【总裁生涯】

    作为诺基亚的总裁，你必须要有绝对的奉献精神。我一直都使用着诺基亚最新款的移动电话，并且总是让它保持着开机状态，甚至在深夜也是如此。我将自己的事业全都奉献给了产品推广，其目的在于确保包括我自己在内的那些高级商务人员决不能闲着。假如你愿意的话，你或许能从中发现一种讽刺的意味。

    无线通信方式也使那些高管人员的生活更加便捷、工作效率更高，并且实现了管理层一向渴求的自由活动。工作惯例的演变始于90年代初并且一直延续至今，整个过程实在是种不可思议的转变。如今，你根本无须去办公室便能够完成你的工作。

    当我接受总裁的职位时，便已经清楚自己将会面临着什么。在夏季休假中，我得除去几天或一周的时间，而在圣诞节和新年里，我甚至得减少十天的假期。我会试着将周末留给我的家庭，在这些时间，我们常常会一起去我们在奥里维西的夏日别墅消遣娱乐。周日早晨我便重新回到书桌前开始为我下周的工作日程进行筹划。

    我的日记本上会提早写满几个月以后的计划。如果我希望安排时间和高管人员进行自由讨论或者进行一场非计划中的会议，那么往往都是会选择在早晨七点、深夜或周日来进行。我通常会在周日下午三点到五点之间来到办公室，并一直待到深夜。我一般会将商旅的出发时间安排在周日晚上，那些在后来令生活更加便捷的会议电话和其他形式的远程工作在当时仍处于萌芽时期。

    在我担任总裁的最初几个月中，我都是按照秘书的规划来履行我的职责。我的日记本中记满了将要与投资者和银行举行的各种会议以及公司的常规内部会议。生活很快就被这些会议填满了。而时间则成了最珍贵的资源，你可能毫无意识地便将时间都浪费在了错误的事情上。当时我对于一位公司总裁真正意味着什么还是毫无经验可言，而对每一位新上任的总裁来说，他都必须从前任总裁所传承下来的流程和项目开始起步。

    直到1992年6月我才真正开始按照自己的时间表进行工作，并同时将我的各个团队集中起来。我开始积极地去影响诺基亚的策略方针。在日复一日地磨合适应和努力奋斗持续了数月之后，我终于得以靠自己来稳健行事了。我全身心地倾注于工作当中，希望诺基亚能够存活下去。虽然我在那些拼搏的夜晚都能入睡，但是当1992年的夏天最终来临时，我的身体却完全垮了。公司的董事们当时都十分担心我的情况，于是在接下来的一年，他们便迫使我休了一个适当的假期。

    1992年的诺基亚正经受着自信力缺失的问题，尽管按照芬兰人的标准来看，这家公司是一家相当富有生机的国际化公司。然而，它实际上并未曾取得过多大的成功。诺基亚所收购的那些主要欧洲公司已经显现出了亏损状态，诺基亚当时正从国际市场上撤离，仿佛一支溃败的军队离开战场去疗伤。战争的疲惫不堪充斥在各个角落，而我们则必须要从这种伤痛中重树自信。

    由于我们对自己的信心不足，从而其他人对我们也不会太有信心。虽然诺基亚并非处于一种全然的危机之中，但是公司的现金储备却逐渐减少。我们的商业活动当时正在减少，亏损则在不断攀升，特别是消费电子业务。我们必须要和每位与我们有业务往来的人重新建立信任感，这些人包括：拒绝给予我们财务援助的银行，不相信对诺基亚投资具有稳妥性的股东，以及正逐渐对我们的产品失去信心的消费者。或许更重要的是，我们竞争对手的产品已压倒性地支配了整个市场，尤其是摩托罗拉的那些产品。而最重要的问题则是，媒体已经在怀疑我们的能力，他们认为诺基亚应当被分割，之后再逐块地出售给竞争对手中出价最高的买家。当我于1992年开始担任总裁时，重建信任是我那时所面临的最重要的任务。此外我还需要重新组建一个新的团队，就像我之前接管移动电话业务部时所做的那样。

    除了任命员工之外，我在那个春天所做的便是去挽救公司脱离水深火热的状态。我竭力地避免使公司越陷越深，避免士气的完全崩溃。我在那段时间的日记表明，我曾走访拜见了欧洲和美国的许多银行家。我们的财务总监康培凯和我过去常常会四处旅行，去试图说服人们接受诺基亚的确是有前景的，并且耐心地尝试重建信任感。每位银行家都希望了解我们将会怎么处理那个亏损的消费电子业务部。1992年3月，来自德国商业银行的银行家们来到了我们的赫尔辛基总部。我们全都坐在会议室里，我告诉那些困惑茫然的银行家整个欧洲的消费电子业务在当时都处于经营惨淡的境况中。“现在是时候让一些真正的商人崭露头角了。”当我试图以谨慎的言辞去说服我的听众时，我便会说这句话。

    那些德国的银行家们似乎相信了我的话，因为他们在那次会议之后仍在继续对诺基亚给予财务支持。我从来也没能搞清楚自己当时怎么会有那种自信。消费电子业务在当时是我们的大问题，哪怕是在1992年那会儿，我也不清楚解决这个问题究竟得多长时间以及解决的困难程度如何。然而，我的自信却产生了感染力，并最终得以说服其他人信任我们。

    几个月以后，康培凯和我来到了苏黎世的银行集团，我们住在当地的巴尔拉克酒店（Baur au Lac Hotel）。当一辆来自瑞士信贷集团的汽车来酒店接我们去机场时，酒店的门卫们都是满脸惊诧的神情。“既然是银行派来的豪华轿车接送，那两个人肯定相当富有。”他们彼此耳语道。而事实却恰恰相反：由于诺基亚欠了瑞士信贷一大笔债，因此这家银行想要尽其所能地确保它的债务人在乘上返回芬兰的飞机之前不会逃之夭夭。

    很久以后，我对自己在1992年至2006年间的商务旅行进行了一次更仔细的总结。结论是，我平均每年会有115天在出差。这大约占据了一年工作日中的半数时间，将近是整年时间的三分之一。我的大多数旅行都是去国外，过去，我每年会前往亚洲五六次，前往美国七八次。在1988—2006年之间，我总共去过中国52次。对一家大型公司的总裁而言，这样的旅行数量可谓是极限了，再多的话公司恐怕就得开始遭遇缺乏领导的状态了。领导者必须要在公司中露面才行。虽然现代化的通信方式能够起到协助作用，但是那些广泛使用的博客和推特实在无法取代真人的亲临现场。

    我对那个春天所发生的详细情形已经记不太清楚了，我的日记本上写着，我当时不仅拜访了银行家，还和许多股东和员工进行了会面。我曾为此召开过大量的内部会议，并且在客户希望见我的时候总会欣然地动身前往。我每天从早上一直忙到深夜，只希望能够挽救当时的诺基亚。这的确是一场捍卫生存的战斗，公司必须要千方百计地重新赢取他人的信任，无论是内部的员工还是外部的合作伙伴。

    四月，我接待了另一位来自德国的访客——西门子公司的二把手赫尔曼·弗兰兹博士（Dr Herman Franz）来到了我们赫尔辛基的总部。他告知我西门子有意购买我们的蜂窝网络系统业务，其在当时刚刚成为我们移动电话网络发展策略的一个关键要素。西门子了解到诺基亚的消费电子业务区正处于困境，因此这些德国人认为我们应当会乐于出售那个对我们未来至关重要的业务单元。对西门子而言，它将会由此而撤出移动电话商业领域。我恭敬地听着他的讲话，并保证会在给定的期限内作出答复，之后便和这位卓越不凡的德国人告别了。

    我与康培凯以及后来负责管理网络部的萨里·巴尔德奥夫就西门子的这项提议进行了几次探讨，而弗兰兹博士则在6月16日再次回到了芬兰。我们在我办公室隔壁的一间由深色镶板围成的会议室中为他送上了一杯咖啡，我告诉他我们并不太想出售网络业务部。那个德国人顿时哑然失色。“奥利拉先生，我确实希望你能明白，你正在作出一个严重的错误决策。”当他从自己的惊讶中恢复过来时费劲地讲出了这句话。弗兰兹博士还没有喝完咖啡便起身离开了桌旁，并在摔门离去前说，“你会听到我们的更多消息的。”

    之后我重新坐了下去。虽然我们已经避开了一个大陷阱，但是不得不说我却因此而产生了一种更加强烈的孤立感。无论如何，康培凯、萨里·巴尔德奥夫和我还是认为我们作出了正确的抉择。我们如今只能自食其力，为此，如果我们想要击败行业中的巨人，我们的行动就必须更加迅速敏捷。我的决定仅仅是源于我对自己和诺基亚能力的信任，而我也会为这个决定全权负责。因此我当时并没有对董事会提及赫尔曼·弗兰兹博士对诺基亚的来访。董事会主席卡西米尔·伊赫恩如斯也是在一年之后才听说了这件事，但是他并没有任何埋怨。我的决定是十分正确的。

    我与这位新任董事会主席从一开始就相处得相当融洽。关于卡西米尔·伊赫恩如斯在芬兰商业界的履历有这样一种说法，他最初是于1954年加入了一家上市公司的董事会，当时他23岁。他那时是一位极有修养且经验丰富的管理者和商人，他并没有将自己的事业生涯锁定于科技公司，而是选择了林木业。他是一名相当勤勉认真的诺基亚董事会成员，并且能够基于我们的活动领域和相关数据全面而简洁地给出他的看法。每当我与他交谈并询问他的观点时，我总能得到一个清晰的回答。他从不会专门召开不必要的秘密会议或是让特定的工作团队处理事务，这些对于当时正处在飞速变化中的诺基亚而言是至关重要的。他对公司的治理特别感兴趣，并且完全清楚总裁、董事会以及董事会主席的相关职能划分。在这样的一种结构体系中，他使我们那些肩负日常职务的人得以拥有了大量的自由度和活动空间。

    在那个时期，芬兰证券交易所中那些上市公司的董事会通常都会有自己的工作委员会。对诺基亚而言，该工作委员会则是由总裁、董事会主席和当时的副主席乔治·尼斯坎南组成的。工作委员会的成员每个月会聚集一次，我们会就当时的公司境况和市场形势进行大约一个半小时的讨论，必要时也可能邀请公司以外的专家就选定的主题来为我们进行演讲。我一向都将这些会议筹办得相当简洁。在卡西米尔·伊赫恩如斯的建议下，我们在1997年废除了这个工作委员会，因为实在没什么存在的价值。

    伊赫恩如斯能够坚持不懈地履行他的职责。每当事情变得棘手时，他便会表示出理解并给予我们支持。我在2006年成为董事会主席，经过自己的深思熟虑，我决定参照卡西米尔·伊赫恩如斯的处事方式。

    虽然我对诺基亚的管理和自我本身都充满信心，但是我却并非完全持乐观态度。哪怕我们已经尽了最大的努力，我也不确定我们能否生存下去。1992年春季，诺基亚依旧处于亏损状态。我们在六月份发布了当年头四个月的业绩成果，那时正好是在芬兰的整个仲夏假期开始之前。当时的账本显示出了比以往更加严重的亏损。1991年我们曾造成了1.19亿马克的亏损，而1992年我们的损失却已经达到了1.78亿马克。出于策略性的考虑，我们选择在经济新闻的那段时间发布了我们的业绩成果，因为大多数芬兰人不太会关注那个时段，然而当仲夏假期结束之后，新闻媒体却开始将诺基亚的相关报道推至了更加醒目的地位。他们不仅想知道诺基亚是否曾浮出过水面，而且也开始对该公司总裁的信誉度表示怀疑。媒体在那年春季所持的缄默态度已经转变成了愤怒的攻击。

    我开车载着丽萨和孩子们一起前往我们在奥里维西的夏日别墅，但是我的假期并没有持续多久。到7月3日那天，我就已经身处英国的会议室里了。当与造纸公司J A Mont的董事会在那里举行了一场会议之后，我见到了自己一向信任的咨询顾问佩尔·卡尔森。我们一起坐在一幢乡村别墅的大厅里，窗外是一片阳光普照的英国乡间风景。“佩尔，你能否帮我个忙？你有办法使我们摆脱消费电子业务吗？最近的数据结果实在是惨不忍睹，我需要尽快得到帮助。”我说道。“我可以试试。”佩尔回答说，当时阳光正照耀着那片风光秀美的英国乡村景色。康培凯和我曾一致同意去咨询佩尔，与他共同讨论我们是否有可能和电子设备公司飞利浦实现合营，甚至是完全出售我们这个亏损的业务部。

    至少这一举措还是起到了些作用。1992年7月，我迎来了自己整个职业生涯中最艰难的一段时期。虽然许多事情在当时都进行得相当顺利，但是我们仍然不了解诺基亚是否已经脱离了危险。消费电子业务开始逐渐拖垮诺基亚的盈利部门以及其他正日趋壮大的业务部。据我所知，移动电话和电信网络的业绩在当时已经有所提升，但是仅消费电子业务部的衰败却将诺基亚的业绩水平整体拖了下来。因此我们的股价仍在继续下跌。在那些最熟悉诺基亚相关事务的人看来，诺基亚正在逐步成为一家具有吸引力和购买力的公司。除西门子之外，许多公司已经开始认识到了诺基亚的发展潜力。在我们开始真正发展以前是会再次沉落，还是说我们不久便会具有突破性盈利势头？这便是我在1992年7月唯一担心的问题。我想接下来的几个月我们必将会对此给出明确的答复。

    【全新的计划】

    1992年秋天，诺基亚的执行委员会作出了一项有史以来对公司影响最为深远的决定。我们为诺基亚选择了一个宣传标语，这是我请通信部主管马提·萨瑞农想出的一条短语，概括了我们一直以来所作的努力。

    萨瑞农给我们列出了一长串的想法，于是我们便基于他给出的清单进行了快速的讨论，时间不足半个小时。最终我们仅挑选出了萨瑞农所给出的五条建议，其均在某种程度上与“科技以人为本”或“连接你我”这类主题有着些许联系。之后我们便进入了休息阶段，并且一致同意在下个月举行的会议上再次就这个问题进行讨论。正是在那次会议上，我们一致认同将“连接你我”作为我们的指导原则。那时整个无线通信领域还处于尚未成熟的阶段，因此令我们感到高兴的是，我们还有相当充裕的选择余地，这是因为有些优秀的标语并未被侵占。虽然董事会和委员会的成员们并不总是创新过程中最关键的枢纽，但是“连接你我”这一标语却彰显了他们存在的重要性。

    1992年，我们最终决定将诺基亚定位成一家专注于电信领域的公司。这是一项清楚明确而勇敢大胆的决定性决策，我对其怀有充分的信念，我也了解自己的整个事业都将被寄望于使这项决策成功。

    我通过若干场公司会议逐步传达了我的这项决定，每次大约有100人。在这些人当中，大概有20人将会在我所主张的那种诺基亚前景中找到合适的职位，而剩余的80人则将会归属于我们决定牺牲的那部分企业行列之中。这些牺牲的必要性在于两个方面：首先我们需要专注于一个我们有能力成为世界领先者的领域，其次这也必须是一个正在不断发展的市场。只有同时满足这两个方面，我们才能被挽救。毫无疑问，作出决策并向员工们进行解释必将会令这些人为自己的前途感到痛苦、沮丧和焦虑，并且在很多情形中，这种焦虑的产生决非是空穴来风。然而，每个人也都了解诺基亚在1992年的境况已经是危在旦夕，因此公司也必须要去尽力争取生存的机遇。

    诺基亚一直以来都是一家门类纷杂的公司。在诺基亚的整个公司历史中，公司都是由一些彼此相互竞争的独立业务单元和子公司组成的。在1992年，诺基亚仍然包含着移动电话、电信网络、电缆、消费电子以及基础产业这些多种分立的业务单元。这些业务单元，或是说那些在其中工作的员工们，对其他业务单元的职能常常都是毫无所知。每个业务部的员工并不会认为他们是在为诺基亚效力，在这些人眼中，他们只是在为自己的部门工作而已。

    对于诺基亚的未来，我的看法可以具体归纳为四种重要的观念，将其用我们业务所需的英语表达出来是：专注化、全球化、以电信为导向以及高附加值。这些词语充分囊括了诺基亚十年来的业务活动。在1992年时，这些仅仅是种渴求与抱负，而到20世纪90年代末的时候它们便成为一种成就。这四个词语中的每一个都能被诠释出其自己的故事，而词语的数量也并非是缘于巧合。我相信人们难以一次性吸纳四种以上的观念——三种太少，五种又有些难于记忆。这么多年以来，为我工作的那些人都已经了解我的做事方式。我希望他们去言简意赅地表述，哪怕是对那些复杂的事情，以便我们能够清楚地交流自己的意图。

    “专注化”意味着诺基亚需要去真正致力于那些我们心存信心的领域。然而，这也是引领我们工作的一种态度。无论是时间还是金钱，当时都没有任何能经得起我们错误浪费的成分。1992年，我们几乎在每个市场中都面临着大量挑战，我们必须将自己的全部资源都奉献给那些明确的目标。我们必须准确地找出竞争对手们最为薄弱的领域，或者是那些我们在其中已经萌生出专业经验并且能够将其快速培养和传播的领域。另外，我们希望诺基亚的所有管理者都能够去关注他们自己的工作方式和时间管理，并且集中关注那些至关重要的事情。

    “全球化”对于1992年的诺基亚而言还是种尚未实现的志向，当然我们也有着自己的国际活动。虽然诺基亚在世界很多地方都拥有自己的工厂、销售子公司和代表办事处，但是我们的实际运营并不足以称得上国际化的规模。我们当时还缺乏国际化的物流、营销以及国际品牌。我们在过去曾将自己与瑞典人和爱立信相比，但是如今这已经远远不够。那时我曾当众宣称，我们必须要通过阿兰达机场，去将我们的业务拓展至更加遥远的地方。我们的整体运营模式必须走向全球化，因此我们还有大量的工作有待完成：我们的组织架构、我们的态度以及我们的交流和营销方式全都要作出改变。

    诺基亚什么时候才能成为一家国际化的公司？这是我在1994—1995年间开始以全球化模式工作时所考虑的问题，而这也正是GSM移动电话标准开始传播到亚洲的时候。1994年是我们在纽约证券交易所上市的时间，这一事件迫使我们去按照国际资本市场设定的条例进行工作。

    “以电信为导向”是一个相对清楚而简单的目标，然而它也包含着战略风险。如果我们没能在电信领域取得成功，那么我们就将会一无所获。但庆幸的是，我们在该领域中的确有着相当深厚的专业经验。我们决非只是在凭空谈论我们的目标。我们的许多业务领域在当时已经遇到了继续发展的阻碍或其他困难，我们的电缆业务部已经丢失了其在苏联的市场，而与此同时，西欧的那些盈利性联合企业也已解体。但是在电信领域却存在着明朗的未来，当时电信市场正在蓬勃发展，可是没有人能断言到90年代末全球的电信领域还能保持着从前那种繁荣的发展势头。实际上，直到1994年诺基亚的董事会才在香港的会议上决定将电信业务之外的所有部分进行出售。而对消费电子业务的出售则是又经过了两年的争取才最终得以实现。我们这个“简单”目标的实现之旅绝非是轻而易举的。

    “高附加值”意味着我们应当专注于那些最具盈利性的产品，即那些利润最高的产品，从而使整个公司的盈利达到一个新的水平。我们需要去发展我们的产品以使其能够具有显著的利润。我们应当对产品加以设计，从而使之具有高水平的定价。这些则需要实力强大的设计、一个有力的品牌以及雄厚的科技能力。我们最终必须让资金重新流回那些股东的手里，因此使股东的利益增值便是我们的基本目标之一。在20世纪90年代初，有很多芬兰的机构投资者并不相信诺基亚具有发展前景，他们会在投钱之后再通过卖出我们的股票来撤资。在1992年，那些投资者、政府和我的高管同胞们全都成了和我的残酷命运息息相关的人。

    有一次，在公司的基本目标发布后，企业上上下下似乎都开始着手工作了。工作目标的宣布仿佛是一次强度适当的电击，人们被惊醒后便开始奋力地干活，整个公司也都因此开始向前推进了。这些基本目标需要被时时刻刻地不断提起，以致每位员工都得了解诺基亚究竟意味着什么。假如诺基亚的一位员工在半夜被叫醒，他也应当能够描述出他想要创建的诺基亚是怎样一番景象。这种方式促生了一种全新的自信感以及我们对一切所做之事的洞明意识。

    我的自信究竟从何而来？我并不是很清楚。我在被委任为总裁的时候，便已经归纳总结了自己对诺基亚前景的短期看法。我坚信我的这些观点将会使诺基亚转变为一家电信公司。从原则上讲，除此之外便全取决于销售了。出于性格使然的缘故，如果我在内心认定了一种观念，那么我便会乐于尽我所能去实现它。

    尽管我和我的同事们都理解诺基亚所拥有的那些机遇，但是那些企图掠食的秃鹰们却早已在上空盘旋，谋算着将要掠夺这个奄奄一息的诺基亚中的某些部分了。当时至少有三家投资银行正在反复盘算着怎样才能最佳地瓜分和出售诺基亚。我担任总裁的第一年是举步维艰的，甚至可以说是绝望而荒凉。在1992年的春季结束后，我根本不清楚诺基亚是否能够成功。在此之前我从未如此抑郁过，然而我最黑暗的时期还应属那一年的夏天。

    【价值观决定一切】

    我对诺基亚的成员有着许许多多的要求，事实上每个主管都会对他们的员工期望颇多。就像一句老话说的那样，游泳教练绝对不会让他的学生待在岸上。因此这些要求对于完成工作而言是至关重要的。

    作为一名总裁，我希望每个人都能够充分履行自己的职责。那些高层管理者通常在下午四点一刻以后就不再办公了，这是当时芬兰大多数企业的办公模式。而我往往在夜晚和周末也会工作，并且诺基亚的其他员工也是如此。在这些员工和他们的家人看来，这一定是枯燥乏味且完全不合常理的。

    在没有亲身经历以前，你是绝对不会真正理解总裁的工作究竟意味着什么。我曾经密切地观察过卡利·凯拉莫和西莫·沃里莱赫托究竟如何进行他们自己的工作，然而直到我开始接任总裁以后，我才真正体会到这一工作有时竟会那么的糟糕棘手而繁重费力。

    除此之外，在20世纪90年代早期担任总裁一职也会让人感到倍加艰辛。那时公司的统计数据反映出了极其惨淡的境况，银行正对我们进行着威胁恐吓，而我们在内心深处也都唯恐我们的某个竞争对手会把我们收购。我还了解，在我那些最亲密的同事们当中，有一些人正在等着我失败，好去顶替我的职位。我不能确保我所领导的这家公司将会飞黄腾达，90年代早期的境况非常艰难，有时连我自己的情感都会崩溃。为此我常常都会提高嗓门，但是我同样也会努力地去为自己的管理团队提供支持。最后，我们终于得以让这家一直处于挣扎中的公司重新站稳了脚跟，这也因此提升了公司经营者们的士气。我们的成功凝聚了我们共同奋斗的决心，为我们继续前进给予了极大的鼓舞。

    有时我会有意地召开一些令员工肾上腺素升高的会议，这是我的一种管理手段。我们完全能够想象那些常规的两小时会议中所存在的那种死气沉沉的氛围，业务单元的工作会在这种例会上被按部就班地审查。对一家公司而言，单调乏味和缺乏意义的活动是非常危险的事情。这些会让人们昏昏欲睡而缺乏干劲，并且会使公司的管理变成一种臃肿虚浮的政治体系。我希望去抵抗这种现象的发生，因此我便加强了自身的能量力度，虽然有些人会将这视为言语粗暴。

    领导力是一项能够通过学习来掌握的技能，而经验则是一个人得以开始建立管理风格的基石。我的领导历程是从芬兰商业界中最为显眼的职位开始发展的，而我的管理风格则是经过了若干年才逐渐演化而成的。在此过程中，那些粗砺的棱角也无疑被打磨得平缓而圆润。“如今已经没有必要再对约玛的暴脾气而大惊小怪了，因为这种情况已经很少发生。”我最亲密的一位同事马蒂·阿拉胡赫塔在21世纪初的某个时候曾这样说道。

    许多人对如何经营诺基亚这种规模的企业都持有完全错误的见解。在他们的设想中，总裁会亲自介入任何一件存在问题的小事。而这种想法是既不可能也不合理的。当我接任总裁一职时，诺基亚已经拥有了约2.5万名员工。要成功地领导一个规模如此巨大的团体，就需要让所有人拥有共同的价值观。在20世纪90年代早期，价值领导力还是一个相对较为新颖的观念。而在21世纪的最初十年中，关于此话题的讨论便开始不断发展，并且其价值观也发生了巨大的转变。例如，如今我们谈论的是工作的意义。无论如何，人们通常都会理解的是，不能仅仅靠外部的激励措施，例如薪酬，来提高劳动力的能动性。

    在1992年到1993年期间，我们对于应当如何经营一家国际化公司完全是一头雾水。我们当时甚至根本没必要去了解这些，因为诺基亚在那个阶段还没有成为一家国际化的公司。诺基亚的最高管理层是由一群年轻的管理者组成的，他们都是些极有抱负但又缺乏经验的人。我们必须要去学习在任何情境中都能完全地信任彼此，无论是顺境还是逆境。

    我曾经将诺基亚的目标概括为四个主要的观念，然而目标却并不能等同于价值观。我们的价值观应该是某种能够令人们心悦诚服的理念，并且同时也必须符合诺基亚对员工的要求。我们需要一种能够引领公司走向成功的价值体系。一家企业的价值观常常会帮助企业自身渡过难关，因为那时人们必须同心协力彼此信任。然而若是在公司运营良好的时期，价值观的重要性便会受到质疑。对于一家企业而言，突如其来和意想不到的成功可谓是一种最大的风险。那时企业会因此而滋生出不切实际的自负感，客户会由此被抛诸脑后，自满自足之心随之不断膨胀，寻求改变的警惕性也从而消失殆尽。

    关于工作价值观的根源得追溯至若干年前的诺基亚电信，即我们的电信网络业务单元。1992年春季，我开始发动大家对诺基亚的价值体系进行广泛的讨论，为此我专门设立了一个工作团队来仔细考虑诺基亚的核心价值观和主要任务。该团队通过鉴别商讨最终一致确认了三条诺基亚的价值观念，这些价值观在诺基亚的经营模式中已有所体现，但仍然需要进一步阐明。它们分别是：客户导向、业绩攀升和持续学习。另外，该团队又找到了一条他们认为十分重要的价值观念并将其纳入了上述列表体系中，即尊重个人。

    1992年9月，我们在诺基亚位于巴特维克的那座具有代表性的传统庄园中进行了聚首。我们的最高领导层成员全都出席了那次聚会，一共是25名。当时诺基亚的成功根本无从确保，于是我发表了一场冗长而色彩阴郁的个人演说，全都是出自肺腑之言。此外，我们还就我们的价值观、任务以及工作方式进行了长时间的探讨。我们的关注点大多着眼于当时的现状，其中仍然存有许多危机，但是我们也对未来匆匆地进行了展望。

    值得庆幸的是，当时并没有人沉浸在曾经繁荣的黄金岁月中。我们的会议在设法使诺基亚的管理层相信，我们需要去宣布一种共有的价值体系。当时有某些管理者固执地认为整个过程完全是在浪费时间，而这些时间本来应该花在销售和产品研发上。可是仅仅在几个月以后，所有人就都一致认同了，要是没有进行那些价值观的讨论我们是不会渡过难关的。

    在那次会议上，我们达成的见解预见了诺基亚十年后的样子。在我们那漫长的讨论结束之后，我们便明白了有两个因素将会决定诺基亚的成败。一方面，我们的产品、技术和设计必须是一流的，可我们的所有竞争对手也都有着相同的目标。诺基亚如何才能够具有优势？什么才是我们客户的真正需求？通过对这些问题的仔细斟酌，我们从而产生了“诺基亚模式”。这是一套包含着我们公司的价值观、工作方式、流程和任务的体系，我们会在每个可能的地方去宣传我们的核心价值观。例如，在一年之中，我们的策略总监米克·科森农（Mikko Kosonen）会在世界不同地区的不同角落上百次地谈及诺基亚的价值观和工作方式，其主要是在公司的内部事务中进行推广，但是也包括一些外部事件。

    客户导向意味着我们需要准确地获知客户的需求，我们将会通过我们的产品来为我们的客户提供附加价值，即我们会为客户提供关怀措施与支持服务。我们希望我们所做的一切均是以客户为导向，我们宣称客户才是我们的老板，而非诺基亚。

    尊重个人不仅增强了员工之间的相互信任，而且促使诺基亚成为了一位优秀而有魅力的雇主。我们希望真诚坦率地对待员工，希望诺基亚的每个人都能得到公正的对待。但是我们还想强调的是，我们是一个相互依存的整体，人与人之间要互帮互助，我们必须要学会彼此信任。此外，我还希望诺基亚是一个多元文化的工作场所，其中的人可以因性别、国籍、肤色或宗教的差异而保有各自的价值观念。如今这种多元化已经完全被明智地接纳，但是在1992年的芬兰，文化多元性还仍处于改革阶段。

    业绩攀升可谓是一家公司再明显不过的价值观了，这是任何一家公司都希望去实现的目标。另外，一家公司还应当将公司的目标与员工的个人目标相互融合，以实现企业和员工的双赢。在我们为目标而努力的过程中，诺基亚已经再也没有多余的资源可供那些特权阶级和企业内部斗争去消遣了。所有的资源都必须共享，或许甚至连那些能够诱使客户与我们签署业务的谋略也毫无避讳可言。我们强调的是要快速制胜，这一观念那时早已在诺基亚的企业价值观列表中占据高位。同时，我们也希望我们的员工能够清楚，那些实现了自我目标的人是会受到重视的。我们希望说明的是，我们给予员工嘉奖的依据是他们在业绩上的成就，而非他们表现出来的样子。这个目标在后来确实得以实现了，那时我们的营业额和利润已经有了非常可观的增长。诺基亚的许多人因此而成为百万富翁，这全归功于我们所构建的这种激励方式。

    持续学习或许要算我最心仪的一种价值观了。我相信如果一家企业的领导者和员工都停止了学习，那么这简直是将企业加速推向坟墓。在诺基亚，学习，即持续性学习，是我们最重要的价值观之一。这意味着要在工作、谈判协商、与客户的沟通以及研发过程中进行学习。有时，这也意味着公司的管理者要持续地进行研究学习并完成他们的总结报告。这并非是种一次性的成就，而是一种对工作和生活整体所持有的态度。无论是一个组织整体还是其内部的成员，持续学习都是其所应保有的态度。这并非是一种能通过积累的资产或经济标杆来进行衡量的品质，而是一家公司若是缺失了这样的学习能力，其后果不久便会由资产负债表的财政赤字体现出来。在诺基亚，学习意味着开拓创新以及大胆地作出新颖的决策。公司希望能够使其员工通过自身的工作成长起来。

    我们完全能够接受一些错误和失败的发生。实际上，我们恰恰希望发生一些数量适中的失误，这是因为每次错误和失败都能够为人们带来大量值得学习的经验教训，为日后的工作提供前车之鉴，而成功往往不会提供太多新的价值。一次善加总结的失败能够让我们对公司的当前进程进行重新审视和查漏补缺。多年以来，那些为我效力的人都已完全掌握了我的口头禅，即公司里的每个人都有权犯错，但同样的错误决不允许发生第二次。

    除此之外，还有一个观念也与上述那些价值观息息相关，即谦恭而开放的思想。每当我谈论到谦恭这个话题时，我总是担心人们会产生误解。谦恭既非意味着屈就、畏首畏尾或过度谨慎，也不意味着丢弃自尊，而其恰恰指的是一种坚实有力的自尊感，得以使个人或者企业在面临困境或陌生的环境以及在应对全新的挑战时仍能充分抱有谦恭的态度。另外，当竞争对手取得了相当杰出的成就时，我们也应对其保持着谦恭的心态。在我看来，那位曾在1991年拿起摩托罗拉新款手机的佩蒂·科恩则正是这样一种谦恭的典范。他当时已经认识到了摩托罗拉产品的杰出超群之处，可尽管如此他却仍然确信诺基亚能够做得更好。这一信仰曾陪我们走过了一段漫长的旅程，使我们最终创造出了自己的成功——诺基亚101。

    我们在建立核心价值观的同时，还就诺基亚的经营方式达成了一致意见。我们决定应当让我们的组织架构尽可能地扁平化和分散化，同时也得竭尽全力提高效率，而且所有工作都应当以团队合作为基础。管理者应当为他们所监管的运营业务制定明确的目标计划。管理者和负责人在工作中应主要扮演辅导教练的角色，去帮助其团队成员充分发挥出自身的潜能。而组织机构则应当尽其所能地为员工们提供灵活的职位流动性，诺基亚所在构建的也正是这样一家坚信能为其员工提供自由而有效的全球性流动机会的公司。假如我们未曾倡导在企业内部的职位流动，那么诺基亚后来的发展便难以想象了。

    我们商讨出了三项我们认为在诺基亚新篇章中至关重要的工作流程，它们分别是策略性计划、财务管控和人力资源。但是，比这些工作流程更为重要的则是我们的价值观，即价值观主导一切。工作流程仅仅是为了让公司在其价值体系的基础上能够充分实现目标。20世纪90年代的诺基亚就很好地示范出了如何基于价值体系来经营一家公司。我们将这种经营模式称为“基于价值观的管理体系”，虽然不够标新立异，却足以阐明诺基亚的管理本质。那些高层管理者们常常以为，一旦价值观被确立并传达给员工，那一切便万事大吉了。然而，从我个人的经历而言，如果我们要严肃地对待基于价值观的管理体系，那么传达价值观仅仅只是个开始。

    在诺基亚，我们首先于1993年1月向公司最重要的数百名管理者诠释了我们的价值观。同年春季，我们做了进一步的组织规划工作。我们开始将诺基亚的新价值体系和指导方针在我们这个全球性的组织机构中传播开来。在春末的时候，我们则开始考虑什么价值观将会有益于人力资源管理。在我们的这些价值观和指导方针充分融入公司的日常活动以前，这一切仍然还只是毫无意义的空谈。人员管理是所有部门中最重要的，其原因在于公司还处于发展初期，需要招募新人、挑选新的管理者以及增加诺基亚内部的职位流动性。那时的一家国际化能源公司安然（Enron）因其违法犯罪的恶行而走向了衰亡，这家公司曾拥有一套优于许多公司的价值体系，但最终却因企业的空谈而为之付出了沉重的代价。

    我至今仍能清楚地记得我们最初向那些高管人员概述我们的新价值体系的确切时间。在我的同事们当中，有些人热情而积极，有些人则表现得漠不关心，还有一些人则公然地表示，他们认为这位新任总裁的演讲仅仅是在作秀，并且与日常生活毫无关联，那不过是种渲染效果的手段罢了。从一方面来说，这些价值体系确实激起了许许多多的期望，而在另一个方面，人们或许也都在对这类价值观究竟能否起到作用而抱有迟疑的态度

    那时，我已将那些新的价值观和那种基于价值观的领导理念完全视为自己的指导方针。我曾不厌其烦地在数百次会议上谈论它们，并且也要求其他的高层管理者和他们的下属们进行探讨。我不允许任何人暗自将价值观的探讨从日常议程上抹去，“诺基亚模式”应当与移动电话的生产营销、采购元器件或整合公司的商业计划有着同样举足轻重的地位。实际上，其重要性甚至要更胜一筹。我并不认为，在我们商讨制定出所有人一致认同的基本价值理念和诺基亚的运营方式以前，我们能够真正使业务良好地运转起来。

    在每次会议和董事会讨论中，我都要明确地指出，我自己对于我们那种建筑在价值体系之上的工作有多么坚信。当然，我也坚信公司能够达到其财务指标。虽然我每天都要作出各种或大或小的决定，但是我很了解，唯有共同的文化和价值体系才能使诺基亚重获生机，才能使诺基亚在熬过成功道路上的苦难风险之后得到复苏和新生。也只有到了那个时候，公司的文化精神才会真正得到印证。

    诺基亚的人事部成员经常把“甚至是男子汉也会落泪”挂在嘴上，这指的是我们公司的员工评估流程。该员工评估流程每年会对各个员工的业绩成果、发展水平和道德思想进行评价。那时有许多公司会组织员工参与其举办的发展问题研讨会，但是在20世纪90年代，诺基亚早已形成了一种由高管层、副级管理者和普通员工进行彼此互评的完善体系。一直以来，我都对这种典范体系的影响力确信无疑。因此在诺基亚，我们便开展了由执行董事会成员直接对总裁进行评估的讨论会。从而我也得毫无例外地接受基于诺基亚价值体系的年度发展评估，在某种程度上而言，这的确存在着很多阻碍，然而这种评估绝对是必要的。

    这些发展水平研讨会都是以诺基亚的核心价值观为主要脉络，即这些价值观是评估所有事物的唯一参照标准。过去，我们曾有几年时间仅着重关注四种核心价值观中的一种。比如说，我们可能想要在“尊重个人”方面做得更好，于是我们所有的讨论便都被这一种价值观念填满了。与此同时，我们的人事部也开始强调尊重各种不同价值观的重要性。例如当一位管理者或专业人士被委派到一种全然陌生的文化环境中时，我们公司的价值体系决非旨在融入时产生文化优越感。为此我们创建了一种能帮助我们在关键性员工入职前去检测他们价值观的方法。

    在我们为人事部设立了价值体系相关目标的同时，我们也额外地收获了一些用于改革组织机构的方法。人事部的职责在于将“诺基亚模式”作为员工招募、管理者任用以及团队建设的关键性准则。自此以后，这些价值观将会构成我们员工发展的唯一基础，其将确保公司的持续性发展，保障公司的真正安全、活力和稳定性。除此之外，这些价值观也会使诺基亚成为一家与众不同的公司。我们能够言简意赅地说明我们所坚信的理念以及我们对自己的评价，我们相信，这会将诺基亚打造成为国际就业市场上一家魅力十足的企业。

    信任是开启万物的钥匙。执行委员会需要去学习信任这位总裁：这便是我们公开招募的每位员工都需要遵从价值观的另一个原因。我的领导风格对于我的同事们而言并不足为奇，其均体现在“诺基亚模式”的事务往来之中。

    我的一些高管同事在价值观的讨论中曾起到了很大的引导作用，他们曾为之倾注了自己大量宝贵的管理时间。这些管理者的下属们会对那些有幸刚开始切入实际问题的话题继续探讨，而这些实际问题往往都并非是轻松容易的。有一种典型的问题是：“要是我的老板在星期五下午六点让我去为客户办事该怎么办？那可是我们家庭团聚会餐的特别日子。”在诺基亚，这的确是个具体而现实的问题，哪怕是现在，我也不确定该如何作出恰当的回答。但这却恰恰是那种你需要去进行讨论的问题。

    【黑洞】

    在20世纪90年代早期，最令我头疼的问题是消费电子业务。在90年代初，我还在负责移动电话业务部，那时我们曾抱有过昙花一现的乐观期望，因为电视机产业在欧洲似乎迎来了黄金机遇。

    为了去了解事情的始末，我们还得将时间继续向前推回至1989年。当时身为德意志民主共和国的社会党中央委员会成员君特·沙博夫斯基（Günter Schabowksi）在东柏林召开了一场新闻发布会，在发布会接近尾声的时候，沙博夫斯基宣读了一份他在几小时前才收到的声明。该声明以官僚主义那种冠冕堂皇的口吻宣称：对东德人民的自由旅行禁令将会被放宽限制。一名在场记者问道：这一改革将会在何时生效？于是这名满脸困惑的官员讲出了下面这些将要改变历史进程的话语：“sofrot，unverzüglich”——“立即生效，毫不延迟。”事实上，这个问题被误解了：该回答的本意是在说从明天开始，东西之间的活动往来才将会被放宽限制。

    人们都在按照自己的理解去解读这项决策，在那之后的一小时里，成千上万的群众蜂拥至柏林墙前，他们喧嚷着要让西德人民的自由取代社会党的独裁专政。于是，边界禁令解除了，曾使两德人民分离将近三十年之久的那堵墙终于被推倒了。世界历史最终由于一次失误而被彻底地改变，当然这种事也不是第一次发生。

    不久之后，德国便实现了统一。东德马克均被兑换成了德国马克，曾经那些饱受贫困的东德人都在顷刻间发了财，开始买得起他们几十年来梦寐以求的商品了。他们驾驶着自己的特拉贝特小轿车前往西德，去购买空间更宽敞的西方汽车、电冰箱，当然还有电视机。他们想要购买那些知名的德国品牌，那些几十年来他们一直在新闻广告中或偷偷地在一些西德频道中所看到的德国品牌。而诺基亚则恰巧拥有着其中的某些产品。

    两德统一引起了短期的需求巅峰状态，这蒙蔽了人们的双眼，以致他们无法看清电视机市场的真实前景。那些经验相对较为丰富的电视机制造商，诸如飞利浦，则明确指出此次需求量的突增仅仅是一次性的爆发。这种状态或许能持续六个月，但自此以后该行业的产量便会重新跌落至其原先那种低迷而萧条的水平。然而，当时的诺基亚却极度缺乏此类具有远见的信息，因此，这些德国竞争对手们所发出的警告并未能引起我们的重视。

    相反，当时的总经理凯利·伊索卡利欧则将电视机产业作为了诺基亚在市场拓展中的优良典范。在起初的四个月里，一切似乎都进行得相当顺利。随后却发生了令人震惊的滑落，并且有时候这看上去仿佛是要拖垮整个诺基亚。

    1991年，飞利浦曾表示出收购我们电视机制造业务部的意愿。德国人的需求当时正处于巅峰状态，电视机的销路非常好，而且诺基亚的董事们也都正沉浸在一片乐观主义的喜悦之中。电子设备业务会将公司推上国际舞台。飞利浦表示出了非常急切的购买意愿，并且给出了他们的实际报价，我记得是5亿马克。然而诺基亚并没有出售。那时公司的两位领导彼此之间正在公然对峙，这使得所有决策的确定都变得困难重重。除此之外，还存在着一种担忧，即如果诺基亚将其计算机和电视机产业双双出售，那么公司很可能会在一年之内迅速萎缩。

    我们曾经在恰当的时机将我们的计算机业务部以可观的售价出让给了英国公司ICL，仅仅在六个月之后，我们的“诺基亚数据”就处于颗粒无收的状态。对计算机业务部的出售是由伊索卡利欧的技巧和好运气共同促成的，当诺基亚的其他董事们正在考虑我们能否以多达1.5亿英镑的价格出让我们的计算机业务部时，伊索卡利欧则向伦敦发去了一份传真，表示希望以3.2亿英镑的价格出售。这完全是个凭空拈来的数据，除了他的直觉和对交易游戏的观察之外根本毫无根据可言。

    我们本来应毫无疑问地接受飞利浦的购买提议，这样一来，诺基亚便能够摆脱一个重担，而相应的资金也将因此能够被投放给移动电话和网络这些新生领域。此外，这也可以为爱立信在1991年10月购买诺基亚扫清障碍，因为那时，我们那个连连亏损的电视机业务部所构成的风险也将荡然无存。在20世纪80年代所进行的那些重要的消费电子业务交易都是巨大的灾难，可矛盾的是，正是源于这些错误，诺基亚最终才得以保持着企业的独立性。

    1992年这个烂摊子落到了我的肩头上。那时消费电子业务是由法国人杰克斯·诺尔斯在日内瓦进行管理经营的，他被大家视为一名杰出的策略规划者，但坦白地讲，这并非源于他成功的管理模式。1992年2月，我希望去亲自了解当时的事态发展，于是我咨询了策略规划总监塔皮欧·希因提卡。他于二月的一个傍晚来到了我的办公室，我当时看上去一定是筋疲力尽了，因为我那一周已经连续六天每天都至少工作15个小时。希因提卡表示他相当不认同消费电子业务部在当时的经营模式。

    第二天早晨我便飞往了日内瓦，并且听信了杰克斯·诺尔斯和他的团队所讲的一切。我认为他们的计划听起来不错，因此在接下来的一天，我便将希因提卡重新叫到了我的办公室。“你对我讲的那些完全是一派胡言。他们早已做好了所需的一切筹划工作。”我说道。而希因提卡却不慌不忙地提出了他的反对意见。他对我说，与此完全相同的计划早在四年前就已经出现在一个皮面精装的文件夹中了，可是其并没能带来任何收益成果。希因提卡要比我年轻十岁左右，他是一名冷静沉着且意志坚强的管理者，并且丝毫不惧怕反驳我的看法。于是我重新审视了整件事，并且在两个星期后将消费电子业务部的主管杰克斯·诺尔斯替换为了诺基亚的芬兰财务总监汉努·博格霍尔姆（Hannu Bergholm）。

    在我担任总裁的最初几年，我们消费电子业务的危机警报曾使我焦虑不安。虽然我们曾有机会出售该业务部，但是我们并没有这么做。其在1993年的亏损额和上一年相比几乎不相上下。在1992年到1993年之间，消费电子业务部的亏损要比诺基亚在1993年全部的净收益还要多。

    那时我们正在越陷越深，因为电视机市场毫无发展的迹象。诺基亚当时既生产阴极射线管，同时也组装电视，而这两个领域都正处于困境之中。我们那座位于德国埃斯林根的制管工厂则是主要的亏损厂家。由于我们曾果断地回绝了飞利浦和汤姆森的联合生产要求，从而导致我们的产量一直也未能达到盈利水准。于是我们开始焦虑不安地寻找着逃离整个消费电子领域的途径，或许值得庆幸的是，我们那时并没有想到这个沉重的包袱还将会拖累我们四年之久。

    那时诺基亚内部兼具两种极端之间的各种观念态度，从那种看好电视机制造产业的强烈乐观主义一直到那种对经营前景满心忧患的重度怀疑主义，康培凯和我便是后一种观点最纯粹的代表者。当我们共同探讨消费电子业务时，我们曾对该业务部能否成为诺基亚的盈利部门抱有过一些怀疑。而“你肯定是在开玩笑吧”，则是我们最终的一致意见。从另一个方面来说，我也很信任汉努·博格霍尔姆。要是连他都无法使消费电子业务发展起来，其他人就更别提了。而他的副手海基·科斯基宁（Heikki Koskinen）则要比任何人都了解电视机市场的行情。

    博格霍尔姆通过向诺基亚董事会展示他的便笺备忘录而表示道，如果没有投资，那么埃斯林根制管工厂就不得不关门停业。而若是我们打算通过合资企业的方式来进行发展，那我们则毫无疑问地要向世界证明我们在该领域的发展潜力。在博格霍尔姆刚提出投资建议时我便同意了，因为这似乎是无法避免的。若是没有这些投资我们将不会获得任何信誉。

    诺基亚生产电视显像管，并用它们制造出自己的电视机。每年，诺基亚生产的2200万个电视显像管中有约200万个是在欧洲制造销售的。如今，诺基亚正在寻找联盟企业，以帮助其将年度产量提升至300万。我们本来要关闭整间工厂，但是这将会对诺基亚的资产负债表造成灾难性的影响，其在1992年就如同九月霜冻后芬兰湖面上初现的薄冰层。向电视机制造产业注入更多的资金是我们当时唯一有能力去做的事，其效果如何我们则毫无把握，我们只能去乐观地期待好事降临。

    消费电子业务在那时已成了诺基亚的黑洞，其吸蚀了我们大量的时间和精力。我必须将自己一半的散步时间用于思考、谈论和谋划消费电子业务部应何去何从。有时这个黑洞会缩小一些，那是由于电视机的需求量似乎开始上涨。但后来这个黑洞又继续变大，无论我们怎样努力，消费电子业务部的管理者们绝对都在尽其所能。无论是在公开场合还是公司内部，我都必须去捍卫自己对消费电子业务部能够繁荣昌盛的坚定信念。我采用了自己最为自信的方式，挺直身体，打好领带，并以势在必得的口吻和姿态发表讲话，仿佛我们必将会使消费电子业务重整旗鼓。

    有时候，我也无法成功地伪装现实。1993年，康培凯和我共同飞往了波士顿，去当地的富达投资集团参加一场会议，其是一家大型的国际金融公司。当时有24名思维敏捷且细致专注的分析师在场聆听我们的演说，他们都在尽可能地为投资寻找各种各样的契机。诺基亚在当时还不太有名，美国的普通民众仍然误以为我们是一家日本公司，这源于我们那奇怪的企业名称。相比于摩托罗拉，我们那时既没有真正树立起自己的形象，也没有成为纽约证券交易所的上市公司。

    我在开场白中说道，移动电话业务才是诺基亚真正的成功所在，而我们的消费电子业务也确实产生了一些小问题。我认为“小问题”这种表述并不算违背诚信，尽管我们的问题不能被称之为小问题。在我结束讲话之前，听众席前排举起了一只手，其来自于一位最精明的分析师，并且我认为他手中正握着一支镀金的高仕钢笔。这名分析师在整个演讲过程中仅提出了一个问题。当我说到“消费电子业务”时，该分析师便发问说：“它还有被挽救的可能吗？”“完全有可能，虽然我曾一度怀疑过它能否真正取得盈利。”我回答道，即使我根本不相信自己所说的。并且我还需要扪心自问，为什么我们应当在一个绝无可能充分盈利的领域中继续发展下去？对此我又该向董事会、股东成员、分析师们以及我自己作何解释？

    不久前我们在消费电子业务部建立了一支新的管理团队，团队成员都是我精挑细选出来的。我必须要支持这些管理者，因为首席执行官们都必须一如既往地去支持他们所任命的管理人员，直到这些人不再担任管理者为止。汉努·博格霍尔姆是我团队当中的一员，另外还有数千名员工也正在靠消费电子业务部的工作养活着他们自己，他们之中的绝大多数都在德国工作。在那里，一场气势强大的工会运动正在提防着工厂倒闭，同时政治家们也在警惕地关注着那些国际企业的一举一动。更为重要的是，德国的那数千名员工的确都在努力工作，因为这些人都晓得当时时局艰难、谋生不易。为了秉持公正，我必须要支持那些管理者、企业员工以及每位试图推动电视机产业向前发展的人。

    于是诚实无欺与秉持公正便产生了冲突。如果我让公正胜出，那么就必须要摒弃诚实。我并非意指我们会失败，只是当时所有的事实统统不利于我们。最重要的是，我的直觉告诉我，我们必须将所有的精力倾注在移动电话和移动电话网络领域中。假如我和我的同事们都继续耗费我们一半的精力去对电视机产业这个黑洞苦思冥想，那我们所有人都将面临着被彻底吞噬的风险。

    电视机产业无法取得成功的原因是多方面的。一些原因是所有欧洲电视机制造公司都普遍了解的，一些因素则是诺基亚所特有的。在欧洲，电视机制造产量的年增长率为10%～15%，这并非源于新型企业的不断加入，而是因为所有的生产者都在逐渐提高工作效率，虽然当时的市场并没有发展。欧洲的电视机市场那时已经成熟，每年的销量几乎都不相上下。唯一的例外是在德国统一后引发的需求量激增。

    另外，就电视机的生产成本而言，远东地区的生产支出要远远低于欧洲。在日本，你可以在超级市场中的啤酒和面条货架之间找到电视机销售区。偶尔，如果顾客购买了足够多的食品杂货，电视机甚至可能会成为免费的赠品。欧洲人是无法与这种抢占市场的价格和营销策略相抗衡的。一些廉价的日本小品牌已经攻破了欧洲市场，并且受到了消费者们广泛而热烈的欢迎。

    诺基亚自身特有的问题在于，其已经收购了一系列种类繁多的电视机工厂和品牌，只是相关的生产流程繁复且代价高昂，而生产的电视机模型又过于纷杂。我们各种型号的模型在当时已经填满了一个相当大的房间。1992年，我们制造出了102种不同型号的模型，总共涉及407个变量。后来，我们将模型数量削减至37个，相关的变量也仅剩235个。我们还得进一步减少模型数量，但是我们并未能及时地实现。我们本应在1988—1992年之间清除多余的模型，但那时的管理者却没能完成这个任务。然而，当我们真正开始精简我们的产品种类时，一切都已为时过晚，而我们对此也都无能为力。

    在购买元器件方面，诺基亚在市场中则完全是微不足道的。后来，我们在制造移动电话时才了解到，促使我们具有竞争力的一个最重要的因素是，能够适时地购买到数量合适的所需元器件。因为我们绝不可能去控制电视机元器件的价格和供应量。

    在德国，我们已决定通过6000个销路去出售电视机。我们的设想是，去联合那些小型的市场交易商，以便将我们与飞利浦等其他竞争对手区分开。虽然这种观念是好的，但现实却再一次从中作梗，抹杀了我们的美好愿景。那些小商贩们对我们的品牌和市场营销根本毫无兴趣，他们仅仅希望以他们能接受的价格卖掉电视机。

    我们另外还犯了许多其他的错误，其中有好些甚至是我从未遇到过的。我努力去相信、去期待、去支持和鼓励，并在公众场合尽可能地美化我们在欧洲电视机市场上的光明前景。在这种强烈的乐观主义背后，有许多同胞和我并肩以待。欧盟当时正在为高清数字电视系统投注巨资，希望生产一种划时代的新型电视机，并借此刺激低迷的电视机市场。然而，这些资金、热情和精彩的演说最终却得不偿失。那些欧洲的纳税者们为这场消费者们毫无需求的科技变革买了账。可是，倘若我们未曾投资于电视机产业，或未曾表示出我们对其未来的强烈信心，那我们就是在白白浪费我们曾拥有的机遇，无论是在出售电视机方面，还是就向该领域中的其他商家看齐而言，统统如此。

    【展望未来与回首往昔】

    在20世纪90年代初，诺基亚被划分成了两个主要业务区：移动电话和移动电话网络。我们了解公司应当专注于什么，并且已经决定让诺基亚发展成为一家电信公司。但我们仍有很长的一段路要走。

    根据1992年的公司账目，电信和移动电话业务共为公司赚取了8.64亿马克，而消费电子业务则使我们亏损了7.83亿马克。换句话说，消费电子业务几乎亏掉了我们的电信核心业务所赚取的所有利润。庆幸的是，电缆、电缆机械设备和橡胶产品均取得了盈利，从而整个诺基亚在1992获得了2.88亿马克的利润。与上一年相比，这的确是种巨大的成就，因为我们在1991年的亏损总额曾高达9600万马克。

    我们都了解，业绩的增长来自于移动电话和电信网络业务，并且它们也是我们经营最佳的业务。在许多事情上，我们都会采取与竞争对手们截然不同的方式。我们不会有先入为主的观念，因为我们都是在摸着石头过河。我们在国际电信市场中并没有丰富的参与经历，因此，我们在作所有决定时都是初出茅庐，甚至有时是凭借着灵光一闪。

    突发奇想的决策长久以来一直都是诺基亚工作中的一部分，我的那些总裁前辈们一向都鼓励花朵们自由地绽放。他们会鼓励工程师自由且自主地施展他们的思维价值。如果某种想法看上去具有发展前景，那么诺基亚往往都乐于为其投资。工程师们已经形成了一种不怕失败的企业精神。

    诺基亚移动电话的诞生便是这种企业精神的一个典范。公司从20世纪70年代起就已经开始设计和制造移动电话，那时它更类似于一种作坊产业，而其所采用的经营管理方法则绝不可能使企业进行全球化的生产或分销。尽管如此，这样的起步阶段也是相当重要的，倘若没有这种大胆的探索历程，诺基亚则绝不可能成为一家全球性的企业。在20世纪90年代，诺基亚手机在芬兰进行营销活动时所使用的宣传语为“诺基亚工程师一手打造”。

    第一代移动电话通常仅能在汽车内使用。模拟“便携机”的体型相当庞大，以致你必须在西装外套里面缝上专用口袋来将其随身携带。然而，我们的竞争对手，尤其是摩托罗拉，那时已经制造出了更加小巧的机型。这一事实迫使诺基亚去迎接新的挑战，其结果是我们创造出了101及其GSM衍生版1011，二者均在1992年上市。

    在20世纪90年代早期，移动电话主要面向企业高管和高级政府官员。摩托罗拉则通常适用于军队和警用装备。人们那时认为，移动电话将会一直专属于那些真正需要它们的人。而诺基亚却颠覆了这种观念。当安西·范乔基开始将诺基亚发展为一个品牌时，我们的目标是将移动电话销售给普通人。

    那时的变化相当迅速。举例来说，当GSM版1011在1992年上市时，其售价为8250马克。在那个时期，这一数额相当于基本月工资的一半。当Nokia6110于1998年开始在市场上销售时，其价格为3250马克。如今，最便宜的手机仅需花费数十欧元。企业竞争为消费者们带来了新的产品和特别的福利，因此售价降低了。移动电话不仅仅是那些高层管理者、警官和销售人员的专用业务工具，而是正在逐渐地成为全世界人民的通信工具。这种趋势并非一夜之间形成的，我们无法猜想移动电话产业将会变成怎样的一番景象。我们完全想不到，其发展速度将会超越手机消费者的扩张速度或电子设备的购买速度。

    我们已经开始了一场革命，但仍不清楚结果将会如何。我们了解市场将会不断成长，而我们的行业也拥有大量优势，我们选择了切合时宜的科技。我们已经准备好前往数字时代，当GSM手机面市时，我们打算将其投放至每个市场中。

    我们通过三种途径改变了市场的游戏规则：我们想要每个人都能买得起移动电话，我们希望通过市场营销使诺基亚成为一流品牌，以及我们要专注于正确的科技领域。这些便是我们于1992—1994年间一直在忙碌的事情。我们目睹了诺基亚员工的成就，公司在最初几年曾产生了迅猛的增长。我们的移动电话业务营业额的年增长率超过了50%，而利润也在以相同的比率增长。诺基亚的铃声开始越来越频繁地在全世界响起。

    20世纪90年代初，世界的变化对诺基亚十分有利。欧洲单一市场在1992年宣布建立，这意味着资本、人员和产业已经能在欧洲内部自由流动。早些时候，每个市场中的工厂都应由当地的注册子公司经营，国与国都有着不尽相同的经管办事模式。

    对于一种全球性的问题，其运作模式不应因地域不同而有所差异。为了利于全球性产销流程的发展，不同地域的公司必须要拥有相同的工作基准。材料和元件应当能自由地穿越国界，制成品也需要在没有传统障碍的情况下抵达它们的目标市场。欧洲那时正在朝着这种方向转变，而诺基亚从这些改变中也的确获益良多。

    在美国，比尔·克林顿（Bill Clinton）接任了老乔治·布什（George Bush）的职位。国家经济当时正呈现增长趋势，其源于美国人对信息科技的坚定信念。人们纷纷开始谈论因特网，这是指将计算机链接至一个能够快速共享信息并即时发送消息的网络中。经济学家们曾对其能否影响整个世界经济而争论不休，但最终，争执还是得以解决了。

    长久以来，人类对沟通交流的渴望从未中断过。烟雾信号、信鸽、莎草纸甚至是湍急河流中的木片均是过去用来传送消息的工具，后来则出现了报纸、广播和电视这些向大众传播信息的媒介。但所有这些都要受到某种特定的地点甚至是特定时刻的限制。人们不得不按照这些消息和媒介去调节他们自身的生活和工作。总而言之，人们并不能依主观意志去获取消息资料。如果希望邻村的村民能够看到烟雾，你就必须在约定的时间和地点去点燃篝火。你必须从邮箱获取邮件，而你订阅的报纸也只会在每天早晨的特定时间送来，或者你可以在上班途中从报摊购买。唯有那些小型的商业广播电台能够真正满足不断移动的上班族，然而广播在那时却并非一种个人的交流工具。你无法使用广播去和你的伴侣聊天，或是向孩子们询问他们在哪儿。

    移动电话的出现则改变了这一切。如果你拥有一部手机，那么你便再也无须受到办公场所、家庭、私人汽车、公用电话亭或你所居住国家的牵制。移动电话具有移动性，而在这种通信工具上市的同时，也恰恰有一代更具移动特质的新生人群正在逐渐壮大。整个国家当时都处在一种不断移动的趋势当中。年青一代要比从前更加频繁地四处走动，流动性劳工也需要一种便捷而友好的个人化移动通信。移动传媒不仅改变了人们谈论与交流信息的方式，而且为人们的生活方式、潮流和文化趋势带来了彻底的变革。

    我既非一名社会学家，也不是一名哲学家。我无法断言这种变革在五十年或一百年后将会如何。我并非是最先使用短信功能或我们手机所提供的许多其他服务的那个人，但是，移动电话如今已经是人们日常生活中所必不可缺的一部分，并且我猜想它也正在改变着我们以往的工作方式、我们经营家庭生活的方式以及我们发展兴趣爱好的方式。

    在20世纪90年代早期，诺基亚的新产品在芬兰人中曾是炙手可热的商品，但到1992年时，诺基亚中有56%的营业额统统来自于欧洲其他地区了。芬兰当时在营业额中的份额比例约为20%，但是，随着市场逐步拓展到芬兰和欧洲之外，这项数据也开始急速下降。到了20世纪90年代中期，芬兰对诺基亚的依赖程度已经远远超过了诺基亚对芬兰的。但是，诺基亚在90年代初确实还是从芬兰市场的迅速发展中获取了利益。

    1993年，我们已经能稍作喘息了。而到1994年时，我们便知道，我们在移动电话领域中已经找到了一片将会推动诺基亚抵达世界同行顶尖的区域。

    【西方市场】

    诺基亚从20世纪70年代起已经开始制造电话交换机，这可谓是芬兰工程师们的一种勇气典范。诺基亚人，大多数是男士，已经开始奋起突破那团“身处困境而不自知”的迷雾。诺基亚在世界范围内的竞争对手们都认为，像诺基亚电信那种小型设备在当时是毫无可能在电话交换机设计领域中有所成就的。

    诺基亚的工程师们却持有不同的看法。他们抓住了一个关键性的因素，那种由一人包揽所有任务的旧式工程逻辑根本不适用于工业生产，更别提在全球占有支配地位了。我们真正需要做的事情在于，使用成品元器件去创造出某种新颖而具有价值的东西。这种观念或许有悖于我们传统行事方式的本质，但其却恰恰是诺基亚能够比竞争对手们更快且更廉价地生产电话交换机的原因所在。

    我们的首个策略性决策是在1987年作出的，当时诺基亚已经认识到移动电话产业必将会发展壮大。诺基亚已经成功地研发出了一款数字电话交换机，并将其型号定为DX 800。这是个有利可图的生产线，产品的主要市场是苏联。除此之外，这款产品还具有其他重要的特质，用于数字移动电话转接的良好平台。

    当苏联消失在历史的迷雾中时，我们同苏联的贸易也宣告终结，因此诺基亚电信也不得不开始着眼于西方。苏联市场的突发性损失是相当巨大的，以致诺基亚电信必须奋力谋求生存。1991年8月，我们发现，我们在苏联市场的销售额为4亿马克，该数额少于预算值。然而，我们在西欧以及欧洲以外地区的销售额却在显著增长。诺基亚电信已经成功地开拓出了新的市场，尽管苏联解体曾为我们带来了超过10亿马克的损失。

    在我担任总裁之初，我们对移动电话网络业务团队进行了重组：马蒂·阿拉胡赫塔被任命为负责人，而萨里·巴尔德奥夫则接管了蜂窝网系统，其主要专注于移动电话网络。芬兰的移动电话运营商Radiolinja在1991年开创了自己的GSM网络，这件事促进了诺基亚的发展。这预示着一个新纪元已经降临。因此当GSM标准开始在其他国家的市场中逐渐发展起来时，我们早已做好了充分的准备。

    萨里·巴尔德奥夫生于科特卡，一座位于芬兰西南部的海滨城市，但是不久后她的全家便搬到了芬兰中部。萨里的高中生涯是在拉赫蒂的一个工业城镇中度过的，她毕业于赫尔辛基经济学院。在20世纪80年代早期，萨里随她当时的丈夫一起去了阿布扎比工作。她于1983年进入了诺基亚，恰恰比我早一年。我是在总部工作以后才开始了解她的。三年后，她希望去业务部门从事一些实际性的工作，于是便迎来了一个巨大的挑战。1988年，32岁的她开始担任移动电话网络业务部的首任主管，该业务部当时的销售额为15亿马克。2004年是她担任该业务部主管的最后一年，当时的全球销售额为64亿欧元。诺基亚蜂窝移动网络的发展是一部几乎无人能及的全球性成长发展史。

    诺基亚核心团队中的所有领导者都有着不同的管理模式，而萨里则是我们所有人当中企业精神最强烈的一位。作为移动电话网络部的主管，她是一名相当独立、善于鼓舞人心并精于培养团队实力的领导者。她善于倾听客户的意见并且能够由衷地理解他们的担忧。身为总裁，我完全能够信任她管理自己团队的能力，并且绝非仅限于这些。“生活就是一连串有待学习的课程”是她的座右铭。她那些相当独特的课程之一是她在1995年的那次公休假。“我学会了煲鱼汤并研究了罗马史。”后来她总结道。萨里在离开诺基亚之后，还继续在企业管理方面创下了一番成功的国际事业。

    1992年，我已明白我们的网络业务将会发展壮大，收益将会提升。当时所有的指标都显示出良好的状态，并且我信任马蒂·阿拉胡赫塔和萨里·巴尔德奥夫，他们均是我核心团队中的成员。后来，我们会自然地将我们取得的成功归功于企业领导力理论。在美国作家克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen）的著作《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）中，他描述了被他称为“摧毁性竞争”的创新。其受害者往往都是那些支配着市场并且已经对企业自身及其陈旧的产品抱有自满态度的大型企业。

    那些运营电信网络的主要大型公司都有足够的实力去承受损失。例如，西门子当时所支配的市场规模全然是诺基亚难以企及的。但是，诺基亚却决定将精力倾注于一个更窄的业务领域——电话网络，其将会为移动电话提供一个数字化平台。我们选择一个较窄领域的原因在于，我们想要借此攻入西方市场。这并非是个十分大胆或足具策略性的选择，我们之所以作此抉择是因为，对于那些由若干大型企业分区支配的市场而言，这是我们认为能够突出重围的唯一途径。我们打出了自己仅有的一张牌，却因此而制胜全局。

    在诺基亚里，并非一切都是仅凭运气或者直觉的。马蒂·阿拉胡赫塔曾写过一篇关于科技企业全球化的论文，这些企业取得成功的一个关键因素在于能够尽早地进入重要市场，因为这类市场往往能够明显地体现消费者的期望与科技发展的变化。我们的策略总监米克·科森农也曾写过相同主题的论文。他们两人均观察到，随着市场变得开放化和全球化，企业也会以全新的方式重构自身体系。在早期，每个国家都要通过本国专有的子公司去执行所有相关职能。如今无论在理论还是实践方面，我们均能理解世界正处于变化之中。鉴于诺基亚还并非一家全球化的公司，因此，相对于我们正在与之抗衡的那些知名企业而言，我们便能够以全然不同的模式构建我们自己的企业活动。我们并未在每个国家都设有产品研发部门甚至是生产力部门，我们仅在环境条件最佳的地区研发产品，而在生产效率最高的地区进行制造生产。

    我们曾经的瑞典竞争对手爱立信则采取截然不同的经营模式。该公司曾在许多国家建立了头重脚轻的运营机构，其抬高了企业支出并减慢了工作效率。倘若在每个国家都任命一名总裁，那么公司将会很快地因区域自主管理和权势争斗而处于瘫痪。至少，诺基亚成功地避免了这种危险。爱立信在泰国曾以2000人的员工规模起步，但这一事实并没能妨碍诺基亚在那里赢取一份关键性的网络合约，虽然我们当时在泰国仅有区区20名员工。

    网络业务完全不同于移动电话的销售。在全世界，网络的消费群体当时仅有数千人，而移动电话的消费者数量已将近百万。在网络业务中，至关重要之处在于锁定关键性的决策者群体。这类决策者在不同国家中意味着不同类型的人群，某个国家会以政治因素来导向决策，而另一个国家的决策则会完全倚赖于商业因素。诺基亚必须要兼顾两种情况，并且同时还要谨记，我们的价值观杜绝我们凭借有违诚信或道德的方式参与竞争。如果我们的产品、价格或服务的市场反响不够好，那么我们就必须接受客户的决定。诺基亚绝不会去贿赂它的顾客或利用政治影响力达成目的。

    在20世纪90年代中期，移动电话业务部因市场的快速发展而陷入了困境，部门业绩曾在一段时期内相当低迷。然而，网络业务却继续保持了良好的业绩，并因此成了诺基亚的第二支柱。当危机来袭时，诺基亚正是依靠网络业务才得以维系了生存。

    诺基亚的网络业务和移动电话业务是完全独立运营的。它们在全世界有着各自专属的分支机构甚至专属的业务区域。例如，它们分别在巴西的圣保罗和里约热内卢设有各自的办公场所。另外，这两种业务也拥有不同的文化理念，尽管二者均以“诺基亚模式”为行事准则。当然，它们确实也有完全交叠的部分，例如在客户导向和科技方面。

    在诺基亚的发展历程中，网络业务的重要性有时似乎被忽略了，其源于移动电话业务的发展水平实在相当可观。随着千禧年的临近，网络业务创下了诺基亚约四分之一的收入，而移动电话业务的收益则足足占了四分之三。

    然而，我则希望从两个方面来强调网络业务发展的杰出之处。在诺基亚的整个发展史中，公司在电信网络领域发展出了独特而深厚的专业技能。基于这种世界级的专业水平，公司得以在20世纪90年代实现了国际化。网络业务的发展史是创新性与国际化共同实现的过程，而这一切都要由衷地感谢萨里·巴尔德奥夫、马蒂·阿拉胡赫塔以及他们的团队成员。

    【碎纸片上的计算】

    到了1993年初，我便了解诺基亚将会存活下去。诺基亚的所有人已经并肩走过了一段漫长的旅程，最后我们终于开始感受到脚下坚实而稳固的大地了。虽然1992年的盈利并不多，但至少我们已经有了盈余。诺基亚已再次成为一家盈利性公司。同年春季，我看到我们的盈利曲线明显呈上升趋势，而我则在年度报告的前言中冒险重申了这种发展趋势。最终事实证明，我们在1993年的盈利比上一年增长了四倍多，移动电话和电信网络业务的利润双双翻倍，而电缆业务也呈现为有史以来的最高盈利年。就百分比而言，我们盈利的跃升幅度从1992年的6700万欧元飙升至1993年的3.36亿欧元，增长比率为509%，这是前所未有的。五年后，我们赚取的利润将会比1993年多十倍，但是年增长率则不如从前。

    尽管如此，我却仍感到忧心忡忡，我担心诺基亚会成为敌意收购的猎捕对象。我们已经默默地建筑起了移动电话和电信网络业务的盈利体系，但新闻媒体对此却并未表示出特别的兴趣。因为，坦白地说，外界并不认为我们有望取得成功。然而，我们自己却深知诺基亚当时的状态，并且对公司的未来满怀信念。无论如何，任何一家仅在一年内就产生了5倍以上利润提升的公司都可能成为收购目标，只要其股价估值较低。

    1993年，诺基亚开始向国际化企业转型，这种转变是经济层面和心态方面的双重改变。芬兰曾一度凭借着对国外股权设限的方式来保护本国产业。在1993年初，这些限制被一扫而空。诺基亚的所有权开始从那些芬兰银行、保险公司和其他机构转移到美国人手中。

    我们分别在1993年和1994年向国际投资者们发行了两只股票。这是一项有意识的举措，我们欲将所有权推向国际市场。其使我们得以有机会去为我们的投资筹集新的资金。我们并不想有所负债，而是希望利用我们自己的现金流或资本来为我们的投资创收。股票发行为我们额外引入了35亿马克的资金。

    成功的企业集团的确存在，世界最大的企业通用电气正运营得一年比一年好。在欧洲，西门子众多业务的唯一共同特征不过是它们一致享有的企业名称而已。在动荡时期，企业集团往往都是不慌不忙地泰然处之，因为它们的各个业务区是绝不会同起同落的。

    然而，西门子或通用电气的模式却并不能代表诺基亚模式。诺基亚曾因机缘巧合而成为一家企业集团，但其许多业务区的规模根本不足以在国际化氛围中独立发展。在诺基亚的许多传统业务区中，市场早已被一些大规模的对手瓜分侵占。抑或是，这些业务遭受着那些从远东地区初来乍到且规模巨大的竞争对手的威胁，他们通过降低价格而侵略性地抢占市场。诺基亚并没有能力去应对每个业务区域的激烈竞争，我们所要做的是，在那些发展前景最佳的区域中集中产品研发。我们需要去选择那些有望实现国际标准的科技产业区。

    我十分推崇企业集团，其在现金储备充足时会运作得尤为良好。但是，有所侧重则有助于促生改变。如果一家科技公司致力于确定的一个或两个领域，那么，对众多知名企业的挑战而言，该公司则会比一家企业集团更具竞争优势。一家业务高度集中化的公司会拒绝搭便车的乘客，公司不会专门培养那种愿意包庇错误或为之买账的溺爱型家长。对于一家已决定要倾注全力在其所选市场中制胜的公司来说，其中的每位成员都必须全力以赴。总体而言，在业务领域单一的企业中，工作过程往往更充满干劲和激情。

    企业集团和业务领域专一化的企业需要截然不同的管理模式。一家企业集团的总裁在企业经营过程中可以将精力集中于资产的投资组合。企业总部将资金投入各种产业部门，尽力培育和发展这些产业以敛聚财富，等到时机恰当时再将相应的份额售出。总裁必须要对所有产业一视同仁，如果他对某种业务偏爱有加，那么其他的产业就会有受到忽视的感觉。企业的管理者们会认为资源没有被平均地共享，其中的一些优秀人士便会去投奔那些能比该企业集团更好地经管其原有专业领域的企业。这些优秀人士得以在那些知人善用的企业中飞黄腾达。对于一家优秀的企业而言，为员工提供发展机遇应是企业自身的责任。

    在一家专注于特定的业务领域和产品的企业中，总裁需要了解的是，公司正在做什么以及这么做的原因。他并没有工夫去领导一家“财务公司”或是去“发展领导力文化”。他必须了解企业产品的相关基本要素、他们所使用的科技以及产品的市场营销方式和采用相应营销策略的原因。克莱顿·M.克里斯坦森教授相信，许多重要的大型企业都秉承以客户为导向的方针，而不是听命于企业管理者。他毫无疑问是正确的，并且唯有对公司运营了如指掌的总裁才能够与客户商谈事务。从另一个方面来说，企业集团的领导者则很难充分地了解到企业的所有产品、生产模式以及营销方式。科技发展、全球竞争和市场演变共同为企业总裁工作的“删繁就简”提供了保障。

    因此，我支持企业的专业化。这不仅适用于诺基亚，也符合我个人的领导风格。在20世纪90年代，公司最终决定专注于两个领域——移动电话和移动电话网络，这一决策主要由我负责。然而，诺基亚从企业集团向专业化科技公司的转变之路却并非一个短期、易行且有条不紊的过程。

    1993年，我再次和康培凯坐在一起仔细考虑起公司的未来。在这些讨论会议中，我们都类似地谈及了一些大大小小的事情。我们探讨了诺基亚的策略、企业的投资者以及一些实际问题。我当时产生了一个自认为不错的想法，并向康培凯询问了各个业务区的价值。如果诺基亚在证券交易所的价值与其股份的市场价值分别被分配给各个业务区，那么它们各自的价值又将会是多少？康培凯没有立即作出回答，但他答应会去计算清楚。

    我们在几周之后便重新回到了这个问题。我们再次一起坐在我的办公室里，与此同时，康培凯则仔细地检查着他用铅笔在碎纸片上进行的计算。他给出的结论是，我们的移动电话以及网络业务具有“正价值”，电缆业务为“微正价值”，而消费电子业务则具有与电缆业务程度相当的“负价值”。我们盯着这些数据沉思了片刻，考虑着它们究竟意味着什么。它们意味着诺基亚的价值相当于其移动电话和网络业务的总价值，而其余的业务，即消费电子和电缆，则应当被出售。但是，这么做的前提是公司确信其有能力在短期内创造收益。公司在投资者眼中的价值往往与公司在随后的几个月或几年中的创收能力截然不同。

    我拿走了康培凯的那张纸片，并将其保存在那个已陪伴我两年之久的皮革公文包中。其成了对诺基亚在当时所做之事的一种重要提醒。正是基于这些计算，我们才最终决定了诺基亚的前进方向。然而，这些决定并非是在我与康培凯的交谈过程中作出的。接下来，便是将此决定告知董事会执行委员会，董事会主席卡西米尔·伊赫恩如斯和副主席乔治·尼斯坎南均为其中的成员。“这个决定的理论基础听上去不错。但是董事会还须考虑诺基亚是否已经准备好经受如此巨大的冲击……或许我们需要来自第三方的意见。”

    我们决定让咨询公司麦肯锡来对诺基亚的选择进行一次独立的考察，即对我们仅专注于移动电话和网络这一计划是否过于冒失来进行策略性评估。他们的研究结果将会被用在1994年5月于香港举行的董事会策略性会议中。咨询家们最终决定支持我们的提议。我们估计，诺基亚在2000年将拥有25%的全球市场占有率，而其在1994的相应份额为20%。麦肯锡对此发表的意见仅仅为“祝好运”。2000年，我们的市场占有率最终为32%。

    我们对诺基亚的未来也发表了自己的看法。我们说，我们相信移动电话和移动电话网络业务中的有机增长。我们还提议，1995年后我们的策略应当探索出一种利用本土多媒体产品中的电子专业技术来进行发展的途径，尽管这种发展策略需要我们退出消费电子和电缆业务的实际生产。

    一旦策略方向明确，我们便开始着手实际工作。我们的电缆业务在1995—1996年间被出售给了国际投资者，诺基亚轮胎于1995年在赫尔辛基证券交易所上市，但诺基亚仍持有部分股份。诺基亚轮胎上市后非常成功，而诺基亚则是到2003年才最终出让其所持有的股份。1993年10月，董事会同意将出售整个消费电子业务作为我们的主要目标。但是，我们必须在运营体系重新调整完成后方可出售该业务部。2004年3月，公司决定关闭位于埃斯林根的阴极射线管工厂。我们的处境看上去似乎开始明朗了一些，因为移动电话和电信业务的成功已经巩固了我们的财务状况，以致公司足以承担从电视机产业撤离的相关损失。

    1994年6月，我们在董事会上提出了诺基亚到2001年的前景计划。据我们估计，这项新策略能使公司在2001年赚取9.2亿欧元的利润，而那时的营业额将会达到119亿欧元。这些数据表明，数年之后的发展水平是任何人都难以想象的。我们和其他任何人都不清楚，诺基亚后来如何抵达了龙卷风的漩涡中心。2000年，我们的利润为58亿欧元，营业额为304亿欧元。这些数据至少说明了，我在1994年时曾是多么不善于预测移动电话业务的发展前景。不过，诺基亚的所有领导者也都从中学到了经验。即没有人的预测会超出其确信能够兑现的范围。在芬兰的传统中，我们的估计往往要比我们竞争对手进行得更加谨慎。在企业业绩迅猛增长的那几年，这一事实有时会让投资者和投资分析家们都困惑不已。

    在移动电话业务部，龙卷风已经开始形成。这场旋风将会先把诺基亚从地面托升至令人炫目的高度，之后又会令企业俯冲直降，仿佛要在重返大气层时支离破碎。而激动人心的时刻实则又已在不远处拭目以待，这些振奋人心的时刻是1994年香港会议中的所有人都未曾想象到的。

    我曾经认为我们应当专注于自身最为擅长且最为坚信的业务领域，其已在如今得到了印证。从这种意义而言，1994年的香港会议则是决定了诺基亚在未来数年，确切而言是十年的命运。我曾深感责任之重，但也充满着无限的喜悦之情。如今，诺基亚已经成为我所坚信以及我所希望领导的那种公司。但是在很大程度上，诺基亚仍然处于成长阶段，并且仍需经受许多成长蜕变的困扰。

    【关闭电视机产业】

    我们都在积极热情地寻找着撤离消费电子领域的方法。我曾委托自己最信任的朋友佩尔·卡尔森去寻找可能的合作伙伴和撤离途径，佩尔为此拜访了很多人，倾听了投资银行家们的意见并将其汇报给我。但是，他既非魔法师又非宇宙之王，因此并没能找到可以快速解决问题的方式。最终，消费电子业务部的主管汉努·博格霍尔姆决定离职，所有责任随后便被移交给了塔皮欧·希因提卡。这并非一项容易的决定，因为汉努曾尽其所能地推动了电视机业务的发展。在从事目前这份工作以前，汉努曾一度是一名备受尊崇的主管，但是，他的能力却并未能胜任推动消费电子业务发展这项希望渺茫的任务。

    希因提卡的工作任务在于，出售消费电子业务并彻底终结诺基亚与该业务领域之间的牵连，以及重整当时一盘散沙的局面。他与自己所能想到的每个电视机制造商进行了洽谈，我们曾找过飞利浦、根德、夏普、三星以及大宇。如今，我实在已经记不清我们曾尝试过与多少家电视机制造商进行交易。周复一周、月复一月，情况似乎变得越来越无望。

    1995年秋天，塔皮欧结识了索尼的总裁出井伸之（Nobuyuki Idei），他们两人共同探讨了索尼和诺基亚之间可能的合作关系。索尼与西门子的合营企业当时已经以失败告终，因此索尼正在寻找新的合作伙伴。1996年1月末，我和塔皮欧前往日本参加一场会议，我们的贸易策略总监威利·桑德巴克（Veli Sundbäck）也与我们同行。我们在下午两点与索尼团队进行了会面，讨论则一直延续到了我们的日式餐桌上。一切都进行得非常融洽。出井伸之建议，合作范围应当不仅仅限于将我们的消费电子业务出售给索尼。他正在寻求一种全新的合作模式，即把移动电话和电视机业务均包括在内。由此则将会诞生出一个新的品牌：索尼-诺基亚。日本人当时想必是认识到，1996年实在不是我们在远东地区发展业务的最佳时机，因为我们的移动电话业务部当时正处于物流危机之中。索尼看到了这个有望从我们移动电话业务的成就中攫取凤毛麟角的契机，但我却以彬彬有礼的态度对出井伸之先生的提议表示了断然的拒绝。移动电话业务决不会被列入商谈议程，诺基亚只会凭借自己的品牌力量或兴或衰。

    我们曾花费数月时间去筹备与索尼的合作工作，为此还成立了工作小组并且进行过一些认真而详细的讨论。那时，欧洲的电视机制造商们大都希望我们会关门停业，他们仅仅想要降低欧洲电视机产业的生产力。为了排挤诺基亚，这类群体可能会毫无愧色地利用不法手段使诺基亚关门大吉，进而将诺基亚电视机的各个品牌占为己有。他们对持续生产没有丝毫兴趣，因为电视机产量相对于消费者的数量已远远供过于求。对索尼而言，其所寻找的则是一位策略性合作伙伴。可我对此却并没有兴趣。虽然出井伸之看上去有些失望，却仍然保持了他应有的风度。几年以后，索尼借助于同样的策略而取得了更多成功，尽管索尼-爱立信最终还是未能成为全球移动电话市场中的佼佼者。

    和索尼的谈判并没能帮助我们解决电视机产业的问题。塔皮欧·希因提卡继续忙碌着，他几乎把世界上每个电视机制造商都拜访过了。他去了韩国、土耳其、中国台湾、日本以及许多欧洲国家，但每次都是空手而归，我们仍然身处那些亏损工厂的围困之中。最终我们认为，改变策略势在必行，我们必须要对外宣布我们的意图。除非我们向世界宣告关闭工厂的打算，否则我们绝无可能找到合适的合作伙伴。就我们当时的处境而言，这是唯一可行的办法。

    十一月，塔皮欧前往德国波鸿去宣布我们欲关闭当地工厂的决定。有人曾警告他要当心当地大规模的游行活动，于是他预订了早班飞机以试图避免碰上这种情况。然而，航班却因故被延误了，他正好撞上了数千名愤怒职工的游行队伍。这些人对塔皮欧发出警告，要求他必须进行一场具有足够说服力的公开演说，以使德国工会会员能够充分理解事态的严峻程度。一向不苟言笑且沉默寡言的塔皮欧并不是一个善于演说的人。他站在广大听众面前以简洁清晰的芬兰语进行了长达一小时十五分钟的讲话，其间既没有出现过一次反驳抗议声，也没有任何人提出过攻击性的问题。他已经成功地实现了自己的目的。

    当关闭工厂的消息在波鸿传开时，一位合适的买家出现了。香港控股公司善美环球（Semi-Tech）希望帮我们卸除这些负担。我们开始进行谈判，并且有一位来自纽约的经纪人进行协助。我方希望让善美环球接管德国的生产线，并且希望将我们在芬兰图尔库的那座建立已久的电视机工厂同时纳入此次交易当中。善美环球则想把产业转移至中国。

    善美全球是由丁谓一手创建的，詹姆斯·亨利·丁谓（James Henry Ting Wei）于20世纪80年代在加拿大创立了这家企业。该企业的行事手段极为粗劣，它将收购的商标品牌附加于自己企业的产品上，而这些产品都是以最廉价的方式所生产的。善美环球并不会费心去研发自己的产品，而是仅仅希望尽可能有效地从收购企业中获取资金。例如，这家企业曾经收购过著名的胜家缝纫机（Singer sewing machine）品牌，在我童年时期家里就曾有过这样一台缝纫机。

    在考量了丁先生的情况之后，我们便启动了进一步的谈判。谈判的气氛相当紧张。我们必须要提供现金去弥补芬兰图尔库工厂的亏损，同时我们也不得不在生产力和商标品牌上作出妥协。这是一次令人费解的交易，我们作为出售方竟然在最终多出了约6亿马克的净亏损。这或许并非一次足够明智的交易，但我们确实已别无他选。我们希望能够彻底地摆脱电视机产业。

    谈判从1996年春季一直持续到了夏季。七月初，正搭乘私人游船的塔皮欧·希因提卡收到了一份涉及初步谈判内容的45页传真。希因提卡当时对通信科技的发展水平大为赞叹，因为传真是通过无线方式发送的。

    与善美环球的收尾谈判开始于1996年7月12日，整个过程持续了将近五天。在7月17日早晨5点左右，我们最终商定出了一份双方都能接受的协议。那天清晨，谈判双方都已经处于忍耐极限。无论如何，我们终于完结了诺基亚的一个篇章。

    在随后举行的董事会会议上，我对塔皮欧·希因提卡表示了特别的感谢，他一直在为公司努力争取利益，直到谈判的最后一刻。在诺基亚按照协议完成了实际出售之后，希因提卡便于当年秋季成为海克曼公司的总裁，其为一家知名的厨房用品公司。他最广为人知的业绩则是在索内拉担任董事长，其后来变为索内拉电信。

    善美环球和丁先生已经被允许在其产品上使用“诺基亚”这一名称，截止期限为1999年。他们还曾在限制极少的情况下使用过卢克索（Luxor）、萨罗拉（Salora）、飞力（Finlux）、罗兰仕（Schaub-Lorenz）、海洋（Oceanic）以及Guestlink这些商标，许多芬兰人都购买过这类品牌的电视机。善美环球曾两次请求延长“诺基亚”名称的使用期限，但是我都没有同意。在其后的三年里，每当我因打开酒店房间中的电视机而看到诺基亚的广告时，都会感到糟糕透顶。我实在不希望这种情况会继续下去。我们的市场营销人员都正在尝试使诺基亚成为移动电话和移动通信领域的全球知名品牌，并且已经小有成绩。我们绝不希望公众被其他产品领域中的诺基亚品牌所迷惑。后来，善美环球公司出现了问题，致使其破产倒闭，而丁先生也必定亏损了很多钱。庆幸的是，我们再也不必为之烦心了。我们自己已经为此损失了足够多的钱财，在几年之间总计超过了70亿马克。

    我已经在去年秋季向投资者们承诺，电视机产业在1996年将不会再是我们所头疼的问题。我为自己得以履行这个承诺而感到自豪。或许，我们本应更早地作出这些艰难的决定。然而，即使电视机产业处于待售状态，我们也仍应该为该业务的经营者提供一次扭转局面的机会。电视机产业曾一度处于非常艰难的境况中，企业的两种目标相互矛盾，从而使我们产生了巨大的压力。当这种非健康的阶段结束时，我终于如释重负。可是，我也经常扪心自问，是否我本应将此问题处理得更快或更好。

    这并非仅仅是钱的问题。我们在电视机产业中的冒险经历已经耗费了大量的时间、高层管理者所拥有的技术和紧张的能源、企划人员以及工人。倘若这些资源被投注于那些更具生产力的领域，那么诺基亚一定会做得更好。我并不能责备那些曾决定让诺基亚成为欧洲最大的电视机制造商的人们，然而，我的确也希望他们看看自己为其继任的管理者们所设下的“陷阱”。

    【五人团队——不同的领导方式】

    诺基亚的新领导层和新的管理方法都只能逐步发展成形。1994年末，我们组建了一支思维理念共识度较高的管理团队。我们认同公司的价值体系，拥有类似的直觉判断力，对公司的未来心怀憧憬，并且均为实现这一愿景作出了卓越的贡献。

    这支领导团队是不同寻常的，或许是独一无二的。其领导核心由五个人构成，而整个高管团队总计约12人。但是就领导力而言，则应属这五名关键领导者——五人团队，他们在引领公司向前发展的过程中很少依赖正规化的组织结构，而是大多凭借着信任和信息共享。

    在我于1985年初到诺基亚的头几个星期中，我结识了康培凯。他的优势包括对法律和财务问题所具有的良好直觉以及对商业法律的深切理解。康培凯总是把公司利益置于首位，并由此不断地去探寻能够使网络业务和移动电话业务协同发展的方法。相比于其他人，他更容易消极悲观，因此他的发言往往也是最少的。

    当我于20世纪80年代去总部工作时，也了解到了萨里·巴尔德奥夫这个人。她曾是移动电话网络部的最高领导者。萨里具有商业教育背景，管理方式轻缓柔和，并且具有善于鼓舞人心的杰出才能。她会密切关注那些运营中的企业，因为顾客的需求决定了她的主要收益。

    马蒂·阿拉胡赫塔是1993年成为通信组主管的。马蒂是芬兰强大的工程技术遗产的代表者，他是我们团队中唯一一位真正的学术导向型人才。他的论文曾一度被纳为小型工程公司的发展动力。他是我们的科技能手，能够综合性地评估网络和移动电话领域的科技发展趋势。

    佩卡·阿拉-佩蒂拉于20世纪80年代开始就职于诺基亚数据部，主要从事计算机软件方面的工作。我是于20世纪90年代在萨罗的移动电话业务部首次结识他的，该业务部后来则由他负责管理。佩卡会将顾客的心声带入我们的讨论当中，因为他已经将手机用户对我们产品和业务经营的反映充分内化于工作中了。

    在1994年至2004年间，我们的团队在经营诺基亚时并没有明确的计划或是一个意图明显的决策。我们五个人都具有相似的背景，我们都是土生土长的芬兰人，都曾在赫尔辛基学习并最终来到诺基亚工作。然而，更为重要的是，我们在处理问题的方式上所存在的差异。我们的团队在事物认知上千差万别，这在我们需要解决问题时尤其能够体现出来。作为总裁，我常常发现很难找到一个能达成共识的准则。然而，争论却得以彰显出创造性，以促使我们全方位地考虑问题。

    为什么是五个人，而不是四个或七个人？这或许是机缘巧合，仅仅是恰好有五个人在场。但是后来，我无意看到了一份由美国心理学家作出的研究报告。其中的一个结论是，团队的最优规模应是4.7个人。那么这毫无疑问是个机遇。五人团队并非那种在公司内篡夺合法权力的军团。一个由12人左右组成的执行委员会会对所有重要的事务进行月度审查，在我的印象中，还从没发生过违反常规程序的情况。我们在重要的决策上都会倍加谨慎，并且这些决策只有经过董事会的同意才能够被实施。但是在到达该阶段之前，五人团队还须完成基本的计划和讨论。通常，几通电话便足以将问题推至最终决定的地步。因为，这个团队是开放式的，正规的会议非常罕见。

    只有当我们需要进一步探究问题时，诸如对公司流程中的新政策或变革提出质疑，我们才会统统围坐在桌前。这种情况通常发生在周日晚上或工作日早晨七点，这些是我们日程表中唯有的空闲时段。 我们往往是在我的会议室中集合，但有时我们也会回到诺基亚那座位于赫尔辛基之外的巴特维克庄园。我们从不会对各种会议进行正式的记录，我通常也只是分别和五人团队的其他成员进行一对一的会议。

    在1992年的巴塞罗纳奥运会上，著名的“梦之队”曾是美国篮球的代表。来自于NBA的专业球员首次组队代表美国出战，这意味着该团队是篮球场上势不可当的佼佼者。同样地，媒体也开始将诺基亚的五人团队称为“梦之队”，尽管除了安西·范乔基之外，诺基亚几乎没有人对篮球感兴趣。在公司内部，我们是绝对不会谈及“梦之队”的。尽管这个词组已经在世界其他地方逐渐传播开来，可是该词组的含义却因使用人群的不同而有所差异。

    这种独具一格的团队和管理风格究竟是如何形成的？其成因是多方面的。最重要的一个因素是，我们对诺基亚的发展方向以及我们能将诺基亚发展到多高的水平有着共同的理念。这种共识是经过若干年的经验才得以形成的。其意味着，我们在公司的领导模式和组织的建立方式上都持有共同的看法。

    我们的共有价值体系是一切事务的基础。这意味着，忠于并信任那些最有利于公司发展的方面。具有真才实学、愿意承担责任、能够倾听意见以及拒绝参与办公室政治是我们的实践方法。我们会努力避免那种仅为遮掩问题的决策。我们不排斥有悖于公司繁荣发展的矛盾冲突，因为这要比表面的和谐假象更加良性健康。网络和移动电话业务之间正在发展的矛盾恰恰是一个很好的例子。我们决定让这种局面继续下去，而不是像我们的竞争者们那样仅冷静地支持某一个领域。这种方式实现了真正的同僚制，任何人都有权基于事实挑战其他人的观点，但是对权力的争论则完全不被允许。

    重视领导力是诺基亚所有流程规范的基础。这可以帮助我们在彼此不太熟悉的情况下更好地开始工作。在五人团队成立以前，我们彼此间都不曾是亲密的朋友。我们相互尊重的基础在于，我们了解每个人都在从同一角度为公司考虑，以及我们对公司员工的关注要甚于任何其他事情。这使得我们对彼此所共同致力的事务产生了一种强烈的责任心，几乎没有什么能够与之匹及。我们日常工作的主要特征是交流沟通和开诚布公，重要的问题都会在五人团队中共享。因此，任何问题都不会是出人意料的，因为每个人的工作都基于完全相同的信息量。通过这种方式，我们得以维持良好的信任感，尽管大量的出差往往会迫使我们在公司缺席很长一段时间。

    多年以来，我们彼此之间形成了一种心照不宣的内部信任感。在这种信任的基础上，我们便能够承担风险以及快速作出决策，并且无须经过正式的审批流程便能够以公司的名义处理事务。毫无疑问，省略程序化规定，五人团体完全有能力独立地作出重大的决策。另外，我们也并不习惯于回头质疑从前的决定。每个人都互相理解，假如萨里、佩卡、马蒂或康培凯曾作出了一项决策，那么这必定是在充分考虑了公司最佳利益的基础上而作出的。例如，诺基亚日趋增加的人力资本就恰恰体现出了这种逐渐增强的信任感。

    有人或许会将诺基亚在这十年中的领导力描述为业务发展阶段中的典型自由模式。除了政府的等级划分，你还可以按这样的四种等级来划分：总裁、五人团队、执行委员会和200名关键员工。这四个等级彼此相互交叠并且时刻都在进行着紧密的沟通。

    作为总裁，我可以与这200名左右的关键员工直接交流，并凭借他们在全球范围实现日常运营，当然五人团队中的其他成员也可以。在20世纪90年代，电话仍然是较为普遍的通信方式，因为电子邮件当时还未普及。只要你记得诺基亚的业务领域，就应当明白电话绝对是一种很好的交流意见的方式。五人团队中的其他成员都并不介意我与他们的下属直接联系，因为公司总裁与问题相关领域的经验人士直接交流是诺基亚企业文化中的一部分。这是我开展工作的核心方式，其能够确保我得到快速的答复。

    我们的管理团队一起工作了很长一段时间，实际已超过十年。这段漫长的时期对一家大型的全球化企业而言是不同寻常的，因为其间存在着持续不断的压力以及员工的重度体力透支。与此同时，领导者还必须努力地向其员工传达出积极乐观的心态。我相信，在我们这个漫长的任期背后存在着多种支持因素。其中最重要的一个原因无疑是，情境的快速变化致使我们改头换面，以及由改变所带来的兴奋感，我们正生活在一种非常时期。我们每个人都面临着十分艰巨的问题，而解决这些问题则恰恰会增强彼此之间的信心。我们的生产力让所有人都产生了强烈的个人满足感，并且因此加强了我们前进的动力。

    另一个原因应该在于，团队中的每个成员在那十年间所经历的责任轮换。马蒂·阿拉胡赫塔起初负责网络部，后来则管理移动电话业务。佩卡则是在经营移动电话业务部之后接管了新的业务活动和策略计划。萨里·巴尔德奥夫除了负责管理移动电话网络之外，还在亚洲从事了两年的诺基亚商业事务。责任轮换使我们能够从全新的角度审视问题，并且有助于保持团队的活力。

    五人团队的实践创造力则是源于另一个因素。因为我们的价值观相当整齐划一，因此在合作能力上便独具优势，是协作水平最佳的动态合作。特别是情感的表达方式和团队讨论所激起的纯粹热情，个人的劣势和优势在每个紧密合作的工作团队中都得以充分展现。我们了解到这些，便能尽量正确地引导他们为公司创收。

    在这种团队中，成员之间的个人关怀尤为强烈。如果你已筋疲力尽，便会有人支持并鼓励你去休息一会儿。情绪失控和其他一些人格缺陷都会被理解。我常常将诺基亚深刻地描述为一种综合体验，其不仅仅是工作场所，也不仅仅限于某种情感历程。在一定程度上，这些体会是来自于五人团队中所共享的积极经历。

    一切好事终有尽头。当我们在21世纪初始不得不面临各种各样的压力时，也是自然而然的事情。在1998—2001年之间，我们的工人大约增加了4万人，总数则达到了6万人。这个事实本身就带来了企业谋求改变的压力，一家不断发展的全球化企业要求一种更加正规的领导模式。因此，在21世纪早期，诺基亚更新了企业的领导方式。

    然而，时间的滤网却足以将一切不合时代的成分统统滤除，曾经的观念及其吸引力都已开始变得黯然失色。没有任何结构能够长存不灭，那只是相应时代所孕育的产物。或许，我宣布离开诺基亚的事实引起了一定程度的躁动不安以及做事流程的捷径化。但是，这些都是微不足道的。重要的是，2004年，一颗思想卓越的头脑还在以常规模式考虑着一些关键问题。

    有人或许会问，“五人团队”模型能否被用于其他场合。我的答案是，能也不能。我们领导方法的基本原则——信任、公开化等，适用于任何组织机构，因此我给出了能够适用的建议。在另一个方面，五人团队中各个成员的工作方法是无法被完全复制的，这种工作方式显然最适于那种快速发展的公司，其需要一种反应迅捷的企业管理模式。正是快速决策的能力使诺基亚具有了竞争优势。商业环境越成熟，企业规模越大，则会越不适用我们这种自由式模型。

    【诺基亚的奇迹？】

    1994年6月，芬兰的“新闻周刊”类杂志刊登了一篇题为《诺基亚的奇迹》的封面故事。该文章称，诺基亚曾在1992年“退出公众视野”以整顿公司内务，如今该公司已经准备好征服世界。这篇封面故事告诉读者，“约玛·奥利拉已经将公司的死亡螺旋扭转为一种充满动力的攀升趋势”。该杂志还解释道，如今诺基亚股权中的43%为国外股权，并且这一数据仍会继续上升，因为该公司正准备在纽约证券交易所上市。

    文章的标题足以说明，诺基亚在1992—1994年间的公众期望值有多么低。仅我们得以存活并继续发展的这个事实本身就已经引起了一片好奇，至少对外界而言是这样的。“奇迹”一词的使用并不符合我的本意，尽管我们确实曾交上了好运，而那无疑也是我们极度渴求的东西。然而，比运气更重要的，是我们的辛勤劳动、仔细规划、个人热情以及着眼于要事，这些才是企业得以存活的关键所在。为了专注于业绩最佳的领域，我们也曾作出了牺牲。

    我十分推崇美国教授吉姆·柯林斯（Jim Collins）对企业应当如何进行策略规划所持有的观点，其必须要明确三个关键性的领域：企业在全球范围内最擅长什么、企业的热情活力体现在哪些方面以及企业能够通过哪些途径来产生巨大的经济影响力。换言之，企业怎样才能创造出最多的利润。这三个准则的交汇之处便会形成最优的结果，而这也正是诺基亚在1994—1995年的工作模式，即使柯林斯的这一杰出理论在那时还没有发表。

    诺基亚于1994年7月在纽约证券交易所上市，这一事实不仅提升了企业的知名度，而且迫使企业开始更频繁地向投资者发布消息，因为我们很快就拥有了一批信息需求度高的新股东，尤其是在美国。我们开始将每年三次报告业绩成果的芬兰传统改为了季度式汇报。每当我们发布了季度或年度报告时，都会召集投资者们参与电话会议。我们会按照业务种类分别汇报成果。

    纽约证券交易所成了诺基亚在全球市场上业绩成果的无情裁断者，这种评测每分每秒都在进行着。此次上市也对诺基亚的内部工作产生了一定影响。我由此便可以更容易地要求员工提高业绩，因为投资者们的反馈既是压力也是动力。投资者和投资分析家们会对我们的成功或失误统统作出迅速的回应，而评判诺基亚成功与否的关键衡量标准则在于我们的股价和诺基亚的市值。

    与此同时，我们公司所具有的芬兰色彩也更少了。国外股权比例从1994年的43%增长到了1997年的70%，然而，诺基亚发行两只股票在当时仍是毫无意义的。K股得以显示出强大的实力优势，而国外投资者在1997年仅拥有总份额的16%，因此国内股东在表决投票中仍起着决定性作用。1999年，两只股票合二为一，诺基亚因此成为一家名副其实的国际化公司。曾在20世纪80年代掌握诺基亚大权的那些芬兰银行一度最先缩减了其持股份额，而那些在20世纪90年代早期对诺基亚保持信心并坚守其投资份额的芬兰投资者们却在1994年目睹了股价的十倍增值。然而，这也仅仅是个开始。

    虽然诺基亚的“奇迹”早在1994年就已实现，但是我们还仍未征服世界。实际上，当时的世界依然不清楚我们是谁。在与摩托罗拉和西门子的竞争中，我们还默默无名。在美国，摩托罗拉仍占据着主场优势，而媒体则常常扮演着摇旗呐喊的支持者。例如，《财富》杂志曾在1994年4月刊中将其捧为“世界经营最佳的企业”。该杂志声称，很难找到能够与摩托罗拉的杰出卓越相匹及的另一家企业了。在这篇文章中，某些专家和摩托罗拉的高管们大肆宣扬了摩托罗拉的企业文化、科技水平以及新的研发计划，诸如铱星卫星电话。他们预测，到2013年，摩托罗拉将会发展成为年营业额2700亿美元的行业巨头。这篇文章在文末总结到，该行业的伊甸园中只有一条蛇，摩托罗拉如果过于自信则可能会走向失败。

    《财富》杂志对摩托罗拉所设想的美妙愿景并没有实现。诺基亚在1998年超越了摩托罗拉的移动电话市场占有额，之前的铱星计划也因巨大的亏损而石沉大海。通常，该领域中最大的企业往往也是反应最不敏捷的，其无法足够快速地应对新的科技或新市场的开放。而市场竞争却永远不会平息，因此每个企业和每位总裁都必须不断地谋求发展机遇并适时地进行自我更新。这是相当困难的事情。

    对诺基亚而言，1994年是个精彩绝伦的年份。我们的前景正在变得越来越明朗，发展水平也创出了历史新高。我们已经成为一名身手敏捷的竞争者，能够轻而易举地发起我们的进攻之势，因为那些大型企业甚至还没有注意到，我们正在侵占他们的市场并且也研发出了诺基亚专有的新产品。芬兰市场的重要性已经开始稳步消退。1994年，芬兰市场的销售额在我们的营业额中仅占到了11%，而欧洲市场则占了59%，北美市场和亚洲市场的比例分别为13%和12%。后来，欧洲区的份额仍居高不下，同时，北美和亚洲市场的销售额也发生了显著的增长。

    截至1994年，我似乎感觉到，我们已经在不知不觉中成功地转变了诺基亚的观念模式。我们所有人已经成功地捍卫了我们的价值体系，我们会频繁地召集员工们参加讨论会，彼此间也会共同交流诺基亚应该如何发展。每个人都非常清楚自己在做什么。我曾将1994年称为“执行力非凡的一年”。在我们讨论完价值问题之后，就应该准备着眼于实际层面的发展了。我们需要将决策付诸实践，并且我们必须要发展出更加优良的架构体系来支撑我们所有的工作流程。

    每位领导者都清楚，快速的发展会带来风险。如果公司发展过快，我们可能会对事态失去掌控能力，并且无法依实际需要去全面有效地规划各种活动，从而能够听取的重要意见也几乎所剩无几。那些被令人忧虑烦心的公司生存问题以及迫不得已的成本削减所充满的黑暗岁月最后终于离我们远去了，我们已经赢得了那场比赛。不仅如此，那些我们在若干年前曾怀着惶惑不安的心情去登门造访的银行家们，如今已经在主动拜访我们了。出于某种原因，他们希望为我们提供资金，对我这样一名前任银行家来说，这种感觉非常好。

    【难忘的一年】

    1994年，我们首次品尝到了硕果累累的滋味。移动电话市场正处于空前繁荣的发展阶段：我们的盈利额不断提升，产量的年度增长率已经高于100%。

    同诺基亚的其他高管人员一样，我也从未经历过如此巨大的成功。我们体会过艰难的岁月，也曾乐观地亲历过一些蒸蒸日上的好时光。我们曾携手走过了一段近乎绝望的旅程，其间，公司似乎已经毫无可能如其竞争对手摩托罗拉和爱立信那般强大了。不仅如此，我们还经历过一些令人万念俱灰的痛苦时光，那时，由上一代管理者所承载的所有风险曾于顷刻间砸落在我们的肩头上。而当我们齐心协力地使诺基亚的精神和团队力量发挥至极致时，亦曾亲身感受了欢欣鼓舞的时刻。

    我们毫不清楚，诺基亚在这个或许是本世纪发展最快的领域里究竟如何才能被经营成一家国际化企业。任何人对此都是一无所知。尽管如此，诺基亚却仅用了1994—1995两年时间就成为一家国际化企业。公司必须要经历转型，我们对此都深信不疑，因为我们在90年代中期已经在试图全力地冲破体制的砖墙。

    1995年6月16日，诺基亚发布了其第一季度的业绩成果。在前一年的基础上，一切均是众望所归。1995年第一季度的利润已从9.7亿马克增加至18亿马克，而投资分析家们曾经作出的预估数据为15亿马克。因此，甚至早在芬兰的盛夏来临之前，我们的股价便已自然而然地呈现了飙升趋势。我仍按照惯常的方式来度过暑期休假，其意味着继续工作。我分别去了东京、香港和吉隆坡与客户见面，差旅结束后回到公司，从七月起又连续工作了一周。

    我将更多的假期安排在了七月末，我希望在奥里维西的夏季别墅里平静地消磨这短暂的时光。我们在那里钓鱼、烧烤并且和朋友们聚了聚，就像所有芬兰人那样。 对我而言，那个夏季的欢乐时光似乎是我应得的。那时，公司里的大多事务都已经步入正轨。虽然我仍在为解决消费电子业务的问题而烦心，但是我相信我们定能找到脱离困境的方法。

    1995年对于芬兰也是充满挑战的一年。国家在90年代早期所遭遇的经济危机的遗留效应仍然冲击着整个体系。芬兰曾于当年初加入了欧盟，而这在五年前苏联仍未解体时则是绝对不敢想象的。加入欧盟得以使我们更开放地去吸引国外投资和欧洲单一市场中的某些投资，竞争的清新气息逐渐吹遍了芬兰的各个角落。

    适者生存的原理同样适用于企业：曾互为死敌的两家大型银行如今已合二为一，不久之后将会成为北欧联合银行中的一部分。此外，也对芬兰社会中正在发展的变化起到了推波助澜的作用。随着城市化进程的不断加速，曾陪我共度童年时光的小农场已经不复存在。

    在世界的另一个角落，前南斯拉夫的民众正在进行血腥的战斗。“种族清洗”的新闻开始从这个曾经归属于古欧洲的国家传至了家家户户，战争忽然间再次涌现于欧洲大陆的中心。在高加索，俄罗斯正在将车臣夷为平地。而在中东地区，这则是相对平静的一年，至少在伊特扎克·拉宾（Yitzak Rabin）于11月在特拉维夫中部被暗杀之前。继此之后，新一轮的暴力又开始了。

    此外，当时还存在着一种关于因特网的说法，即其将为商业界的交易模式带来一场彻底的革新。虽然因特网还没有涉足大多数人的生活，但是，科学家、研究员、商人和政府官员都已经在探寻该网络的用途，他们发现网络能够将大量计算机相互链接并让他们互动交流。这看似一种革新，诺基亚或许也应当考虑使用它。不幸的是，诺基亚的想象力并不足以预见互联网所带来的全部冲击。此外，我们还在集中全部力量制造那些贴合大众需求的移动电话。人人都渴望与他人进行交流，而不久之后他们也将会乐于使用短信这种方式。

    1995年，世界充满了刺激、风险和变化，同时也包含着许多我们希望诺基亚能够有幸把握的机遇。如今，公司刚刚摆脱了传统的芬兰式装束，披上了全球知名的华服。因此，我们还有许多事情又待去思考和完成。

    当我在奥里维西的湖边散步时，这些想法都曾萦绕在我的脑海中。那年夏天格外炎热，我们唯一一次离开别墅是前往萨翁林纳的一座中世纪城堡听歌剧。

    我在七月的最后一天重新开始工作。芬兰的夏季是骤然消逝的，你在七月末就已经能感受到秋意的临近。八月或许仍会持续炎热，而夜晚则普遍气温适中，这意味着秋天已经降临了。当秋季来临时，各个企业便统统打起了精神。在假期开始之前，一切似乎都是甜蜜而美好的。然而，假期中的一切都在变化。我们的销售额或许已经下降，市场营销或许已耗费了过多的资金，产品的购买客户或许已经流失，又或许我们的计划并未能及时完成。事实的最终揭晓往往都在八月，之后，我们仍有时间去迎头赶上。在年末以前，我们有足够的时间去整顿局面。但是，如果正在向我们走来的是一场彻底的失败，那么八月才开始处理就已经为时过晚了。

    当然，不同类型企业的运营会遵循不尽相同的时间表。在诺基亚，我们都了解11月往往是决定性的月份，那是众多运营企业和零售商们为圣诞节囤货的时节。如果我们在11月的手机产量供应不足，或是如果没有人订购我们的产品，那么游戏就结束了。因为整年的业绩最终都将取决于圣诞节的销量，尤其在那些成熟市场。这便是我们为何在八月就需要准备好一些贴合市场需求的产品。

    诺基亚已经为市场准备了一款品质上乘的产品，其品类编号为2110。这款手机的屏幕比我们以往任何产品的都要大，并且具有许多新的功能。此外，产品设计也存在着推陈出新之处：我们的新款手机外形美观，其出自于我们的设计总监弗兰克·诺沃之手。

    这项设计完全有别于我们以往的设计风格。其中有某些让人耳目一新的特征，囊括屏幕的圆形凸面以及屏幕周围的深黑色边带，曾令我们犹豫不决。

    当诺沃首次将这款手机展示给佩卡·阿拉-佩蒂拉时，佩卡曾对这种极端的创新款式是否真能畅销慎重地斟酌了良久。

    “你确信这能行？”佩卡问弗兰克。

    “相当确信。”弗兰克回答道。于是采用该设计的决定最终确定了。

    我们极度需要一款成功的新产品，因为整个90年代早期我们都在依赖着老款101机型及其衍生品。这款由佩蒂·科恩与其团队共同设计的手机曾一度取得了全球性的成功。1995年，这款手机的年度销量仍保持在450万左右，其占据了诺基亚移动电话总销量的42%。但是，从这款手机开始征服市场起已经有三年多了。如今，我们的确需要用一款新产品去为那已经有了良好进展的诺基亚故事开启新的篇章。

    我们越多地测试这款新产品，便愈发确信其将会取得成功。“真是非常完美的产品，我们的销量一定会好得难以想象，它甚至会超越我们最大胆的设想。”安西·范乔基以他那典型的口气说道。因此，我在1995年8月终于能名正言顺地松口气了。世界的移动电话市场正在快速成长，而我们的新产品则正是在响应这种发展趋势。总而言之，这一年公司的发展似乎继续在遵循着之前的良性趋势，正如我曾在六月将公司首个阶段的业绩报告给国际投资者们和媒体时所预测的那样。

    在我结束休假后的第一天，我观看了电视新闻。主要的财经报道是关于迪士尼公司收购ABC电视台的消息，ABC电视台是一家负债许久的传媒集团。由此，迪士尼便成为美国最大的传媒通信公司。让我感到高兴的是，在移动电话领域里我们还完全没有必要为昂贵的收购计划费心。我们的发展和盈利似乎已经足以让投资者们满足于现状了。迪士尼的收购项目花费了190亿美元，而要在这个变化无常且飞速发展的传媒市场中赚回这笔数目不菲的资金则绝非易事。我并非在妒忌迪士尼的总裁迈克·艾斯纳（Michael Eisner），毕竟他将会在接下来的十年里去为机遇和发展而战。

    在移动电话市场中则全然是另一番景象。1994年，全世界共售出了2620万部移动电话，随后的一年则售出了4310万部。但是，该数据所对应的全球人口手机持有率还远远不足1%。诺基亚必须紧跟市场快速发展的脚步，该发展速度之快将会是任何人都难以想象的。这看上去并不难，甚至全然是轻而易举之事。

    1995年，我们都在期待着充满活力的繁荣发展。如果我们增加生产规模，制造足够多的手机来满足市场需求，那么我们就能再创盈利新高。我们认为，市场在1995年的发展之快将会超出任何人的想象，而我们也确实拥有一款魅力十足的产品。我们已准备好腾空一跃，除了产量加倍之外，我们还会去做更多，虽然我们从未想过这将对我们的组织或人事能力造成怎样的冲击。

    每家企业都应当建立一种恰当的系统去跟踪业绩成果、盈利情况、采购和物流流程。诺基亚也毫无例外地拥有这样一种系统。虽然这种系统会生成相关信息，但是其往往都是为规模更小的企业所设计的。该系统曾陪伴诺基亚走过了漫长的旅程，而如今，似乎已没有任何系统能够适应诺基亚飞速发展的步调了。

    去年，我们曾计划采用德国的SAP系统来综合管理我们的生产线、库存控制和物流。我们希望将需要建立的所有信息链条连接在一起，包括市场营销、手机销售以及跟踪现金流量和盈利。那时只有德国人成功地生产出了一种具有综合性和可靠性的系统，然而，正如常常发生的那样，该项计划被足足拖延了半年。我们的新式汇报系统直到1995年秋季还没有开始使用，可我们并没有时间去为这一拖延而闷闷不乐，因为我们已经将工作划分为了元器件采购、移动电话的制造以及销售三大部分。一切看似仍在井然有序地进行着。八月份的结果应该能够符合我们的期望。

    我在八月中旬悄悄地庆祝了自己的45岁生日，并且去参加了螯虾派对，这是芬兰每年一度的传统聚会，你可以和朋友们一起在其中放松身心。我收到了比以往更多的邀请去庆祝诺基亚的成功，但这些统统被我拒绝了。我也收到了更多狩猎探险的邀请，不过仅仅接受了少数几份。九月末，我开车带家人一起前往了奥利维西的夏季别墅，我们蒸了桑拿，用网在湖里捕鱼，尽情享受了芬兰的秋季。

    那时，诺基亚的业绩报告仍然是每年进行三次。八月末便是第二阶段的汇报时间。数据显示，业绩成果仍然保持良好，我们应当能够实现之前承诺的年度目标。投资者们和媒体几乎都没有提出什么问题，我们也对自身的进步越来越满意。

    十月初，佩卡·阿拉-佩蒂拉向我提交了九月业绩的初步结果。从某种程度而言，这令人感到失望：销量并未如期达标，而开销成本却提升了。该结果显示，我们正处于收支相抵的状态，其还远未达到我们的期望。

    “九月的情况并不好，但我很有信心，十月和十一月将会有出色的表现。”佩卡说道。虽然我的脑海中曾闪现了片刻的犹疑，但是我最终决定相信佩卡。实际上，我也别无他选，我们的汇报系统似乎已运行在即，并且我清楚，九月份我们在采购特定元器件方面存在着某些问题，从而导致了我们支出成本的增加。

    我十分了解元器件的那些问题。我们依赖于一家以色列的承包商ATS，它是唯一能为我们那款新式精美的手机提供关键性元器件的厂家。位于澳大利亚的ATS工厂所生产的那些元器件绝对是我们不可或缺的。八月，我们仅收到了业务目标需求量的20%或30%，而这全然是灾难性的。通常，我们都会收到目标需求量的90%以上。于是佩卡·阿拉-佩蒂拉和我前往了澳大利亚，我向那里的承包商提出了某些相当直接的意见，但是，我们也就问题的解决方式进行了探讨。我们明白公司将要面临巨大的问题，因为等到九月中旬，手机的生产进度将会因此被拖延，甚至可能完全停工。然而，我当时认为这只是个偶然发生的问题，并且很快就能恢复正常。我真是大错特错了。

    后来我才懂得，好事和坏事总是如波浪般彼此更迭。一连串的好消息是彼此接连产生的，事态很好地朝前发展着，仿佛事情本身产生着推动力。市场发展了，人们作出了正确的选择，成功不断孕育着新的成就。然而，好事不过三，当好消息第三次传来时你就应当有所警觉。灾难的火苗已开始在某处滋生，但烟雾还没有飘至公司顶层。在某些地方，成千上万的员工之一已经犯下了严重的错误，而其造成的后果则将会由时间来揭晓。或许你所依赖的某个承包商已经略微地调整了他们的工作方法，但是这也已经足够令你的整个生产线陷于瘫痪，并且令你的顾客永远失望。所有这些都是我们要学习的。

    【前往巴登】

    十一月的业绩将会在十二月初见分晓。如果我们想要满足圣诞节市场的需求，我们在十一月就必须要准备好足够多的手机。

    佩卡·阿拉-佩蒂拉前来向我汇报十一月的业绩数据，我从他那副严肃的表情里可以看出结果很糟。当我听他汇报时，才发现实际情况已经不是糟糕了，而是灾难性的。我的手指敲击着桌面，直接望向佩卡的眼睛。这些数据将会抹去诺基亚在1995年的全部盈利，我们则将在下周发出盈利预警的信息。这不仅是因为移动电话的业绩成果，还在于我们的消费电子业务已经在衰落循环中的愈陷愈深。

    佩卡沮丧地离开了我的办公室。我做了一个深呼吸，之后开始透过窗口俯瞰赫尔辛基的中央大街：商店的橱窗中已经挂满了圣诞装饰品，楼下的公园里有一棵圣诞树，红色的帐篷里正在出售各种各样温馨的圣诞节商品。今年，我将会迎来一个不同寻常的圣诞节。我看着那些业绩数据，但是没有办法接受。这很奇怪，因为我毕竟在掌管着这家企业，而一家成功的企业竟在其总裁毫无察觉的情况下就跌入了深渊？我究竟还能相信什么数据和预测呢？诺基亚和我又将会遭遇到什么？

    然而，在这团问题的迷雾中也存在着一些毋庸置疑的事实：我对诺基亚的成功和前景所持有的基本看法根本从未改变过。我们能够挺过这个时期，但这究竟需要多久以及我们应当如何去做？这些都是我要在圣诞假期中所考虑的事情，我苦恼地想着。与此同时，我则开始为12月14日的董事会会议进行准备。毕竟，这次会议并非是诺基亚的董事们在近几年已经习以为常的，那种庆贺盈利增长的会议。我的心五味杂陈，血液在身体中剧烈地翻腾着。对我而言，发出盈利预警并非易事。为什么会出现这种情况？这都是我要在媒体铺天盖地而来时去亲自回应的问题。

    12月14日，我发布了盈利预警，宣称诺基亚的消费电子业务“毫无疑问将在本年继续维持亏损状态”。“电视机业务的下滑趋势在将近年末时进一步加剧了，不仅是诺基亚，当时所有的电视机制造商也都举步维艰。”这便是康培凯就相关消息而向新闻媒体作出的解释。他说，无论是移动电话业务的发展还是我们最终的业绩成果都“未能充分达到预期的水平”。接着，他又勉强地说道：我们也不理解1995年的业绩成果为何会落入此般境地，我们完全没意识到危机的严重性。

    当我发布完盈利预警之后，便开车前往机场。我通过1630登机口登上了飞往巴登的航班，这是德国的一座温泉小镇，它那冒泡的泉水自罗马时代起就已名声远扬了，其名字来自于当地中世纪的浴场。第二次世界大战后，该城镇便成为法国军队在德国领土上的驻留总部。我已被告知，诺基亚能够享受酒店的特殊优惠，因为我们会议召开时正值旅游淡季。

    航班整整延误了两个半小时。起飞后我在高空望着下方的波罗的海和那片刚刚因覆满第一层雪而闪闪发光的森林。我心不在焉地翻看着我的文件，胃部感觉有些不适。虽然我已经发出了盈利预警，但我还不清楚这将会对股票市场造成怎样的影响。当我抵达巴登的马克思·歌兰蒂基金会温泉酒店时，我得知诺基亚的股价已经下降了约30%。自1987年的国际大萧条起，这是赫尔辛基证券交易所中首次出现这种灾难。而在纽约证券交易所，诺基亚的股价也在一天当中跌落了25%。

    此时，诺基亚移动电话业务组中最重要的一百名员工正在这座宜人但寒冷的温泉之乡等着我。在巴登所举行的三日会议是一次动员大会，以帮助我们为1996年的事业起飞做准备。就在我刚踏入会议室时，英特尔的总经理安迪·格鲁夫（Andy Grove）便出现在了视频上。安迪的那本名为《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）的书刚发表不久，这本书的书名当时曾在某种程度上给我带来了一些安慰。

    会议进行得相当紧凑，但是仍有时间去享受精美的餐食：晚餐菜单中有鹿肉派。某些参会者还带去了他们的同伴，那里也提供有俄罗斯转盘赌的娱乐设施。但是在我看来，当晚购买诺基亚的股票将会是一次更为划算的下注。当时的确有许多人购买了，并且也在后来顺利地赚回了本金。

    我的讲话被安排在第二天早晨，我与佩卡以及其他高管人员将相关问题仔细地进行了审视核查，并一直忙到了凌晨。晚餐时，盈利预警和股价跌落的消息如丛林野火般在餐桌之间迅速蔓延开来。次日早晨，我写在脸上的表情已经告诉了大厅里的每个人，我绝非是轻松自如的。

    我对着鸦雀无声的听众们开始了我的演讲，会场的气氛紧张而充满期待，或许也存在着一些恐惧感。我已记不清当时具体都讲了什么，虽然我脸上没有笑容，但是我却相当清楚地说明了，我对我们那些负责整顿公司这盘残局的所有人都怀有哪些期待。我们已经全军覆没了，“如今，重要的在于去分析失败的原因。我们决不能再次公开调整业务的预期值。”我说道。我详细地列出了我们存在的所有问题，或是说，列出了佩卡和我已经认识到的所有问题。

    “我们对美国市场的销量预期值正在跌向低谷。我们设计最佳的产品并没能走上货架，因为我们无法削弱竞争对手的实力。我们的财务管理系统或许也该使用优势颇多的罗马数字了。我们必须在全力发展与能力所及之间找到更好的平衡点。”

    沉默仍旧持续着。我们都明白这对诺基亚以及对我们每个人来说并不公平，仿佛这种表态相较于我们当时的乐观预期而言完全是理所应当的。但是，并没有人曾亲眼目睹这种预期的情况，因为当时的一切都处于混乱之中。实际上，由于事态相当混乱，以致我们的汇报系统并没能显示出真实的情况究竟有多糟。在会的人有些一脸严肃，有些默默摇头 ，还有些则是满脸疲倦的表情。然而，这些听众中却没有任何人曾表示出此战必败的看法。

    演讲结束后，我便直奔机场返回芬兰。这场动员大会的与会者们继续留在那里对诺基亚的未来思考了良久。通晓市场营销的安西·范乔基曾进行了一场言辞精妙的总结陈词。当佩卡·阿拉-佩蒂拉请他进行会议总结时，他用录像机播放了巨蟒剧团所主演的《布莱恩的一生》（Monty Python's Life of Brian）的结尾片段。其间，整部影片在十字架出现并唱起“要永远看向生活中的光明和美好”时就暂停了。安西请与会者们一起歌唱，他们也都乐意地配合了。

    “我们并非在试图打动你们，而感情用事也不会有任何实际的效果。我们真正要做的在于，开创出切实可行的方案来。”安西说道。他是完全正确的。

    【炼狱般的一年】

    投资者们对诺基亚和我都感到非常气愤，一些芬兰的投资银行家们曾匿名地告诉媒体，我甚至于一天前还在大肆鼓吹诺基亚在美国市场中表现得多么出色。据说康培凯也曾表示出对前景的乐观看法。因此，芬兰的投资者们如今感到他们被欺骗了，而那些国际投资者也是焦虑不安。在诺基亚于纽约上市以后，我们本来已经成功地树立起了大量弥足珍贵的企业信誉，可如今这种信誉却已岌岌可危。这意味着，我们未来的经营也因此受到了威胁。我们又一次地开始需要额外资本。我们的现金流已呈负值，对消费电子业务运营的处理正在使我们损失掉巨额资金。我们必须让那些投资者们冷静下来，无论是芬兰的还是国际的投资者。

    作为芬兰最大的日报社，《赫尔辛基日报》在报道诺基亚及其公共关系的文章标题中写着“有如上帝的失足”。此外，还有一些其他的新闻标题：“弥天大谎”“离奇的事件”以及“通信界的灾难”。让芬兰投资者们异常愤怒的原因在于，盈利预警是在赫尔辛基证券交易所当日收盘后发出的，而此时却正是纽约证券交易所的开盘时间。可是我们的确曾希望去关照诺基亚的国际投资者，毕竟对我们而言，这些人正在变得越来越重要。当我看着那些足具批判意味的标题而想到芬兰投资者们曾在诺基亚的繁荣发展期（1993—1995年）来临以前就已经在热情十足地试图解囊相助时，便不禁哑然失笑。如今，他们似乎更愿意“全盘抛售”。而这将会是一名投资者在1995年12月所犯下的最严重的错误。

    诺基亚如今正在降价出售，那些购买了股份的人都会在公司转亏为盈后喜笑颜开。我相信我们不久之后就会重回正轨，虽然我无法给出确切的时间，但是我们一定会把事情处理好。遗憾的是，在1995年12月15日那个阴郁的日子里，我很难说服任何人去信任我。媒体曾用重锤撞击我，投资者们则要求我给他们作出一些比当前更好的解释。

    我不仅作出了新的解释说明，也不断重申自己早先所说的话。我们决定在星期五晚上与国际投资者们召开一次电话会议，那是我职业生涯中最为艰难的一次通话交流。我尝试尽可能清楚而连贯地作出说明。我说，我已经在十月份发出了欧洲电视机市场中存在日趋衰落的迹象的警告。之后，诺基亚便发布了其前八个月的业绩成果。我曾说，关于市场对诺基亚造成冲击的确切信息只有等到星期四才能得知。董事会便是在那时开始对相关问题进行讨论，并最终确定我应当去发布盈利预警。我们随后便将这一结论尽快地告知了投资者们。我解释道，消费电子业务的管理团队已经有所调整，我还承诺，消费电子业务在接下来的一年将不会再让投资者们感到失望。我告诉那些投资者，关于我们之前对移动电话业务在美国市场的预测，其实际情况要比当前更加悲观。我们的困境源于一些日趋严重的症结，我们未能如期通过相应的厂家收到我们所需的所有元器件，以致耽误了生产进度。这便是为什么诺基亚的发展与盈利情况并非如我们曾经所期望的那样。

    我感觉自己至少已经成功地扑灭了势头最恶劣的火苗。然而，我作此说明的诚恳态度或至少是表述的连贯性却首次被提出了质疑。这似乎对我很不公平，这是对我个人的误判甚至是厌恶。但是，我不得不承认我也应该去换位思考，倘若我身为一名国际投资者将会产生怎样的想法。“奥利拉滔滔不绝地解释着，但是这和他一个月以前的说辞却截然不同。或许，他根本不了解自己的公司将会成为什么样子。我们真能相信这位总裁吗？”这些便是我站在投资者角度可能会说的。欲加之罪，何患无辞。

    我们发现，移动电话的各种元器件几乎都是随机地穿行在世界各处的。例如，我们曾从一家香港的供应商那里订购了50万个零件，后来却发现该企业在韩国，而且并非是我们所寻找的那类商家。但是，当我们希望再次订购50万个相同的零件时，价格却涨到了令人难以置信的程度。因此，生产流程被拖延了，做好的预算计划也因此土崩瓦解。我们已经悄悄地发展成为一家国际化企业，但是还缺乏国际企业所具备的那种物流和效率。任何公司的运营都不能缺少恰当的运作流程，至少对所有大型国际企业而言是这样。或许它已经拥有了世界上最为杰出聪慧的人才，但是其仍然需要规范合理的业务流程。如果企业快速发展了，那么相应的流程也必须随之发展。在那些重要的大型企业中，至少有三样东西应循环不止：资金、原材料和信息。如果它们未能以相同的速率循环，公司就将会遭遇风险，就像1995年的诺基亚一样。

    在发出盈利预警约一周之后，我在办公室与佩卡·阿拉-佩蒂拉共同探讨了一些问题。距圣诞节的来临只剩几天了，但是我们还没有为之做好充分的准备。

    “你认为十二月的业绩成果将会如何？”我问佩卡。

    “可能会比十一月稍差一些，但是应该不会差太多。”佩卡有些犹豫地回答道。十一月，我们已经有了一些盈余，虽然不是很多。

    “听着，我们或许会在未来的两三个月中持续亏损，你考虑过这些问题吗？”我说道。佩卡安静了片刻，并望向他的文件。

    “是的，这的确非常有可能。但是我确实还没有想过这些。”他说道。

    我的看法决不会比佩卡的好多少。就那些真实的数据和预期盈利额而言，我和佩卡完全是同一条船上的人。或许，我那不轻易妥协的个性使我考虑起了最坏的可能性。当事态开始变糟时，你根本不会想去思考它们进一步恶化的可能，这是自然而然的：接受失败在心理上是困难的，尤其是事情曾一度进展良好。在仅仅经历了一个月的亏损期之后，几乎任何总裁都会想方设法地去传达出某些积极的信息，来表明下个月的事态将会有所好转。

    在圣诞节期间，我仔细而慎重地考虑了我们需要去完成的方方面面。而正在前方恭候我的，将会是我事业生涯中对诺基亚内部事务所作出的最为艰难的决策。在我们看来，诺基亚似乎至少也经历了一整年炼狱般的日子。

    【谁应受到谴责？】

    诺基亚对体制砖墙的冲撞源于多种原因，其总体形势则需要数月时间才能趋于分明。我对未来的消极预测便是在那段时间内得到证实的。为了尝试寻找问题的根源所在，五人团体曾共同在那间阴暗的总部办公室里待到了深夜。通常我们都是在周日晚上八点召开会议，并一直持续到我们都精疲力竭为止。总体形势由此开始逐渐趋于明朗化。

    对于我们团队而言，并非任何事情都能成为讨论的话题。身为诺基亚的总裁，我的职责是去决定谁应当为这片混乱的局面负责，接着，我就应当继续进行下一步决策。这些都是一名公司总裁决不能避免或委托他人去做的事情。组织机构中应当有某个人去作出决策并制定目标，同时也要说明公司应如何应对失败。当我考虑了所有的可能性之后，我认为我的决策将会成为一种先例。我们从未经历过1995年秋季那种惨烈的失败，当然，诺基亚确实曾于20世纪80年代在投资方面发生过更加戏剧性的惨败，但是上一代的领导者已经为此承担了责任。如今，我们必须要以曾经的失败作为前车之鉴，审慎地汲取其中的经验教训，以将公司重新引入正轨。这些都是我们一致赞同的观点。

    一名总经理或总裁在经营企业时决不能凌驾于高管人员之上，因为这将会有损于个人和组织机构的信誉度。各个业务部的负责人必须要逐渐学习兼顾自由与责任，以使得两者在业务发展中成为相互配合的关联体。总裁在任何情况下都要充分信任那些与之共同工作的高管人员，因为正是这些人最终决定着企业的业绩成果。他们的责任关乎着投资者、董事会、媒体、员工，毫无疑问还有他们自身。在总裁的工作中，一个更为艰巨的任务在于为所有事负责，同时也并不将经营公司所需的实际权力统统集于一身。总裁应当借由他的高管人员来经营公司，可以通过示范说明、创建工作流程、委派任命以及发展领导力文化的方式。最重要的是，总裁必须尽可能周详地去了解公司，包括它的产品、前景、正面消息，并且尤其要关注它的负面消息。

    毫无疑问，诺基亚的管理团队中也不乏一些实力派人才，这些人在他们的早年都曾有所建树。我的高管团队成员都是由我亲自精挑细选出来的，这也是总裁的主要任务之一。因此，我的言行也应当为他们的所作所为负有责任。如果他们当中有某个人受到了谴责，这也同时意味着对我的指责，这种责任牵连是绝对公平的。我不能向董事会推卸责任，说公司的失败完全是其他人的错。若是如此，董事会只需问我那个人何以会担任相应的职位，负责任命他的人是谁？答案当然是不言而喻的。

    直接负责移动电话业务的人是佩卡·阿拉-佩蒂拉，他应为自己业务部的失败承担责任。让佩卡负责管理移动电话业务的人是我。我曾冒着巨大的风险去信任佩卡的能力，但是这些风险本身还有待证实。此外，我还需要佩卡帮助我拓宽思路，他能够以自己的理性分析和乐观态度来补充我的看法。佩卡始终相信人们各自的优势所在，甚至是在我对自己都有所怀疑的时候。我们曾一起成长，在人生道路上成为亲密无间的同事。

    倘若诺基亚是一家美国公司，那么决策就会相当明确，即在发出第一次盈利预警之后的12月中旬，佩卡就必须要清理办公桌并收拾东西离开。在美国，总裁应当对投资者负有方方面面的责任。如果企业失败，必定会牺牲掉一名管理者，以警示其他管理人员并同时作为对投资者们的交代。相反地，在欧洲企业中，无论管理者曾在监管过程中经历过多少次失败，他们仍然能够继续留任。现在，我必须决定诺基亚将会遵循哪种模式，从而确定企业领导力文化的未来方向。此时，董事会、投资者们、公司员工以及媒体都在等着我作出决定，这是我事业生涯中最为重要的抉择之一。十二月期间，我一直都在仔细考虑这个问题。我还与丽萨在家里进行了探讨，她很担心我对这一切的承受能力。

    来自外界的压力非常大。诺基亚拥有很多国际股东，他们往往会在出现问题时亲自与公司的高层管理者见面。对媒体来说，如果最终一切相安无事，它们必将会质疑我的决策能力。媒体的言论攻击早已开始，新年期间只会变得愈发强烈。还有些人认为，总裁毫无疑问应当辞职。

    圣诞节过后，我作出了决定，佩卡·阿拉-佩蒂拉会继续留任。他即将面临一项最为重要的任务：用接下来的几个月时间整顿诺基亚所陷入的混乱局面。我还决定让康培凯以临时成员的身份加入移动电话业务运营的管理团队。他的工作是监管产品研发以及提供敏锐准确的财务情况。这样一来，他在佩卡的团队中就仿佛扮演着我的监督角色。实际上，我很信任佩卡的汇报，但是我也很想确保佩卡的业务部能把方方面面都做好。

    我决定，佩卡和我将会承担所有责任。当我们在圣诞节后见面时，我们一致同意让佩卡退出所有的公众活动，他将从日历上擦除所有与这场整顿工作无关的事项。他将要借助这次机会使自己的业务部从灰烬中重生。我们约定，在事态好转之前，都将由我出面接受一切公众指责。这样便能够为佩卡处理好相关事务提供足够的缓歇空间。

    在诺基亚内部，我需要传达出两种信号。早些时候我曾说过，在诺基亚你可以犯错，但决不允许任何人第二次犯同样的错误。如果我让佩卡离职，那我就违背了自己的领导原则。错误是用来让人学习总结的，企业中很少有人会有意或恶意地犯错。我们犯下这次错误的原因在于，我们并不理解企业和员工中的哪些因素会牵制业务增长率。

    我传达给诺基亚每名员工的信息是，我们确实犯了错误，但我们并没有彼此推卸责任。这意味着，未来的八个月将会对佩卡业务部的实际表现作出审慎的检验。如果佩卡和他的团队没有成功，我将不得不改变策略。我相信佩卡和他的团队能够扭转局面。当我作决定时，我确实没有什么其他的选择了。我无法腾出专门的精力去管理某个特定的业务部，因为这是在适当地使用总裁的职权和时间。我将责任赋予了应当为其负责的人，但是这并非意味着我对结果漠不关心。

    我和佩卡进行了深入而细致的讨论，并且也和管理团队的其他成员分别进行了单独交流。我详细地对佩卡讲了很多。我知道这段时期对他而言会十分艰难，并且也无疑会为自己的决定感到些许愧疚：我希望利用每种可能的方式去确保这次失误不会成为我们或诺基亚的灾难。我偏执而多疑地试图寻找佩卡计划中的缺陷，并且连续不断地要求他提供更多的信息。我对他的严苛程度就像我对待自己一样。我正在要求着一些不可能的事情，而这也是他早已预料到的，他很了解我。但是，我从不会在公开场合批评他。我们总是一起讨论问题，并且我想让他明白，在我们重回正轨之前我是决不会善罢甘休的。

    1996年1月，我们一致认为只有一个人能够使我们转危为安。他就是佩蒂·科恩。他是能够帮助诺基亚脱离困境的最佳人选，他的领导能力、工作经验以及乐观主义精神绝对都是无人能及的。佩蒂·科恩的任务在于，去创建一种足以经受住企业高速发展的强健机制，其将会把所有的事务统统集聚于单一的流程链中。所有工作都将变成一体化的管理：从最初的产品研发设计，历经中间的元器件采购，一直到最终的生产制造甚至是市场营销。这是个不小的挑战，佩蒂·科恩需要一些时间去考虑。他认为，实现这一想法仍存在许多棘手的问题。他曾一度经营着一家三四千人的企业，如今却要一反常规地孤身奋战。这看上去并不合理，无论在诺基亚内部还是新闻媒体眼中。这仿佛是把一名成功的年轻管理者推到了极不重要的位置。此外，还有另一个问题让佩蒂·科恩犹豫不决，即他对物流方面完全一无所知。但是，佩卡和我并不太担心此事。佩蒂·科恩也曾是优秀的诺基亚人，我们相信他很快就能学会所有需要掌握的知识。

    我们为移动电话的生产建立了一个可靠的流程，以致能够有效地进行大批量生产。但是，这仍然不够。我们依旧缺乏规范的控制系统，其会告知我们的工厂应该生产什么，以及进行这种生产需要哪些元器件，它们的数量和获取途径又分别如何。这个阶段的工作曾引发了一场内部争斗：生产线的员工说市场营销人员应当能够预测出具有市场需求的手机类型，于是市场营销人员给出了需求的种类，但是当这些手机还在仓库时市场需求却变成了另一种类型，而消费者们真正想购买的这种手机却并不在库房中。这的确造成了相当混乱的局面。问题的根源并非在于公司的分层架构体系，而在于企业的关键核心。实际上，每个西方企业的核心都存在这种问题。

    在经过了几十年以后，如今每家企业都已对机构的功能化运作坚信不疑。一家公司会拥有生产部、销售部和许多其他的部门，例如人力资源部。各个部门都分工明确，这就是为什么称之为机构的功能化运作。这种体系在发展进度平稳时的运行效果十分出色。当某个企业的产品在市场上并没有增长过快时，每个人都能一如既往地进行工作。此外，企业也能够明确地给出每个部门的工作目标。否则，各个部门都会开始谋求自身的最大利益。例如，对于某个曾在日本接受过培训的生产部经理而言，全力进行机械化生产才是最重要的事。这种方式能够提高生产效能，因为其会使每部移动电话的单位生产成本最低化。这便是效能的本质。然而，这位经理完全不关心他所生产的手机能否被售出，或是这类手机是否仍留在货架上。对诺基亚而言，那类仍然留在货架上的手机还是停止生产为好。

    佩蒂·科恩很快就发觉了这些问题。但是，这只是冰山一角，要看清灾难的全貌还须循序渐进地努力。我们了解到问题根源存在于我们的工作流程中，但是我们也确实遭遇了元器件供应方面的困境以及不可靠的合作企业。在1995年的圣诞节之前，由一家挪威企业所提供的充电器出现了问题，其中的大多数产品是好的，但是有少量曾在使用中发生了短路问题，外壳变成了烧焦的灰色塑料。最终，成了那种在墙壁插座上留下两个大头针去准备电击经过的成人、儿童或宠物的产品。毫无疑问，负责产品安全的美国政府官员要求我们对此作出解释。我们的供应商开始比以往更加强烈地牵制着我们。虽然他们为我们制造零件，但是，如果出现了问题，责任将会由我们承担。后来，我们又更多地了解了这种牵制关系。此外，我们还必须和这些供应商携手改进我们的工作流程。

    我们整个组织机构的流程运作正处于阻滞状态，佩卡·阿拉-佩蒂拉几乎夜夜失眠。他花了大量的时间四处走访，去解决我们的问题。佩蒂·科恩正在竭尽全力地弄清楚我们所处的困境以及谋划着如何才能脱离这种困境。此外，他也在频繁地穿梭于我们的工厂、供应商和销售部之间。至少，我逐渐产生了一种诺基亚已经身临危机的感受。

    当佩蒂·科恩走访了世界的不同地方之后，他开始明白我们的问题出在哪里。诺基亚在世界各处的分销中心都堆满了没有卖出去的产品，佩蒂·科恩在他的旅途中曾见到了大量多余的手机存货。我们很好奇，这些手机本来总共会值多少钱。这些钱能修建多少英里的高速公路？能买得起多少架大型喷气式客机？从诺基亚去年在纽约证券交易所上市起，我们就已经将所有这些钱用于生产那些没人要的手机了？我们毫无疑问这样做了。当我听佩蒂·科恩讲话时，一股无能为力的愤怒使我再次一改常态。我有一种向他人泄愤的冲动，但是，唯一应当让我怒目以对的便是我自己。

    佩蒂·科恩在工作时不会有先入为主的偏见，因为他完全不熟悉我们的旧式工作方法。他只知道自己的任务是挽救诺基亚，因此，他能够理性地看待诺基亚的物流体系。首先，他的头脑中必须要产生寻找问题根源的意愿。当他自己将一切厘清时，便能毫不费力地向其他人讲述这些。

    【转弱为强】

    1995年以前，我在诺基亚还未曾经历过大规模的失败。我曾经是财务部的一名成功的管理者，尽管整个公司那时已经颓败不堪。当我负责管理移动电话业务部时，也为成功创造出了先决条件。后来，当公司面临着可怕的风险并完全可能跌入深渊时，我则毅然地接管了诺基亚。1992年春季，我还不确定应如何开始使诺基亚脱离困境，但是无论如何，我最终还是成功了。

    1995年发生的事情就像一场令人难以置信的噩梦，甚至是梦魇。实际上，这场梦魇正在变得越来越可怕。我给了佩卡、佩蒂·科恩和他们的团队八到九个月的时间去整顿这片残局，我曾在六个月过后决定重新考虑佩卡的职位。如果他没有成功，我将不得不辞退他。这将是个艰难却无法避免的选择。

    我对佩卡施加了压力，不断地鞭策他去达到要求。同时，我也会尽可能想方设法地为他提供支持。哪怕有些事情已经足以令人满意，我也仍然会像只疯狗似的不依不饶地敦促着他。虽然我信任他，但是我也希望能够充分履行自己的职责。我竭尽全力地帮助他，当然也是在帮助诺基亚和我自己。这是我们对这家企业和所有三万名员工的亏欠，我们决不能令他们失望。我们必须要取得成功。

    在新闻媒体看来，我们的失败早已成定局，这种想法完全有着充分的依据。二月末，我们发布了1995年的年度业绩成果。我们的盈利额增长了39%，但是这一数据却未能达到分析师们的预测值。所有的盈利增长都要归功于电信部，其创下了50%以上的利润。移动电话业务部的盈利一如既往，而消费电子业务却几乎完全没有功劳。我们还宣布，诺基亚终于彻底脱离了电视机产业。我警告说1996年的业绩将会不如以往，因为电信领域的激烈竞争可能会使我们的利润降低，并且这也会对移动电话业务的盈利造成影响。我发出的盈利预警没能取悦投资者们，以致我们的股价一落千丈。在已经过去的六个月中，诺基亚的股票失去了几乎一半的价值。这绝不是什么值得夸耀的成就。1996年，我们的盈利额已停止增长，年度业绩则比前年低了15%。

    尽管如此，诺基亚的业绩却仍然是史上最佳，一年之内近乎增长了40%。我们移动电话业务的市场份额从20%升至了24%，手机销量也几近翻倍，从550万增加到了1050万。但是，这仍然比我们的预算值少160万。我认为，世界正在不可思议地发展着。我很难在我们这个行业领域中找到值得借鉴之处。虽然我们失败了，但是我们却仍在快速发展着。由于变化的速度太快，以致我们根本无法预知将来的情形，即使我们曾勇敢地尝试过。

    此外，新闻媒体将我们重新拖回了现实。在星期五，即3月1日，《金融时报》刊登了一篇比以往都要尖锐深刻的文章，其内容一针见血直指要害。我对芬兰新闻媒体的那些漫无边际的评论分析早已习以为常，在他们看来，我的脸皮已经相当厚了。芬兰对诺基亚而言已是太过狭窄的天地，那些新闻记者只要找到一点儿能够大做文章的谈资，便会乐此不疲地将诺基亚当作他们的发泄口。我认为，国际新闻媒体的报道往往会更加切题。如今，《金融时报》刊登了一篇题为《诺基亚挥手告别黄金岁月》的文章。其指出，我曾在三个月中发出了两次盈利预警，公司的股票价格也跌落了50%。基于这些事实，文章声称，“诺基亚作为最佳科技股之一的惊人领跑旅程”即将宣告结束。该报纸还指出，最近的一次盈利预警毋庸置疑地说明了该企业正面临着难以对付的问题。“主要的问题在于，诺基亚今年还能否重回正轨。”其写道。

    我在星期五早晨收到了这份报纸，阅读时我的心情阴郁而沮丧。除去其他不说，这个问题已经关乎我的名誉、自尊和能力了。我下定决心要向《金融时报》证明我们能够再次成功，并且会比以往更出色。

    1996年无疑也是诺基亚历史中最重要的年份之一，在我看来，我们似乎在方方面面都进行着奋斗抗争。起初，我们似乎节节败退，但是，随着年终将至，我们又开始看见了胜利的曙光。

    佩卡·阿拉-佩蒂拉、佩蒂·科恩以及他们的团队最终取得了成功。诺基亚的生产线和分销部都经历了重新配置。原来，我们是先生产产品再寻找目标客户，而如今，我们仅仅生产有实际需求的产品。诺基亚上上下下都已了解到库存过剩的问题，其造成了太多的资金浪费。现在，我们的产品已不再囤积在库房中，而是会被更快且更有效地售出。

    在这场救援活动中，诺基亚的一种工作方法被明确化了，人们必须要走出他们的舒适区。门外汉的见解并不意味着业余无知，因为每个“外行”都应当学习如何去合理地做事。最终，问题取决于个人了，如果某个人具有胆量、好奇心以及一定程度的责任感，那么他就能够不太费力地从一个领域走入另一个领域。

    改变往往是艰难的。脱离那些你拥有丰富成功经验的领域是件困难的事，放弃那些为你服务周到的员工和组织架构也并不容易。当一切都如日中天时，转而去冒险是一件非常艰难的事。尽管如此，仍然至少有两个理由使企业必须去冒险。当企业处于危机之下，从内部寻求解决方案已经毫无成功的可能，但是另谋他法却都风险极高。组织机构必须要认识到并理解企业正处于危机中这一事实，该事实不应将企业的人员引向绝望，而是应当作为一种巨大的动力去促生改变。绝望和渴望这两者之间的差异是微乎其微的，但是它却极其重要。如果高管层传达出了绝望的态度，那么企业就已经成了输家。除此之外，企业危机决非是员工个体的错误，将危机归咎于人员将会使公司陷于瘫痪，并且会因此加剧危机的严重程度。

    除了危机情况之外，也应当鼓励员工去经历风险，因为人面对风险往往会得到成长，并且能够发掘出新的业务领域和思维方式。当人们在应对风险时，他们会学到应对风险和避免风险的办法，换言之，他们从自己的全新经历中能够有所收获。这对企业而言往往都是有利无害的。陌生的领域变得逐渐熟知起来，风险边界因此被拓宽，未知领域的范围也变得更小了。企业借此机会学习到了有价值的经验，以供其在未来的发展中采纳。

    1995—1996年的诺基亚物流危机发生的正是时候，尽管我们当时并没有意识到这些。在经过九个月的努力后，我们终于成功地使一切重回正轨。我们重建了公司的供应链，更新了我们的生产方法以及与企业伙伴的合作方式。从今以后，我们的销售部和生产线将会完美地彼此接洽，元器件也能在恰当的时间抵达相应的工厂。而这一切不久之后便会以合理的形式体现于我们的财务报告中。原来，我们的销售人员总在抱怨生产线员工制造了错误的产品，生产人员则会反过来指责销售员工没能力将他们预订的产品售出。在公司经历了全面的更新整顿之后，诺基亚的生产设备在行业中已无人能及，其已具有了整个行业中最高的生产效率。危机的产生迫使我们创造出了曾经极度渴求的东西，移动电话的销售量也因此开始了爆发性的增长。危机过后，诺基亚机械设备的精良品质已经完全有能力满足任何可想象的生产需求。

    “平台思维”是我们改进生产效能的核心部分。这意味着，不同种类的手机可以通过相同的技术平台进行装配，我们能够在保持生产线简单而有效的前提下去扩展我们的生产规模。这个观念也成了诺基亚的内部语言，员工的亲朋好友们会不时地在各种场合中听到“平台”这种说法。我们的一位员工在邀请亲友参加婚礼时曾说“这将是一个享受欢乐时光的绝佳平台”。诺基亚的人对此并不会感到陌生，但是婚礼的宾客们还无法认同这种表达。

    【网络的世界】

    危机的产生迫使诺基亚重新部署了其最为重要的流程体系，也迫使我们开始考虑公司究竟应当将业务重心放在哪里。我们高管层以策略小组的形式在走廊里讨论了这个问题，很多人都对移动电话业务的可持续发展持怀疑态度。创建我们自己的品牌已经变得愈发困难和昂贵了。尽管如此，我们网络业务的发展却仍然呈现着极为可观的盈利额。或许，我们应当更多地着眼于发展和其他运营企业形成合资公司，而非倾心于研发新的消费产品。这样或许才是确保公司前景的最佳途径。

    诺基亚的网络业务和移动电话业务彼此之间已经分离很久，但是在实际中，二者却并非绝对区别分明。我们必须要理解我们的客户，无论是那些想购买移动电话的普通人，还是那些希望向我们购买大型网络的运营商。当然，运营公司也是我们移动电话销售的目标客户。在20世纪90年代，我们曾将半数以上的产品销售给运营商，它们则通过自己的销售渠道将产品卖给零售客户。我们试图让我们的品牌和产品具有吸引力，如果消费者们都愿意购买我们的产品，那么运营商就不得不尽量存货了。

    在我们内部讨论中脱颖而出的赢家往往是表现最佳的业务部，因此，我们的移动电话业务便自然成了众矢之的。我们讨论的核心问题是诺基亚未来的方向。在三月，五人团体曾于某个周日夜晚共同审视了这个问题。由佩卡·阿拉-佩蒂拉负责管理的诺基亚移动电话业务被推上了“被告席”。“你们这些人中除了约玛之外没人能充分了解该项业务。况且，哪怕是约玛的经验也都算不上丰富。”一反常态的佩卡愤怒地说道。

    这些讨论从未被纳入诺基亚的正式策略规划中，即便如此，他们仍然谈论着1996年曾带给我们的不确定性，以及他们正在进行的某些实际探索。我们不能在毫不顾及运营商的愿望或担忧的情况下去生产移动电话，但是，我们也决不会放弃自己的品牌而仅仅成为一家普通的产品制造商去生产那些贴有运营商品牌的产品。我们已经在全球市场上成功地打响了诺基亚的知名度，虽然我们还不是一流品牌，但是我们却正在飞速前进的路上。我们相信，我们能够利用技术优势生产出品质更优的创新产品，并且有机会成为世界领先的移动电话公司。为此，我们需要坚定的意志、努力地工作、良好的决策，以及必须值得一提的是，一定程度的好运。

    在我们拓展思维模式的过程中，我们的确曾借助过外界的帮助。例如，我们在1995年曾组织过一场关于移动电话业务的“前景研讨会”。我们邀请了当时享誉盛名的加里·哈默尔（Gary Hamel），他是商业研究学者们所熟知的管理学大师。这次研讨会促生了大量使我们在随后几年中受用良多的新思想。

    我的个人决定是，我们应当继续以往的“双轨”运营模式。我们会继续推广公司的品牌、科技以及那些直接面向客户且品质更优的移动应用产品。诺基亚也将成为一家在工业生产和软件两方面共同发展的公司。我们会认真详细地倾听运营商客户的意见，因为我们绝大多数的营业额都将取决于这些人。于是，诺基亚的自省阶段便就此告一段落。我明白，讲出这些决定要比付诸实践容易得多。

    不久之后，又出现了新的原因迫使我们再次反省思考。世界的改变从来不会过问诺基亚的意见。我们也必须迅速地转变，但是究竟应该往哪个方向？从许多方面而言，诺基亚都正处于风暴的风眼处。如果我们作出了正确的决策，我们就能够借风势推动我们的销售。但是，倘若我们失败了，风暴就会将我们丢弃在那堆已被遗忘的失事企业残骸深处。留给我们去作出正确决定的时间已所剩不多，并且也没有人足够了解21世纪将会为科技公司带来什么。此外，我们对客户的未来动态也是一无所知，无论他们在欧洲、亚洲还是北美洲。但是，如果我们想要经受住即将来临的冲击，就必须要弄清楚这些问题。

    我们还必须去创造自身前进的动力。而新一代GSM标准的移动电话则提供了一定程度的推动力。GSM已经是世界上最为重要的通信标准，这多亏了诺基亚和爱立信的联合。我们希望其成为新型数字化手机的全球标准。在美国，运营商们能够自由地选择自己的标准，但是欧洲的观念却是，标准应当是全世界通用的。这么一来，问题的关键便在于让运营商们通过提供最优的服务来彼此竞争，以使得一名在西班牙度假的瑞典女孩儿在给家里打电话时能像她在斯德哥尔摩的商店中一样方便。而在美国，她或许就没法和邻州的人如此方便地进行通话了。

    1994年春季，美国政府举办了一场移动电话运营商的许可执照拍卖会。这取决于运营商所采用的通信标准。诺基亚的首席技术官乔治·尼尤沃（Yrjö Neuvo）和我走访了许多家美国运营商，试图说服他们采用品质优良的GSM标准。我并不能说我们已经相当成功，毕竟GSM在当地盛行的通信标准中仅仅名列第三。这也是为什么当新型移动通信服务在20世纪90年代末发展起来时美国仍然远远落后于欧洲。

    在欧洲，GSM早已成为重要的通信标准，其在各个方面都很适合于诺基亚。我们希望下一代移动电话以GSM标准作为出发点。1996年曾爆发了一场战争，新闻媒体将其描述为“诺基亚的第一次世界大战”。我们当时的目标相当宏伟：我们希望世界市场将会以我们的产品作为推广移动通信标准的媒介。当然，我们也相信这种标准无疑是最有益于消费者的。

    在欧洲，我们决定与我们的瑞典竞争对手爱立信形成北欧联盟，敌对方则是德法联盟的西门子和阿尔卡特。1997年10月末，我和两名同事共同前往布鲁塞尔去会见欧盟委员会主席雅克·桑特（Jacques Santer）。然而，这次危机会议最终并未能就欧洲移动电话产业的前景达成一致结论。北欧方面仍需要额外的援助。1997年11月，芬兰总统马尔蒂·阿赫蒂萨里（Martti Ahtisaari）对英国首相托尼·布莱尔（Tony Blair）说，他认为诺基亚和爱立信建议的通信标准也是最适用于英国的标准。几周以后，英国电信便加入了我们的阵营。我们的国际走访仍在继续进行着，因为我们还需要更多网络运营商的支持，无论在欧洲还是亚洲。

    11月末，我再次来到了布鲁塞尔。欧盟委员马丁·班杰曼恩（Martin Bangemann）当时正在尝试解决欧洲争端，但并未成功。最终，欧洲通信标准研究机构ETSI（欧洲电信标准协会）为决定哪种通信标准更好以及应当采用哪种标准而投出了史上第一票。诺基亚-爱立信的提议最终得到了58.3%的支持率，并于1998年1月在巴黎举行的会议上被正式批准。

    1996年9月，我们和日本就未来的通信标准展开了洽谈。我们希望能避免欧洲和日本企业在亚洲市场上使用不同通信标准进行竞争的境况。我们带领日本代表团参加了卡丁车赛，并有意让日方取得了胜利。后来，日本的谈判代表在巴特维克庄园受到了诺基亚人的热情款待，最终以一名日本高级指挥家的音乐独奏终结了夜晚的活动。我们确信这次夜晚款待相当成功。八月末，日本人便信心十足地告诉我们，他们乐于在下一代网络中采用欧洲的科技。

    在美国，这场战斗则一直持续到了巴黎协议之后。美国高通公司曾起诉欧洲企业达成了一项不公平的协议。1998年末，美国政府通过一份由美国国务卿马德琳·奥尔布赖特（Madeleine Albright）签字的证言对欧盟的非公平竞争正式提起了诉讼。这场争斗直到1999年3月才有所缓和，当时欧洲和美国已经一致同意结束在通信标准上的公开争执。与此同时，高通公司则将其网络业务和产品研发分支出售给了爱立信。“伟大的通信标准之战”的战火终于熄灭了。

    在诺基亚，我们要比我们的竞争对手们更早开始产生数字化通信未来的理念。其原因在于，我们是一群勇于挑战的人，并且芬兰的工程师们也非常热衷于探索创新。在我们看来，将所有精力倾注于某种能够改变整个市场发展趋势的新领域是绝对值得的。当诺基亚推广数字手机时，摩托罗拉仍然停留在模拟时代。从某种程度而言，诺基亚得以超越摩托罗拉的原因在于我们率先采用了数字化科技。

    事后诸葛亮往往都能轻易说出，时势造英雄。无论对于企业还是个人，这都是毋庸置疑的真理。但是在20世纪90年代晚期发生科技风暴时，并没有人能确信他们已经占据了绝佳的时势。1996—1999之间的三年是全世界科技企业的蓬勃发展时期，对于这些企业领导者们而言，重中之重的任务便在于时刻保持警觉的头脑。历史的经验告诉我们，英雄毕竟只是少数。

    互联网的普及激起了新生企业、巨额利润和股价泡沫的巨浪，并且引发了整代投资者们或沉或浮的追逐财富之旅。顷刻之间，互联网上便云集了石油产业或各种早期的美国铁路运输业，那些敏锐觉察到商机且贪得无厌的企业家们都借此谋取了惊天的利益。从另一个角度而言，互联网则正像这些企业家们一样，改变了我们传统的做事方式。它改变了企业沟通交流、营销产品、规划和处理事务的方式。当21世纪初互联网泡沫经济破灭时，互联网的真实冲击才真正开始渐显分量。

    在诺基亚，我们都理解互联网将会永久地改变许多事情，但是，我们并不确定它将会具体改变哪些方面。我们曾毛骨悚然地目睹了微小型企业的资本价值逐步增长到与诺基亚的资本值相当的水平。在我们的观念里，诺基亚无论如何都是一家制造有形产品的正经盈利企业。许多咨询师都曾向我们推荐过一些能使公司股价无限飙升的业务模型，只要我们能够在思想上接受虚拟企业这一理念。后来我才了解到，安然公司在迈向沉沦毁灭之前必定是听取了咨询师们的类似建议。

    互联网对诺基亚的影响还体现在对人们行为习惯的改变。人类都希望足够自由地移动，至少这是我们在诺基亚所坚信的。我们认为人们的生活被划分为三个区域：个人生活、家庭生活和工作生活。在这三者当中，个人，即我们的客户，需要完美的移动通信服务。因此，这些服务无疑将是以互联网为基础的。

    【关于公众政策的讨论】

    20世纪90年代初，芬兰遭受了经济大萧条的严重影响。其与苏联之间的贸易关系已经坍塌，芬兰产业的众多弊端也由此开始彰显出来，资产价格泡沫终于破灭。我们正面临着沉重而严酷的现实。GDP（国内生产总值）降低了30%，股票市场则损失了近乎一半的资本。这些都迫使芬兰去彻底整改其体制架构和思维方式。当时，我经常与时任总理的埃斯科·阿霍（Esko Aho）和社民党的财政部长帕沃·利波宁（Paavo Lipponen）相互交流意见。1992年1月，在我刚被任命为诺基亚总裁时，我曾拜访过阿霍。我告诉他，我们能够克服企业所面临的困境，因为核心业务的发展仍然稳健良好。我们能够利用自己的资源去创造美好的未来，诺基亚决不会请求政府给予资金援助。我们所希望的是，政府能够营造一个良好的商业环境，类似于我们这样的企业得以在其中繁荣发展。我还强调，我会尽最大的努力去支持他，因为芬兰的繁荣昌盛对诺基亚而言绝对是至关重要的。

    在这个时期，芬兰的相关部门曾就对增加研究与发展的资源投入这一主题展开过一场激烈的辩论。政府建议，90年代末芬兰的GDP增长目标为3%。这一目标已得到了芬兰科学与科技政策委员会的证实，该组织囊括了来自商业界、高等院校、研究机构以及主要政府部门的各个代表。政府将会为此项目提供40%的资金援助，其余的60%则由私营部门承担。二者都必须显著地增加他们对研发方面的投资，而这绝非是一笔小数目。政府方面曾一度对此抱有很大的怀疑，但是总的来说，这一目标在1999年还是实现了。私营部门的投资份额占据了68%，国家提供的资金也远远高于预估值，GDP的增长幅度已超出了所有人的预期。显著增加的研发投入使许多高等院校都重新焕发了活力，诺基亚也因此获取了许多企业所需的实力型毕业生人才。此外，这些高等院校也与诺基亚以及其他一些高新技术企业建立了良好的研究合作关系。

    在1996年初秋，诺基亚那持续良久的物流危机似乎终于走到了尾声。但是，一种全新的问题又萌生了。芬兰仍然适合作为诺基亚总部的所在地吗？或者芬兰还依然适于诺基亚的实际发展吗？这个问题在80年代末曾在公司被传得沸沸扬扬，但仅仅属于那种茶余饭后的闲谈。在90年代初，随着诺基亚迅速深入地与国际的接轨，有很多琐碎的事务似乎在国外更易于处理，那些关于总部所在地的讨论也由此出现了新的进展。很多人都认为，如果诺基亚真的要成为一家成功的大型国际化公司，那么迁移公司总部和某些职能部门终将是不可避免的趋势。当公司的业绩和利润增长率保持良好时，无论在媒体舆论当中还是在公司内部，众说纷纭的猜测似乎也都随之变得愈发强烈。然而，一旦日常问题被更为严峻的形势压倒或业绩成果没有达到预期，一切声势便将会再次回落。

    1996年10月末，我召集五人团体进行了一场简短的会议。首先，我们像往常一样全面地审视了当前的形势，并且对业务活动进行了简要的介绍，以说明公司的总体进展是稳定良好的。之后，我在没有预先准备的情况下提出了总部所在地的问题。我指出，尽管我们刚刚摆脱了移动电话业务的物流危机，但是，在最乐观的情况下，我们仍有可能在接下来的五年内遭遇与之前类似的风暴袭击。如果我们想要在当前的发展阶段中胜出，我们就需要大力发展公司的领导实力，招募新的要职人员和专业人士，以强化我们的国际化组织团队，并且最为重要的是，我们应该如90年代初所设立的目标那样，去创造一个得以使企业发展的稳定环境。虽然这一切早已开始实行，但是我认为我们仍需投入更多的热情和精力。

    与此同时，芬兰似乎也逐渐摆脱了自己的经济问题。芬兰的经济政策稳定、务实且效果显著。在未来的几年中，诺基亚的内部发展仍存在很多有待完善的方面。假如公司的高管层仅仅纠结于总部所在地和其他的外围设施问题，那么公司将不会有任何受益可言。这些年，我们蒙受的类似经历已经数不胜数，无论是外忧还是内患。

    我向同事们建议，我们不应将总部所在地问题增添到我们的日程中，而是应当认识到，诺基亚将会继续留在芬兰去发展它的业务。如果之后产生了不可忽视的其他因素以致我们有必要重新审视一些基本问题，我们完全可以再回到这一议题上。我还建议，我可以将此意愿告知芬兰总理和财政部长，但是我们在改变总部地点这一问题上则必须要保持缄默。

    让我感到意外的是，该提议并未引起什么争论，大家都明确地认可了我的观点。对我的同事而言，遵循这一观念似乎是自然而然的事，这甚至毫无必要如此大费周章地提出来。哪怕没有这次讨论，我们也会一如既往地延续原有的理念，这是种理所当然的状态。据我后来了解，很少有人真正为我们所达成的协议感到高兴。

    1996年末，我向芬兰总理和财政部长表示，我们决定继续将总部留在芬兰。我还补充说道，我们希望提高公司在芬兰的生产研发比例，当时为75%。我们没有提出要求或附加条件，公司的高管层也不会这么做。我们的希望仅在于两个方面。首先，诺基亚不会因其决定而受到责备；其次，政府方面将会诚心地为在芬兰的国际化企业的运营环境负责。

    当芬兰总理和财政部长从他们出乎意料的感受中回过神来时，他们便已领会到了问题的重要性。之后，我们专门开诚布公地讨论了，如果芬兰希望能成功地吸引投资者和企业，那么还需要做些什么。我并没有列出自己的愿望清单，也不想就此方面展开讨论，因为这将有悖于我的原则初衷。我仅承诺在后续讨论中关注一个至关重要的问题：芬兰的高额个人税收。这对诺基亚并没有什么直接影响，但是却有着很大程度的间接影响，因为个人税收直接关乎经济的活力。

    在芬兰，对于那些从中等收入水平进入更高税率等级的边缘群体来说，高水平的边际税率一直都是这些人的心头大患。当我于1999年和芬兰工程师们在诺基亚讨论这个问题时，我了解到，他们对这种苛刻的税收累进等级的不满程度正在日趋加剧。我以一名萨罗工程师的四口之家（工程师夫妻和两个孩子）为范例，做了简单的统计。结果显示，如果一名刚具有执业资格的工程师的工资翻倍，但他实际带回家的钱不过仅仅多了15%。对于这种现象，增加的税率只是原因之一，当工资增加时，诸如住房保障之类的其他福利也会被扣除。

    这些已经足以说明，芬兰的工程师们很难有动力去追求事业成就或更高的职位，因为当他们努力地养家糊口时，所有增加的薪水几乎都被税务员剥夺了。这也是那些优秀的工程师之所以会去海外谋职的原因之一。我曾与芬兰总理、财政部长以及内阁秘书长多次讨论过这一问题，这些漫长的谈话交流最后也终于有了结果。2000年1月初，我在总理官邸参加早餐会议时收到了可靠的消息，其确认将会通过修改税收累进等级来制定出一个更加合理的分级制度。这些改变将需要若干年来逐步实现，事实也的确如此。这一过程表明，芬兰的国家建设工作正在迈向明智的体制变革，其也将税收的激励作用带入了政治议程中。

    对于芬兰的政府高层而言，诺基亚总部的迁址问题仍然是他们饶有兴趣的关注焦点。2005年，芬兰总统塔里亚·哈洛宁（Tarja Halonen）曾在私下问我，诺基亚对其总部所在地是如何考虑的。总统似乎对这个问题十分关切。“我的想法是总部仍然会继续留在芬兰，”我回答道，“但是，将某个部门设立在海外也并非不可能。最近的软件风潮主要来自于美国，因此我们也确实需要以某种方式驻留在那里。在这个方面，我们绝对会相当务实。”

    我往往都会跟随社会的主流趋势，会参与那些探讨商业界存在的挑战和企业所面临的问题的公众交流活动。此外，我也会密切关注中学和大学的公共教育发展。在芬兰，许多人曾将这种渴望诠释成了身为选举代表的从政生涯。当我于1977年去伦敦经济学院学习时，就已经将一个政府形势危急且过度政治化的国家抛于身后了。虽然重返芬兰的感觉很好，但是我的决定相当明确，回国是为了在商业界大展宏图，政治圈的职业生涯对我则毫无吸引力可言。

    1999年5月，财政部长希望和我进行一次私密的谈话，于是我们在皇府餐厅（Palace Restaurant）的私人包间见了面。我还记得当时赫尔辛基的集市广场和东正教教堂的洋葱形屋顶的美好景象。财政部长希望我能够考虑以保守党候选人的身份去竞选总统。他认为，中央党派也会出力支持我，因此我将会成为一名稳操胜券的“资产阶级”候选人。（在芬兰，总统竞选者以个人名义参选，但是支持力量则来自于各种政党。）我解释道，我并非合适的人选，因为我在去年已经设计将诺基亚平稳地领入21世纪的发展阶段，我不能就此丢弃我的义务和责任。

    2003年11月，正在参选总统的芬兰总理马蒂·万哈宁（Matti Vanhanen）邀请我和丽萨到家中共进晚餐，他家距赫尔辛基大约三十英里。他的妻子准备了丰盛美味的食物，我们都相处得非常愉快，尽管室内的装修风格完全不符合我们的品位。晚餐期间，我们大多在谈论国际政治。万哈宁对此热情极高，同时他对欧盟以及我们所讨论的其他重要事件也都表现出了广博的见识和高昂的热情。随着夜晚将尽，他忽然出其不意地谈起了即将到来的总统选举。他认为中央党派并不具有实力雄厚的候选人，并建议我应该慎重地考虑代表该党派参与竞选。我没有料到他会这么说，可我的答案已然早就确定了，即明明白白的“毫无可能”。虽然我考虑过从总裁的职位上退下，但是成为总统竞选者是我想都不会想的事。因此，我便就此终止了我们的谈话。

    【人们的需求是什么？】

    1996年，诺基亚发布了一款新产品，我们自豪地将其称为“通讯器（Communicator）”。其不仅具有普通手机的功能，而且带有网络浏览器、传真功能、电子邮件功能和日历。这款产品可谓是智能手机时代的开创者，尽管这一术语是很久以后才诞生的。

    “通讯器”实际上是雷舟·帕加浓的杰作，这位在坦佩雷工作的研究员曾不顾一切反对，践行了自己的想法。多亏了他的坚持，诺基亚的一个技术标志才得以为人所知。

    在“通讯器”最初上市时，产品本身还并不完善。其软件的运行效果不如预期，且并不兼具实现所有功能所必备的全部应用程序。这是一款体积宽大的设备，很多人都认为它过于笨拙。此外，它对诺基亚的营业额也并没有显著的贡献。然而，这款产品对企业在科技前沿的公众形象却有着不可估量的影响力。“通讯器”很快就占据了《纽约时报》财经板块的醒目位置，文章标题为《近乎售罄的芬兰产品》，这种宣传是绝对无法靠金钱来实现的。

    “通讯器”是专为专业人士设计的一款产品，它可以作为销售人员、证券经纪人、房地产商甚至是货车司机随身携带的通信工具，尽管这些人或许需要用较大的衣兜儿来容纳它。随着“通讯器”的上市，我们宣称，将会以那些希望随时随地都能有效工作的商业客户为目标对象。从今以后，诺基亚制造的产品将不会仅限于电话，商用的无线设备也会被纳入我们的生产规划之中。

    “通讯器”并不限于在办公室内使用，其本身就已经称得上一间工作室了。芬兰那些去布鲁塞尔参加欧盟日常会议的外交官们都会配备有“通讯器”，以便能够在会议间歇甚或在无人察觉的情况下于会议进行期间去浏览电子邮件以及与芬兰外交部进行沟通。

    虽然“通讯器”并非是我们最成功的商业产品，但是它的确使我们相对于竞争对手们具有了一定程度的优势。我们的成就由此而引起了更为广泛的关注，人们开始将诺基亚和微软、英特尔以及索尼相提并论了。我们已经跻身于世界领先的行列当中，这已然是一种定性的划分。《金融时报》和普华永道咨询公司曾归纳整理了欧洲最具声誉的企业，诺基亚名列第十九位。而在电子设备领域，我们则名列第三，仅位于西门子和伊莱克斯之后。后来，我们又提升了自己的名次。

    尽管这只是排名，但是它却增强了我们的自信心。多年的努力终于开始有了回报，我们最终进入了世界级大型企业的行列，这是我们长久以来一直梦寐以求的结果，是我们早在五年前就已设定的目标。此外，我们也正在迈向另一个繁荣发展的阶段。

    1997年，我们不得不停下脚步去思考周围正在发生的一切以及诺基亚应对此做出怎样的改变。我们在巴特维克庄园召开了五人团体会议，我希望每个人都能慎重地考虑世界当前的发展形势。当时，无线科技正在我们眼前迅猛地发展着，互联网也正在发起一场科技革命。数字科技正不断改变着我们生活的方方面面。我们究竟相信什么？我们希望在哪些领域继续壮大？我们对这一切应当作何感想？为了应对这些挑战，诺基亚又应当如何武装自己？

    另外，我们还切实地探讨了诺基亚的未来将会归属何处，移动电话业务还是网络业务。我们相互鼓励但又彼此质疑。一些人认为，专注于网络业务将是诺基亚的最佳之选。在他们看来，诺基亚毫无必要为媒体或多媒体费心，仅仅留守在其表现最佳的领域中就已足够。然而，我却持有着不同的观点。我认为，我们在互联网科技的发展中至少应该更加活跃一些。我决定抛弃之前的一种处事原则，即诺基亚不应借助于企业收购来谋求发展。我曾在1997年9月的董事会会议记录中注明：“企业收购是巩固诺基亚体系架构的可行举措，但并非优先之选”。

    诺基亚将会被划分为三个部分：不断拓展的高盈利移动电话业务和网络业务以及能够让我们积累经验和学习技能的少量互联网业务。于是，我们便成立了“诺基亚风险投资机构”，计划引入少量实力出色的互联网科技公司，其中的大多数都是美国公司。但它们决不会成为诺基亚的主导力量，2000年仅占据了营业额的3%。

    对诺基亚未来方向的讨论是相当重要的。在我的核心团队中，成员们因背景和性格差异而持有不尽相同的观点。佩卡·阿拉-佩蒂拉和萨里·巴尔德奥夫尤其擅长突破自我的思维局限以及关注于细枝末节。他们也是最乐于接受新的工作方法和组织改革的人。因此，佩卡便自然而然地成为管理互联网业务部的最佳人选。

    1997年，我们还设定了另一个目标来稳固我们的移动电话业务部。这意味着，我们决不希望再次发生类似于1995年的那场梦魇。我希望能够确保工作流程的稳健良好，相应的元器件总能适时地供应给相应的手机，以使产品能够如期地呈现在消费者面前。如今我总会对此过分多疑，只因我不希望存有任何出现差池的可能。

    我们在1997年收获了杰出的业绩成果，公司的盈利额增加了98%。我终于有了一种完成使命的感觉。从我担任诺基亚总裁起，已经足足过了五年时间。如今，我们的实力要远远强于以往，甚至超越了我们五年前所设想的最好情景。

    然而，尽管我为此感到高兴，可是当我环顾当前形势时，却仍然看出了一些令人忧虑的隐患：我了解，大多数危险往往都源自于成功。我觉察到了许多我们全然一无所知的问题。我们并非是一家互联网公司，也并不想成为这种企业。但是，我们难道就仅仅将自己狭隘地局限在移动电话业务并以此标榜自己吗？20世纪90年代末已经逐渐涌现出了各种各样的新型无线网络，在美国，人们已经开始使用掌上电脑和无线局域网了。

    我们需要进行一些彻底的思考，并且应当明确人们真正的需求所在。那些纽约的金融家、东京的青少年、伊斯坦布尔的店主以及巴西的牧场工人究竟都需要什么？这些人对GSM科技、无线局域网、通用移动通信系统、3G或其他莫名其妙的字眼都毫无兴趣，他们唯一关心的是那些能够在实际中为他们提供便利的服务。在这个移动通信已经得到普及的世界里，他们想要找到新的工作方式，并且希望我们的产品和服务可以帮助他们实现这个愿望，只要这些产品足够可靠、价格合理且外形美观。

    诺基亚正在踏入一个全新的时代，企业的成功与否将取决于客户的满意程度。我们的客户分布于世界各个角落，他们的需求也都大同小异。除了我们那品质上乘的产品之外，还有很多因素会影响着他们。或许我们应当以客户需求为核心，而将技术问题的相关考虑移至辅助位置。倘若我们仅一味地追求精良的科技，那么某些更贴合顾客心意的产品就可能会将我们推至次要的位置。

    1997年，我的上班路程显著地缩短了。诺基亚已在埃斯波开设了新的总部，其位于赫尔辛基以西约5英里处。然而，我的上班路程并非是选取总部新址的考虑因素，尤其是我因工作需要已经越来越频繁地穿梭于世界各地了。早在1982年，公司就曾考虑过将总部重新设在梅拉蒂（Meilahti）。佩卡·海林（Pekka Helin）和托莫·希同宁（Tuomo Siitonen）曾在一场建筑比赛中以名为“Kide”的设计作品获胜，其含义是“水晶”。我们新建成的那座优美的办公大楼就是以该设计为基础的。

    【如何领导国际化的诺基亚？】

    1996年，在诺基亚工作的我们意识到自己还不够了解这个世界。我们曾“偶然地”发展成了一家国际化企业，如今则要开始和其他的国际化企业相互抗衡了。我们就像一支不起眼的小镇球队忽然间闯进了英超联赛。

    我认为，公司的高层领导应当监管我们那些最为重要的市场并从中进行学习。因此，我让康培凯接管了北美市场，萨里巴尔德奥夫则负责亚洲市场，包括日本、韩国、中国。我希望让管理者们去了解这些主要市场的当前动态，也希望区域性的观点能够在决策过程中起到更为重要的作用。

    我想为诺基亚创建一种矩阵系统，以确保那些位于中国或美国的子公司不会处于管理盲区。我希望这些市场的信息能够直接回馈至芬兰，这反过来也巩固了诺基亚在这些区域中的经营策略。我不确定这种想法在实际中的运作效果如何，因为萨里·巴尔德奥夫和康培凯在我重新部署机构体系之前只有几年的熟悉时间。但是，我也晓得诺基亚绝不会在中国占据到重要的位置，除非萨里引入了全新的经营模式。

    市场的变化、企业的自身成长以及科技的发展共同迫使我们更加仔细地考虑未来的经营策略。其中最为困难的一方面在于，将我们的策略方针传达给所有员工，其数量正在以每年几千人的幅度增加着。1996年，我们曾拥有31，766名员工，一年之后便增加为35，430人。在随后的一年中，又有将近一万人加入了诺基亚，我们的员工总数已达到了44，543人。一名25岁的澳大利亚计算机高手如何才能在其第一份正式工作中了解到诺基亚的价值体系和经营策略？虽然我还没有想好该怎样回答这个问题，但是我们已经在努力构建一些能够反映出我们价值体系和经营策略的工作流程。然而，仅体现在企业本身的流程中还是远远不够的，我们还必须让员工切身地参与进来，以至他们可以通过自身的经历而体会到，每个人都能直接影响我们的经营策略和价值体系。

    我们通过召集400名最重要的管理者来开展年度经营策略讨论，该讨论会起初只有200名参与者，后来，由于公司的规模不断壮大，我们便对参会人员进行了扩增。讨论期间，我们会将公司目前所面临的所有重要挑战进行全面梳理。这决非那种表示欢庆祝贺或耀武扬威的场合，按照诺基亚的优良传统，公司的领导者们会听到参会人员用朴素的英语来表达自己的所思所想。在这种场合中，芬兰人无疑占据着绝大多数比例，但是非芬兰人的数量也正在迅速地增加。我们当然会谈及以往的丰功伟绩和抵达成功的过程，然而，我们的最终落脚点还是会归结在那些有待继续完善的事情上。

    我并不会盲目地相信策略理论或咨询师，对我而言，策略性思考是一项平凡无奇的工作。其不过意味着进行营运规划，包括对我们的发展方向和实现目标的途径所进行的具体筹划。一项好的策略应当能够灵活地自动调整和更新，此外，规划策略时也应当为后续的调节修正留出一定空间。当诺基亚在20世纪90年代飞速发展时，我们就曾全然地感受到，一项严谨缜密的策略多么难以贯彻，我们唯一能做的只是摸着石头过河。确切的策略是在摸索中逐渐形成的。

    虽然策略性思考是一项常规工作，但是你仍然得为策略的奏效进行具体的规划部署。我们在诺基亚成立了策略小组，组内成员每个月会开展一次讨论。该小组包括执行委员会全体成员和其他几名高管人员，如果外来者参与了策略小组的讨论，他或许会感到困惑不解。我们会以某个重大问题作为讨论的主题，但是也会同样关注一些细枝末节的事情。最重要的是，会议中不会作出任何决定。我们没有既定的议程，也不会受时间限制。有时讨论进行得相当激烈，有时每个人又都陷入了沉思，会议的持续时间通常为三个小时左右。负责企业规划的米克·科森农往往会先提出一个讨论主题，或者偶尔由我来给出相关的探讨建议。我喜欢借助策略小组来检测自己的想法，并且乐于通过这种方式为我当时的疑问找出答案。

    几年以来，策略小组讨论会的实用性已经得到了充分体现。虽然我喜欢这种小组讨论，但是我不能肯定它会激发出我的思维优势。我认为，最佳的策略讨论应当是一对一的形式。我常常会从策略小组的讨论中择取一到两个主要观点，以用于我和相关同事单独进行后续讨论。我个人的领导风格实际是以五人团体为基础的，并且也与200名左右的诺基亚重要领导者有着直接关系。

    我相信，智慧并非仅存在于某位伟大领导者的思想里，而是弥漫散播在全体员工当中。企业往往没有耐心去倾听足够多的另类声音，如果某个人的总裁生涯或执行委员生涯结束了，那么他失去的不光是自己浓密的发丝，也失去了他那打破成规的思维能力。即使那些最富有经验的管理者们也无疑能够重新焕发活力，只要他们心有所愿。组织机构应当鼓励这种唤醒活力的更新调整，否则经营策略也将会变成一潭死水。然而，更为重要的是，组织机构必须要为这些另类的新见解提供一种得以被知悉了解的途径。企业必须敢于对自己的目标和工作方法提出质疑，否则它便难以在这个大千世界中繁荣兴盛。

    在我们的讨论中，有几个问题存在着分歧。我们激烈地争论着我们与移动通信运营商的合作方式，以及我们会投其所好地将产品量体裁衣到哪种程度。对于这些问题，众说纷纭的现象已至少持续了十年。这是个原则性的问题，并且直指诺基亚的心脏。诺基亚一直都在权衡自身的品牌需求和运营商方面不断改变的客户需求之间所存在的冲突关系。未来电话带宽的拍卖会场上的激烈竞争已经将许多企业推至了破产边缘。于是，为了使企业发展下去，诺基亚和其他一些企业不得不破财免灾。

    1995年时，我们移动电话的销量情况十分不景气，以致整个企业仅仅依靠向运营商销售网络才勉强维持着。然而，即使在诺基亚内部，关于某些基本问题也存在着截然不同的看法，一位负责人认为我们绝不应该和运营商统一战线，而是应当摆脱这种中介环节以便和消费者群体“直接接触”。而另一位负责人则表示，运营商也属于我们最重要的客户，我们应当如实地满足他们的愿望。如果有人能找出这一问题的明确答案那将是再好不过了，可是这种事并没有发生。因此，诺基亚只能尽力地去掌握穿越困境的航向了。

    诺基亚可能太过于关注移动电话的相关科技了，即蜂窝网络。或许，诺基亚本应更多地了解一些其他的无线科技。如果掌握得足够快，我们或许就可以发展出某些能在21世纪前十年的艰难岁月中兴旺成长起来的新业务领域。然而，如果一家企业已经发展成为该行业的全球领军者，那么要彻底改变企业的经营策略就绝非易事，并且困难程度也会随之倍增。

    对一家企业而言，最坏的遭遇莫过于资金用尽而被迫倒闭，程度次之的或许就应属巨大的成功了。它会令你头晕目眩，误以为辉煌的历史将会重复上演。可观的业绩增长数据或新市场的开放让你相信黄金大道的确存在，并且只要你能够找到成功的秘诀，不久就可以坐拥锦绣前程。如果企业在过去曾经取得过成功，这或许就是你寻找成功诀窍的素材。如果企业已经发展壮大并取得了成功，那么它就不能再我行我素了。投资分析师和投资者们都会密切地关注它的风吹草动。

    对于投资者而言，最坏的消息莫过于，企业为了确保万无一失而采取了一项出乎意料的全新策略，以致撤离了所谓的黄金大道。期望投资者们将目光放长远是完全无济于事的，企业必须要在下一个汇报阶段以股票价格的短期上涨来佐证自己的策略，它必须要兑现自己的承诺。然而，仅企业转变方向或采用新策略的这个想法就足以让人们惊慌不安了。股价可能会下跌，企业的操控空间可能会更小，那些最重要的管理者们也将因此失去自己的关联奖金。股票的重要性是绝对无法被轻视的，媒体将会以股价为由去谴责新策略的失误。

    如果企业领导者希望推行新的策略或实现企业的革新，那么他们就必须具有强大的意志力或直面危机的魄力。如果你对一家在证交所成功上市的企业进行了改革，那么你也将自己的财力置于了风险当中。这样一来，想要使一家成功的全球上市公司重现活力便难上加难。尽管如此，却还是有人取得了成功。例如，我十分钦路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）对IBM的改革工作，他将IBM变成了一家销售软件和服务的公司，同时也守住了企业的国际地位。

    诺基亚在20世纪90年代末并未成为一家大型的网络公司，其在1998年于北京召开的董事会会议上考虑了可供公司选择的两种方案：继续作为无线科技领域中的实力型企业或者尝试在互联网开拓的新市场中发展壮大。后者或许需要收购一些大型企业，特别是美国的企业，因为当时的互联网泡沫正在逐渐扩散。诺基亚的盈利和股价在几年之内可能会持续走低，公司本身也可能成为敌意收购的猎寻目标，没人清楚我们的未来将会如何，比如到2005年。诺基亚或许会逐渐繁荣壮大，但也可能会失去独立生存的能力，从而我们就会成为其他企业的盘中餐。没有人能够对这个反事实假设给出明确的答案。

    当20世纪的尾声临近时，我在诺基亚的角色发生了变化。1997年7月，我的老板、董事会主席卡西米尔·伊赫恩如斯邀请我去他的庄园住宅做客。一直以来，我和伊赫恩如斯都相处得十分融洽。我们彼此之间往往都是开门见山直奔主题，仅在需要的时候就重要问题进行探讨协商，例如在董事会会议结束后。因此，我猜想这次邀请必定有着特殊的原因，然而我并不清楚其确切是什么。

    我们一起蒸了桑拿，在共进晚餐时伊赫恩如斯说明了他的用意。“我已经和股东们讨论了董事会主席的继任人选问题，我们一致认为董事会中并没有人能胜任这一职位。经过所有人认真的考虑，我希望了解你是否有意接任此职，同时你也仍将继续负责管理企业的运营。”

    伊赫恩如斯提出的将董事会主席和总裁的职务集于一身的建议在美国企业中是相当常见的，但是这种现象在欧洲则比较罕见。诺基亚的内部结构正逐渐向美国模式靠拢，相对于这种背景，该提议也并非是史无先例。有人曾对这两种运营模式的优越性进行过研究：是董事会主席一揽大权更好，还是让不同的人分别担任董事会主席和总裁更具优越性？在众多企业中，或是就长期和短期的体系架构而言，还并未发现这两种模式存有显著的差异。

    但是，在1997年，芬兰的企业法律并不允许将两种职责合二为一。我们需要按照法律流程来作出决定。因此，公司就必须要重新任命一名总裁，他将负责管理法律所规定的企业运营工作。尽管最终选出的负责人还会是我。

    该提议已被呈递，我承诺会用几个月的时间进行考虑，因为这件事显然并不紧急。我们约定在来年秋季重新讨论这个问题。“我乐于接受这项安排，尽管这在芬兰还不太常见。但是，我们必须要确保一切合法。”这便是我对伊赫恩如斯的回答。

    公司秘书兼法务部负责人乌苏拉·瑞宁（Ursula Ranin）起草了一份冗长而全面的章程，并于1997年12月进行了提交。除了法律方面的内容，该章程还总结了企业的国际经验。双重角色的优势在于，其为企业的视野和核心焦点提供了决定性发展的机遇。而双重角色的风险则在于，董事会不再完全独立于执行委员会之外。如果董事会成员与公司或执行委员会之间存在着关联或依附关系，那么这将会构成一种特殊的风险。由此，董事会的监管执行能力将被弱化，并且响应速度也可能会极大地放缓，例如倘若需要罢免董事会成员的话。

    在此期间，我们还进行了其他的结构调整。佩卡·阿拉-佩蒂拉已不再管理移动电话业务部，而是转为负责策略规划以及与诺基亚前景相关的项目。我们已经成立了新的投资风险机构，以寻找那些适于诺基亚收购的企业。除了负责这个部门之外，佩卡仍会继续担任诺基亚通信产品部的负责人。此外，他还被任命为副总裁，这预示着他将成为总经理。马蒂·阿拉胡赫塔则成为了移动电话业务部的领导。从1999年起，网络部总监将由萨里·巴尔德奥夫担任，她曾一度负责管理亚洲区的业务经营。

    后来，佩卡·阿拉-佩蒂拉顺理成章地被任命为总经理，同时也自然而然地成了我这位董事长卸任后的继承人选。为什么会选择佩卡·阿拉-佩蒂拉，毫无疑问地，我非常了解与自己关系密切的所有同事，而佩卡似乎相当适合这份工作。他善于人员管理，也对经营策略有着很强的掌控能力。此外，他还是变更管理方面的一名杰出领袖，并且十分善于捕捉各种动态迹象。在选择继任人时，佩卡在移动电话业务部的领导背景也是促成决定的因素之一。那时我们相信，对诺基亚的未来而言，移动电话业务将会比网络业务占据着更为重要的地位。

    我和萨里·巴尔德奥夫的交谈也在一定程度上导致了我的最终决定。萨里告诉我，她不会在诺基亚长期待下去。她负责网络部已经有将近十年之久。“在诺基亚工作一直都是件美好的事，但是生命中一定还有比这更为重要的东西。”她这样说道。她曾在2001年首次提出了离职的意愿，但是，迫于当时变化的环境形势和我的大力施压，她同意会一直待到2005年初。

    在1999年的年度例会上，公司正式作出了决定，卡西米尔·伊赫恩如斯从其任职七年的董事会主席职位上退下了。这并不存在任何戏剧化的成分：伊赫恩如斯当时已经68岁。佩卡·阿拉-佩蒂拉成为诺基亚的总经理，我则被任命为董事长兼总裁。

    媒体认为此次调整并不是什么巨大的变动。“仅仅是职位头衔的更替而已。”《商业周刊》的塔鲁塞拉马（Talouselämä）写道。我曾在新闻发布会上强调，我仍然负责企业的运营工作实在是众势所趋的结果。

    当然，任何企业都不应存在闲置的领导岗位。对我来说，这便是董事会副主席的人选问题。1999年春季到2000年期间，该职位由1996年加入董事会的埃伊偌·维南宁（Iiro Viinanen）担任。在2000年，1998年加入董事会的保尔·J.柯林斯（Paul J Collins）接任了这一职位。罗伯特·F·W·范·奥尔德（Robert F W van Oordt）同样是在1998年进入董事会的，我们也正是在那时将英语作为了业务语言。此后，董事会又曾源源地涌入了一些芬兰以外的人。当诺基亚的董事会成员经历新旧更替时，董事会一直都在和芬兰银行家们角逐抗衡，因此这种更替是永远也无法彻底实现的。

    柯林斯的背景是金融领域，他曾是花旗银行的副董事长。相比于卡西米尔·伊赫恩如斯，他会更加频繁地主动找我进行更为详细彻底的交谈。他住在伦敦，因此，我们往往是通过电话进行沟通。我们的对话相当美式，直接而随心所欲。柯林斯在21世纪初的角色要比公众所认为的更为重大而艰巨。

    【与媒体见面】

    企业总裁与媒体之间的关系相当重要，这是他们值得用心学习的一课。我在这里所讲述的无疑都来自于我在芬兰的经历，我所习得的这些经验具有更为广泛的适用性，甚至是全球通用的。

    早在上学的时候，我就已经开始积极地追随芬兰和国际的媒体了。当我在威尔士的大西洋学院学习时，我的这种兴趣得到了进一步的深化，我们的经济学教师安德鲁·麦克霍斯会用《经济学人》和《金融时报》作为他课程的调味品，这两种刊物是我几十年以来最为钟爱的读物。麦克霍斯向我们教授了文章应经过怎样的审慎论证才能产生影响力，媒体如何以不同的方式描述同一事件，以及阐明自己的论点对于一个想要传达某种信息的人有多么重要。

    另一个让人大开眼界，或者应当称为“大开耳界”的经历是我于1966年在瓦萨参加的音频编辑课程，其是由两名经验丰富的广播员教授的。在这一课程中，我初次了解到新闻业是如何简化事件、弱化争论观点以及主导话语权的。

    我第一次成为媒体的关注对象发生在我于1972—1974年间担任芬兰全国学生联合会主席的那段时光。我的首个媒体形象曾于1972年出现在芬兰的主流报刊《赫尔辛基日报》上。20世纪70年代那种过度政治化的氛围并没能带来良好的新闻产业，一切事物都要从政党的角度来看待。新闻业的文化在当时不堪一击，行业的诚信度还远远不能令人满意，而这也是我们全家之所以决定前往伦敦停留一阵的另一个因素。

    在担任诺基亚的财务总监时，我曾结识过许多投资商，然而所接触到的媒体代表则是少之又少，因为媒体的关注焦点都集中在了董事长卡利·凯拉莫身上。在他执掌诺基亚期间，公司的媒体策略目标是让魅力无限的董事长登上国际报道的版面。我记得卡利曾感叹道：“我不得不挨个接见欧洲那些微不足道的区县级杂志社的代表，只要他们对我们有一点儿兴趣的话。”一天当中，凯拉莫会接见四到五名不同的编辑，尽管当时并没有什么重要的事情发生。这些都是发生在公司真正出现名人领导者以前很久的事。当凯拉莫过世后，诺基亚的公众宣传方面便留下了一个空缺。

    接任凯拉莫董事长职位的西莫·沃里莱赫托总体而言是一个更为谨慎的人，公司的通信部负责人马提·萨瑞农曾将这位董事长的媒体策略描述为“低调行事，毫不张扬”。他没有大量地接受媒体访问，因为诺基亚内部正存在着财务问题和权势争斗。这样一来，公司就避免了流言蜚语的传播和后续的补救工作。对当时的诺基亚而言，远离新闻媒体才是最佳之选。

    那时，我正在负责管理移动电话业务，我需要比以往更加留心关注媒体。在萨罗那个小城镇中，诺基亚的言论是相当重要的。当时，移动电话业务部正陷于财务问题，我则在通过部门内部的交流沟通进行着实际的努力。我必须要和我的团队一起为生存而战。我会不时地和当地报社的总编辑见面，以便了解最新的形势动态。我会在前往萨罗的途中先给他打电话，然后会在开始当天的实际工作以前去顺路拜访，与他共享早餐咖啡的时光。我相信，这种推心置腹的交谈对我们两人都是有利无害的。我了解到了当地人的感受，也成功地缓解了萨罗人对诺基亚完全未知的普遍印象。

    1992年1月16日，我第一天上任为总裁，当我走进诺基亚的赫尔辛基总部的一层礼堂时，我对自己将要面临的媒体风暴完全毫无准备。与如今相比，那时传达企业主要变动的策略方式还不够成熟全面。在当时的理念中，其无非是种诠释声明而已。总裁的这个充当“扩音器”的角色让人始料不及，我早先谈及的一些琐碎之事，忽然间竟成了关注焦点并且有了新闻价值。此外我还懂得了，我不能再使用原来那种激烈而直接的谈话语气。我必须要以更加柔和的方式来表达我的想法，使新闻的标题不会变成一些莫名其妙的妄言。醒目的新闻标题往往会在员工中引起恐慌担忧，任何一名身居要职的掌权者都会很快地了解到这一点，并且这常常都要付出一定的代价。

    许多统计显示，大型企业的新任总裁对他们将要被媒体占据的时间都感到相当吃惊。想要习惯于媒体的工作方法并非一件简单的事情，但至少这里有一些足够受用的忠告：相比于分辨事实真相，最好还是保持沉默；决不要谈及正在进行的工作；决不对竞争对手给予任何评论；不应当在公开场合讨论企业内部问题；杜绝产生自满情节；面对危机时应保持冷静的头脑。

    在我收到的最佳忠告中，某些是由我们任职已久的副董事会主席玛乔丽·斯卡尔迪诺（Marjorie Scardino）在十年前给出的。斯卡尔迪诺曾是一名记者，并且也曾在培生集团（Pearson）担任过很长时间的总裁，《金融时报》便是隶属于该集团的一部分。“当你的企业处于危机中并且你感到孤助无援时，不要在意记者们都写些什么。而当事态进展良好并且你听到的满是赞美之词时，你则应当头脑冷静地去阅读新闻。无论哪种情况，你都该换个角度想想。”这对我而言是相当明智的忠告。

    1992年1月，诺基亚的形势非常严峻，我们不得不同时实行多方面的重大整改。我们为此倾注了所有的时间，因此我们的沟通策略并未被当时的新一届执委会提至十分重要的位置。这对于芬兰那些不看好诺基亚会成功的国内媒体们而言则起到了推波助澜的作用。在那段经济萧条的时期中，存在着太多难以解释的惊慌恐惧，以致我们需要多年安静的时光去建筑未来。

    无论如何，我还是制定了一项简单的政策。我们会在有利于诺基亚的情况下出现在媒体面前，并且我们不会利用总裁来推销企业故事。这与凯拉莫时代的差异是显著的。这项新政策是可行的，因为移动电话的使用正在逐渐普及，我们也由此正在变得越来越具有吸引力。诺基亚品牌的创建正在拉开帷幕。

    1996年，五人团体就应当采取的沟通形式进行了讨论。我的同事们当时似乎都被其他的工作和麻烦占据了。他们建议，我应当为沟通交流问题承担起更为明确的责任，从而缓解来自于媒体方面的压力。我接受了他们的建议，并且表示这些事往后也会轮到他们来处理。我对采访问题所持有的原则是，我会严格地以工作为重，并且只有当我希望传达一些有意义的新消息时我才会接受采访。对于总裁而言，极其容易落入公共关系的友好陷阱，以致荒废了本职工作而仅仅倾心于自己的公众形象。在极端的情况下，总裁将会完全以个人宣传作为生活的重心。我是坚决杜绝这种情况的。在访谈过程中，我往往都会从诺基亚的角度着眼于一些重要的问题，尽管我偶尔也会谈及一些其他的社会焦点。我拒绝接受个人主题的采访，我认为自己最适于那种能够层层深入主旨的长时间主题访谈。

    登上《商业周刊》的封面是我们长久以来的目标，该杂志是当时备受尊崇的刊物。直到1998年8月，这一目标才得以实现，尽管我们的那些故事在很早以前就已经被发表过。我们并非追求封面的本身价值，我们所看重的在于，它是对已成为全球大型公司的诺基亚的一种肯定。2000年5月，《福布斯》杂志上也曾刊登过类似的文章。这两篇文章均描述了诺基亚在20世纪90年代所取得的发展，其各自有着独到的见解和风格。就对诺基亚企业文化本质的把握而言，任何文章都不曾如这两篇拿捏得恰如其分。令人困惑不解同时倍感惊讶的是，甚至从没有芬兰记者曾尝试过这么做。

    美国的专业媒体在全世界拥有着最多的受众群体，其消息会以迅雷不及掩耳的速度传播至其他的媒体。因此，这对于提高公司的全球知名度有着强有力的作用。我认为，就诺基亚的品牌发展而言，其转折点为公司于1994年在纽约证交所上市以及同时发生的GSM科技的突破进展。

    当产品上市时，我们通常都会安排团体采访，或是让媒体们参观公司的生产线。虽然我从不热衷于这些事情，但是我常常都要这么做。幸运的是，诺基亚拥有一大批训练有素的媒体专家，其壮大了公司代言人的团队。对于不同的采访，我们往往都会慎重地考虑最佳代表人选。

    早在凯拉莫领导公司时期，我们就曾按照盎格鲁-撒克逊式的风格扮演着我们新闻处的某类代言人的角色。在许多大型公司里，这也早已是长久以来的标准惯例。但是，这种方式对于芬兰而言还仍然较为罕见，其曾在编辑届中引发过一场激烈的讨论。对我们来说，这无非意味着使执行委员会得以充分利用自己的时间。执委会需要将精力集中在公司的发展以及会见客户、员工和其他利害关系方上面。而在另一方面，新闻处则往往应当处于随时待命的空闲状态，以使得诺基亚能够毫不拖延地满足媒体的需求。

    我们效仿大型企业的另一方面在于，坚持让高管人员陪同新闻处的人参加访问。这对于芬兰媒体而言也是一种不同寻常的现象，但是在其他许多地方，这却早已是延续了几十年的标准惯例。过去，我常常都会和我们的信息交流负责人保持着密切的联系，以便让新闻处了解诺基亚正在发生的事情，并且我也能随时了解到媒体感兴趣的方面。

    在诺基亚，我有幸能够与一流的媒体专家们共同工作，这彻底地改变了我对媒体的理解。我们媒体团队中的每个成员都对信息交流负责人的角色有着自己独到的理解，另外，他们也是总裁的重要顾问和辩论伙伴。

    随着诺基亚的实力逐渐强大，它已经成为了一家财富500强企业。于是，我收到的采访邀请也变得越来越多。我很快便了解到一种规律，即最多的宣传并非意味着最好的宣传。我确实接受了更多的采访，同时我也在努力地调整自己的媒体工作，以使得能足够多地出现在国际媒体中，而不过于频繁。除此之外，绝大多数的宣传工作将会由新闻处负责。在20世纪90年代末甚至是21世纪初，美国有很多总裁都拥有着相当高调的媒体形象。在我看来，这对于公司和总裁而言均是一种危险的策略。

    相比于传统采访，我往往更喜爱对谈。这类交流对于访谈双方都是值得的，我通过对方了解到了很多信息，同时也有机会在不受舆论歪曲揣测的情况下来说明诺基亚正在发生的事情。当你没有事先准备好要说的每句话时，你往往能够更加专注于你所说的内容，并且得以进行真实的观点交流。对记者们而言，他们则可以通过自己希望的方式从谈话中得到好处，假如他们的确希望的话。

    从我进入大西洋学院时起，我就热衷于探讨盎格鲁-撒克逊文化，但是这并非十分适合于访谈这种场合。从另一个方面而言，在交谈中，一个人能够以一种更具激发性的方式从不同的角度探究问题，这也是我认为能够激发编辑兴趣的一种方式。芬兰媒体和国际媒体对此的反应完全不同。国际记者喜爱广泛的背景简介，他们会从中选取一些重要的内容进行引用。芬兰的编辑则推崇问答的形式，并且喜欢记录，然而我喜爱的是其中少数人所采用的自由对话形式。这些编辑都具有全面看待问题的能力，并且能够分析和阐明它们。

    我们和芬兰新闻媒体之间的关系并非总是毫无问题的，这无疑与诺基亚这个全球大型企业在芬兰这种相对较小的经济体中的显著地位有着密切的关联。在另一个方面，由于我是那种为了效忠自己的工作和企业而直言不讳的芬兰人，因此有时表现会显得过于直接。

    因为我们是繁荣领域中的一家大型企业，所以投资者们很快就开始计算每个小事件的现金价值了。一个简单的失误就可能会对我们的股价造成巨大的影响，这对于所有上市公司而言都将是种长期的困扰。对于企业而言，错误是有百害而无一利的，流言蜚语也是如此。它们妨碍了企业的日常活动，也为投机者们谋取利益提供了契机。

    我还记得一些与自己的见解相左的文章。我的原则是实事求是，因为我很难基于错误的信息或误导的言论去批判某些事情。所有的编辑都声称需要意见反馈，但是现实却呈现出截然不同的景象。媒体所欣赏的对话有时被局限化了，尽管事情的发展已经有所改善。

    2006年，我从总裁变为了兼职的董事会主席，我尝试在两种公众形象之间划清界限。在我还是一名年轻的总裁时，我曾享受到来自董事会主席卡西米尔·伊赫恩如斯的特别支持。他不仅明确地定义了自身的职业身份，同时也对我给予了强烈的支持。同样地，我希望退出诺基亚的公共关系事务，而给予康培凯和其他执委会成员以坚实的后盾。在某些文化中，诸如瑞典和美国，企业会希望董事会主席能够更多地现身于公众场合，但是我还是偏爱芬兰模式。

    【行业第一巨头】

    1998年6月，我的手机响起时我正坐在办公室里。电话的另一端是移动电话业务部总监佩卡·阿拉-佩蒂拉。“约玛，听着……终于发生了！”“什么发生了？”“我们已经确信无疑地成为了行业第一巨头。我们六月份的销售额已经超过了摩托罗拉。”佩卡听上去像往常一样轻松自如。

    我们终于实现了我曾于1990年在萨罗工厂所设立的目标，我们第一次在摩托罗拉的地盘上击败了该企业。1998年是我们在美国取得突破的一年，我们的市场份额从15%增长到了36%，而摩托罗拉的市场份额则下降至了26%。

    “那么，接下来的计划是什么？”我问道。我们都有些不知所措，但我们都认同应当在这个程度上继续努力。佩卡比我更喜欢香槟，因此当我们在几周之后踏上商务旅途时，我们在机场举起了香槟以庆祝我们的成功。这便是我们庆贺成功的方式，在诺基亚，我们一点也不善于向自己的成功致敬。

    我们已经挺过了1995年的危机，到1997年时，移动电话的产量已经相对平稳，但是我们的市场份额却略有回落。当年，全球市场的移动电话销售额首次超过了1亿马克。移动电话已成了目前为止最为重要的消费电子项目，其销量已经领先于个人电脑、手表和其他产品。它的增长幅度是任何人都难以预料的。1997—1999年之间，移动电话的销量几近翻了三倍，到1999年末，使用中的移动电话数量估计已达2.78亿部。其中有将近一半位于欧洲。

    1998年10月，我们宣布，诺基亚已经成为了世界上最大的移动电话制造商，其占据了约1/4的全球市场。我告诉新闻媒体，这仅仅是暂时性的目标。当然，这对于我和诺基亚中其他人而言都意义重大。十多年的努力工作并没有白费，我们在1992年所作的决定最终得到了证实。诺基亚选择了具有前景的领域，这种前景好到了任何人都难以想象。我们为之付出的代价是辛勤努力的工作，这在如今的很多人看来并不算是工作，而是单调乏味的苦差事。这曾是一段漫长的时光，休息通常都是草草了事，连周末也经常会被工作填满。

    成为世界最大的移动电话公司有着多方面的意义。这意味着我们已经赶超了摩托罗拉，其在20世纪90年代中期还并未真正地重视我们。我们已经击败了永远的对手爱立信，其在1991年曾意欲收购诺基亚，直到瑞典人认为实在不值得出资购买，最终撤回了收购建议。我们也超越了曾在1992年急切渴望购买我们网络业务的西门子。我们已经向所有竞争者彰显了我们的领先优势。

    此外，我们还显示出了企业是如何走出那曾被媒体刻画为“诺基亚开始走向终结”的危机。危机促使我们在市场的发展中变得更加强壮。如今，我们的物流体系运作甚佳，工厂能够适时适地地供应恰当数量的手机，市场则要比以往成长得更快。1998年，我们售出了4080万部手机，前一年的相应数据为2130万。根据我们对手机产量的测算，增长率几乎达到了100%。我们市场份额的发展趋势也出现了逆转，1997年为19%，一年后便增长到了24%。

    1998年，我们的营业额增长了51%，盈利额增长了75%。一年之中，我们的股价已上涨了22%。

    诺基亚在90年代早期一直都处境艰难，但是度过了那些艰难岁月之后，公司便开始了史无前例的迅猛发展。我们并不理解发展速度何以如此之快。在这十年当中，员工的数量增加了一倍，营业额增长了10倍，而盈利额则增长了百倍之多。我们的股价上涨了312%，而十年前我们那个还与橡胶靴关联的诺基亚品牌如今已经成为了世界上最有价值的品牌之一。

    驱使股价上涨的是对未来成功的期待。在20世纪90年代末以及21世纪初，我们曾取得了宏伟的成就，尽管那个时期科技公司的股价都普遍偏高。上市公司的价值都缺乏坚实的成功基础，股价波动幅度也很大。后来，人们则将会谈论互联网泡沫。当诺基亚的股价在2000年6月20日达到65欧元时，其便迎来了空前的巅峰时刻。

    在20世纪90年代，我们重新调整了企业的激励机制。我们曾在1994年引入了第一股票期权方案，其覆盖了约50名员工。新的方案分别在1995年（约350人）、1997年（约2000人）和1999年（近5000人）再次引入。这些方案的参与者覆盖了大范围的人群。

    当股价在90年代末期上涨时，第一方案的期权便值得抛售了，此时公司的业绩已有所提升，互联网泡沫也正处于膨胀期。对于芬兰的期权者而言，1999年和2000年是抛售的巅峰时期，许多诺基亚的员工都在那时成为了百万富翁。其中有很多人都不再继续在芬兰生活或工作了。另外，你还应当记住，期权的选择以及它们被赎回的环境是可以由个人决定的。这并非一种0～1000万马克之间的确定选项，而是一种将期权的逐渐增值也计算在内的总收益。

    芬兰人很喜欢意外降临的好事。如今，成百上千的高管人员在他们的事业中期发了财，仿佛中了乐透奖一般。快速致富自然会将人们拉离正常的生活轨迹，有些人甚至还无法立刻适应这种状态。奋斗的动力开始在他们的身上逐渐殆尽。例如在萨罗工厂，一些50岁左右的工程师们就曾决定提早退休。

    然而，对于那些与我亲密无间的同事而言，期权并未令他们的生活发生什么改变。他们仍一如往常地努力工作，并保持着原有的生活方式。在世界其他地方，有一些与他们职位相当的同僚甚至要比他们拥有着更为可观的收入。五年后，诺基亚的某些重要员工的确离开了公司，但这是因为他们希望去追寻别样的生活，而非仅仅满足于经济上的自由，这些都明确地体现在了他们的选择中，其中的大多数人继续在其他大型企业成为了领导角色，而非前往了悠闲的高尔夫球场。随着诺基亚的迅速壮大，工作满意度才是高管人员的主要驱动力。

    在美国文化中，将金钱挂在嘴边是自然而然的事。“你的资产净值是多少？”是一个极其寻常的问题。但是在芬兰，我们对此却常常都是缄口不语。在诺基亚的各个业务部中，这也是一个不会被谈及的话题。主流媒体往往会通过详细报告我们的薪酬情况以及查阅我们的纳税申报单，以此展现诺基亚的内部薪酬体系。

    【芬兰的诺基亚，诺基亚的芬兰】

    在临近千禧年时，诺基亚的总部大厅曾是芬兰最具国际化的场所之一。每天早晨都会有世界各地的旅行者拖着行李抵达这里：我们的企业合作伙伴、软件设计师、策略规划师、投资银行家、股市分析师、记者，无疑还有诺基亚自己的员工。他们似乎都满怀着好奇和敬意，拿着自己的手机来留念这幅艺术杰作的景象，其氛围要比赫尔辛基机场更具有国际化气息。他们当中的许多人对诺基亚的了解都绝不仅限于公司的所在地这么简单。当然，世界各地那些使用我们手机产品的人们对手机产地国的了解还是知之甚少的。

    当公司开始成长壮大并走向国际时，诺基亚的芬兰渊源就已开始引起了许多人的兴趣。国外的分析师们曾好奇，这家公司或其管理者是否会过于芬兰化。在很多人看来，当时的科技创新大多涌现于美国西海岸硅谷的时代里，诺基亚从其芬兰化的创始源头发展成为了一家全球企业，完全堪称一种奇迹。

    诺基亚的领导者必须要重新审视企业与芬兰之间的关系。芬兰对于诺基亚的发展和成长而言是否已经远远不能满足时代的要求？芬兰以及芬兰渊源是否会曲解或限制企业管理者对待全球市场的观念立场？我们是否应当在世界的某个真正的科技活动中心来开展我们的事业？芬兰能否满足我们对创造性和专业性的需求？我们的小型国内市场究竟是优势还是阻碍？这仅仅是我们存有的几个问题。此外，我们还必须考虑，当芬兰对于我们的光明前景和低税收已几乎毫无助力作用可言时，公司如何才能将顶尖人才吸引至芬兰。赫尔辛基并非一座繁华的大都市，并且也决不可能成为这样的城市。

    在另一方面，我们也深知芬兰人并不缺乏远大的抱负或成就壮举的野心。这也正是企业之所以能够发展壮大的原因。芬兰的工程师拥有着杰出的工作能力，他们希望生产出世界顶级的产品。此外，芬兰也往往都是新科技的最先采用者，诸如自行车、电力和电话。

    尽管存在种种考虑，却仍然不能避免诺基亚和芬兰之间相互依存的关系：诺基亚是芬兰的命运，而芬兰也属于诺基亚命运中的一部分。这些都在90年代末的数据中得到了充分的体现：诺基亚在芬兰的出口份额中占据了将近四分之一，并且企业在国家GDP中也占到了5%以上。诺基亚的影响力是巨大的，有时甚至超越了这些数据所表明的程度。诺基亚为一个刚从经济大萧条中初步复苏的国家带来了全新的自信和勇气，诺基亚也为那些意欲成为本行业世界领军者的企业和个人带来了希望。“在芬兰成就壮举是全然可能的，因为芬兰不像当时许多其他的社会拥有那么多的等级结构和体制阻力。”管弦乐队指挥家埃萨·佩卡·萨洛宁（Esa Pekka Salonen）曾这样讲述着自己的个人经历。

    在90年代早期，曾发生了两种对我们非常有益的全球现象：科技在电信领域和自由贸易领域的腾跃发展。对于一家创始于小国的企业而言，这些都为之提供了巨大的机遇，并且我们迅速地抓住了它。

    同样，芬兰也需要与其过去挥手告别。在经历了企业的破产和失败后，国家的整体形势暗淡而萧索。芬兰为金融市场自由化和开放欧洲竞争所做出的调整并非没有经受痛苦，芬兰需要一股全新的企业精神和开放的业务观念。诺基亚成功的范例对于这种态度的转变是至关重要的。这里形成了一种良性循环，随着芬兰在世界的知名度逐渐变大，那些具有影响力的人们开始关注芬兰的动态，并从中进行学习。

    1993年以后，芬兰的经济增长出现了前所未有的势头。在诺基亚的协助下，税收体制的改革促进了经济的发展。同时，随着芬兰发展成为现代化市场经济体，其对待企业和财富创造的态度也变得更加良性了。

    诺基亚在其业务运营领域招引了大量优秀的纳税人，这为芬兰带来了财富。芬兰的新生财富不仅引来了某些羡慕的目光，也招致了某些人的妒忌。归根结底，那些追寻成功的人们都因目标的实现而富裕起来了。我们在芬兰所创立的成功典范使许多人在后来开始效仿追随。

    俗言道，并无永远常胜不败之理。在20世纪90年代，诺基亚和芬兰曾是电信科技领域中的领军者，但是，在接下来十年所发生的互联网革命中，他们的角色却发生了改变。如今，美国已经成为了新生的内容、服务和应用程序的发源地，而芬兰人却还无法完全理解这个新世界，更别提成为世界的主宰者了。这种形势自然而然地会对诺基亚造成影响，我们也应当更好更快地向全球专业化靠拢。

    因此，芬兰的局限性便突显出来了。在芬兰的环境中，诺基亚可以称得上一家大型企业，这从人们对该企业的讨论中就能反映出来。诺基亚的重要性有时会被夸大，有时又会被低估。芬兰人慢慢地才了解到，尽管诺基亚具有芬兰渊源，但是企业的所有决定都是为了应对世界性的竞争。此外，诺基亚的成长发展也将某些企业高管人员推上了国际舞台。有些人热衷于此，可是对于多数人而言，这仅仅是种累赘。置身于公众的关注中心并非属于诺基亚的文化理念，并且无论如何，我们都还有太多需要完成的事情。执委会成员的经营目标在于，让各个分公司跻身于芬兰最大的企业行列之中。

    我一向都为诺基亚的芬兰渊源感到自豪。如果诺基亚的成功促进了芬兰的发展，这对所有人都会是无与伦比的精神嘉奖。然而，我也了解公司不能持续地拘泥在芬兰的地域或规模中，因为诺基亚终有一日会征服芬兰走向世界。

    这些年以来，我们自己对待诺基亚营业所在地的态度在不断发生着积极的改变。随着中国对我们的重要性日趋显著，仅花费七个半小时的时间前往纽约和北京显然已无任何抱怨之处可言。忽然间，在赫尔辛基设立总部仿佛也变得并没有那么糟糕了。

    【迈向新一代千禧之年】

    1999年的那次会议始终都令我难以忘记。六月，我参加了由艾伦公司（Allen & Company）在爱达荷州太阳谷组织的一场会议。这是一场由来自商业和文化界的高级商务人士、重要的投资者以及其他有影响力的人物所参与的年度聚会。一年前，我曾代表诺基亚在该会议上发表了演讲。至于当年，最有吸引力的演讲者则应属苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。

    史蒂夫·乔布斯是科技信息领域的一位天才，在20世纪70年代，他和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）共同创建了苹果公司。在80年代中期，乔布斯的团队研发出了麦金塔计算机（Macintosh），这曾是当时轰动一时的大事。1985年，乔布斯离开了他所创建的公司，并且开始作为一名企业家重新起步，创建了名为NeXT的新公司。此外，他还开始自己出资成立并在后来领导了皮克斯公司，其制作出了首部纯电脑动画片《玩具总动员》。1996年，苹果公司宣布收购NeXT，因此乔布斯也作为咨询顾问重新回到了该公司。那时，苹果公司正处于严重的困境，其时任总裁吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）在1997年6月被迫离职。史蒂夫·乔布斯被任命为总裁是出于临时考量的决定，但是，从2000年起“临时代理”这一词语便从他的头衔中被删去了。

    在爱达荷州的会议上，乔布斯并没有谈论苹果的产品，而是讲述了皮克斯制造的电影。乔布斯在宽敞的舞台上从一边踱向另一边，描述着《玩具总动员》中的那些玩具如何在计算机的协助下变得活跃起来。他穿着自己标志性的牛仔裤和高领套头衫，戴一副圆形眼镜。他像一名在篝火旁讲故事的人那样亲切而有魅力地谈论着电脑动画的科技基础。

    后来，我们又在类似的场合中相遇过几次，并且我们曾经还通过电话交流过可能的合资经营事宜。乔布斯恰巧是一位异常优秀的绝对主义者，对他而言，一切事情均被划归为“非此即彼”，折中的选择或妥协决不会被纳入他的考虑范围。苹果的产品和服务是令人赞叹不已且无可匹敌的绝佳之作。他近乎狂热地笃信于他所做的事情。我们起初曾寻求可能的合作，但事实很快便表明，诺基亚并不值得这么做。那时，据传苹果公司的经营陷入了困境，并且正在起草一些利益相关的协定。

    虽然我们没能一起合作，但是乔布斯的确曾对我产生了重大的影响。他的背景使他得以透彻地理解四样东西：设备的技术构成、用户体验、内容以及外观。这些要素的结合能够产生尤为出众的强大效果。

    诺基亚在90年代的成长速度意味着，公司的每个人都必须全力专注于生产、销售以及改进企业的业务流程。我们建立了新的工厂，招纳了来自世界各地的新员工。我们在1998年的员工数量已突破4万名，而截至2000年，诺基亚的员工人数则已经超过了5.8万人。我尽己所能地保持着与员工之间的联系，并且曾多次走访诺基亚位于世界各地的办公场所和工厂。如今，诺基亚至少已经像曾经的大西洋学院那样兼具多元文化了。在我召开的那些员工会议中，文化差异便能够明显地体现出来。芬兰人完全能够接受直呼其名或是直接对事务的组织方式给出意见反馈。但是在亚洲，总裁会被视为极其重要的人士，我的来访往往会被理解为有人做错事了，这与我的本意简直是南辕北辙。而这样的僵局也是需要逐渐去化解的。

    移动电话市场的发展显示出了空前的势头，甚至连诺基亚也忙到了焦头烂额的程度。我们需要在芬兰和其他那些我们进行产品研发的国家去寻求我们所能找到的每一名产品研发经理，我们需要更多地了解市场营销、物流和销售的人员。此外，我们还需要越来越多的优秀管理者来协调管理企业上上下下的所有部门。市场的发展使我们倾注了所有的人力物力，我们在掌控并适应这种发展势态，并且让所有的机械都充分地运转了起来。我们绝对不能错失市场发展所提供的任何一个机遇。

    1998年，我们把握住了正确的立场和方向，尽管我们或许本应更具有决断性。事后看来，我们很容易说，我们没能将移动电话业务的盈利足够多地投资到新的科技领域中，而这在21世纪或许本会引发一场新的发展。我们在许多领域中都曾涉足过早，我们跟随着事态的发展，并且想要一马当先。但是，有时却最好等待，待时机成熟时再采取更加大胆的行动。

    诺基亚十分重视科学研究和产品研发。在2000年，我们的员工有两万名以上都致力于产品研发，其大约占据了芬兰员工总数的三分之二。我们的研究中心曾经产生过许多新的发现和新的问题解决方案，我们的专利证书能足足装满一个公文包。我们曾接二连三地推出优质精美的机型，并且我们在网络领域中的地位也相当强大。

    然而，公司在未来仅仅制造手机是远远不够的，这些手机还必须要具备能够使它们从竞争对手中脱颖而出的软件。我们认识到了这一点，并且相信我们能够借助自己的研究中心发展出实力强大的软件专业技术。但是后来，我们不得不承认自身能力是有限的。

    20世纪90年代，诺基亚以前所未有的速度发展壮大起来。芬兰的悲观主义者确保我们不会为诺基亚设想一下不切实际的未来。于是，我们开始考虑公司的下一个发展阶段，我们明白，仅单独的移动电话业务并不足以将我们带入下个世纪。

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