于明晰。
这些讨论进行得相当顺利，其将我们的改组计划快速地向前推进着。我们选择了一种简单但极具前景的矩阵式模型。很多人都认为，他们如今是在与同事们携手共建诺基亚的美好未来，而非以往那种相互竞争的关系。这将会为我们召唤来一个新的成熟阶段。
8月11日，我便明确了哪些人将要变更他们的职位。在某种程度上，我也得明确地指出自己的继任者是谁，因为全新的结构部署会对诺基亚的掌权者造成某些影响。有些人的地位将会强于以往，而另一些人的地位则会原封不动或是明显弱化。然而，我并不希望让新闻媒体猜测我的继任人选，实际上，该人选在原则上应是矩阵模型以外的人。五人团体中的两名成员将被排除在外，即马蒂·阿拉胡赫塔与萨里·巴尔德奥夫。萨里和我曾约定，她会于2004年离开诺基亚。而马蒂则将会担任策略总监，后来他又成为了通力电梯的总裁。
新组织结构的内部相当简洁，其包含了四个业务区块：移动电话、多媒体、网络以及为商业客户提供服务的企业解决方案。此外，矩阵模型还包括一些跨业务的交叉支持功能。康培凯将负责领导移动电话业务部，安西·范乔基则负责管理多媒体业务，他将在该领域中全力专注于智能手机方面以及与娱乐、音乐和图片相关的服务方面的工作。至于萨里·巴尔德奥夫，她还将继续管理着网络业务。
佩卡·阿拉-佩蒂拉将会转而掌管市场营销、销售、物流和采购的全球化业务团体。佩蒂·科恩将成为诺基亚的新任首席技术官，负责所有的技术发展工作。在服务推广方面，我们会招募新人去负责向商业客户推销企业服务的工作，惠普公司的玛丽·麦克道维尔（Mary McDowell）便是我们在后来选择的人。另一名美国人瑞克·西蒙森（Rick Simonson）则在九月接替了康培凯的财务总监职位。
我们的新型结构体系于九月末正式推出，并且在2004年一月初开始全面启动。在九月到十二月期间，诺基亚中成千上万名员工都在仔细考虑着自己的未来，他们在这个全新的组织机构中寻求着新的工作和老板。那些新部门的负责人曾为此展开了常有的地盘争夺战。并非每个新老板都能拥有足够优秀的人才去开启新的事业。例如，在康培凯的那个“普通”的移动电话业务部门外，天资非凡的人才确实没能形成长长的队伍；而与之形成鲜明对比的是，安西·范乔基的那个“不同寻常”的团队，似乎吸引了大量雄心壮志的人。尽管如此，诺基亚的业务重心却仍然是移动电话单元。然而，艰难的时期还并没有结束。
【客户发起反击】
成功是最大的危险。成功会潜在地促使大型企业产生自满自负情节，一旦某家企业成功地改变了市场规则，它就会相信自己有能力让辉煌的历史接二连三地重复上演。一家成功的企业会自以为能够充分地理解客户需求，它坚信自己了解欧洲、亚洲和北美洲的人真正需要什么。企业的董事会成员会通过那些精雕细琢的幻灯片来了解客户基础的演变过程和发展趋势。一家成功的企业会在应当谈论如何切实地满足客户需求时，转而巧妙地谈论起如何引导客户。
很多记者和分析师都曾认为，诺基亚将无法继续维持这种超高的盈利水平。移动电话的价格正在下降，因此他们认为，诺基亚也不得不顺势降低其产品售价。但是，我们却认为自己能够引导客户去使用更加昂贵的手机，从而保障我们美好的未来。
2003年，我们推出了游戏手机N-Gage和拍照手机，但是我们却忽视了那些价格适中的手机。一方面，我们认为成熟市场的未来将属于价格昂贵的手机；而另一方面，大众市场的廉价手机则决定着发展中国家的市场前景。我们相信，我们了解客户、市场以及未来的发展趋势，这些都是我们竭尽全力去试图控制的。由于我们已经取得了成功，因此我们便放心地延续着过去一直坚信的生产模式。诺基亚已经成为了一家令人自豪的企业，我们并不想去效仿他人。对我们而言，凭借自身力量而产生的每一种观念和创新成果都是我们的荣誉，强烈信赖自己的专业水平和做事能力无疑是非常重要的。但是，假如我们曾经能够足够虚心地跟随着竞争对手们的步伐和客户的需求取向，那么我们或许将会做得更好。
客户甚至会让最大的企业变得警惕起来。移动电话市场发展迅速，任何稳固的地位顷刻间就可能发生转变。某地有人想出了新的手机制造方法；某地的人们开始追随新的时尚风潮，他们要求手机必须具有某种特定的形状和颜色；你的客户在世界某处发明出了拍照手机的新用法；你的某个竞争对手开始采用了全新的分销系统。种种可能，不一而足。
电信运营公司是诺基亚的重要客户，我们的网络部门会向他们销售移动电话网络。正是经由这些企业，我们的大量手机才得以售出，而他们也越来越强烈地要求我们将手机按照他们的标准量体裁衣。各个手机制造商都纷纷根据自身的希望程度或能力限度遵循了运营公司的愿望。
移动电话的运营商和制造商们曾就谁应当主导客户而展开过一场冗长的辩论。在诺基亚的移动电话业务部里，关于这一问题也曾出现过相互冲突的观点：比例较大的传统保守派认为，运营商的地位在很大程度上相当于那些制造铁路轨枕的企业。他们的观点在于，运营公司并未给客户带来任何附加价值，客户的体验完全取决于具有众多有趣功能的优质手机。运营商所提供的服务并没有显著的意义，因为客户所关心的服务和内容都已经在手机的制造过程中完成了。诺基亚曾涉及过许多直接将新内容装配至手机中的项目，2005年制造的手机电视便正是这样一个范例。
当然，有很多人确实理解移动运营商在商业领域中扮演的角色。将近50%的手机都是由运营商售出，运营商目睹着市场的动态，并且能够理解它们。他们的详细意见是值得聆听的。
2003年夏季，运营商的担忧传到了我们的耳朵里。他们对贸易关系采取了更为严厉的态度：诺基亚正在迅速地成为他们的“头号公敌”。他们的一名代表曾亲自来到诺基亚告诉我们，他们希望购买翻盖手机。而诺基亚当时唯一能提供的，却只有那种熟悉的“直板”机。
诺基亚早已开始设计翻盖手机，但是进度却太过缓慢。我们曾再次决定完全凭靠自己，我们以前没有为中等价位市场生产过翻盖手机或折叠式手机，我们曾试图向企业伙伴解释我们遇到了许多技术难题。但是在2003年以前，我们却并未足够重视他们的担忧。
九月，向诺基亚抗议的运营商代表越来越多，很多运营公司都担心诺基亚会搬起石头砸自己的脚，因为它改进了“诺基亚俱乐部”的观念。客户将能够直接登录诺基亚的网站页面，而非只能抵达运营公司的网页。我们的这个首创举措决非旨在与运营商为敌，但是却很容易被他们这样理解。
移动运营商协会董事会GSM协会，每三个月召开一次会议。2003年末，这场会议在米兰举行。在这次会议上，几个大型运营商曾向诺基亚公开宣战，他们的宣战宣言为“消灭诺基亚！”，该短语无疑没有比实际含义更多的修辞意味。尽管如此，其还是在运营商当中引起了反响。
我们在移动运营商领域的一位朋友后来曾再次联系了我们，他满心担忧着诺基亚的未来，如果诺基亚与运营公司之间的关系难以改善，不知道将会发生什么。他主动向我们告知了那些运营公司的困扰。他从米兰打电话给马蒂·阿拉胡赫塔，告诉他死亡的威胁正从四面八方向诺基亚涌来。马蒂很重视这次通话，并且立即在移动电话业务部中对此展开了重新评估。虽然运营商们的担忧已经在诺基亚备案，可是我们的响应速度却远远不能令人满意。
最大的运营公司之一沃达丰（Vodafone）是这场反对诺基亚运动的倡导者，其轻易地便拉拢到一些小型企业与之为伍。2004年2月，运营商的暗箱操作在戛纳的会议上达到了顶峰，这场年度会议在当时曾聚集了100多家移动运营商。有人曾在戛纳的年会上提问，运营商的所作所为是否合法。律师对此则表示了明确的看法：这并非是企业联合，而是煽动式的勾结行动。诺基亚还得返回学校去为这即将到来的结果认真地学习这沉重的一课。
【翻盖手机侵吞市场】
如果我发觉事情进展得并不顺利，我的胃部就会产生相当难受的感觉。我会在自己必须作出盈利预警时产生这种感受，哪怕每个人都已经竭尽了全力。当我受到不公平的谴责或是当我曾经信任的人背信弃义时，我也会产生这样的感受。
有时，当直觉告诉我事情正在朝着错误的方向发展时，我也会感到不舒服。如果某些事态超出了我的掌控范围，我则会因此恼羞成怒。我一向都会尽可能地将目光放长远，以预先防范任何可能引起不确定性的微小问题。
我们在2003年已经决定改变方向。在诺基亚的领导力经历了重新部署之后，企业的结构形式已经彻底焕然一新，成千上万名员工也已被妥当地编排至新型结构中。我们作出了大量或大或小的决策。与此同时，《商业周刊》则正在谈及着我们曾经的辉煌史。在其对世界最具价值的品牌所整理的年度调查中，诺基亚名列第六位。诺基亚被认为是欧洲最具价值的企业以及世界最有价值的移动电话公司，我们的盈利和市场份额始终都保持着很高的水平。然而，在几个前线市场中我们却似乎正趋于战败。
2003年11月，我接受了《华尔街日报》的采访邀请。他们问我在夜里得以保持清醒的原因。我回答说，自己的睡眠一向很好，甚至在飞机上也是如此。我说自己正在考虑未来三四年中将会发生的事情。在1999年和2000年，每个人都曾相信科技会取得胜利，直到2001年9月11日的事件改变了一切。因此，我的担忧在于，诺基亚的组织结构是否能够解决未来几年中实际发生的每种始料未及的改变。我并不清楚这些改变具体是什么，但是我认为，最可能带来惊喜的是科技领域或者诺基亚的竞争对手。
虽然这是种不错的猜想，但是当我们进入2004年时，我却仍然丝毫不清楚前方会有什么等待着我们。一月初的时候，一切看上去都状态良好。我们在2003年第四季度的表现令人满意，业绩成果继续维持着长久以来的攀升趋势。当我在圣诞假期结束后回到诺基亚时，企业的士气普遍高涨。在一月的首个星期中，我们的订单簿仍然被填得满满当当。
事态在第二个星期里发生了恶化，我们没有收到多少订单。手机的销售情况未能满足我们的期望。在接下来的一周，事态仍然未见好转。这种迹象并非是开启新年的好兆头，于是我很快地便意识到某些方面出了差错。
这类情况也有着自己的独特魅力，我由此便得以开始干劲十足地卷起袖子解决问题。当身处这种状态时，我往往会对周围的人抱有很大期望。他们都应当肩负重任，付出超乎常人的努力。但是，变通和失败也是被允许的。如果人们已经为了危机全力以赴，那么再因错误而惩罚他们就会显得不通情理。在诺基亚，我总会试图在自己的要求和工作所能激发的积极性之间取得平衡。倘若我们没有对员工提出适当的期望和要求，那么我们就将会一事无成。可是，如果员工无法从自己的工作中获得乐趣，我们也会很快地失去一些优秀的人才。在这两者之间取得平衡绝对是至关重要的。
当企业身处危机时，总裁的职责便在于通过自己的行为举止来显示出什么才是重要的。他需要前往那些必须做出改变的地方，也需要坦承企业的失误之处以及自身的失策之处；但是，他还必须要朝前看，不忘着眼于未来。当大家开始着手应对危机时，他则必须要对综合的业绩成果提出要求。总裁的决策应当合理适当，每位企业成员都必须贡献自己的力量，但是要求却不应过度。在面临危机时，没有人会希望领导者表现软弱或失去理智。
不久之后，移动运营商发起的威胁攻势便显现出来了。诺基亚在欧洲的市场销售份额通常为50%左右，他们决定将这一比例削减至30%。一些主要的大型企业正在减少他们的购买量，但是规模较小的企业还仍然延续着以前的购买水平。在我们对部分抵制行为的影响程度进行了计算之后，我们发现，诺基亚在欧洲的市场份额已经在六个月中下降了12个百分点。二月份的戛纳会议曾向诺基亚传达过一个消息，我们也的确实实在在地收到了，诺基亚在数周之内便从自己的宝座上跌了下来。运营公司的智能武器已经凭借其摧毁性的力量击垮了目标，我们的市场份额已从2003年的38%跌至了2004年的32%。
于是诺基亚开始为此补习功课，我们开始以一种全新的姿态和运营公司进行商谈。如果我们仍像从前那般自负，这些商谈则是绝无可能有进展的。我把与众多运营公司协商的任务进行了分配，我让那些经验最丰富的同事直接向我汇报他们与指定运营商的商谈结果，我自己则跳上了飞机，赶去拜访那些最为重要的运营公司。我在沃达丰的总部与之详细地讨论了我们的问题，我希望让他们明白，我们对此十分重视并且正在为他们的担忧作出具体的调整。
假如我们能够将自己的困境全然地归咎于我们与运营商之间的关系，那么一切就简单多了。不幸的是，我们还必须要对镜自照。我们会在其中看见自身的大量缺陷：不够充足的产品种类、存在缺陷的工作流程以及自负的态度。最为重要的是，由于我们过分地专注于盈利额的保持，以致其彻底切断了我们对市场扩张的关注。
我们忽然发觉，自己已经置身于中等价位手机市场的竞争氛围中。实际上，中等价位的手机在那时才开始出现，其对我们所有人而言都是种耳目一新的现象。这类手机的竞争实力并非体现在全新的应用程序上，而是在于它们的设计和物理特性。它们被称为翻盖手机或掀盖式手机，因为打开它们会借助于合页的连接方式。
为了摧毁诺基亚，我们的竞争对手曾尝试过多种不同的方法去改变游戏规则。如今，掀盖式手机确实为他们带来了成功。这并非是技术上的一次跃进，而仅仅是为那些使用“旧式”科技的客户们提供了一种与众不同的体验。此外，我们的错误也关乎于企业内部的一些问题，并且我应当为此承担责任。2003年，马蒂·阿拉胡赫塔全权掌管着移动电话业务部，而安西·范乔基则负责产品的研发，他会直接向马蒂汇报工作内容。从后见之明的角度而言，这种安排无疑成了阿喀琉斯之踵。
无论在过去还是现在，马蒂和安西的领导方式都是截然不同的。马蒂这名策略家喜欢根据工作的实际完成情况来得出结论，而安西则会像一枚巡航导弹那样飞速地直奔目标。马蒂的工作基于直觉以及对市场动态的密切关注。安西则是智能手机的忠实信仰者，他根本不相信翻盖手机会取得成功。他认为，我们应当生产少量的翻盖手机，以满足运营商的需求。但是，他实际上却认为翻盖手机只不过是一时的风尚。后来，事实证明他是正确的。然而，这种看法在我们的竞争对手正凭借翻盖手机侵夺诺基亚的市场份额和盈利额时却是完全无济于事的。我们唯一清楚的便是，诺基亚在市场上并不具有其本应生产出的那类手机。
马蒂·阿拉胡赫塔肩负的任务是生产诺基亚自己的翻盖手机，但是，马蒂和安西在所需的投资数量、新产品的投放市场或必要的资源分配方面却未能达成充分的共识。最终的结果是，我们没能生产出足够多的畅销手机。在这场特殊的比赛中，我们已经被淘汰出局。
亚洲的制造商们，特别是三星，凭借着翻盖手机赚取了可观的利润，亚洲和亚洲之外的年轻人都十分喜爱这类产品。这并非仅仅是诺基亚的问题。当时，我们的主要对手摩托罗拉也凭借着一款名为“摩托罗拉锋芒（Motorola Razr）”的手机重新东山再起。美国人将大屏幕、轻薄的机身和翻盖式外壳进行了巧妙地结合，当所有这些经过市场营销的宣传包装之后，无不透露着非凡的卓越才华。“锋芒”手机起初是针对于市场顶层的那些富有且精通科技的客户群体，后来摩托罗拉降低了产品的售价，其结果也充分印证了他们这一举措的正确性。这款手机设计于2003年，在2004年上市，到2006年时其使用人数已经多达5000万。最终，锋芒手机的销量为1.3亿部，其创下了翻盖手机的销售记录。
在诺基亚的近代发展史中，我们不得不第二次考虑对翻盖式手机进行拆卸剖析，因为摩托罗拉已经震惊了我们。上一次是佩蒂·科恩于1989年在诺基亚的奥卢工厂里拆解摩托罗拉的手机。这次，我们无须拆解手机，因为我们已经看到了问题所在。
在2004年，诺基亚最后终于成功地为欧洲市场生产出了一款翻盖式手机，但是却晚了六个月。有些人曾预言，用不了几年，世界的移动电话中就将有半数为翻盖式机型所取代。翻盖式手机已经成为了一种危险的掠食野兽，当诺基亚开始试图驯养它时却已经为时过晚。我们的首款翻盖手机毫无竞争力可言，然而，三星不仅实现了业绩的腾飞，并且已经进入了运行轨道，翻盖手机则是其动力之源的提供者。如今，他们的产品已经发展到了第三代甚至是第四代。三星懂得如何给中等价位的手机填满种种能够吸引客户的特性：摄像头、大屏幕以及那些易于使用且运行良好的设计特征。突然之间，诺基亚的手机已经不再具有吸引力了。
我们曾再度认为自己能够改变游戏规则，并且让其他竞争者束手就擒。当我们决定制造翻盖手机时，我们希望自己的产品能够独树一帜。因此，我们研发出了一种新式的合页连接。我们试图将两步并作一步，直接跃升两个阶段。可是，新款手机的推出明显太晚，而我们想出的这些昂贵的解决方案也未能令客户满意。他们并不会为我们在翻盖手机的精良工艺上所具备的教育资历而额外买单。
我们本应用更长的时间去慎重考虑客户的真实需求。当我们回望过去，会发现客户似乎并非是想要翻盖手机这种确定的款式，他们想要的不过是新颖和不同的样式而已。假如某位客户曾在一两年前花100欧元购买了一部手机，那么我们就应当推出一款品质更优的手机，售价定为200欧元。但是现在，我们所提供的却是一款价格为500欧元的精品机。正是由于我们所犯的基本性错误，才使自身成了受害者。
我的痛苦变得愈发强烈了。移动电话业务部的责任已经被移交给康培凯，并且我信任他的能力。盈利预警已经指日可待，其将会砍掉我们数十亿的市场价值。此时，新闻媒体认为我身处的境况和几年前完全相同。我们必须要为此做出重大的补救行为。
企业的总裁绝对不能推卸自己的失误之责。4月6日，我召开了电话会议，以向股东们解释我们当前的形势。前一天，我曾前往亚特兰大去拜访一名重要客户——辛格乐（Cingular）。晚上，我又从那里飞往了纽约。我在凌晨五点醒来后便开始阅读报纸，七点钟在半岛酒店吃了早餐，并且在那时了解到自己将会迎来漫长而艰难的一天。当地的财经新闻比较匮乏，只看到了鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）的新闻公司和诺基亚的相关消息。我明白诺基亚将会引来大量的关注，并且都是消极的。最糟糕的一点在于，我根本无法对任何人作出承诺。我所能做的便是重复那些曾对投资者们说的老话：事态依然在掌控之中。我们正在补救错误，这次危机远不如1995年那次严重，但是，我却并不清楚盈利何时会增加，或是增加到哪种程度。我唯一能做的，也正是我想做的，便是信任我们的新型组织体系。否则，我们就会面临更严重的灾难。我的胃部持续灼痛了三四天，至少我的身体明白究竟发生了什么。
我们所做的第一件事是直接从书本搬来的。如果你的产品卖不出去，那么你就应当降低价格。我们的手机包装精美且定价昂贵，我们能够承受降价销售，尽管这或许会有悖于我们的传统原则。降低售价将会阻止我们的市场份额被击垮，虽然这绝对不是竞争对手们喜闻乐见的。此外，我们的盈利额也会因此受到威胁。
关键的问题在于，我们要让机器充分地运转起来。我们要组建产品经理的核心团队，这些人负责设计那些将被投入我们各个市场中的新型手机。产品经理的职责在于，确保我们能够在设计阶段早期了解到客户的需求。举例来说，如果我们打算生产一款售价为150欧元的手机去开发市场，那么产品经理就要决定，对设计应当进行哪些调整以及哪些方面应该被摒弃。产品经理的工作是由数不胜数的小决策构成的，其为新产品在目标市场中的沉浮奠定了基础。
在90年代中期，我们每年大约会推出三款新手机。到了21世纪，这一数据则至少增加了40%。十年前，产品经理兼具着巨大的权力和责任。对当时的诺基亚而言，每一款新手机的推出都是件大事，其能够决定企业在未来几年的命运。如今，产品经理的工作已经变得更加平凡了。
我们宣布诺基亚即将研发全新而复杂的多媒体手机，这为我们带来了一次新的创新激情，当我们研发N-Gage时也无疑出现过这种激情。公司为这些尚未准备好上市的产品投入了最有价值的资源，此外，我们也简化了设计。但是，我们这些中等价位手机所具有的易用性和其他特性还并没有达到帮我们赢回市场份额的水平。
现在，产品经理们必须要以全新的态度专注于新的任务。康培凯从各个方面对移动电话业务部的传统智慧进行了质疑，他绝对能够客观而理性地提出问题。此外，他也几乎通晓一切相关知识，并且能够产生巨大的威信力。他不希望听到那种诺基亚为何没有生产翻盖手机的陈词滥调，他会提出一些基本的问题，直到与他谈话的人不得不承认曾经的做事方法确实缺乏理性的考量。产品经理们会被安排至不同的岗位，去招募更多的新人，同时我们也必须要寻找一些新的专家。
2004年春季，我召集了所有的移动电话产品经理。我在会议开始后，便尽可能地坦言相告。我尽量坦承自己和诺基亚所犯的错误，并且强调这些对于整个企业而言有多么重要。可是，我又一次看到了张张严肃的面孔。大家都明白，这意味着诺基亚的未来再次陷入了危机。
事态逐渐地开始有所好转。生产新型翻盖手机的决定是在2004年春季作出的，产品的上市则是在下一年。6101这款手机性能优良且销量可观，并且彰显了诺基亚的学习能力。在此之前，康培凯已经开始扭转整个企业的思维方向。效仿优秀的思维模式并不应当被禁止。
设计、颜色、性能和营销模式都是会为普通消费者增添附加价值的方面。如果客户希望他们的中等价位手机中具有摄像头，那么诺基亚的工作便是去设法制造摄像头。如果美国人仅仅对翻盖手机感兴趣，那么诺基亚就必须要生产它们。我们诺基亚的人力求合理，但是世界各地的客户却并非都会与我们芬兰人具有相同的认知。最后，我们则必须承认，客户的消费才是让企业运作起来的关键因素，并且这或许也是他们始终正确的原因。
【三次危机】
在希腊文化中，“危机”一词的原始含义为转折点。当其作为医学术语时，含义则仅仅为岔路式一分为二的可能性：患者或者康复或者死亡，这种诠释也同样适用于商业领域，尽管对病症的诊断却并不总像医学界那样准确。在商界，只有事后才能真正指出问题的根源所在、谋事者的欠妥之处或是一家大型企业为何会名利双失，不仅失去了市场地位，也丢失了企业的信誉度和品牌的影响力，以及为何会挫败企业自身的高管人员。或者更加直接地说，企业高管人员何以导致了企业的失势和自身工作的失败。后来，当新的时期来临时，却没有任何人希望重提曾经那些糟糕的岁月，或是详细寻找往昔岁月中的失误之处。
在20世纪90年代到21世纪期间，诺基亚曾至少经历过三次危机。1992年，企业的现金流出现了枯竭状态，企业正处于即将沉落的边缘。这是一次显而易见的危机，有两个事实为此次危机敲响了警钟：瑞典银行家不愿继续对诺基亚给予财务援助，以及爱立信在1991年最终决定取消收购计划，因为诺基亚当时的情况极其糟糕。
1995年，我们又遇到了新的危机。在此之前，我们一直都处于快速发展的阶段，就像在后院里建造的飞机腾空起飞了。正当我们因飞机的平稳升空而开始庆祝其飞行成功时，我们却听到了警报的声音。飞机的引擎开始停止运转，方向操纵装置似乎也失灵了，因此我们不得不进行紧急着陆，以修复我们的飞行器。故障的原因在于，我们的系统难以承受过于强烈的发展势头。我们在八个月内让一切重新恢复了正常，并且不久后飞机便再次升空了。假如我们那时没有成功，那么诺基亚将会不复存在，从而你也就不会在这里阅读这本书了。
2001年，我们再次和现实展开了斗争，虽然用“危机”来形容这次的情况或许会有些言过其实。这次的势头远远不如上次的强烈，取而代之的则是更为激烈的竞争、更具市场前景的产品以及要求更多的客户，无论是个人消费者还是运营公司。移动电话的市场确实在成长发展，但是诺基亚的市场份额却似乎在逐渐变小。此外，令诺基亚苦恼的原因还在于，其无论在日本市场还是美国市场中都不够强大。诺基亚并没有足够地关注这些市场的技术要求，即CDMA标准。
从2004年3月到6月，诺基亚又一次登上了“病危名单”。我们犯下了非常严重的错误。我们设定了错误的目标，并且失去了我们的某些客户，包括运营公司和个人消费者。对一家企业而言，最坏的事情莫过于此。而我也为此承担了自己的责任。
2004年的危机表明，无论其他人怎么说，我们都应当对自己的立场保持冷静而审慎的头脑。然而，这却并非意味着逃避现实、客户、市场以及合理的科技。创建一家大型企业意味着谦逊、务实、灵活、警觉和敏锐的反应。虽然诺基亚犯了错，但是重回正轨却仍有可能。我们在2004年春季发现，企业是可以被引导的；如果需要，我们仍然可以改变航行方向。
到六月份时，我们的业绩数据仍然未见改善。我们在七月发布了当年前六个月的业绩成果，我们的股价发生了进一步地暴跌。但是，七月也是一个转折点。我们在该月的首个星期中还没有看出这一点，可是到了第二个星期，当所有芬兰人几乎都开始休假时，诺基亚的数据状态似乎开始有所好转。或许，我们在这场战争中已经获胜了。
那一年，我们并未设法去为自己的失败找理由。我们改变了企业自身的航向，但是，想实现稳定的改变还仍需耐心等待。到2005年时，我们重新回到了发展前进的轨道上。在2006年初，我们成功地提升了企业的市场份额和盈利额，诺基亚再次成为了一家向前发展的企业。这总共花费了一年半的时间。
无论如何，我们都从早先的危机中学到了某些东西，尽管其中最为重要的一点不过是，危机从不会彼此相似。1992年，我们并没有时间在不同的抉择之间进行权衡。诺基亚的现金流正在濒临枯竭，我们当时的财务总监康培凯和我不得不去恭敬地拜访各个银行。我们必须要为公司的未来建立起信心，尽管我们自己的信心常常都会所剩无几。那时，公司的规模较小且经营状况糟糕，如果资金和信心统统流失殆尽，那么诺基亚就会彻底灭亡。当我们最后终于筹到了一些资金时，我们又开始担心公司或许会被收购，因为它已经变得相当廉价了。
1995年，我们曾全力地应对企业发展极限的问题。我们没能预先做好充分的准备，从而失去了对企业的控制力。在八个月的时间里，佩卡·阿拉-佩蒂拉和佩蒂·科恩被专门指定将企业带回正轨。如果我们失败了，那么诺基亚的故事也会随之骤然终结。正是由于这次危机，我们才懂得了如何配置一家全球化企业才能使其可持续地发展下去。
2004年，我们还是同行领域中的佼佼者，可我们却因自负、目中无人以及自我封闭而抵达了危险的边缘。我们的实力曾一度强大到我们的客户和企业伙伴开始将诺基亚视为一种威胁。我们曾经未能足够耐心地听取电信运营商们的意见，当危机过后，我们也变得更加敏锐和善解人意，并且开始沿着正确的轨道驶向新一轮的变革。
【合理的想法、错误的假设以及成功的囚徒】
有人认为，诺基亚曾经因为无法理解世界在2004年及之后的发展趋势而被推上了审判的被告席，但是我却一点都不赞同这种说法。我们了解世界正在发生着什么，我们的失败之处在于未能有效地运用我们的知识。我们作出了错误的决策，没能足够慎重地考虑事情，以致我们没有抵达自己想去的地方。此外，我们也是自身成功的囚徒。在我们意识到2004年的危机之前，诺基亚的业绩成果是令人满意的，甚至是卓越的。2007年，我们也曾创下了史上最佳的业绩记录。没有人会想到，仅仅在一两年之后，这家企业又将会创造出史上最差的业绩纪录之一。
然而，一切都要从2004年说起。一年以前，我们曾规划了一场彻底的组织整改，旨在紧跟移动电话市场的动态趋势。随着市场的演变，每家企业都会试图预测其发展方向、变化速度以及变化的强度。我们相信，智能手机领域正处于茁壮成长的阶段。我们对这一领域怀有着相当强烈的信念，以至我们专门成立了专注于该领域的新业务部门，并且为产品研发和市场营销投入了大量资金。结构整改的目的在于，确保我们生产的产品能够符合新市场的需求。诺基亚的移动电话单元NMP（网络管理协议），已经在企业内部发展得相当强大，其能够生产大量的移动电话，数量已取代了质量。物流、采购和销售统统运作良好，NMP已经成为了一台高效的机器。
但是，这台高效的机器却无法生产出诺基亚极度渴求的新型产品。如果生产线仅仅旨在满足那些早已存在的需求，那么新的想法就会无处容身。此外，诺基亚的结构自1998年起就基本再也没有变过。随着其他的业务单元逐一停止了运营，最终仅剩下了两个单元：诺基亚移动电话和诺基亚网络，其建设网络并向运营公司销售它们。这两个巨大的业务单元就像是企业内部的小企业，其总经理的经营风格就如同总裁一般。
我们需要一个全新的组织，NMP将会在其中被一分为三，移动电话单元、多媒体单元和企业解决方案。诺基亚已经默认，智能电话和中等价位手机是构成当今市场的两大重要区块。此外，在新型的矩阵式结构中，市场营销将不再被视为单独的功能部门，而是会被垂直地整合至新的业务单元中。关于技术工作，我们也对之进行了相同的安排，这或许是一切活动中最为重要的导航者，我们对诺基亚的工程师重新进行了分配部署。这种改变令某些人感到高兴，而让另一些人觉得别扭。
实际上，该新型组织机构并不具有独特性，这种结构模式在各行各业的大型企业中都随处可见。矩阵式组织主张让不同部门的人员共同进行决策，以便人们能够了解彼此的观点。这要求人们对公司的整体利益具有充分透彻的理解，其并非仅仅等同于单独业务部门的利润或成功。此外，这种模式也能让高管人员亲临工作现场，因为那里总会存在着一些只有最高管理者才能够定夺的事情。最后，矩阵式组织促使了分歧和热情的产生，这些对于创造性而言都是极为重要的。
某些人曾认为，诺基亚在后来遭遇的困境是由2004年所引入的矩阵式组织结构而导致的。我并不认同这种看法，尽管并非所有的诺基亚高管人员都能在该新式组织结构中有效地行使自己的职责。或许是，我们未能对人员进行充分的培训，抑或是因为权利斗争引发了一些问题。此外，我自己或许也没能在这个新型的结构体系中以最适合的方式工作。企业的某些人可能曾一度为了我的位置而明争暗斗，以致他们的行为也由此开始受到了影响。
如今，我认为诺基亚在2004年所经历的组织调整是正确的，并且是对旧式企业的一次改进。尽管如此，我们却并没有取得巨大的成功。问题的根源或许在于，组织毕竟是由人构成的。
2004年，诺基亚的一连串历史走向了终结。那些洞察力敏锐的人都觉察到了这一点。自90年代早期开始，企业已经逐渐形成了其特有的文化，那些与企业息息相关的领导者们已经将这些文化延续了许多年。毫无疑问，我也是这些领导者当中的一员。而当我宣布卸任时，情况却发生了变化，尽管这个问题绝非仅仅与我有关。继此之后，许多其他的高管人员和部门主管也都产生了变化，人们都在忧虑自身的未来，走廊里的讨论声比以往更加频繁，并且这次大规模的改组调整已经把许多人推离了他们的舒适区。
十年之间，诺基亚所有的关键人员都曾为这家企业贡献了巨大的力量。截至2004年，佩卡·阿拉-佩蒂拉在诺基亚的时间已经长达20年之久，马蒂·阿拉胡赫塔27年，萨里·巴尔德奥夫21年，康培凯24年，佩蒂·科恩18年以及安西·范乔基13年。这些杰出的人才已经用他们自己的力量和人格品质建筑起了企业的伟大形象。在企业内部，他们都是栩栩如生的传奇人物。当然，媒体曝光、成功事迹均会与此有着某些关联。五人团体和其他某些高管人员绝不仅限于领取薪水的员工这么简单，他们都是体现企业价值的人。
当我于2003—2004年对诺基亚的领导力结构进行最后一次重组时，我或许没能更多地考虑到这些员工的重要性。他们都曾帮着规划新式的组织结构，没有这些人参与的未来将会是我无法想象的。但是，这种情况却在不久后成为了现实。到2006年时，佩卡·阿拉-佩蒂拉、马蒂·阿拉胡赫塔、佩蒂·科恩以及萨里·巴尔德奥夫全都已经离开了诺基亚。此时，我的角色也变成了董事长，康培凯则接任了总裁一职。
高层领导的人员变动是巨大的，这或许是因为我们在改组调整时缺失了太多心照不宣的理解。某些人员离职是早先就约定好的，但是有些却令人感到格外吃惊。无论如何，最终的结果是，只有康培凯、安西·范乔基和我留在了那个从90年代中期起便一直领导着诺基亚的核心团队中。我并非是想轻视那些在诺基亚成长起来的新一代领导者，他们曾在企业改组过程中乘势而上。但是，这种切断过去的改变结果或许太过于唐突了。很多员工或许都轻易地相信着，好日子会继续在前方滚滚推进，他们和企业都将会继续满心欢喜地前进。
我们希望创建的结构体系并非旨在局限企业的个体领导者，我们的目标是成为服务于世界最佳移动设备制造商的世界最佳组织机构。任何人都未曾料到，企业的重要管理者会离职，就这样带走了他们的专业知识、活力、思想、工作经历和领导能力。或许，我们本应多作一些努力，以至少留住他们当中的某些人。
当然，我确实也犯了其他的错误。新型组织结构要求总裁更加细致入微地参与到企业的管理活动中，我的办公桌上开始频频游走着重要性越来越小的事务。在新式结构体系中，我本应更为密切地关注着机械的运转，但是我在心理上却早已将自己转为了董事长的身份。我意识到了这个问题，并且也竭尽全力地做了努力。然而，通常的状况却是，我根本没有时间关注这些事情。
企业往往会过早或过迟地行事，诺基亚的改组重构既太迟也太早。直到后来我们才明白，我们确实倾注了合理的想法，但是总体而言却还是时机过早。我们相信市场需要价格昂贵且性能较高的手机，但是我们却错了。直到晚些时候，运营公司才能够提供那些使智能手机具有吸引力的服务。苹果iPhone也仅仅是在2007年才登上市场。
新型组织结构并非仅意味着全新的领导力，我们的工作方法也必须要发生改变。我们一直都在合理地处事，可尽管如此，收获的成效却仍然甚微。于是，我们便开始去做一些新的事情，这是苹果、谷歌和微软在后来都会实行的。
“旧式”诺基亚已经制造了许多基本产品，并且也曾在必要的时候对它们进行了改造，然而，我们还想基于这些基本产品去专门研发一些软件平台和新产品。如今，这样的改变趋势似乎是不言而喻的，但是在当时，诺基亚的想法却完全是划时代的。这一改变是诺基亚一直延续至今的。此外我也理解，软件领域那时也正在逐渐变化。以前，每部手机或每一系列的手机都拥有自己的定制软件，但是如今，我们却得着眼于涵盖内容广泛的软件平台。我们需要根据软件的兼容要求来设计手机，而非根据手机来定制软件。这便是我们希望通过改组重构而实现的一种前进性的重要变革。
我安排了佩蒂·科恩负责这项工作。在新型组织结构开始实行的最初阶段，结构的变更曾为我们带来了卓越的成果。2006年，诺基亚宣布其即将推出一款名为N95的智能手机，手机外壳是滑盖式的，此外其还具有我们首次推出的500万像素的摄像头。
这款新机型于2007年正式上市，这恰恰是在苹果对外宣布了其自主研发的智能手机iPhone之后不久。史蒂夫·乔布斯曾于2007年1月在美国的商品展销会上谈及了这款手机，其上市时间则是在6月末。
因此，一场角逐便在诺基亚这位行业霸主和苹果这位挑战者之间展开了，获胜者的奖品是全球的智能手机市场。很多人都将赌注押在了诺基亚身上。我们懂得如何对手机进行设计、制造和营销，我们的基础设施在同行中是超群绝伦的，你在任何国家、任何网络以及各种情境中都能信心十足地使用我们的手机。诺基亚的工程师是世界出类拔萃的优秀人才，我们已经征服了世界的所有市场；虽然我们在美国的市场份额曾一度略有下降，但是我们也曾竭尽全力地迎头赶上。假如任何一位关注移动电话领域行情的人在2007年被问到，谁将赢得这场决斗，答案都是显而易见的。诺基亚绝对是无可匹敌的最佳之选。
【诺基亚能否成为一家软件公司？】
当企业遭遇困境时，其面临的问题往往都是全新且不可预知的。实际上，这些问题会在一段时间内挥之不去，并且主要体现为悬而未决的问题、疏忽大意的思考或是考虑不周的决策这些形式。每家企业都会试图避开艰难的问题，而领导者的工作在于及时地发现这些问题，并去努力地寻求合理的解决方法。否则，这就会逐渐发展成为巨大的忧患。纸上谈兵的解决方式绝对不够，你必须要设法将你的决策和方案付诸实践。
企业应当具有随机应变的能力，有时甚至需要极其敏锐的反应力，就像帆船在抢风行驶，调转航向必须要进行得相当平稳、迅速、冷静审慎而果断坚决，否则船体就会发生倾覆。只有你对自己的决定具有十足的把握，你才能快速地掉转航向。犹豫不决和意见分歧将会拖慢决策的进程。由于未能提早作出决定，风势或许会变得越来越猛烈，帆船可能早已撞上了暗礁。
这一切正是我们在2004年到2007年间所经历的。我们想要改变方向，却不知道该从何着手。与此同时，我们所有人也都正沉浸在我们过去的丰功伟绩中。
我们一直都认为，诺基亚正在从一家制造企业转型为服务提供商，这要求我们在软件设计方面具有更为强大的专业技能。我们清楚，成为软件公司是诺基亚的必经之路。我们曾在企业内部谈论过这件事，并且将其告知了媒体。此外，我们在很早以前也曾先于我们的竞争对手宣布了互联网不久后便会被装进人们的口袋里。而事实也正是如此，只不过比我们的预期晚了很多。
诺基亚从未拥有自己的操作系统或是企业内能够开发操作系统的业务部门。诺基亚曾经是作为电话设备开发者的形象而发展起来的，我们已经通过在1998年收购一家恰好等待售出的小公司而获取了一个操作系统的模板。该公司的总部位于英国，名称为塞班。它是由诺基亚、爱立信和摩托罗拉共同购买的。
塞班最初是以一家名为宝意昂的公司创始成立的，其主要生产小型掌上电脑。该公司最成功的产品之一是Psion Organiser，其包含一个数据库和一个电子记事本。在宝意昂将其软件技术和塞班共同出售给移动电话公司之后，它仍在继续运营。2012年，摩托罗拉最终收购了其原始公司的遗留部分。
到了21世纪初，手机已经不再仅仅是手机那么简单了。它们是携带大量应用程序的高度智能化设备，它们已经变成了计算机。那种能够为用户提供最佳使用体验的手机将会成为胜者。在这场战斗中，操作系统便是一切的核心所在。
虽然安西·范乔基和佩蒂·科恩对很多事情都分歧颇多，但是他们对这个问题的看法却是如出一辙。他们都相信，假如我们能够将塞班软件作为我们附加应用程序的基础，那么我们便会因此具有一定的竞争优势。假如我们能够借此方式创造出一款智能手机，那么其必定会成为极其成功的畅销佳品。我们已经确定的核心想法是，最终将Linux操作系统作为这款价格不菲的智能手机的软件基础，其在某些方面完全能够取代塞班。这种思路最终便促生了MeeGo操作系统。
自然而然地，我们会为此产生犹疑：塞班能否在软件领域中具有很强的竞争力？我们曾在2005—2007年间就这一问题展开了强烈的企业内部讨论。
在诺基亚，让每款机型具有专属的操作系统是我们由来已久的惯例。如今，我们则尝试作出了改变，从而让单一的软件平台能够支持许多不同机型的通用操作系统。虽然这种基本想法简单明了，但是这却需要对企业内部的文化观念实行重大的转变。要实现这一点则绝非易事。“移动电话人群”必须要进入智能手机时代。
我在软件领域中实在算不上一名专家。因此，我就必须倚赖于自己的那些关键咨询顾问，佩蒂·科恩和安西·范乔基。佩蒂·科恩要比诺基亚的任何人都清楚产品的制造过程以及产品的工作原理，同时佩蒂·科恩也并非是新软件时代中一名技艺生涩的新手，他的经验主要来自于20世纪90年代和21世纪初。此外，他还是我们高管团队中最了解软件知识的人。至于安西，他则能够对我们的产品及用户需求有着综合性的理解。
当再次回首往昔时，后见之明又轻而易举地形成了。无论是我们——安西·范乔基、佩蒂·科恩和我，还是马蒂·阿拉胡赫塔和康培凯，统统都不是软件专家。我们能够提出犀利的问题，但是要作出回答的话，我们却还得依赖企业中下一级别的专业人士。软件领域在未来的五年或十年中将会发生什么？诺基亚如何才能最大限度地转变为一家软件公司？假如转型成功，结果又将会如何？我们应当做些什么？在2004—2007年期间，我们曾一度迫不及待地为这些问题寻找着一些具有信服力的答案。
诺基亚确实需要一些在其内部成长起来的软件专家，他们能够对软件领域具有深切的理解，能够解决这些焦灼的问题。但是，我们却并不具有这类人才。实际上，甚至在整个欧洲似乎都找不到这样的人。在2001年时，我们曾谈到过增强企业的软件专业实力，并且我们那时确实已经开始极力应对这个问题了。
首先，我们运用了某些从20世纪90年代所习得的积极经验。我们通过引入芬兰无线电技术领域的一流人才，而增强了移动电话和网络的产品研发实力，并且我们也和高等院校在这一方面展开了密切的合作。最典型的例子是乔治·尼尤沃，他于1993年加入了诺基亚，并且成为了企业的首席技术官。作为世界一流的数字信号处理研究者，诺基亚的所有先进技术都曾留下过他的指纹。他的研究成果也是卓越非凡的，绝对能够堪称世界领先水平。
我们试图在软件开发方面延用这种方法。诺基亚从高等院校和综合性工艺学校招纳了一大批教授学者和重量级的研究人员，他们曾在诺基亚研究中心或个人的业务部门里尽心地研究了一两年的时间，但是，这次的结果却是收效甚微，甚至完全一无所获。
2005年前后，我们开始真正地理解自己正在面临的问题，我们试图去招募更多经验丰富的软件专家。此外，我们也增强了研究中心以及美国产品研发工作的实力。然而，结果却仍然收效甚微。使用这种方式是完全不可能在短期内发展出一支实力强大的软件专业团队的。
在诺基亚的智能手机中，塞班操作系统一直被使用到了2011年，从那时起企业便宣布将改用微软操作系统。
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