我在诺基亚的第一间办公室位于赫尔辛基火车站对面的一栋相当破旧的办公楼内，我当时是一名年轻而富有激情的诺基亚新人。我的办公室在15层，能够俯瞰火车站的广场，该广场是赫尔辛基市中心最大的开放空间之一。当时我的首要任务是去找来一张桌子和一把椅子。像所有初来乍到的新人一样，我的到来似乎令人出乎意料。“这个年轻人究竟是谁以及我们究竟要和他一起做些什么？”似乎是种不约而同的反应。
诺基亚的某些员工向我明确表示，这里不会对我进行隆重的迎接。我一定看上去是个十足的新人，充满热情、以自我为中心并且浑身散发着一个花旗银行人的气质。作为一名新人，我必须要证明自己的价值，只有这样我才能够被接纳。此外我的简历中还存在着另一些劣势，即我来自一家银行企业，而诺基亚对银行并没有特殊的偏爱。卡利·凯拉莫人生的主要目标之一是赢得诺基亚的独立自主权，从而彻底脱离那些作为公司的主要股东并在董事会中显示权威的银行。
在20世纪80年代，芬兰还是一个由银行掌控的国家，诺基亚曾对这种体制表明过自己的抗议态度。至少我并非是来自那两家作为诺基亚主要股东的大型芬兰银行。这两家银行在诺基亚密切关注着彼此的一举一动，而只有经过这两家银行的同意才能够最终作出决定。这使得决策作出的过程艰难而复杂，并且充满了各种猜疑。那些经营芬兰银行的企业家们根本不理解经营一家国际化的科技公司意味着什么，因为他们成长在一种秩序井然的市场环境中，在那里他们能够对自己的权力足够自信。对这些企业家而言，客户只是雇工仆役，而非上帝。
大多数芬兰公司都属于大型银行和保险公司组成的团体，不是这家就是那家。这和英国或美国的情况截然不同。在英国或美国，不同的金融机构彼此之间的联系并不是很紧密。或许这更像是日本，那里的公司也是由金融集团有效地占有和运营的。重要的是，这些团体的组合并非仅仅依靠所有制。芬兰的那些主要公司都是负债者，这些金融财团会引导它们处理自己的债务。银行和保险公司的经理成为了公司董事会的成员，并且常常在缺少必要的专业人员的情况下作出决策。在20世纪80年代末，这两家集中掌权的银行彼此间展开了一场血腥的斗争。
到了20世纪90年代整个体制发生了改变，这些银行自然地便进入了困难时期。历史的讽刺性在于，这两家主要银行之一倒闭了，并且被迫与另一家银行兼并。而这两个企业巨头的合并在80年代则是完全难以想象的。
诺基亚的董事长卡利·凯拉莫不愿屈从于芬兰银行体系对工业生产的权力，他认为企业家应当自己经营管理企业，他作了公众演讲，呼吁通过立法来限制银行的所有权。凯拉莫无疑是正确的。在盎格鲁-撒克逊世界中，使世界运转起来的是企业本身。银行的工作仅仅是提供财政服务，而非在公司内部行使权力。然而，诺基亚中的许多人也会认为凯拉莫是在进行一场赌博。银行的权势是相当庞大的，以致诺基亚的某些董事担心这些主宰者们会予以还击。
我个人简历中的另一个缺陷是缺少在诺基亚生产区的工作经历。自从我在学生时代的第一年结束时曾于瓦萨从事的那份暑期工作以后，我便再也没有踏入过工厂。我确实是一位工程师，但是我并不设计电话网络、移动电话或新型电缆。
曾在学生政治领域积极活动的经历成了最后一个污点。在芬兰，这种经历通常是通往从政生涯的一块跳板，而我的新同事们也无疑会认为政治领域才是我未来的所在。但是我从不会过多担心其他人对我的看法，我所相信的仅仅是完成任务，取得成绩和结果。除此之外，人们可以尽情按照他们自己的想法来看待我。
我曾学习过如何分析一家公司。在我的前一份工作中，我需要评估借给某家芬兰林业公司100万美元是否值得。这家公司是否有能力偿还贷款？这家公司真正的可盈利性体现在哪里？管理者是否了解它们的职责？在花旗银行，对公司的评估并非仅仅取决于数据，公司的管理和文化也是所要考虑的因素。诺基亚似乎雇用了很多优秀的人，但是这家公司的管理却仍是墨守成规且刻板守旧的。
1985年我加入诺基亚时，这家公司宣称其是一家国际化的公司。这毫无疑问是缘于它在芬兰所享有的名声，它可以吹嘘自己在世界的24个地方都拥有着运营场所。
卡利·凯拉莫的国际主义者立场当然会吸引很多年轻而有才能的人来到诺基亚，因为这家公司至少是希望走向国际舞台的。在那些接下来的几年将成为我最亲密的共事者当中，有1983年加入这家公司的萨里·巴尔德奥夫（Sari Baldauf）、1984年进入公司的佩卡·阿拉-佩蒂拉（Pekka Ala-Pietilä）以及离开诺基亚多年后又在这一年回到公司的马蒂·阿拉胡赫塔（Matti Alahuhta）、1986年进入公司的佩蒂·科恩（Pertti Korhonen）以及从1980年就开始担任律师的康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）。
和许多其他的芬兰公司一样，这家公司在当时仍然依赖于和苏联之间的贸易。在欧洲联合企业之间已经达成了一致协定：芬兰和苏联之间的电缆贸易归属于诺基亚。这确保了诺基亚和苏联之间可盈利性的贸易关系，只要这个国家继续存在。
诺基亚并不缺乏国际化的野心，在公司墙壁上悬挂的世界地图中，用小针标记了各种不同的地方。公司的领导者们通过对大小型企业的收购而彼此互相竞争，但是还没有人能够将所有这些整合为一个有序的整体。其中一部分是些无足轻重的销售公司，规模略大于街角小店，其他则是一些规规矩矩的大公司。
我在诺基亚的首要任务便是使这种混乱的现状具有某种秩序。我坐在办公室里，收集着那些关于诺基亚国际子公司的文件。我试图弄清楚它们真正的业务范围和经营动机，以及它们是如何被兼并到这个更大的图景之中的。其中有些企业是个十足的灾难。例如，诺基亚并购了一家英格兰的IT公司，其亏损额已经超过了营业额。我曾请求查阅那些促使诺基亚作出决策的文件，而阅读这些文件则令人感到难过，这是十分可笑的。
这些文件和资料堆满了我的整张桌子，我试着尽可能快速而有效地将其中的一些清理掉。我没有专门能为自己效劳的人，但我却处于权力的核心，因为我直接效劳于公司的总裁和董事长。我是一名参谋官，主要的职责是规划公司的国际项目方案。公司也希望我去对公司领导结构的发展方式进行考虑。对我而言，发展诺基亚在国际方面的运营是我进一步的规划目标。在我与卡利·凯拉莫和西莫·沃里莱赫托的讨论中，我许诺之后将会在公司的生产前线工作，这在诺基亚中是十分重要的。那些能够真正管理业务区并为公司盈利的人要比那些仅仅待在总部的人更受到重视。这种风气在诺基亚以及其他的许多公司中都十分盛行，并且一直延续至今。我缺少在前线的工作经历，并且我十分乐于重新积累。而我也清楚，如果没有这种经历，我在诺基亚将不会走得太远。
【最后的困倦】
命运又一次对我的职业生涯进行了干涉。当诺基亚的灯泡子公司艾拉姆（Airam）成为了管理收购的一部分时，产生了一个财务总监的空缺职位。西莫·沃里莱赫托希望由我来接任此职。通过在花旗银行工作，我对财务有了深入的了解，从而称得上一位专业人士。而诺基亚那野心勃勃的欧洲计划需要一种全新的财政方案，并且诺基亚为了兼顾其收购企业，还需要在股市和众多投资者中占据更具优势的地位。于是我欣然接受了这个新的职位。
1986年，卡利·凯拉莫从彻底重建管理体系开始着手，董事会主席和副主席之类的权威人物也都得听命于凯拉莫的安排。曾代表股东的董事会变成了监事会，实际上这意味着公司的真正所有者已经不再参与日常事务。据说当作出这个改革时，监事会仍将保留前董事会的主要职责。而新的董事会将由公司的高管人员组成，卡利·凯拉莫是该团体的领导人，即主席兼首席执行官。
凯拉莫还成立了执行委员会，用于监督诺基亚的日常运营工作。我以自己财务总监的新头衔加入了该执行委员会，其由西莫·沃里莱赫托负责管理，他因此被赋予了更强大的监管职责。凯拉莫利用自己的职权去更多地致力于使诺基亚在芬兰具有影响力，并在欧洲产生更广泛的影响。促使他实现这一目标的最主要的途径是芬兰工业联合会，凯拉莫曾在1985年至1987年之间担任该联合会的主席。
事实证明，诺基亚复杂的管理模式在80年代末对其是一个沉重的负担。公司无法快速而果断地处理其所面临的众多问题。这种混合式管理模式所存在的困境也是诺基亚在90年代精简其管理体系的原因之一。
在财政方面，芬兰有着高度集中的监管体系，并且直到20世纪80年代，芬兰财政还几乎是一个封闭式的经济体系。第二次世界大战之后，一切均处于短缺状态。货物进口受到了控制，就如同战后几十年来对外汇市场的控制一样。若没有芬兰银行的允许，企业便无法进行长期的对外贷款。国外的投资商仅能在严格受限的范围内对芬兰公司进行投资，资本无法自由地进出芬兰，而芬兰马克的汇率则是由行政部门决定的。
芬兰银行也支配着另一种借贷方式，中央银行设定了商业银行的借贷限额。如果银行超出了其被允许的限额，它们就得为其贷款资本向中央银行支付一笔额外的费用。芬兰的金融界并非受制于市场条件，而是要服从芬兰银行的掌控。政治家们控制着芬兰银行，芬兰银行的管理者才是芬兰最具权威的人。
汇率波动是经济政策的晴雨表。当芬兰的工业尤其是林木业在国外遭遇困境并需要帮助时，请芬兰政府贬值马克的呼声便会不断增强。之后，工业将会得以喘歇，而其他人则需承受货币贬值带来的负面结果。
货币贬值帮助了芬兰的出口商，主要指的是林木业的出口商。这些芬兰出口商在国际市场上变得更具有竞争力，这是因为他们的货品价格已经按芬兰马克的贬值比例得到了削减。而货币贬值的损失则是由那些依赖进口原材料的人来支付，当然也包括那些购买进口货品的普通民众。
芬兰曾在1949年、1957年、1967年、1977年、1978年、1982年以及1991年对货币进行过贬值。然而，货币市场直到20世纪80年代中期才开始对其监管体制挥手拒绝，此时所有的游戏规则已经发生了改变。主要的公司开始通过彼此借贷来避开芬兰银行的监督，货币控制已被废止。公司已经能够向芬兰引入资本。1984年，芬兰银行打开了闸门，货币开始源源流入这个已连续几十年被剥夺资本的国家。忽然之间，国外货币的源源涌入，一再创出历史新高。公司在投资，而个人则在消费：芬兰的财富就像是正在与日俱增。赫尔辛基的商店里在一夜之间涌现出了大量昂贵的品牌商品，街上出现了许多高性能的汽车，一周之内几乎每天都有新开张的美食餐厅。媒体开始谈论着那些以厚颜无耻的消费为生活重心的“雅皮士”们。
一个芬兰公司的财务总监只需通过一个简单的方法便能取得杰出的成果，你所要做的一切不过是借来国外货币并将其兑换成芬兰马克进行投资。国外的利率要比芬兰利率低很多，因此即使是毫无头脑的财务经理也能够大赚一笔。对这种自动化程序唯一构成威胁的是下一次的货币贬值，但这是你在某种程度上能够预测到的。
货币贬值的建议是在1986年提出的，但是其并未实施，恰恰相反，芬兰的货币政策最终开始了自由化。公司如今能够以国外货币进行长期的对外借贷，并且对商业银行利率的控制也已经被废止。芬兰终于迎来了真正的国际货币市场，而这将会使芬兰公司从中受益。随着国际货币市场的到来，货币贬值政策也彻底地销声匿迹。如今，芬兰公司不得不学习以其他方式来相互竞争。
芬兰公司已经营了许多年的海外业务，国家已经在依靠出口为生，林木业几个世纪以来一直在向国外出口其产品。而在20世纪50年代，强大的冶金行业也已频频涌现。芬兰的轮船和造纸机器在全世界也都是享誉盛名的。随后，诺基亚和许多其他公司一起，开始发展电子产业。国外贸易已经培养出了芬兰公司照管其外汇市场的娴熟技巧，对频频发生的货币贬值所进行的预见和预测已使那些财务经理们学会了时时保持警惕。但是在许多其他的事情上，芬兰公司对国际金融的运作方式确实还是知之甚少。这些公司并没有在国外的证券交易所中上市，他们借出的贷款大多是来自各个芬兰银行，而这些银行却占有并经营着这些公司。这对于真正的竞争关系和金融效率的建立而言不过是一片贫瘠的土壤。
诺基亚希望成为另一种类型的公司，能够彻底摆脱银行的支配。我们需要的是来自世界各地的投资者，来自欧洲、芬兰以及我们营业机构所在的每个地方。以这样的所有制为基础，我们希望将诺基亚打造成一家国际性的公司。这是我们在20世纪80年代末的理想，其一直到20世纪90年代才得以实现，此时诺基亚90%以上的股份由芬兰以外的投资者所有。但是我们必须得找到一个切入点才行，这便是我们的首个国外投资商，一位名为乔治·索罗斯（George Soros）的人。
在1985年时我还不太了解乔治·索罗斯，我所了解的不过是他在第二次世界大战期间逃离了纳粹统治的匈牙利，并且在我求学时期也曾待过的伦敦经济学院学习哲学。后来他写了一本名为《金融炼金术》的书，并在随后的一年发表，在这本书中他将许多物理学理论应用到了金融投资中。他的“量子基金”早已因其在外汇市场、股票市场以及原材料市场中的自如运用而赫赫有名。
乔治·索罗斯和芬兰之间的联系缘于我在大西洋学院的一位老朋友，即那个名为彭帝·库里的经济学家兼投资专家。彭帝·库里受卡利·凯拉莫的邀请而加入了诺基亚的董事会，这是因为凯拉莫深深地被彭帝·库里的过人才智以及他和美国市场的关系网所吸引。彭帝·库里在芬兰是一颗正在冉冉升起的明星。他四处造访主要大公司的领导者们，告诉他们世界的发展趋势。作为一名年轻的经济学家，他早已做出了理论性的贡献。他通过国际货币基金组织而一跃成为了一名美国一流大学的教授。他来自芬兰的拉普兰，大约两米高，并且一向懒得去掩饰自己的杰出才华。
彭帝·库里向索罗斯推荐了一些有可能进行投资的芬兰公司，其中之一便是诺基亚。卡利·凯拉莫很快就有了这样的想法：如果索罗斯确定会投资，这无疑会帮助诺基亚减少对那些作为所有权人和理财家的银行所具有的依赖性。凯拉莫也很可能期望着，如果一个知名的投资者已经对诺基亚感兴趣，那么说服其他人对诺基亚进行投资便会容易很多。
1985年12月，我到纽约向索罗斯销售诺基亚的股份，并与美国的投资银行家们会面。索罗斯在他那位于纽约哥伦布圆环的办公室接见了我，从这里能够俯瞰中央公园北部的美景。市区街道上的商店里已经开始播放曼哈顿的圣诞颂歌，几码长的队伍已经把著名的施瓦茨玩具店围了起来。庆幸的是，在索罗斯的量子基金办公室听不见这些颂歌的声音。索罗斯和他的咨询顾问坐在桌子的一侧，我和彭帝·库里则在他们的对面坐着。
我已经仔细地进行了准备工作。索罗斯透过那副大眼镜仔细地观察着我，并用带着强烈匈牙利口音的英语向我提出一连串的问题，而他的助理甚至提出了更加尖锐的问题：
“你提出这次交易的原因是什么？你们的移动电话业务有过盈利吗？你为什么不推销你们的电缆分区业务？”
这些都是索罗斯需要了解的。我清楚地回答了他们提出的每一个问题。我完全熟知每个数据，这对我而言一向是轻而易举的事情。当时我并不感到焦虑或紧张，至少没有十分强烈的感受。我为此次介绍做了充分的准备，这种介绍活动在今天被称为是路演。然而，只不过在当时的情况下，所谓的路演仅有一位投资者听众。会面结束后，彭帝·库里欣喜若狂地对我说，我的表现要比标准的芬兰财务主管出色得多。
对我而言，索罗斯给我的印象并非是一个难以相处、个性鲜明或魅力超凡的人。我在花旗银行时所了解到的许多银行家要比他具有更加敏捷而睿智的思维。在1986年那个时候，我不会猜到自己将会在20世纪90年代如此频繁地碰见索罗斯这个名字的，那时这位伟大的投资者将会挫败整个欧洲的汇率机制，拯救东欧文化并且试图进一步扩张至美国社会。
在曼哈顿，我们就索罗斯将要支付给诺基亚的股份份额初步达成了一致意见。这个初步的协议在1986年1月初签订完成，一切都没有什么问题，乔治·索罗斯将会投入一笔可观的资金，而诺基亚将会因此收到总额为2.38亿马克的资本。但几个月之后，各个方面都出现了问题。诺基亚的股价已经开始快速攀升，我们怀疑市场中可能有人在故意抬高诺基亚的股票价格。我们和索罗斯达成了协议，即他所购买的两类诺基亚股价应当分别被定价为380马克和350马克。但是，考虑到诺基亚攀升的股票价格，这两种股票的准确价格应当分别为473马克和468马克。索罗斯这位伟大的投资者进行了一笔超乎我们想象的极其可观的交易。
诺基亚董事会的那些芬兰银行董事们十分愤怒，他们发出声明希望认购和索罗斯价值相当的股份。诺基亚的董事会主席米卡·提沃拉（Mika Tiivola）说我和索罗斯的初步协议随时都可以被取消。最终，我在去科罗拉多参加研讨会的途中，到了乔治·索罗斯在曼哈顿的住所和他见面。我和他一起吃了早餐，并尝试向他解释诺基亚的芬兰业主们的观点。当我向索罗斯建议重新考虑定价时，他似乎被严重地激怒了。
“如果是这样的话，那我将会重新考虑我在芬兰的所有投资。”索罗斯宣布道。他已经进行过一些投资，并且当时正在投资五家别的公司。他的获利已经促使许多其他的国际投资商开始对赫尔辛基的股市产生兴趣，芬兰企业在当时是承受不起失去索罗斯的代价的。
当我回到芬兰时，卡利·凯拉莫告知索罗斯股票必须要重新定价。他将诺基亚在1986年春季时的股价削减8%后，作为向索罗斯建议的新价格。索罗斯接受了他的建议，对量子基金的股票发行计划则发生在1986年5月。为了庆祝他的投资，索罗斯来访了芬兰，他被当作一名政治家接待。他和芬兰总理进行了会见，接受了芬兰最大报社的一个长时间的采访，并且参加了一场为迎接他的到来而举行的宴会，这场宴会是在诺基亚所拥有的一栋具有历史意义的海边别墅中举行的。他还参观了诺基亚在萨罗的工厂，目睹了移动电话是如何生产制造的。
对我而言，索罗斯的经营权是十分重要的，我自始至终都在为处理这方面的事物投入精力。我使诺基亚向国际投资者团队迈进了一大步。如果索罗斯相信诺基亚，那么许多其他的投资者也一定会纷至沓来。我已开始逐渐了解这些伟大投资商们的微笑面庞，但是我也曾看到过愤怒的索罗斯，他坚信芬兰欺骗了他。
但是，事情最终还是令索罗斯满意了。诺基亚的股价在1986年一直保持着不断上升。到1986年9月，索罗斯在那年春季的投资已经有了71.4%的盈利。假如我是他，我那时一定会开香槟庆祝，并怀着欣然的满足感俯瞰着中央公园。乔治·索罗斯在后来也概括了他自己的哲学：“把最后的10%留给下一个家伙。”他已经用这个诀窍赚取了上亿元，他赫赫有名的原因便在于知道在何时抛售。使交易双方均能从中获利是他坚信的准则，在我们的谈判中，他无疑仍然是遵循这一原则的。
【黑色星期一】
我是来自芬兰西部的奥斯托波斯尼亚人，来自那里的人都表现出一种简单直接但沉默寡言的性格，甚至会有些许鲁莽。然而，我们一定会信守承诺。我们不善于流露自己真实的感受，这些感受被隐藏在灵魂深处，并且会通过行动而非言辞来体现。
许多年以来，诺基亚都是一家由芬兰西部人经营的国际化公司，仅仅容纳了少量来自其他省份的人。我们的乡村式背景引起了芬兰新闻媒体的极大兴趣，而这在世界上许多更大的国家中根本不足为奇，虽然在每个比卢森堡大的国家里都存在着地域差异，但是大城市中的人总是认为自己见过更多的世面。这些都是有着显著意义的。我强烈地认同自己的根源，对我而言，来自芬兰西部的人通常是最容易相处的。
当我在诺基亚开始起步时，其管理体系被划分成多个区块，它们彼此之间会互相争斗，我则尝试避免被卷入这些斗争中。无论如何，我都不属于以卡利·凯拉莫为核心而运转的任何内部组织。我略微偏向于一方，但我所做的工作则全凭良心，这从我大约六十年前上小学时学到的第一课起，便一直如此了。
我很快就了解到了诺基亚法务部的律师。他名叫康培凯，他总是能够在人群中脱颖而出，这源自他的观点总是充满着理性分析，并且这些观点大多都是他自己思考的结果。在1986年春天，我请求将他从法务部调至由我负责管理的财务部。由于他对诺基亚的收购和财务已经有了一定程度的涉及，因此我得以和他探讨作为诺基亚更广战略中的一部分财务问题。
康培凯同样是来自于芬兰西部。
我的职业背景是银行家，并且我十分了解国际金融。但是在20世纪80年代中叶，诺基亚中还没有人对金融感兴趣。康培凯曾学习过法律，并且已经在诺基亚积累了经济金融方面的实践经验。他是一位十足的金融专家，我对他的专业技能评价极高。
1987年10月的一个星期一，康培凯和我坐在我那间位于诺基亚旧总部的办公室里，我们盯着电脑屏幕，那在今天看来就像一台20世纪60年代的黑白电视机那样笨重。终端机上显示着绿色的数字，这表明纽约证券交易所正呈现着一种难以说明的快速跌势。金融恐慌自纽约波及了整个世界，这便是我们那代人在1987年所经历的股票交易灾难。我们注视着这些数字，但是完全不理解发生了什么。因为当时很难与纽约取得联系，于是我们便给我们认识的人打了电话，去了解所发生的第一手信息。
诺基亚并非是纽约证券交易所的上市股，但我们了解这将会对公司在其已经上市的伦敦和赫尔辛基的股价产生积极的影响。那年春天，在卡利·凯拉莫的支持下，我们已经让诺基亚在伦敦证券交易所上市，这对芬兰公司来说确实是向前迈了勇敢的一步。如果诺基亚希望将自己转型为能吸引国际投资商的那类公司，那么这一步便至关重要。这将确保公司获取新的融资，并且使公司更大程度地独立于芬兰银行的微观管理。
现在，我们盯着这些屏幕中的绿色数字，想要弄清楚我们的梦想是否已经破灭。世界的股票交易难道正进入持续的萧条期？公司的资本正在从股本中流向信贷市场吗？难道我们已经回到了国际金融的石器时代？小型投资商还能在股市中重拾信心吗？
后来，事实证明，1987年的股市大崩溃要比我们当时所想象的冲击范围小很多。股票在随后的一年便恢复到了之前的水平。尽管如此，1987年10月的那个“黑色星期一”还是在历史中占据着一席之地。当对这场股灾的发生原因进行调查时，其结果表明应当为此负责的罪魁祸首是程序化交易。股价的变化自动诱发了如此大规模的销售，以致市场无力应对，从而产生了崩溃。这是在经济和股票交易均处于较高水平时发生的，而有起必有落，如今则轮到了股票市场。
1987年10月也是金融市场真正走向国际化的开端，纽约发生的灾难也影响了伦敦、巴黎、法兰克福、斯德哥尔摩以及赫尔辛基的股票交易。后来，这种连锁反应则会变得更加强烈，而我们在1987年已经预先体验到了十年后将要发生的事。到那时，小型投资者将会使用早先仅供专业交易方使用的系统。
我们坐在办公室里一直待到深夜，那是个难熬的夜晚。对我们年轻人而言这是紧张的一天。我当时37岁，而康培凯是34岁。这一天给我们留下了持久的不确定感，但我们同时也确信股价决不会无休止地只跌不涨。几十年的辛劳、主要的投资以及公司的全部价值在顷刻间被一扫而光。后来，我们两人都不愿再将诺基亚的现金储备投入股票市场，甚至是在很多人都认为我们太保守的时候，我们仍然在设法抵抗这种诱惑。
后来，我们也常常会目睹股票交易财富因股市崩溃而荡然无存的惨剧，有些要比1987年的损失程度严重得多。随着深夜时光的流逝，我们开始为未来堪忧。诺基亚的将来会遭遇什么？其主要的收购仍在进行中，世界仍然会为诺基亚的产品提供市场吗？抑或这个市场将不复存在？我们在诺基亚将会面临怎样的事情？这些都是我在那个星期一夜晚开着沃尔沃回家的途中萦绕在脑海中的问题。接下来的一天，证券交易所的股票再次下跌。外面黑暗、潮湿且危机四伏，坠落的雨滴令路面泥泞不堪。后来，1987年10月的那天便被称为“黑色星期一”，而我在赫尔辛基度过的那个夜晚无疑正是我所描述的那样。
【财务总监开始着手工作】
20世纪80年代末，诺基亚还是个由多种不同行业构成的混合体。软纸巾和电缆之间没什么联系。虽然诺基亚在传统上制造橡胶靴，但这对移动电话业务并没什么帮助。
决定诺基亚在未来的业务主轴将是我的职责，我的首要工作便是决定如何处理诺基亚的造纸分区业务。造纸业当时是诺基亚的核心业务，即诺基亚的主心骨，我将以此作为我所有工作的着手点。
诺基亚的名称取自一所庄园住宅，其位于芬兰第二大城市坦佩雷西边的两条河流交汇处，这所庄园自从1270年左右起就已经在那里了。然而，这座诺基亚庄园的黄金时期则是在19世纪。后来在这座庄园和其附近工厂的周围发展成为了一个名为“诺基亚”的城镇。
“诺基亚”这个名字的根源要追溯至古老芬兰语中的黑貂一词，这是一种有着黑色皮毛的小体形动物，其栖息于诺基亚河岸上，这种动物便由此得名。自此以后，这个名字被传给了庄园的住宅，之后又被公司沿用，直至最终被整个企业集团使用。关于诺基亚这个名称还有着一些稀奇古怪的类比，带皮毛的小身材野兽是一种敏捷的生物，其要适应环境的变化就像企业后来要适应生存那样。如今这种动物已经获得了永生，它出现在了诺基亚城镇的纹章上。
造纸厂是由弗雷德里克·伊德斯坦姆（Fredrik Idestam）建立的，他是一名芬兰政府官员，同时也是一名企业家。他在国外旅行时听说了纸张可以通过木材制得。而在那以前，纸张一直都是由亚麻布制造而成的，但是，在德国曾有发现表明通过将木材添入纸浆中可以更廉价地造纸。芬兰是一片由森林、湖泊和河流覆盖的土地，木材可以作为造纸等原材料，而水则是将木材转变成纸张的必要能源。
伊德斯坦姆在1865年建立了其第一家造纸厂。当时的境况十分艰难，作物歉收导致了灾难性的饥荒。芬兰当时是俄国的一个大公国，须听命于圣彼得堡作出的政治决策。总而言之，当时的经济极其萧条。尽管如此，纸张消费似乎仍在快速增长，而弗雷德里克·伊德斯坦姆则选择了正确的领域。
诺基亚有限公司于1871年合并而成，与此同时这家公司在赫尔辛基召开了首次股东大会。该公司在诺基亚发展其造纸业，而其他的合伙公司则在别处设立工厂。它们为整个芬兰经济奠定了基础，而芬兰则是于1917年实现独立的。
直到20世纪80年代末，诺基亚的造纸业务一直都在蓬勃发展。国内竞争者也已随着诺基亚共同发展起来，在激烈的国际竞争面前，不同的企业已经集资入股合伙经营。造纸业对芬兰的意义重大，以致许多政治决策的作出都有赖于此。当其遭遇困境时，则可以寄希望于政府帮助解决。这便导致了芬兰马克的经常性贬值，以此确保纸张贸易的平稳进行。
诺基亚并非一家仅专注于造纸业的公司，实际上，在20世纪80年代，诺基亚还是一家不具有任何业务侧重的公司。那时这家公司的规模还没有大到足以作为软纸巾行业的领军者，它必须要寻找新的领域不然则会被吞并收购。这是造纸业的巩固时期，北欧企业那时正在以一种新的方式形成联盟，欧洲公司在进行着彼此收购，而美国公司则在收购那些欧洲公司。
在我还是一名花旗银行的年轻分析师时，就已经对诺基亚进行过早期评估。这家公司太过于多样化了。比如，在1983年的改组之后，诺基亚已经拥有了九个独立的业务分区。除此之外，该公司还拥有一些子公司，其生产领域从电池到狩猎武器各不相同。诺基亚必须要尽快地有所侧重，我认为它应当放弃造纸业务、减少电缆业务，而将其业务重心集中至电子设备。但是问题又来了，为什么不是电缆业务，毕竟，其产生了良性的现金流。毫无疑问，在当时我自己是绝无权力绝定诺基亚的未来方向的。
彻底放弃造纸业务花费了一年时间，这需要去美国、伦敦和意大利进行一些焦灼的谈判和辛劳的走访，这是我出售部分诺基亚的首个方案。由于造纸业务区在某种程度上是备受尊重的，因此我不能直接开诚布公地谈论对该业务的出售。取而代之的是，我们会谈论着结盟、合作以及作为部分国际化实体的运营转型。诺基亚的高管层在放弃造纸产业这一问题上确实存在着分歧，董事长卡利·凯拉莫表示他并不愿意出售诺基亚的任何部分。他的事业是从诺基亚的造纸业务部起步的，他的祖父曾是诺基亚在1877年的最初股份订购方之一。尽管凯拉莫是一位高瞻远瞩的诺基亚董事长，但是他也不愿因出售其造纸业务区而被铭记。总裁西莫·沃里莱赫托也有着造纸产业的背景，但是他很清楚诺基亚不可能和更大的公司相匹及。因此他支持割舍造纸产业这一举措。在另一方面，造纸业务部的领导者珍妮·西麦里尔丝（Janne Simelius）则希望扩充该业务分区。而芬兰银行业界的两位领军人物之一亚可·莱斯拉（Jaakko Lassila）作为诺基亚的董事会成员也反对出售造纸业务。
对于关键性决策问题的这些不同观点足以说明了诺基亚当时所面临的难题。在这些分歧意见之中，我被赋予的任务是使诺基亚脱离造纸业，并且我将其视为自己的职责。诺基亚必须要找到一个国际合作者，但是它究竟在哪儿？我们要怎样安排事务才得以使这次销售看起来是种真正的合作范例。购买方是谁，将以什么作为偿付，以及向谁支付，我们将使用股份还是货币作为支付方式，我们真正想要的是什么，对芬兰而言什么才是有益的。如果诺基亚作了错误的决策，那么芬兰媒体和芬兰政治家必将会利用这次机会来对我们达成的交易进行抨击。
诺基亚的高管层相当缺乏国际化的专业知识，事实是诺基亚的整代老一辈人已经不复当年。公司董事长卡利·凯拉莫和总裁西莫·沃里莱赫托均已年过五十，而四十多岁的董事会成员们不是已经麻木就是在准备着退出，还有的则是在冷眼旁观。是否终结造纸产业则是我们这代人在诺基亚所面临的首个重大挑战，这当然并非仅是我个人的计划项目。我逐渐结识了一些将会在日后进行亲密合作的人，其中之一便是瑞典的咨询顾问佩尔·卡尔森（Per Karlsson），他后来成为了一名举足轻重的咨询师。后来佩尔也成了诺基亚的董事会成员。
佩尔·卡尔森曾是瑞典北欧斯安银行的一名投资银行家以及德国宜家的前任主管。他体形瘦小，戴一副眼镜，性格开朗而谦恭有礼。他讲话语气柔和，但头脑却远非如此普通平凡。对于其他人屡经尝试而以失败告终的战略性难题，他却能够找出极具创新性的解决方案。他对许多不同的产业门类都有着充分的了解，而其专攻领域之一便是软纸巾产业。我于1986年在伦敦与他初次结识，那时诺基亚刚在伦敦证券交易所上市。他的同事罗杰·吉福德（Roger Gifford）当时邀请我们去温布尔登观看网球赛，我记得自己因打赌谁会获得冠军而赢了五英镑。而帕特·卡什（Pat Cash）当时本来有足够的把握取胜。
佩尔·卡尔森很早就已经与我就诺基亚软纸巾业务部进行过探讨，我们曾就与瑞典公司霍尔曼卫生（Holmen Hygiene）的合并进行过交谈。我们也曾提出过一个关于组建欧洲销售公司的建议，尽管其具体的组建条款不太明确，而这些条款也只有在我们确定除了出售便别无选择的情况下才可能趋于明确化。假如这听上去令人费解，或许是因为事件本身就是如此。
在1988年春天的某个时候，佩尔·卡尔森和罗杰·吉福德来到了我位于赫尔辛基市中心的诺基亚总部办公室。他们坦率地向我表明诺基亚在欧洲的软纸巾市场上不可能通过孤军奋战而盈利，因此建议诺基亚最好还是直接出售这部分业务。佩尔·卡尔森在造纸行业中有着广泛的人脉圈，他已经有了想法。他认为一家名为詹姆斯河（James River）的美国公司或许会有兴趣收购我们的软纸巾业务部。在那个瑞典春天夜晚的十点钟，他在斯德哥尔摩给詹姆斯河的布伦顿·哈尔西（Brenton Halsey）打了电话。总机处的转接员问道：“你希望与哪位布伦顿·哈尔西通话？”佩尔惊讶地愣了一阵子，因为他忘记这家公司是由一个父子团队来经营的。随后他指明希望和老布伦顿·哈尔西通话，而他也恰巧选对了。
在这次通话期间，詹姆斯河决定委派佩尔·卡尔森来收购诺基亚的造纸业务部，他去了詹姆斯河公司的所在地，弗吉尼亚州的里士满。这家公司因其历史和名声而引以为豪，在公司的总部展示着一座从美国内战时期遗留下来的大炮。对布伦顿·哈西尔而言，他向我们保证了詹姆斯河对所有事情的坦诚态度，这也是我在后来进行的不断谈判中而逐渐感受到的。然而，这些谈判并非是一帆风顺的。造纸业务部的出售对我而言成了一个不断考验耐心的过程。当谈判开始时，钱并不是我脑海中最重要的问题。但是随着谈判的继续进行，诺基亚能够留有的资金也逐渐减少。而目前我们是非常需要造纸业务部的这笔出售资金的。出售一家公司常常都是困难的，在任何诸如此类的出售中，总会存在成千上万个不应这么做的理由。总会有人认为这样的代价过高或不确定性太大，不然则会认为这么做是件愚蠢的事情。更重要的是，这些人常常是正确的。为了实现出售，必须得有人推动这一销售过程并使之发生。除此之外，实际因素也往往会成为交易的破坏者。在一些主要的交易中，总是不乏一支由投资银行家、咨询顾问、律师、公关人员以及其他咨询师所组成的战队。在我们出售自己的造纸业务部期间，我第一次指挥这支小型战队，而为了使交易成功，每个成员都需要尽己之力。即便如此，也还是不够，因为这一切仍需经过诺基亚分部董事会的认同。对我而言，这些都是全新且富有指导意义的事。
与詹姆斯河的谈判过程始于一次同佩尔·卡尔森和罗杰·吉福德举行的春季会议，康培凯随我一起致力于实践方面，他如今已经转到了财务部。所谓的实践方面是指，每个月我们会飞往伦敦就交易的详细内容进行为期数日的谈判。
佩尔·卡尔森常常会点燃我的怒火，因为我在做任何事时均无法忍受迟到、拖延或人为障碍。对我们造纸业务部的销售是我担任财务总监期间的一个最大项目，而在1988年夏季，这项销售似乎已经到了瓶颈期。而我希望使谈判的进程加快步伐，但却不知道要怎么做。我在办公室一直待到深夜，这期间我都在盯着那些文件资料并不断地通着电话。多数情况下，电话线的另一端是佩尔·卡尔森。“佩尔，我们必须要解决这个问题”，我总是这样简单地讲着。佩尔后来告诉我，我手指敲击桌面的声响很大，以至伦敦那边都能清楚地听到。他在电话线的另一端安静地听着我的倾诉，并说他将尽力而为。
1988年9月，谈判似乎有了明确的进展，但那却仅仅是种不切实际的妄想。事情已经发展到了我建议老布伦顿·哈尔西来诺基亚参观的地步。他离开里士满后首先来到了赫尔辛基，我们在诺基亚总部接待了他。董事长卡利·凯拉莫和其他一些董事也在那里。会议结束后，哈尔西便乘诺基亚的私人飞机飞往诺基亚的创始地，那里是整个企业和“神圣”造纸工厂的诞生地。弗雷德里克·伊德斯坦姆的庄园住宅已经消失，在原来的位置上用白色石块建起了诺基亚公司的别墅。在布伦顿·哈尔西来访之前已经有许多工业领袖参观过这里。那些美国主管同他们的芬兰款待方一起度过了一个漫长的夜晚。
哈尔西在第二天便得出了相当精明的结论，他给出了三种选择：出售公司、限期合作或者无限度合作。
美国方面希望达成出售交易，不仅是我希望如此，诺基亚的总裁也是这样希望的。但是谈判还是陷入了停滞状态，诺基亚的董事长卡利·凯拉莫不希望进行出售。
谈判的僵局状态维持了几个月，直到1988年12月才再次重新启动。那时，卡利·凯拉莫的态度已不再坚决，于是我们在伦敦签订了初步协议。董事会成员哈里·迈尔德赫（Harry Mildh）在签署该协议时谈了很多关于诺基亚企业文化的内容。尽管哈里·迈尔德赫在整个谈判过程中并没有起到丝毫作用，只因他恰巧在董事会中担任着重要的职位，他便显得不可或缺。
康培凯和我对造纸业了解很少，或者更确切地讲，是对于普通的造纸业。我们都是技术专家，我们的职责便在于使整个工作流程贯穿始终，因为我们相信这对诺基亚是必要的。当我们向董事会呈递我们的交易时，我对造纸业务部的背景进行了解释。我们表示软纸巾业务部当时正处于盈利状态，但是发展前景比较渺茫。另外，诺基亚在该业务领域中要比其竞争对手获利更少。作此解释的目的无疑在于为出售交易提供支持论据。
这种交易从不会按时间表有序地进行，在这个项目计划中总还是会有意料不到的问题突然出现。而对所有权的分配安排则变得更为复杂。康培凯主要关注着法律方面，我们还请了来自赫尔辛基顶尖律师之一的托马斯·林霍尔姆（Tomas Lindholm）来为我们提供服务。他将这次交易描述为他职业生涯中最复杂的一个案子，他成了我们信任的律师。后来当我处于困境中时，也曾再次寻求过他的帮助。
1989年，诺基亚董事会同意了对造纸业务部的出售。在最后的阶段中，费鲁兹财团旗下的意大利公司蒙特爱迪生作为诺基亚的合作方加入了詹姆斯河，它们共同构成了一家新的合资公司。在董事会举行的这次决策会议上，一位董事怀着不满的语气进行了一段发言，他说这次出售是个错误。如果取而代之出售诺基亚的消费电子业务部，则将会好得多。他的一部分看法确实是正确的。消费电子业务分支无论如何都是得出售的，出售该业务部将会是我们所要经历的下一个漫长而艰苦的过程。但是就造纸业务部的出售而言，我们也是正确的。由于了解到诺基亚的资金已大量流失，因此出售造纸业务部似乎变得更加势在必行。公司的临时结果显示，那年春季，公司的利润比预算少了1亿马克。前一年的利润则缩减了1.3亿马克。不过，诺基亚才刚开始跌入深渊。
意大利人的到来为谈判桌上的交易增色不少。后来我成为了这家由诺基亚、詹姆斯河和蒙特爱迪生所建立的合资公司的董事会成员。尽管那场以意大利人为主的初步讨论会是在伦敦举行的，我还是将米兰列入了我项目计划中的常去地点。投资银行家和咨询顾问们喜欢这样。瑞典投资银行家班特·哈马尔（Bengt Hammar）曾一度傲慢地宣称他的客户是费鲁兹的董事长劳尔·扎尔迪尼亚（Raoul Gardinia），他将亲自代表劳尔本人。“但后来证明其并非是劳尔尼本人。”我向坐在我身边的康培凯耳语道。他强忍着没有大笑，假如当时他没能忍住，则必将会大大地有损他那一向冷峻沉着的名声。
这家新的合资企业成为了欧洲最大的软纸巾公司，诺基亚在自己的新闻发布会上声称诺基亚正在向新公司移交其全部的造纸业领域业务，以及诺基亚在125年前就开始设立的那部分公司。后来，在1991年1月，诺基亚将其相应的股份在这家公司中进行了出售。以此，诺基亚向着运营的新时代和新前景迈出了第一大步。这场交易确保了诺基亚的财务安全，根据我的计算，诺基亚从其造纸业务部的销售中主要获取了约1.43亿美元的利润。该交易包含了某些对诺基亚十分有益的汇率条款，价格可以依诺基亚的利益一直上涨至交易协定产生约束力的那一天。
我不清楚弗雷德里克·伊德斯坦姆将会如何看待我们的交易。他的脑力成果已经有效地盈利了125年。而在那时，诺基亚有幸获取了新的想法并转入了新的领域。或许他将会感到欣慰，毕竟我们还是将造纸业务部卖出了一个好价格。他是一位真正的博学多才者，为了将欧洲思想引入芬兰，他做了很多努力。我们的国际经营已经创造出了一个更加强大且更有活力的企业，这毫无疑问会令他感到欣慰。或许弗雷德里克·伊德斯坦姆会希望我们在走向新世纪的途中能够一路平安，那时诺基亚也将会再次成为一个全新的公司。除此之外伊德斯坦姆还留下了什么？庄园住宅一直为诺基亚所有，并且一直矗立在诺基亚城镇中。岛上的厂房仍在运转着，尽管如今这些厂房属于爱生雅集团（Svenska Cellulosa Aktiebolaget）。
我如今已经是一个更具经验的商业领袖，我更清楚地理解了大型组织是如何运营的。我不久前刚达成的交易并未令自己对并购或收购产生强烈的爱好，与此同时，我则认为我们仍须处理掉我们的橡胶靴业务和电缆业务。为此，我们在接下来的日子里便有了新的任务。
当我在后来成为诺基亚的总裁时，我则不太会做那样的事情。诺基亚将要关注其在不断发展的市场中的有机增长，而在企业并购中总是会存在着很多风险。购买一家亏损的企业并不值得，但一家成功的企业却也绝无可能在我们的收购能力范围之内。另外，收购也会危及企业文化。根据某种评估显示，收购企业中有70%在收购完成后不再设立目标。我对此并不感到惊讶。交易的纸上谈兵总是要比其真实的情况更加容易，在真实的交易中，会存在着人、机构、情感和历史等因素。因此，我尝试抵御收购的企图，并且因此获得了巨大的成功。
【巨大的开销】
在20世纪80年代，惠灵顿橡胶靴还仍然是诺基亚最有名的产品，它们的使用范围相当广泛。在芬兰那种复杂的气候中，一双像样的橡胶靴是整年生活的必备用品，用于工作或在森林、田野和沼泽中行走，甚至可以用来在冬季冰封的湖面或海面上行走。诺基亚在1898年制造了其首双胶鞋，此后便开始制造橡胶套鞋。之后，诺基亚又进入了自行车胎、汽车轮胎和工业橡胶领域。其在1934年开始制造的经典惠灵顿橡胶靴，芬兰军队将其作为日常装备，并且会在关键性的战役中穿上它们。而我曾在服兵役期间穿过这种橡胶靴。
1988年，诺基亚仍然是欧洲最大的橡胶靴制造商。但是几年之后，公司摒弃了该业务，诺基亚的这项传统业务被执行了管理层收购。在20世纪90年代初期，诺基亚放弃了其所有传统的基础性产业业务，而正是从此时起诺基亚才开始像一家电子公司。公司寻找着具有发展潜力的区域，同时去争取诺基亚长期策略核心中所涵盖的那些新市场。公司在电话网络和交换机领域的能力已经有所发展，如今则尝试通过向消费者的直接销售而获得成长。诺基亚已经开始了一场探险之旅，将公司的整个未来作为赌注。
在20世纪80年代，诺基亚开始卷入了欧洲的消费热潮，这对诺基亚的财政总监而言意味着其将会有大量要做的事。我工作内容中最重要的部分便在于确保我们能够负担得起董事长的“购物账单”。
卡利·凯拉莫相信企业成长的秘诀在于消费电子、计算机和移动电话三者在某种程度上的结合。他认为公司需要积极地活跃在这三个领域中，这样便一定会成功。我的观点与凯拉莫的并无差异，但是我以及其他许多人也都清楚，诺基亚正在承担着某种令人毛骨悚然的风险。
1987年，诺基亚决定同时去冒多重风险。整个氛围充满了竞争性：谁能为董事会带来最具吸引力的国际方案？公司曾在春季从瑞典公司伊莱克斯买下了法国电视机制造企业欧申尼克（Oceanic），这促使诺基亚成为了欧洲的第三大电视机制造商。而这仅仅是个开始。诺基亚主要凯觎的是条真正的大鱼：德国公司的洛伦兹标准电子公司（Standard Elektrik Lorenz）。
安提·拉杰罗斯（Antti Lagerroos）是这家公司的负责人。他是诺基亚董事会中的一名抱负远大、自信且果断坚决的成员，他的梦想是有一天能够接任卡利·凯拉莫而成为公司的董事长。他的助手是天资非凡且备受爱戴的提莫·考斯基（Timo Koski），考斯基在1983年从西门子来到诺基亚的。他已经成为了诺基亚电子业务的主管和董事会的成员，他是诺基亚内部谈得上具有真正的国际化经验和视野的少数人之一。那时，考斯基在诺基亚剩余的时间其实已不到一年，但当时我们都毫无所知。
这两个人引领诺基亚进行了一系列的收购活动，并因此使诺基亚成为了欧洲电视产业之王。在这些收购中，SEL是可能收购的最后一家欧洲公司。在计划这些交易的过程中，诺基亚总部的五楼走廊上曾争吵不断，那里是高管们的办公室分布区。当时无论是进行计算还是作决策我都没有参与，因为我一直保持着这样的看法，即电视机市场对诺基亚而言是相当陌生的，其中充满着各种陷阱。
收购SEL的决定在1987年12月被宣布。这是一项主要的交易，但是随后还会有更多其他的交易。整个秋季，诺基亚都在和其主要竞争对手瑞典公司爱立信就收购该公司的计算机业务部进行着谈判。在SEL交易达成的同时，这些商讨也得出了最终结论。诺基亚正在成为欧洲电视机市场上一个实力强大的竞争者，以及北欧区最大的计算机公司。
我们在赫尔辛基的马斯基酒店举行了新闻发布会，宣布我们对爱立信数据的收购。当我们为其进行准备时，我和我诺基亚的同事们进行了交谈。我十分确定那些记者会抨击我们这个雄心勃勃的策略。我确信有人会问：“你怎么能确信这些交易将会成功？”但是，这个问题始终未曾出现过。
然而也并没有什么不同，因为诺基亚的董事们在达成交易之前也甚至未曾向彼此提出过这个问题。沉默占据着主导地位，自始至终没有出现对这些交易的批评，虽然据说卡利·凯拉莫曾在交易签订的前一夜还对SEL的收购心有余悸。他曾请某些管理负责人来到他的办公室，并询问他们：“诺基亚会因此没落吗？”没有人能够给出一个答案，房间里一片沉默。
当诺基亚在1988年购得电视机制造工厂时，荷兰电视机公司飞利浦的领导詹·蒂莫尔（Jan Timmer）对诺基亚进行了一次深具影响的访问。蒂莫尔在参观赫尔辛基之后便了解到了他的新竞争对手，在返回机场的途中，蒂莫尔陷入了沉思。他明确地告诉了陪同他的诺基亚董事他在这天讨论结束后的想法：“当我们发现新来的对手对电视制造一无所知时，这是十分危险的。”荷兰人的这种坦率是一针见血的，那些错误的决策和管理者们的沉默态度使诺基亚付出了高昂的代价。直到1996年，卡利·凯拉莫也仅仅问过一次诺基亚是否有能力支付这项拓展业务。而他本应每天反复地提出这个问题。SEL和爱立信数据使诺基亚总共花费了3.75亿马克。而在20世纪80年代末，这一数据则意味着一种严重的危机。
我对凯拉莫的回答十分清楚，“由于这些交易，诺基亚的资产负债表已经承载了重大的压力。如果诺基亚要保有偿付能力，电视机和计算机均必须得运营良好。”这便是我告诉他的。凯拉莫听着我的解释，透过他那副大眼镜的透明镜片看着我，并继续进行着下一件事。他是个身材矮小的人，干劲十足且难以捉摸，人们都对他心怀信任。他有着卓越的才智和开阔的视野。他能够凭借良好的直觉和能力去激励人们，他是一位魅力非凡的领袖。但是，他并非总能接受确凿的事实，如果这些事实挑战了他的认知的话。或许他仅仅认为诺基亚需要发展，而任何问题总是可以相继解决的。又或者是公司在未来的发展中将会对种种财务问题充分考虑。我至今仍不确定他的想法究竟如何，也不清楚他对自己计划的成功抱有多大的把握。
尽管凯拉莫已经让我负责工资支出的管理，但我还算不上他的团队成员。根据公司规定，我是向总裁西莫·沃里莱赫托汇报，而非凯拉莫。另外，我们也是完全不同的人。凯拉莫希望每件事都能够充满乐趣，他十分善于将他的秘书和任何恰巧在场的人召集起来去附近的球场进行一场快速的冰球游戏。他喜爱从夜晚一直延续至深夜的那段漫长时光，即使他邀请的客人已经离开很久之后。有一次，在前往诺基亚名下一座小岛的途中，凯拉莫为了使他那些正在乘船的朋友们高兴，甚至表演了悬荡在直升机舱门上的特技。
凯拉莫永远都像个学生那样生机无限，哪怕是在事情并不有趣的时候。他在日日夜夜的忙碌中也仍然保留着这份天性，他每周几次在芬兰和国外举行的那些演讲可绝不是出自于我的手笔。后来担任诺基亚信息部主管的马提·萨瑞农（Matti Saarinen）曾在比凯拉莫办公室高两层的楼层工作，他在一天之中会被董事长召唤五到十次，而最后萨瑞农终于为自己装了一部新电话，这是专供凯拉莫使用的专线。
卡利·凯拉莫的袖子总是处于被卷起的状态，并且总在匆忙地准备着去别的地方。他的直升机一直在角落待命。或者因为一些项目在昨天已经做好准备，今天必须开始。凯拉莫实在不善于做长期的计划，他凭直觉迅速地进行着各种各样的事，甚至凯拉莫的私人财物也并非总是保持得井井有条。他总会在各种场合中忘带钱包、公文包甚至衣服。他那种在办公室里堆积文件和新闻剪报的习惯令他的秘书和下属们近乎绝望。
除了他的员工之外，凯拉莫偶尔也会惹恼一些别的人。当诺基亚成功地制造了其第一部可使用的移动电话时，凯拉莫成了该移动电话最具潜力的销售人员。该电话雏形被称为Mobira Cityman，重量大约相当于一块砖，但是凯拉莫却将其随身携带。他会在餐桌前隆重而意味深长地将这部移动电话摆在面前，等着它响起来，一旦电话真的响了，他便无比热情地接起电话。但赫尔辛基最高级餐厅中的那些人并非都欣赏这个时代的新型产物。
1988年的某个时候，我曾和凯拉莫去美国参加一场招商会，他带着一个公文包和三个塑料手提袋登上了飞机，里面装满了几星期之前的外国报纸。当飞机起飞时，他翻出了剪刀和笔，以此来标注那些令他感兴趣的条目，并在飞机抵达目的地时分发给他的下属。他希望自己的团队能够关心时事，并跟随新的发展趋势。他希望诺基亚能够继续前进并对知识保持着警惕性。凯拉莫就像一台永远不会缺乏能源的发电机，一台永动机。但是对任何一个曾学过物理的人来说，这种设备也是绝不可能存在的。
卡利·凯拉莫可以算是世界上最令人恼怒的管理者了，他会随时改变其计划而不通知任何人。他的工作效率极高，他把自己推向极限并且似乎十分享受这样。他会以为他那些年轻的员工们乐于以相同的速度工作。对我而言，我会尽可能尝试过一种正常的生活，我不太喜欢在夜晚外出，丽萨则更是如此。通常我会在八点后的某个时候到家，但一定是在八点半晚间新闻开播之前。我会在周末的下午打网球，结束之后我通常会开车去工作，为下个星期作准备。
【可怕的一年】
在1988年春天，一切看上去仍然很好。诺基亚已经成为了一家大型的欧洲公司，但是危险的迹象也已经开始初现端倪。高管们在争夺职位，在公司总部的走廊里，没有人再会关心什么对公司是有益的，这些人唯一关心的是在诺基亚故事的新篇章中什么才是对他们自己有利的。
随着夏天的临近，诺基亚历史中最糟糕的一年也开始了，其开端便是场悲剧。我们的高管成员之一提莫·考斯基当时正从伦敦的度假中返回芬兰，当飞机在希思罗机场的跑道上滑行时，他突发了中风。他设法在失去意识之前将自己的情况告诉了机组人员，于是他被迅速送往了温布尔登的医院抢救，这家医院对此类紧急事件的处理很有经验。芬兰和英国的医生彼此之间进行了商讨，可是却无能为力。提莫·考斯基最终因中风而去世，年仅40岁。
考斯基的去世对我们所有人而言无疑是种巨大的打击，但是一位重要管理者的死亡并不会使公司脱轨。然而，这却是一种严肃的提醒，即过劳可能会导致精疲力竭甚至更糟。可诺基亚早在那之前就已经开始减慢速度了。
疾病和癌症已经攫住了诺基亚，并正在吞噬着那些本应经营公司的管理者们的有生之年。总部里日日充满着阴谋和权力斗争，甚至在资金流正在趋于枯竭的情况下也依然如此。诺基亚已经在电视和计算机制造领域内进行了许多大型收购，如今是时候将这些收购企业尽可能有效地吸纳至一个整体中了。我们将会面临某些艰难的决定，包括裁员以及将资源重新分配至生产成本较低的国家。计算机比电视机具有更好的市场反映，这是因为在那年年初诺基亚已经对计算机产业进行过有效的结构调整，而其效果也开始逐渐体现出来。
而在电视机业务部，惨淡的经营事实则开始揭露出该项产业的境况。欧洲电视机制造商当时正处于每况愈下的困境中，彩电的销量并没有像期望的那样好。汤姆森和飞利浦，那些主要的欧洲公司正在削减产量，或将生产转移至成本更低的远东地区。欧洲为已经饱和的市场生产了过多的电视机，该饱和市场则正在随着经济范围的拓广而逐渐衰落。
1988年，诺基亚的总营业额已超过22亿马克。其中消费电子业务占了约6亿马克，而其雇用的员工则超过了13，000人。这是个相当大的数量，这是因为改组开始得太迟。八月初，诺基亚的所有高管们都认识到我们确实是自不量力。安提·拉杰罗斯已经失去了卡利·凯拉莫对他的信任，并从消费电子部的主管一职卸任。凯拉莫任命了一位法国人杰克斯·诺尔斯（Jacques Noels）来接任此职，而必要的改组调整已经停止。诺尔斯将其办公室设在了远离公司的芬兰领导基地的日内瓦。
诺尔斯远远达不到做事应有的必要效率，他的业务部确实需要优秀而有决断性的领导力来简化其技术基础。我们制造的电视机种类过于繁多，如果我们希望具有竞争性，那么就必须得进行一些精简工作。另外，我们在产品开发方面的工作人员也太多，分布得也太过分散。我们本应从德国工厂裁去些员工，但未能实现，因为凯拉莫曾许诺过杜绝进行裁员。由于那些痛苦却势在必行的决定并没有被付诸实践，这便意味着我们必将在后来作出这些决定，而那时则会更加艰难且代价更高。
诺基亚的领头人卡利·凯拉莫董事长似乎把时间都花在了经营他自己的公司之外的事情上了。他曾被邀请参加欧洲的圆桌会议，该会议聚集了欧洲大陆的不同地区中最重要的商业领袖们来此共同探讨当今时事。除了公司当时正处于濒临倒闭的危机中之外，对诺基亚而言这无疑是件相当有声望的事。
八月份，卡利·凯拉莫举办了一场螯虾派对来为欧供体委员会的主席雅克·德洛尔（Jacques Delors）庆祝。诺基亚的这场螯虾派对是闻名遐迩的，该派对的举行地点是基尔科努米的那座具有历史意义的巴特维克庄园，其位于赫尔辛基以西约20英里处。这片被称为波卡拉半岛的土地，芬兰政府曾被迫在二战后将其租给苏联，并且直到1956年这片土地才得以满目疮痍地重回芬兰的怀抱。波卡拉半岛是对芬兰和苏联之战的一个鲜活的提醒，那时芬兰为国家的独立而英勇抗敌，最终虽然独立性得以保全，却赔上了巨大的人力和财力。因此，在20世纪70年代和80年代的那些漫长而暗流涌动的夜晚，当巴特维克见证了苏联的政治家们，被鼓励去增加对诺基亚产品的购买量时，这或许又成了一个恰当的讽刺。
【领导离世】
我记得自己曾试图让卡利·凯拉莫对公司的财务产生兴趣。在秋季的一天，我在凯拉莫办公室外和他见了面。我对公司的未来感到沮丧和担忧，此时其前景似乎显得更加暗淡。我尝试告诉他我们最近的业绩或某些财务方面的详细内容，我记不清到底讲的是哪种，但是他都没有很乐意地倾听。凯拉莫停了一分钟，之后便继续做他的事去了，因为有一群吵闹的记者正在某处等着他，而这些人可以提升他的公众形象。
在1988年，由于诺基亚的业绩已经变差，诺基亚与芬兰银行之间的关系因此变得紧张。虽然诺基亚在暗地里已经开始使用现金储备回购了银行所持有的股份，但这也无济于事。这种做法符合凯拉莫使诺基亚赢得独立的目的，但是公司逐渐衰落的境况也正在将事态推向相反的方向。这两家主要的芬兰银行被迫开始更频繁地干涉诺基亚的事务，凯拉莫甚至担心自己的职位将会难保。后来，我听到有传言说银行已经计划强迫他卸任，但那时我并未了解到任何迹象预示着他任职的时日已经不多。
对投资者而言，诺基亚恶化的业绩就像是给他们泼了冷水。一年之间，公司的股价已经下跌了约40%。董事长凯拉莫收到了世界各个领域的不同投资者寄来的攻击性信件，随后便是新闻媒体，他们开始抨击诺基亚希望征服世界的计划。在那之前，凯拉莫一直被视为芬兰最优秀的商业领袖，他的名声已经开始传到了芬兰以外。在1988年期间，他还未曾拒绝过任何一家欧洲报社的采访邀请。当时的采访邀请可是相当多的。董事长凯拉莫越来越耽溺于媒体的世界，而媒体总能创造出它自己的现实。一个人越多地出现在媒体中，这种虚构的现实便会使他越远地脱离真实生活和现实世界。媒体就像一个奸诈的妖魔，当一切良好时会许予你成千上万美丽的愿景，但是一旦你运气用尽，所有的美好便会变为惩戒。
1988年12月8日，我在家中为财务部的员工举办了一场圣诞节酒会，大约有25位客人来到了我们的别墅，我们玩得相当尽兴。我们唱了圣诞颂歌，享用了圣诞节美食并畅饮了热葡萄酒。我邀请了卡利·凯拉莫前来，但我并不太确信他会来，他的计划直到最后一刻都有可能发生变化。因此，当他像平常那样愉快而活跃地出现在我们门前时，我便愈发地高兴起来。他没有待很久，因为他要去赴一场大银行董事会的餐宴。由于在接下来的一天将要举行诺基亚董事会执行委员会的会议，因此凯拉莫那几天似乎都在以全速奔跑，或者甚至要更快。
1988年12月11日，像往常那样，我先去了网球场，并且在运动结束后又去了我的办公室。我喜欢以一段平静的时间来过渡，好专注于下一星期的工作。我坐在办公室里，研究着我的文件，并考虑着将要来临的下个星期，那时诺基亚董事会将会对公司的现状进行处理。我给自己的秘书打了电话，虽然他不太乐意在周末接到我的电话，但也丝毫不会怠慢我交代给他的事情。在我已经完成了所有要做的事之后，我便整理好自己的文件和网球包，乘电梯前往车库准备回家。当时我看见董事会会议室的灯还亮着，便好奇那里可能会发生着什么。我给康培凯打了电话，他是我最亲密的同事，也是财务部的二把手，但他并没有因此而感到什么异常。
我启动了我的沃尔沃，在这个黑暗的十二月深夜向我在埃斯波的家驶去。当我开了几百码左右的时候，我的电话响了起来，是通信部的主管马提·萨瑞农打来的。从他的声音里，我能听出一定是出事了。
“听着，卡利·凯拉莫死了。他自杀了。”萨瑞农说道。
我沉默了很长一段时间。“好的，我知道了。”我终于开口说道。
我继续朝家驶去，可是却无法专心驾驶。道路的两边都是一片漆黑，赫尔辛基海岸周围海面上的冰层似乎也无比黑暗。我感到浑身无力和些许的被背叛之感。凯拉莫要把这个烂摊子留给我们吗？这对我们公平吗？
我立刻就意识到自杀是凯拉莫的个人选择，诺基亚已经没有任何支柱了，作为财务总监的我当然晓得这些。但无论如何，第二天一切都将会改变。然而，生活还必须要继续，我们得竭尽全力挽救诺基亚。在凯拉莫自杀之后，这将会比从前更加艰难。
我最后一次见到凯拉莫，是在家中举办的那次圣诞酒会上，那是个星期四的夜晚。周六他独自一人动身回家，周日便在家中自杀了。过去，他曾一度遭受过抑郁症和双向型精神障碍的折磨。如今他在一张便条上留下了遗言，上面写着“疾病”。然而诺基亚的境况无疑也对他的决定产生了一定程度的影响，他所承受的压力是由方方面面叠加起来的。他那崩溃的精神想必是凭空唤起了其他类似的压力。
我与凯拉莫那代人不同，并且对他总是过于一本正经。我缺少凯拉莫那种风趣诙谐的天赋，因此当马提·萨瑞农告知我凯拉莫死亡的消息时，我的头脑中除了一片空白便再也没有其他的感受。另外，我会试图避免自己受到情绪的干扰，因为我们可能会因此在日后得不偿失。
第二天，法国杂志社Dynasteur按照曾经的约定来到诺基亚总部拍摄照片。故事的采访是在不久之前进行的，如今摄影师希望让卡利·凯拉莫、另一位高层人士和我名垂青史。当摄影师在我们总部设置好他的灯光和相机时，我们的新闻办公室则正在试图撰写一篇新闻报道，并将通过世界主要语种分别发表。新闻将会宣布我们董事长已经死亡的消息，但是任何人都不能将这个消息告诉摄影师，因为当时这仍然属于内部消息。直到中午那会儿，诺基亚的新闻发言人才告诉摄影师他的拍摄对象之一已经离世。
“我们的董事长卡利·凯拉莫是于周日清晨在家中因‘中风’而突然离世的。虽然他的去世令人悲痛，但是我们仍然要继续正常工作。”这则令人不快的消息在经过总裁西莫·沃里莱赫托的批准之后，便被发布给了所有诺基亚员工。然而，芬兰的权威报刊《赫尔辛基日报》却决定发布卡利·凯拉莫自杀身亡的新闻。如今这幕私人悲剧已经开始广为人知。
我坐在摄影师的镜头前，身穿一件深色西装，配戴着一条暗色系领带。我看上去要比往常更加严肃，皮肤呈灰白色，然而这确实是在拍摄我的半身照，因为拍摄是已经被定好了的。这是我又一次尽力完成被交付给我的任务。然而，在我深色的西装和灰白色的皮肤之下，我却仅仅在尝试让自己保持平静。照片后来被刊登在了该法国杂志上，照片中的我看上去是在微笑。我至今仍不明白当时自己是怎么挤出一个笑容来的。
我和卡利·凯拉莫一起共事了不到四年时间，他的能量和活力使诺基亚成为了一家特别的公司，其吸引来了许多有才华的人。从长远看来，也正是由凯拉莫领入公司的那些人将这家公司变成了它后来成为的那样。
然而在任何意义上，凯拉莫都无法称得上一位商业领袖或工业领袖。他是那种能够自如地领导政治团体的领导者，或者是那种会成为芬兰总统或某个国际组织领袖的人。他懂得如何团结群众，以及如何激励和鼓舞他们。卡利·凯拉莫是一位伟大的领导者，他将自己全身心地投入在重要的事务中，并且有始有终。他对诺基亚在欧洲的发展有一个设想，虽然其并未能被真正地付诸实践，但他的这种设想确实是明确无误的。凯拉莫相信高科技的全球化与专业化的发展趋势，这在20世纪80年代的芬兰是十分罕见的。
凯拉莫的这种传承对诺基亚在20世纪90年代成为全球化公司起到了很大的作用。当他过世时，我们这代人就必须要肩负起公司的巨大责任。我们的展望要比老一辈人更具有国际性，但是我们却仍然缺乏相关经验。我几乎完全不会允许那些毫无经验的人去对重大问题进行决策，但当时我们必须如此。
一位优秀的领导者至少需要具有三种品质：胜任力、意志力和努力工作的意愿，这些卡利·凯拉莫统统具备。我没有参加他的葬礼，因为那是个私人场合，但是我听说那天发生了一场暴风雪，为那些哀悼者们的汽车覆上了厚厚的雪层，大风会将人们的帽子刮跑，而人们几乎无法行走。由于暴风雪的威力，整个教堂变得无比昏暗。而卡利·凯拉莫则引发了芬兰商界的一场暴风雪。
【准备领导公司】
在卡利莫去世后，西莫·沃里莱赫托接任了董事长一职。于是，带领诺基亚走过其史上最艰难时期的这一重任便落在了他的肩膀上。经济衰退仅仅是个开始，而诺基亚那好高骛远的收购项目已经威胁到了公司的存亡。沃里莱赫托对诺基亚进行了一次残忍的改组，这仅仅是为了确保公司能够存活。
诺基亚最高领导人的突然离世给这个公司的员工留下了深刻的印记。在沃里莱赫托掌权的三年中，这件事从未被遗忘过。凯拉莫的自杀决定就像压在会议室里的一头大象，每个人都对这一残酷的事实心照不宣。沃里莱赫托的职位本身更时时在提醒着这件事的发生。
自杀归根结底是一种个人悲剧，董事长或总裁的工作可谓是世界上最孤独的工作之一，直到我也有了这种经历时，我才得以感同身受。当然，凯拉莫在诺基亚的日常工作确实与我们相距甚远，但是这并不会阻止我们扪心自问：我们曾发现过什么迹象吗？我们是否能做些什么？
我如今常常会与我的同事讨论这件事，他们中的许多人认为公司的氛围在1992年或1993年左右的某个时候已经开始好转。从那以后，诺基亚便拥有了一个全新的管理团队，其与凯拉莫的时期已不再有什么关联。或许，诺基亚的更新换代也体现了公司强大的内部文化。因为对一个弱小的公司而言，在一位魅力非凡的董事长自杀后公司很可能会迷失方向。
20世纪80年代末，我在诺基亚财务部执行日常议程的时光里，目睹了一些公司被收购后又被出售，而我在管理和组织流程中仍有大量要做的事。20世纪80年代，那些抱负远大的人会通过管理利润的核心部门和工厂来确保他们作出正确的选择。财务部是必不可少的，但并不有趣。那些不进行制造、销售或投资的部门或许会发展兴旺，但是这并不会让人感到兴奋。
当我成为财务总监时，我就决定做出些改变。我希望自己部门的员工能够重视他们的工作，我希望那些最有潜力的人来此工作。后来，我曾尝试在诺基亚内部以及诺基亚以外更好的地方帮助这些人推动他们的事业。在花旗银行时，我曾管理着几个金融专家团队。而在那之前，我则毫无领导经验可言。对我而言，财务部的工作是我所从事第一个真正的管理职位，有25个人要听命于我。当我在诺基亚财务部的任职结束之后，我则负责管理着2000个人。再过六年，我所管理的人数将达到50，000。
领导力在很大程度上而言意味着交流沟通，而一个人所使用的方法和渠道又在很大程度上取决于其所管理的人员数量。如果你有着很多下属，那么你就得考虑如何才能确保将你的信息传达给组织中的每个人。在财务部，我能够直接告诉每个人我自己的想法，他们也能够直接向我进行反馈。但是如果是50，000个人，这种方法就行不通了。因此交流必须要明确清楚并且得经过仔细计划。这便是总裁最重要的任务：不断地沟通再沟通。第二重要的任务是人事政策：总裁常常是公司里最高级别的人事管理者。这两样事情绝不能委派给其他人去做。
正是因为这两件事，我才想要开始担任诺基亚的财务总监的。我向员工们说明他们被寄予了很大的期望，同时良好的成绩也将会受到嘉奖。我在新的职位上安排了新人，我的许多任命都令人吃惊，并且在公司内部引发了大量讨论。我开始是在诺基亚财务部激起了一片哗然，后来在诺基亚的移动电话部门则更甚，并且当我担任诺基亚总裁时仍然遵循着相同的政策。
无论他们产生的是惊讶还是讨论，我都会从中得到享受。我深深地相信为了保持生机和活力，一个组织必须要经历定期的动荡。那些优秀的人应当被交付大量的责任和权力，或许要比他们最疯狂的想象还要多三倍。那些尽了最大努力的人不应当因为偶然的错误而受到惩罚，但是他们必须要从中接受教训。每个失败和错误中都包含着大量能够学习的信息，这些都是公司本来很可能因之获利的方面。并非人人都喜欢我这种定期让组织颠来倒去的非常规习惯，然而对我而言，这却是进行领导的一种手段。这能够使得尽可能多的人尽量充分施展他们的技能，并学习到许多新的知识。新的任务应当实实在在是新的，个人的学习过程会使整个公司得以充实，但是受益更多的还是这些人自己。
当我成为财务总监时，我对此还毫不了解，很多事情是我在很久以后才懂得的。我在招聘和任命员工时偶尔也会犯错，但我会尽量从中吸取经验教训。在财务部，我希望尽我所能使员工为诺基亚尽最大的力。出于节省开支的需要，我没办法再招募新人，但是我却策划出了其他方式来提高我们的效率。我决定为部门的每位员工配备一台家用计算机，费用由公司支付。这样一来，我们便不必再受常规工作时间的严格约束，那些希望提前下班去照顾孩子的家长们可以晚些时候再继续工作。在那段时间，远程工作的观念几乎还没有被发明，因此我的部门着实是走在了时代的前面。
我还开始对诺基亚财务管理的其他方面进行转变。我和我的同事卡瑞·哈维斯托（Kari Haavisto）一起说服了诺基亚采用国际会计的IAS准则。那时这还是一个存有疑义的标准，我们同事之间会经常出现对其进行验证的情况。从那时起，我们便一致认为诺基亚将真正成为一家国际化公司。我们必须要遵守国际会计准则，这样国际投资者如果希望查看我们的账目并将其和其他公司进行对比的话便不会有问题。守旧派们对此有些恐惧，但是卡利·凯拉莫对此却抱有着热忱。可能是出于某些难以解释的直觉，他总会拥护那些国际化的选择，只要诺基亚能够如此选择的话。
我从没有支持过保守派，这些人跻身于官僚机构和许多大型企业的董事会中，他们相信每个微小的变动都会威胁到整个公司的物资财产，或许更确切而言是他们自己贪图安逸的生活。实际上，他们常常把一切组织得相当井井有条，以致相比于为公司效力，似乎公司才是他们的服务者。
和这些人开会很容易令我发怒，他们根本无法理解如果公司进行某些革新时，他们自己也是会学到新东西的。每个公司都会有一些不愿妥协的股东，他们会竭尽全力阻止每个改变或革新。通过采用国际会计准则，我希望诺基亚上升为一种联合企业，并且开始学着以新的方式进行思考。
我还发动了一些其他的变革，其迅速带来了可观的财务成果。诺基亚的传统体系是将资金分配给有业务往来的所有银行，作为一名前任银行家，我则决定让银行来竞争我们这个传统体系，因此便可以为诺基亚节省开销。我们创建了一个有着严格金融管控的体系，公司的不同部门需要借此来接收总部的命令。通过这种方式，我们使诺基亚避免了其在20世纪80年代美元崩溃时所遭受的那种重复的外汇损失。
我们在日内瓦建立了金融公司，其作用在于控制诺基亚的所有现金流。这是种新的想法，虽然会削弱诺基亚业务单元的权力，但是同时也会使事情得到简化。这正是在改组公司时值得推崇的那种理念。毫无疑问地，这种观念迎来了强烈的反对之声，业务分部们认为诺基亚总部正在将权力集于一身，他们再也不能自由地用自己的资金进行出借或投资。然而，正是这种自由性才使得诺基亚向其银行企业们付出了高昂的资金。我希望限制这种自由，以便为诺基亚维持稳定的现金流。我们十分仔细地斟酌过自己的计划，而我们又一次赢得了卡利·凯拉莫的支持，于是整个公司的财务管理被转移到了日内瓦。
与此同时，我们开始关注自己和主要银行企业之间的业务关系。我们采取了净额原则，即考虑每笔外汇交易的净效应。由此，只要当天另一个账户有盈余，我们便不再会因为处于财政赤字而需要向银行支付利息。诺基亚所有的现金交易变得简单而集中。我们在财务部建立了一个全新的诺基亚，国际化且运营良好，对国际投资者的报告清楚明了。
新的做事方式需要召集新的人员来进行。我迅速地把财务部的员工想了一遍，因为我希望找到最杰出的人。而我一步一步地实现了我的目标。当康培凯加入我们时，其他的候选人也并没有逊色多少。我希望我的候选人们在我的部门之外继续沿着他们的轨迹运行。当我转到诺基亚的新部门时，康培凯被提升成为了财务总监。这个职位对他而言就像副合适的手套。
我曾频繁地向财务部的员工传授在诺基亚终身学习、迎接新的挑战和机遇的理念。皮伊·考提莱农（Pii Kotilainen）便是一位杰出的典范。她在几年前加入了我们，那时她25岁担任一名公司交易员。我将她安排在了我们交易厅的小隔间里，大概有两三个人和她一起工作。然而，那里却是我们的业务核心区，一个能够使我们学习货币市场业务的地方。我会给公司交易员打电话并向他们咨询问题，而这常常会妨碍到他们的工作以致他们会极不情愿回答我的问题。皮伊也是他们当中的一员，她后来告诉我说，我总是会在她最不希望受打扰的时候打电话给她。
当皮伊在财务部工作的第八个年头结束时，我把她叫到了总裁的办公室。她肯定会以为这是由于诺基亚的外汇头寸已经倾塌，她的交易已经失败，或者出于某些其他的原因致使是时候作出最后的清算了。但是她却大错特错了。当她在那张深棕色的沙发上坐下时，我便问她还打算继续在财务部待多久。我建议她去担任整个诺基亚的培训部门领导人，而她当时那喜出望外的神情实在值得一看。她对人事事务毫无经验可言，但是她却是那种有能力学习新事物的典型。她成为了那些从财务部转到其他工作部门去迎接新挑战的许多人当中的一员，这正是我的目标，而我则为自己的目标得以实现而感到愉快。
【财务总监亲临工厂】
在1990年以前，我一直都是一名金融家。我管控着公司的资本运营，并且兼顾着投资者、金融业务和公司总部，此外我还负责着战略规划。我在船桥上居高临下地对诺基亚进行着监管，但是我对甲板之下究竟发生着什么则实在不是很了解。关于公司是如何进行发展、生产或销售产品的，我也是知之甚少。新任总裁西莫·沃里莱赫托当时正试图停止诺基亚漂浮不定的状态，希望将其重新引入正轨。他和凯拉莫有着截然不同的领导风格：谨慎、现实且严厉顽固。他试图简化我们的公司管理，例如他废除了被他视为毫无意义的内部委员会。
1990年1月的一个夜晚，沃里莱赫托打电话到我家里，问我是否愿意管理诺基亚的移动电话业务部。他当时绝对不会想到我能当场作出决定，因为当我不断重复着他的问题，以防自己理解错误，我所做的绝不仅仅是对那片混乱理清头绪。然而我却当即告诉他我愿意担任此职。
移动电话业务部先前是由安提·拉杰罗斯管理经营的，这个人曾一度是诺基亚的另一位冉冉升起的明星，并且是公司下一任总裁的强力候选人。然而，拉杰罗斯却和沃里莱赫托产生了激烈的冲突。他在1990年2月离开了诺基亚，那时凯利·伊索卡利欧（Kalle Isokallio）因沃里莱赫托的举荐而被提升为诺基亚的二把手。1990年4月，诺基亚监事会选择了伊索卡利欧作为诺基亚的总裁。该提议是由副主席亚可·莱斯拉作出的，这是由于主席米卡·提沃拉是伊索卡利欧的岳父，他可能会被认为是与利益相关联的人。
虽然我曾在诺基亚的总部待过一阵，但是对移动电话业务部还是不太了解。我曾被安排去主持一个工作小组，任务是对诺基亚的电视机制造和移动电话制造进行合理化的调整。我们大概花了五个月的时间来致力于这项工作，提出了一些改组建议和提高生产力的方法。
诺基亚移动电话的生产区位于芬兰西南部的萨罗和韩国，选择萨罗是有着历史性的原因的。萨罗长久以来一直是芬兰电子业的核心区，萨罗拉是当地一家制造电视机的主导公司。诺基亚曾在1979年与萨罗拉共同成立了合资企业，其名称是摩比拉。我们萨罗工厂的理念与赫尔辛基总部是截然不同的，在赫尔辛基我们在谋求真正控制电视机产业的方法。我们规划着节省开销和新的目标，但是这些似乎却从未实现过。当总部的来访者离开萨罗工厂而返回赫尔辛基时，一切便都恢复到了原来的状态，或者说是总部人来访前的样子。我认为这位新任总裁希望有人来对萨罗进行整顿。
诺基亚从20世纪70年代起就开始生产移动电话了，其业务在20世纪80年代达到了巅峰状态，在世界市场中，诺基亚-摩比拉占据了13%的份额。诺基亚在美国曾一度相当成功，其产品在那里以“坦迪”的品牌进行出售。但是到了20世纪80年代末，摩托罗拉开始控制了市场。在1990年时，摩托罗拉的市场占有率已经达到了22%，而诺基亚却仅仅为10%。因此，我们必须得在移动电话市场上进行一番抗争，这是再清楚不过的事了。
1988年，摩托罗拉提起了一场复杂而耗时的专利侵权案件，其目的似乎在于阻止诺基亚进入美国市场，而他们则使用了一种十分典型的方法。1989年12月，正值我刚开始接管移动电话业务部的时候，我们解决了纠纷，并且需要支付一笔重大的损失赔偿。赔偿总额超过了1000万美元，这在当时着实令人烦忧。相比于在当今牵涉这类纠纷的案件，这笔数额似乎仅仅只是个零头但是在当时这的确是一笔不菲的数目，尤其是相对于移动电话业务部的规模和盈利而言更是如此。这个事件使我们对摩托罗拉开始怀有不友好的情感。
摩托罗拉的妄自尊大是有着相当充足的理由的。他们有着优秀的产品研发实力、良好的品牌以及必要的资金，而诺基亚在当时却还没有形成品牌。诺基亚商标有着深远的历史，一直能够追溯至19世纪90年代初期，但是这和移动电话却没有什么关系。在20世纪80年代末，诺基亚已经拥有了7家电视机制造企业和2家移动电话企业，而在所有的国家商标中，却没有一个是诺基亚。我们必须为此做些什么。
我对移动电话业务部的接管，意味着我开始肩负起了一个从1987至1989三年中连续亏损的小型业务单元。1990年，移动电话业务部的份额仅仅占到公司总营业额的10%。到了21世纪，诺基亚的移动电话业务似乎开始有了起色，因为有了一群充满激情和智慧、专业化以及天资聪慧的人。但是其整体上仍缺乏系统化或者说是缺乏效率。在这个业务单元内，无论是产品研发还是产品制造都存在着连续不断的问题。我的工作便在于确定移动电话是否能成为一个具有盈利性的高生产力的业务。
在芬兰社会的深处一直都潜伏着一种对重工业的信仰，几乎没人会相信移动电话的价值，甚至在诺基亚内部亦是如此。许多人都相信移动电话就如同电视机，只有日本人才有能力从这种产品的生产中获利。
我从赫尔辛基朝着西海岸开了70英里的路程来到萨罗。芬兰乡村的道路蜿蜒曲折，有树林、田野、河流和繁荣的农舍景观。在这段一小时长的旅程中有足够的时间让人思考，但是我也得专注于驾驶，因为在这条狭窄的道路上交通十分拥挤，而这令我感到很不自在。不久后一些艰难的决定将要被作出，那绝不会是工厂的员工们所乐意听到的。即使在那个时候，诺基亚的工厂也仍然是萨罗那个小城镇中最大的工厂之一。盒形的建筑里容纳了迷宫一般的生产线，这绝非最有效的设计方式，甚至就像根本没有设计过一样。
我被任命为移动电话业务部经理的这一消息无疑会使萨罗的员工们担心发生最坏的情况。我是三年以来的第四位经理，假如我要是萨罗的一名员工，我绝对会在一听说财务总监约玛·奥利拉已成为新的负责人时就马上去另谋他职。
对我而言，工厂是奇怪而神秘的，尽管我父亲曾在工业领域工作过。当我还是个男孩时，我已经向全世界许诺自己将来绝对不会进入工厂工作。在我上学以后，我却在工厂度过了一个暑假，但自此之后的二十多年间，我与工业生产则再也未曾产生过任何瓜葛。而如今，我也只是顺势而为。我是一名39岁的特许工程师、经济学家、银行家以及前任财务总监，而如今却必须得学习如何进行产品的研发、制造以及销售。要是我不学的话，我在诺基亚就不会再有什么前途可言了。
人们曾一度对诺基亚高管层关于此次任命的动机持有怀疑态度，而他们并没有直接地表露出来。没有人说三道四，也没有任何抗议的迹象。然而，这种情况却更加危险。因为所有人都采取了深沉而冷冰冰的沉默方式来表达。芬兰人的沉默是相当有名的，甚至是臭名远扬的，但是这却远不及诺基亚人的那种缄默。当我首次在工厂的这群员工面前讲话时，你甚至能听到羽毛坠落的声音。他们全低头盯着地面，既不提出任何问题也没有任何评论。但是这种恐惧感是很容易感知到的，它相当真实、强烈且难以抗拒，以致我感到整个工厂很可能在瞬间化为乌有，就像星星因自身的坠落而形成黑洞那样。
我将他们召集到自己所能找到的一间最大的房间里来开会，我不断地讲话并且越讲越多。我使用了自己能想到的每一个积极乐观的词语，我告诉他们这个群体需要被整顿并进行发展，我对诺基亚的失败直言不讳，并且承认这家公司确实将该业务区经营得十分糟糕。“绝对不会有公司需要在三年内四次更换经理。”我说道。但是所有这些并未能使那些员工们——我的员工们得到宽慰。于是我开始继续在这片阴沉的沉默中讲话。
“从今天起，我们便能够展望一个繁荣而迷人的未来了。而现在，我们必须卷起袖子准备干活。”我以此结束了我的演讲。我对员工们所说的那些内容句句发自内心，但是我并不能作出任何承诺。因为一切仍然有可能变糟。摩托罗拉或许会直接接管那些市场的遗留问题。业务的缺失或许会导致我们生产力的坍塌，或者也可以将一切归咎于营销错误。诺基亚还可以决定停止那种毫无指望的耗资补救措施，因为倘若有人能了解诺基亚当时的财务状况，这个人毫无疑问地便是前任财务总监——我。
我从底层工厂区来到了我那位于楼房顶层的办公室，我向外望见了一片芬兰西部的风景地貌以及那些在20世纪70年代建于田野之上的楼宇。春天的太阳散发着意气风发的澄明光线，当我全神贯注地开始对付我的新工作时，我的手指也随之在办公桌上敲了起来。我简单地考虑了一下我离开总部的决定是否是个错误，然后我从心底发出了深深的叹息声，但是我很高兴当时没人在场。
在诺基亚的移动电话业务部里，当然也会包含不同的职能部门。其中最重要的是产品研发部、生产部、营销部以及人力资源部。现在要做的便是让诺基亚的新产品优于其竞争者的产品，并且我们必须要比我们的竞争者更有效地进行生产。整个业务部必须要变得国际化。当我来到萨罗时，其工厂里所使用的主要语言还是芬兰语。
另外，我们还必须要创建一个品牌，一个诺基亚的专属品牌。为了在这方面取得成功，我需要为自己的团队寻求到最优秀的人才。马蒂·阿拉胡赫塔是一位才华卓越且分析能力极强的年轻经理，他将要来此监管产品研发部。在诺基亚所有重要的领导者中，我是最先了解到马蒂的。我们曾在同一个时期于瓦萨高中学习，但是马蒂要比我低几级，并且我对他也仅仅略知一二。
我再次见到马蒂是在1985年，那时我刚刚加入诺基亚。这是一次令人愉快的重逢。他那时在诺基亚的电信组工作，并且在20世纪80年代中期被提拔为专用网络业务部的领导，该业务部是从摩比拉分离出来的。马蒂在诺基亚最初担任的是一名研发工程师，这份工作在他1975年从理工大学毕业以前就已经开始了。他曾进行过事业的横向发展，并在1982年至1984年间担任兰克施乐的销售总监，但是后来又重新回到了诺基亚。
马蒂已经成为了一名极其可靠并且以结果为导向的管理者。你可以将他安排在任何场合中，而他那分析型的理性思维则全然不会令他产生丝毫慌乱。他会将一名研发人员和一位商业领袖最优秀的特质进行结合，并且他的那份沉着也绝不会令你沮丧。马蒂于1993年加入了诺基亚理事会，并且一直持续到了2004年。2005年，他去了通力公司担任总裁。
当我开始在移动电话业务部处理事务时，马蒂正在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）完成他的毕业论文，该学院是一所世界一流的商业学校。我们已经达成了原则性协定，即他将会成为我在移动电话业务部的副手。但是，诺基亚的电信部总经理萨卡瑞·萨尔米农（Sakari Salminen）却不情愿让马蒂离开，因为他一直以来都在培训着这位电信部的指定接班人。
在我转到移动电话业务之后，我便注意到从总部得到的支持要比当初协定许诺的少得多。有一天，诺基亚的那位一向幽默感良好的怪人凯利·伊索卡利欧把我叫到了他的办公室，他在那里焦虑不安地踱着步，并且旁敲侧击地东拉西扯了很久才进入正题。他并没有使用任何伊索卡利欧式的俏皮话。“目前的事态已经如此，你不得不靠自己去处理它们。”他最后终于讲出了这句话。他没有表示抱歉，并且对食言避而不谈，也没有提供任何其他支持的意思。我感到了深深的背叛感。然而，我却控制了我的情感。我决定卷起袖子开始干活，并且会尽我最大的努力与那个将我一把推开的伊索卡利欧合作。
我将自己在萨罗所找到那些年轻而具有天赋的人才紧紧抓住，他们将会成为诺基亚在90年代的成功史中的关键角色。卡杰·林登（Kaj Linden）将会负责管理产品研发部。由于GSM——全国移动通信系统（Global System for Mobile Communications）项目已经四分五裂，因此我便委任了雷舟·帕加浓（Reijo Paajanen）负责对该项目进行调整解决。马库·阿拉萨里（Markku Alasaari）则悄悄地从电信部来到这里负责管理生产制造部。另外，我还为董事会带去了一位沉默寡言的秃顶男人，他戴着一副眼镜，33岁时作为一名商科学生从赫尔辛基经济学院毕业，他在1984年进入诺基亚以前一直都在该学院中担任研究员。如今他负责管理诺基亚的美国生产部，他的名字叫作佩卡·阿拉-佩蒂拉。
佩卡·阿拉-佩蒂拉来自于赫尔辛基北部的一个小城镇，他出生于一个企业者之家，并且见证了早期商业界的欢乐哀愁。他的祖父是芬兰最大湖泊上的一名木材运输工，他的父亲为芬兰进口医疗用品。佩卡生活得动荡起伏，他坚信一个小商人在大企业中的职业生涯要比在小企业中更好，于是他来到了诺基亚并一直留在这里。他起初是销售诺基亚的计算机系统，但是移动电话是一种全新的领域，像其吸引诺基亚里那些具有前瞻性视野的人们那样，这个领域也同样吸引着佩卡。
在移动电话业务部里（其后来被称为摩比拉）佩卡很快就遇到了新的挑战。他会尽可能地去新的市场进行学习参观，并且会远行至后皮诺切特时期的智利以及当时仍暴乱频发的阿根廷。佩卡总是能够在商讨时进行冷静的分析。当我用拳头捶打书桌，极不耐烦地强烈要求立即给出每样结果时，佩卡则表现得像芬兰的湖面那样平静。一块石头或许会打破水面的平静，但是一旦波纹散开，湖面马上就再次恢复了平和与宁静。
佩卡是一位理性的分析型管理者，我们在一起工作得相当融洽，这是因为我们彼此之间虽然有着截然不同的个性，但是我们都十分尊重对方。佩卡的处事方式更具有哲学思维，而我却总是在关注于实际的成果，我需要在短时间内看到效果。我们因渴望取得成就的共同目标和确定的思维观念而团结一致，佩卡的分析并非是最快的，但是却总能一针见血。在会议上，其他人会先于佩卡发表他们的看法，但是事情最终还是依赖佩卡认为的方式实施。
【严肃对待生产】
在诺基亚，似乎没有人会对生产感兴趣。至少可以确定的是，诺基亚的高层人士似乎对此毫无兴趣。这些人仅仅会在开设新生产线的时候在照相机的镜头前露一会儿脸。生产在某种程度上意味着脏乱，那仅仅是一些无须花费过多精力的体力劳动，其根本没有什么含金量可言。你几乎不可能让新闻媒体对生产线的重新布置或新机器的购买产生兴趣，商务编辑们根本不会在乎你对他们所谈的那些生产细节，他们不想了解这些。消费者们对那些使他们的电话得以工作的制造过程也不会感兴趣，如果电话无法正常工作，也没有人会与厂家进行联系。那么之后，遭殃的便成了董事长或销售总监，而不会是生产部经理。
像我一贯所做的那样，我首先是通过阅读来了解生产的。我会阅读一些书籍、报告以及对生产流程的描述。我阅读的时间通常是在晚上回到家后、早晨抵达办公室以后以及在诺基亚总部的周末夜晚。在萨罗的工厂，我把马库·阿拉萨里叫到了我的办公室，我请他向我解释物资计划在生产中所起的作用以及运营管理的相关知识。我了解到了一台由松下公司制造的特定机器将会对我们的生产线产生怎样的影响，并且我至今仍然能够理解这些。我希望学习生产工人们所使用的那种语言。我优秀的记忆能力此刻便派上了用场，而这在日后也将会相当有用。我发现记忆数字、名称、简称等实际生活中的方方面面对我而言都是轻而易举的事，无论我是否需要它们。
或许对我而言，在我一开始工作时就不得不劳神耗力的一件最重要的事便是三班制。在1990年的萨罗，所有工作仍然是按照单班制来进行的，因此向轮班制的转变便引起了强烈的反对。我是亲自管理着这项体制的。马库·阿拉萨里通过召开会议说明了我们所做的事以及这么做的原因。我们的竞争对手，比如摩托罗拉，就早已在他们最具生产力的工厂中实行了轮班制的工作管理。而我们也必须要提高工作效率。我和工长以及工会代表们不断地开会，这些会议的举行都是非正式的，并且十分频繁。通过耐心的讨论，我们最终在半年之内达成了进行整体变革的决定。
在萨罗，生产是十分重要的，这是因为我们必须得快速地将产品投放市场，最好是遵循一个明确的时间表，并且要比我们的竞争对手行动更快。我们还必须要设计出我们确信能够进行大规模生产的电话样式。我们的产品研发部已经向着摩托罗拉的挑战迎难而上：我们已经开发出一种具有特色的模型，这将会确保我们在那些美国竞争者中脱颖而出。这是一个杰作，但是我们却因无法进行高效的量产而难以获利。因此，我现在最重要的工作便是确保在计划阶段将生产需求的因素加以考虑。
产品研发一向都是诺基亚的优势所在。诺基亚的工程师总是以他们那些新颖的研发点子而自豪，并且能够毫无偏见地应用这些想法。在诺基亚的基因中一直混有着少量疯狂的因子，我们相信别人能做到的事情我们也一定可以。这对诺基亚而言从来就不是什么太大的挑战。出于某种原因，也正是由于这样一种个性才使我们在工厂里完全陷入困境。当摩托罗拉宣布其新研发的模型时，诺基亚的工程师们全都到场了。我们试图在半年内作出回击，但是由于我们的生产线不达标，从而使我们在泥沼里甚至陷得更深。并非所有的摩托罗拉产品都是成功的，但是他们的成就却已经足以将我们驱赶至恐惧的边缘。在一家繁荣发展的企业里，生产工人常常处于最低的级别。而在诺基亚，他们则经常被视为潜在的产品研发人员。因此，当高管层开始严肃对待生产问题时，确实产生了立竿见影的效果。
我每个月会去一次厂区楼层，那时生产线会停工。我将所有的员工召集在一起听我讲话，尝试尽可能坦诚而直接地向他们说明整个公司的运营状况以及其当时在萨罗的行业形势。我倾听着他们的抱怨，并且会认真考虑他们的建议。甚至在我成为了总裁和董事长以后，我仍继续进行着我的工厂访问。其关键在于去发展和当地工厂员工之间的信任关系。萨罗工厂的员工领导丽尔佳·拉科索（Lilja Laakso）为我们提供了很多支持，在工厂不断成长的过程中以及开始进行变革时，她那种严谨但合理的处事方式解决了许多问题。
我在1990年8月迎来了我的40岁。我在埃斯波的家中举办了一场派对。那是个离芬兰不远的城市。我当时感到相当愉快。而我的妻子丽萨却一直在抱怨诺基亚侵占了我太多的时间，但是我们还是举起了盛满香槟的酒杯，相互庆祝这个重要的日子。
我觉得自己似乎在新工作中取得了成功。因为人们已经重拾了信心，公司的管理又处于了良好的状态。产品研发部和生产部门彼此之间已经在保持着一致的步调。我每周会有几天开车前往萨罗，在旅途中，我有时间充分地考虑我如何才能使公司的运营更上一个台阶。我看上去一定是令人嫉妒的，甚至几乎是种荒谬的胜任，我向我的员工们宣传自己在出发前往萨罗之前会在早晨七点打网球，而这些则会令他们惭愧不已。
我们需要在萨罗发展得更快一些，因为摩托罗拉一直还领先于我们。我们在1991年3月对英国公司Technophone的收购给我们带来了极大的推动。Technophone是美国车载电话市场中一家实力强大的公司，因此我们悄悄地将这辆坦克开进了摩托罗拉的前院草坪。在过去的许多年中，消费者所购买的都是Technophone品牌旗下的电话，直到1995年，我们才开始在美国销售诺基亚的电话。
对Technophone的收购是诺基亚所进行的众多重要交易之一。相关的讨论是从1990年开始的。这家公司的注册地在英国，但是其创始人尼尔斯·马泰恩森（Nils Märtenson）却是一名瑞典人。于是我再次叫来了我的瑞典朋友佩尔·卡尔森，他曾帮我销售过我们的软纸巾业务部。佩尔已经在1990年10月参观过我们的萨罗工厂，此次参观之后，佩尔召集我和卡瑞-佩卡·威尔斯卡（Kari-Pekka Wilska）在斯德歌尔摩与Technophone的业主们召开了一次会议。这次讨论进行得十分艰难而缓慢，到了晚上的某个时候，佩尔以他那种彬彬有礼的方式说道，他本来十分高兴继续这次绅士们的讨论，但是那个晚上他恰好得去意大利参加一场由软纸巾公司J A Mont的新董事会所举行的会议。于是这次讨论被延长了36小时，但是当它再次启动时，我们便迅速达成了协议。
我们还要联系诺基亚的高管以及董事会，通知他们这个收购Technophone的喜讯。佩尔·卡尔森和我去找凯利·伊索卡利欧进行探讨，收购的价格是2.38亿马克。伊索卡利欧盯着计算器看了一会儿，“好吧，”伊索卡利欧说道，“约玛已经尽了最大的努力去为诺基亚争取。因此他完全有权力支付这笔资金。”于是交易被接受了。
通过收购Technophone，诺基亚在美国市场中便赢得了更加有利的地位：更大的市场占有率、上升的营业额以及一个强大的移动电话品牌。我们在后来会发现，除此之外我们还承担了什么。Technophone的生产力是一流的，因为在他们的背后有一个人：弗兰克·麦戈文（Frank McGovern），他曾为Technophone的股东们赚取了数百万美元的利润。这位矮壮而活跃的苏格兰工程师懂得如何组织生产线和工作模式，以便能够以世界级的效率制造移动电话。他并非营销人员也不是产品研发人员，但是他却懂得如何最有效地来经营一个工厂。
我们的另一个飞跃是工作语言转为了英语。当我们完成对英国公司Technophone的收购时，我们的中层管理人员就必须要学习一种新的语言和新的文化。在一个小城镇的工厂里，这是种重大的改变，即使市场一直以来都是国际化的。我们会用英语准备演讲，练习着英语的思维方式，以及会尝试弄明白我们那些讲英语的客户们是怎么想的。
在萨罗，由我那些前辈们所举行的会议总是会进行很长时间。管理者们会花上几天时间对策略进行苦思冥想。而我则需要一个有序高效的管理团队，其中的成员需要勇于为他们各自所经营的区域负责。我希望能够知人善任，从而人尽其才、物尽其用。除了生产之外，我还希望关注于人事。
对于重要的工作，我希望寻找那些能够散发出沉静的领袖魅力的人。我这么说并非意味着莽撞、傲慢或以自我为中心，而是某种能够在不知不觉中赢得人心的无形品质。另外，这类人还需具有强烈的道德感、远大的视野以及很强的思考能力。
很少有欧洲公司会存在这样的情况，即那种年轻而缺乏经验的管理者能够迅速被提升至如同诺基亚在20世纪90年代中的那些要职。我们在芬兰的员工之间都维系着一种健康的相互尊重。我曾使用一台高架式投影仪向我们的管理团队放映过一部将我们和摩托罗拉相互对比的幻灯片，并且宣称我们将会在未来成为活力四射的赢家，我们一定会击败摩托罗拉。于是我们这些人便开始开诚布公地谈论着我们的战略和目标。
我希望我的每一位员工都能够理解真实的情况，我们不会自欺欺人地认为人人都会成为我们目标的虔诚信徒。有时甚至连我自己都会产生怀疑，但幸运的事确实开始发生了。我们正将产品投入市场，而这最终将会促使我们成为一个不可被小看的竞争者。而首先发展起来的便是诺基亚的移动电话。
【移动电话的奇迹】
在1991年，我们的最大问题是研发出一种能够帮助我们提升全球市场占有率的手机。我们希望生产出一种轻巧实用并且能够随身携带的移动电话。要是它的外形美观并且易于使用的话，那就更好不过了。在这一年年初，我们还没有开发出这种手机。但是如果公司想要存活，那么我们就必须得在来年一月之前研发出一种新型手机。每一位员工此时都相当清楚，公司的成败将会在此一举。
一种新颖而优秀的产品并非是一夜之间就能造就而成的，即使为之花上十二个月的时间也很难说。在产品研发的背后，还需要许多人历经多年来完成设计和测试工作。这些人必须得为产品的研发、科技和创新而倾注心血。为此，他们则需要接受正确的培训，以将未经雕琢的天赋转化为真正的才干。幸运的是，芬兰恰恰具备着这类人才和良好的技术教育基础。
天资当然属于一种个人财富，但是其在一个必须在给定时间内迎接艰巨挑战的团队中则能得到最充分的体现。我们新型手机的故事便是一个实例，虽然这必须得在某种程度上追溯至最初的源头——实际上是大概四十多年以前，以及追溯至位于芬兰拉普兰的北极圈北部的麦尔陶斯（Meltaus）村庄，其与赫尔辛基相距600多英里。这座村庄里有一所学校、一个图书馆、一些商店和一家银行。两条河流贯穿村庄，这很可能是远古时期的人们栖息于此的原因。那里的居民靠农业、渔业和旅游业为生。夏天，阳光会昼夜不停地照耀着。而在冬天，白天则变得相当短——太阳仅仅在地平线上闪着微光。麦尔陶斯寒冷而阴暗，许多人都认为那是个沉闷的地方。
在20世纪70年代，麦尔陶斯的图书馆就是它的文化中心。那时有一个十岁的男孩天天都会跑去那里，贪婪地汲取着他所能拿得下的每本科技图书的知识。他曾反复不断地重读那本《发明家手册》，他不会落下每一期《科技世界》杂志，直到把它们都翻烂。最后，他终于读完了麦尔陶斯图书馆中的所有书籍，至少是所有那些工具书。
这个男孩的父亲在他三岁时就去世了，而他的母亲是一位教师。他最初在麦尔陶斯的小学上学，后来去了罗瓦涅米高级中学，这所学校离拉普兰的首都有将近50英里的距离。他会将电力运行中所使用的每个机器尽可能地进行拆分和重新组装。他创造了自己的蒸汽机和电吉他。在他的手中，每样工具都能充分发挥它的作用，而且他还了解每种设备和机构的机械原理。因此，对他而言，去奥卢大学进行学习是轻而易举的事。奥卢位于罗瓦涅米的南部，但是那里距赫尔辛基还是有将近400英里。在这个男孩看来，赫尔辛基、伦敦和纽约都是外面的世界。
这个年轻人在奥卢大学里很快就掌握了科技知识，他开始对移动电话产生了兴趣，因为这个领域包含了令人兴奋的新科技。奥卢大学的学生都十分热衷于这个范围不大以及可能正在成长的新领域。这个年轻人后来在诺基亚谋得了一个研究助理的职位，而在此之前，他仍然需要完成他的兵役义务。他认为人生总是充满了各种突如其来的事情。几年以前他曾尝试在诺基亚应聘一个暑期职位，但却没能实现。
这个年轻人佩蒂·科恩是诺基亚在奥鲁招纳的第十位员工。他在完成了毕业论文之后，成为了产品研发部的一名专家。他几乎将所有的时间都用在了工作上，有时他的研究团队会一直工作至凌晨两点，因为在芬兰北部，春季和夏季的夜晚一直到很晚才会天黑。他们实在无法忍受在中途中断工作。因此他们继续工作到了凌晨，因为一切都是全新而有趣的，并且其中存在着某些他们认为能够改变世界的东西。当他们停止工作以后，他们去了桑拿房，在那里进行了更多的思考，并且一大早再次开始了工作。
25岁的佩蒂·科恩浑身都透着一种专业性，虽然他是个才刚刚毕业不久的工程师。他被交予了基站的集成电路系统的设计工作，尽管他根本未曾见过移动电话网络基站的集成电路。他对工作的热情就像曾经的那个小男孩制造他自己的电吉他和蒸汽机那样。
佩蒂·科恩并不清楚他正在解决一个不可能的问题，直到后来元器件制造商告诉他，他正在研究的那个难题是根本无法解决时，他才了解到这一点。而佩蒂·科恩提供的解决办法却最终应用在了生产中，并且一直延续了十年之久。缘于佩蒂·科恩设计的这种集成电路，我们得以在世界的各个角落接收到电话，并且信号稳定而可靠。
首个项目的成功对佩蒂·科恩和他的团队而言都是一次重要的经验，并且这也说明了一个简单的真理：一切皆有可能。人类是唯一会自设牢笼的动物。一旦有人宣称某事毫无可能，那么人们很可能就都会这样认为。佩蒂·科恩则体现了诺基亚在20世纪90年代的核心价值观，我们会去做不可能的事情。我们决定改变历史的走向，并且去挑战那些对我们来说看似不可超越的强大对手。
1989年，佩蒂·科恩遇见一个大多数人认为不可战胜的对手。他手里拿着摩托罗拉的新机型，那是当时的首个翻盖手机，其覆盖在键盘上的盖体能够被轻易打开。这部手机小巧、实用而且美观。一次他独自一人在奥卢研究组里他自己的办公室中大喊道：“该死！我们会超越他们的！”他那种北方方言为他的言辞中增添了某种东西，其中包含着很大的决心和许多其他的成分。“到了摩托罗拉完成他们的‘铱计划（Iridium）’（一种能够覆盖全球的卫星电话计划）时，他们便能够将所有问题一举攻破了……如果我们也想在这方面有所成就的话，我们又究竟还能做些什么？”这对一个北方小伙子来说可是一项相当艰巨的任务。
之后，他将摩托罗拉的这部新奇手机进行了拆解，对其中的所有部件和电路都做了检测。他不得不承认这位强大的美国竞争对手确实制造了一款不可思议的手机。
佩蒂·科恩和他的团队决定制造出一款更佳精良的手机，其品类编号为诺基亚101。产品研发部、生产部、设计和营销部门的所有精英们都开始致力于这个产品，这将会把诺基亚创建为一个品牌。因此我们将诺基亚的整个未来都押在了这款新型手机上。
1989年1月，新型手机101的设计方案得到了一致认同，佩蒂·科恩负责整个系统的设计工作。欧洲足球锦标赛当时正在意大利举行，明星球员有阿根廷的迭戈·马拉多纳、英格兰的加里·莱因克尔以及意大利的萨尔瓦托雷·斯基拉奇。我贪婪地观看着每场比赛，生怕错过任何部分。我趁中场休息时间打电话给当时正在西班牙度假的佩蒂·科恩，我在他的留言机上留下了消息，片刻后他便打了回来。
“你愿意担任产品研发部经理吗？”我问他。
“天啊！你真的认为我能够胜任？能给我一些时间来考虑吗？”佩蒂·科恩答到。
“我当然可以给你时间。你可以一直等到这场比赛结束后再告诉我。”我说完后挂断了电话。在那以前，我只见过佩蒂·科恩一次。但是我确信他会是这项工作的最佳人选。他最终决定接受这个职位。后来，我越来越习惯以这种方式来请他承担艰巨的任务。
然而，事情并非是一帆风顺的。1990到1991年之间财务极其困难，诺基亚的现金储备在不断地流失，我们在方方面面都得节省开支。产品研发部经历了又一次的改组整顿，我们缩减了国外差旅的行程数量，新机型的研发过程在当时可谓是如履薄冰。而佩蒂·科恩似乎轻而易举地解决了这些问题。后来他告诉我，在那次命令中止了他的工作之后，他便用自己的业余时间暗自设计了一款手机。
没有什么能够阻挡佩蒂·科恩，他的目标是尽可能地制造出一款最轻巧的移动电话。他也希望这部手机的使用时间能达到普通手机的两部，而他的工程师们则再次说这是个不可能完成的挑战。他将诺基亚当前手机模型Cityman100的电路图放在显微镜下面，由此而得到了唯一可能的结论：部件的数量必须要减半。为此，工程师们感到极度绝望，并声称佩蒂·科恩一定是疯了。在一个夏季的夜晚，佩蒂·科恩和他的团队得到了灵感的启发。他们忽然意识到，应该怎样去设计手机来达到所有的要求。这就像是种宗教体验：来自天空的一道霹雳，于是问题终于被解决了。
佩蒂·科恩从承包商那里订购了一些元器件，而微电路是由意法半导体公司来制造的。佩蒂·科恩每次都轻率地作出10万或20万的大量订购，承包商则认为他的估计过高。几年以后，佩蒂·科恩收到了该承包商送给他的纪念品，因为诺基亚已经为它的移动电话订购了1000万个微型电路。
诺基亚的新型手机是在市场危机的中期发展起来的。过去我们已经将诺基亚的手机以较贵的价格成功地销售给了北欧区的消费者。车载电话和Cityman 100属于我们成功的产品，但是我们还没能在制造价格更优惠的手机方面取得什么进展。我们的手机仅仅旨在面向少量的几个市场分区，我们并非一个全球化的运营商，但是我们现在一定要成为这样的企业。摩托罗拉正在美国降低它的售价，日本企业也已经来到了欧洲。松下、NEC以及其他的一批公司正在争夺本应由诺基亚来支配的市场。市场和常规的商业活动正处于极度危机中，以致诺基亚的未来也变得渺茫起来。诺基亚很可能仅仅是历史进程中的一个注脚，一家在其枯萎灭亡之前曾于短时期内制造移动电话的企业。我们都能下意识地理解这些，这给予了我们继续在危险边缘生存的力量。
微型电路或技术属性并不足以确保我们的手机能够取得成功，其还需要具备良好的外观、杰出的营销策略以及真正需要它们的买主们。这是我们第一次创造那种以世界普通民众为购买者的产品。因此，我们必须要弄明白他们真正需要的是什么。这项任务便落在了朱哈·皮诺玛（Juha Pinomaa）的肩上。他是一名年轻的产品经理，他满怀着一腔热忱去了解人们究竟希望从移动电话中得到哪些功能。
市场是否真正需要这种小型的智能机器？这是个足够恰当的时机吗？消费者们将会对这一系列不同机型的产品如何反应？客户研究调查所呈现出的那些希望和期望，我们的产品研发部门能够快速响应吗？
皮诺玛则尽了他最大的努力。他注意到当我们在设计手机时，竞争对手们已经改变了他们手机的空间结构，他们现在并没有在设备本体内部进行构建，而是将手机整体变为了可伸缩的形式。于是我们也作了快速的调整，这简直让工程师们绞尽了脑汁。但新机型最终还是具备了可伸缩式的结构，因为那正是消费者们所需要的。这么久以来，我们终于首次得以使我们的产品研发进程响应了直接的市场回馈。
我们为新产品的引入设计了六个阶段的研发过程，在每个阶段中，我们都会进行相关的评估，如果结果令人满意，那么我们便会进入下一个阶段。这是我们有史以来首次将产品研发、部件的获取和市场营销作为整体来考虑，也是首次所有人朝着一个共同的目标同心协力。
在20世纪90年代初，这对诺基亚而言是一种革新性的过程。这种逐步攻破的做事方式和思维过程是我们很多年来一直秉持的行事方法。当那些工程师们在萨罗设计我们的新手机时，他们也在使用着相同的方式。这确实是诺基亚能取得成功的最重要的因素。
一旦Technophon的交易十拿九稳，我们就需要强化我们的产品以及巩固我们在英国芬兰和其他欧洲的市场地位。在九月的一个周末，我给佩蒂·科恩打了电话。
“你是否愿意去英格兰？去完成下一个阶段的产品研发？”我问他。
“能给我一些时间考虑吗？”佩蒂·科恩回答道。我告诉他最晚明天给我答复。他接受了我提供的职位，并且自从那个九月起，佩蒂·科恩就开始负责所有与英国和芬兰运营相关的事情。在这以前，佩蒂·科恩还从未在国外工作过，并且也从来没有管理过一家工厂。他开始这些事业时是29岁，他在英格兰待了一年半的时间。之后，他负责管理全欧洲的生产，并且和他的团队一起完成了“2110手机”这个巨大的生产项目。他的工作表现出色，并且开始赢得了“诺基亚最佳问题解决者”的荣誉称号。
【诺基亚品牌的诞生】
我并非一位有天赋的产品研发工程师。虽然我自己不是特别具有创造性，但我尝试为我的团队引入创造力，为那些真正具有创造性的人提供机遇。我不太擅长市场营销，因此决定将这个问题交给专业人士。销售与市场营销的主管卡瑞-佩卡·威尔斯卡比任何人都能更好地管理全球的市场营销活动，但如果我们想要使诺基亚成为世界品牌，我们就仍然需要新鲜的血液。
1990年秋天，我邀请了三名最重要的员工参与一场会议。我们的团队需要更多动力，我们需要更新自我、与国际接轨，以便能够产生新的理念。我告诉他们三个人，我希望他们雇用比他们自己更具有才智的人。这些新的管理者可以在诺基亚内部产生，但最好是能从外界招募。我望着那些满脸惊诧的管理者们说道：“确保他们至少在一个方面比你优秀，当然多多益善。”其中的两个人确实开始寻找“比他们更精明能干的人”。我们因此找到了安西·范乔基（Anssi Vanjoki），他辞去了3M芬兰公司的副执行官职位而来到诺基亚。
身高两米、一头金发、声如洪钟的安西在短短几分钟内便给我留下了深刻的印象。他具有将市场营销的理性方面和感性方面一起调动起来的卓越技能，他有一颗理性的分析型头脑，但也了解那些能够诱使消费者购买我们产品的因素。
出于某种原因，诺基亚中大部分的成功管理者均来自于芬兰的小城镇，且许多来自于芬兰西部。不少人具有企业家的背景，或至少来自于中产阶级家庭。许多人在上学时曾参加童子军或陆海军校。
安西·范乔基仅仅符合这些标准中的某些。他在芬兰唯一的大城市赫尔辛基成长，他父亲的整个工作生涯均是在为大众汽车的芬兰公司效力，在那里，他父亲从一名底层普通职工成为了一名总裁。安西在学校时并非尖子生，他将所有时间花在了参加童子军和打篮球上。在1981年从赫尔辛基的经济系毕业之后，安西收到了四家公司的工作聘请，他选择了3M公司。在十年期间，他已经成长为3M芬兰公司的二把手，并且还负责整个欧洲范围的工作。
1990年，安西·范乔基接到了一个猎头的电话。这个咨询顾问希望他可以见一见诺基亚的卡瑞-佩卡·威尔斯卡，以商谈可能的跳槽问题。之后安西和卡瑞-佩卡·威尔斯卡进行了会面，威尔斯卡问范乔基他怎样能使自己愤怒起来。安西·范乔基一定巧妙地应对了这个问题，因为威尔斯卡当场便决定聘用安西。
我在位于赫尔辛基中央广场上的诺基亚总部见到了安西·范乔基。我向他说明了我们现有的选择：我们要制造出某种能脱颖而出的移动电话，或者我们将自己的已有产品售罄。我自己的建议是，我们应当尝试开发出某种更具影响力的手机。范乔基似乎十分有信心，他决定在1991年初接受这项新工作。
范乔基开发了一种诺基亚生产设施的电路，他职业生涯中的每一天都在给他的团队带来新的震撼。他在我们的萨罗工厂中巡视了一番，将诺基亚的电子设备制造方法和3M公司进行了对比，结果明显令人震惊。我们出现了严重的问题：生产线的组织极为糟糕，工人们嘴里叼着烟头在一片全然的混乱中闲散地来回走动着。在满心不安的范乔基离开工厂后，便马上给他的妻子打了电话。
“我真是犯了个可怕的错误。早知道是这样一片混乱，我是决不会离开3M的。”他对着他那部和砖块再相似不过的Cityman100叹息道。
然而，安西最终决定继续留在诺基亚。他将销售和市场营销部门整顿得有模有样，而他最大的贡献则在于将诺基亚创建成了一个品牌。我请他安排一个“品牌创建之午后讨论”，一场就诺基亚如何才能被建立为一个品牌而进行的探讨会。这立刻激起了他的热情：这可是他最拿手的领域。他对每个人都充满信心，这也是我们在后来的许多年中所一直欣赏的。安西在学生时期就开始对品牌产生兴趣了，他曾研究过梅赛德斯-奔驰、万宝路和耐克这些品牌以及它们的发展史，每个品牌均是其所属领域的佼佼者。可能除了玛丽梅科之外，芬兰在当时便再也没有一个得到国际认证的品牌名称了。然而，玛丽梅科也仅仅被少数特定的消费者团体所熟知。
芬兰工业关注于对资本商品的生产，其产品所针对的群体并非是普通消费者而是企业家们。实际上，一位一流的芬兰实业家曾经说过，在芬兰绝对不值得去生产比一匹马要小的东西，或者那些能够轻易拿起的东西。造纸机器符合这些标准，而移动电话则并不符合。尽管如此，我们仍然确信推动手机的发展是值得的。如果我们无法成功地创建出一个强有力的品牌，那么我们在世界市场中便毫无未来可言了。
在我们就品牌创建进行讨论的那个下午，安西·范乔基解释说，诺基亚最好还是专注于单个的品牌名称，而不是去注册过多商标以供日后使用。有些人认为诺基亚并不具备创建自己品牌的基础，唯一的希望在于，设计并制造出承包商提供给其他制造商的那种手机，这是最容易实现的方式。令人惊讶的是，诺基亚中的很多人竟然希望这么做。若是如此的话，诺基亚最终将会沦为同当今某些国家的制造商一样，他们会匿名地为诺基亚和其他品牌生产产品。
当安西进行他的演讲时，会议上的人们都向前探起了身子。其中有许多人是出于恐惧，他们认为奥利拉和范乔基一定是疯了。诺基亚仅仅是在最近才刚从芬兰林木业中浮出水面，它就开始自以为是地憧憬着人们终将会像提起梅赛德斯-奔驰那样来谈论诺基亚。然而在真实的芬兰作风中，这些持有异议的人只会保持沉默，并且等着看我们这种妄自尊大的想法在实施之后出洋相。
研讨会结束之后，我便请安西·范乔基去规划诺基亚的首个品牌策略。他还与一些国际化的广告公司进行了公开友好的探讨。
我们最终决定，除了我们收购的那家英国移动电话公司Technophone，从此刻起我们的品牌名称就简单地确定为“诺基亚”。安西为这个决定进行了极力的争取。当决定被采纳后，安西便成了诺基亚品牌建筑的主要策略家。这个品牌具有五个层面的意义：高科技、北欧式触感、个性化、自由开放以及品质经久不衰。
然而，这部新型手机究竟该有怎样的外观？形状如何？消费者们最渴望购买的将会是哪种手机？移动电话能否是黑色以外的其他颜色？我们正处于一个事事皆有可能的世界当中，但是我们对什么将会流行还是毫无概念。可幸运的是，我们找到了弗兰克·诺沃（Frank Nuovo）。
设计师弗兰克·诺沃是从1987年起凭着他的设计作品进入诺基亚工作的，最后佩卡·阿拉-佩蒂拉找到了他。我们的新手机是弗兰克·诺沃的首个设计，之后他又设计过许多别的东西。我们十分重视设计，我们相信一部手机的外观和用户的使用体验在消费市场中是至关重要的。芬兰人一向有着良好的设计感，芬兰因建筑、玻璃制品、玛丽梅科纺织品以及其他经典的工业设计而著名。芬兰人乐于在设计上下工夫，也将其视为一种自然的专业素质，这是因为设计曾在早些时候为芬兰带来过成功并使我们闻名遐迩。
弗兰克·诺沃的父母都是土生土长的意大利人，但他自己却是个出生在西海岸的美国人。他出生于加利福尼亚的蒙特利，他的到来为我们的项目带来了阳光、海风和温暖，仿佛是诞生在我们的极夜之中，那是芬兰北部的漫长冬夜，太阳会连续几周不再升起。诺沃是从西海岸上太平洋暖流的拍打中吸取灵韵的。芬兰的冰雪、阴暗和寒冷给他带来了一种文化冲击，但是他却仍然恭敬地一如既往。
我们当然并非只是为了设计而设计，我们是要通过制造出标志性的移动电话来与摩托罗拉抗衡的。幸运的是，我们市场营销组的安西·范乔基和市场营销主管杰尔基·萨尔米能（Jyrki Salminen）十分了解这场战斗的本质，他们曾目睹过摩托罗拉所制造的标志性翻盖产品已经取得了怎样的成功。我们不可能从摩托罗拉那里夺走这种产品，因此我们必须想出更新颖的方案。我们希望使消费者形成这样的观念，是诺基亚制造出了标志性的手机，诺基亚手机才是移动电话的代表。
1991年冬天，弗兰克·诺沃从温暖惬意的加利福尼亚来到了萨罗，积雪、融雪和冰层的总厚度已经没到了膝盖。他穿着他的夏季服装艰难地穿过积雪的院子来到会议室。他随身携带着一个巨大而有趣的旅行包，进来后他便把包里的所有东西统统倒在了会议室的桌子上。产品经理朱哈·皮诺玛目瞪口呆地望着他，他请其他人来看看弗兰克都带来了什么。桌上放着一片五颜六色的东西，你几乎能找到每种可能的颜色：紫罗兰色、红色、鲜绿色、白色等。它们都是些彩色的外壳，那是曾用于制造移动电话的首批彩色外壳。
意识到移动电话并非只能是黑色，是我们团队在不久之前的一次会议上萌发的想法，他们曾一起围在桌边，掏出自己的手机放在桌上。突然某个人的手机响了起来，而竟然没人知道那会是谁的手机。自此以后，我们再也不会将这么多的手机一起聚堆放置了。
“要是能够有方法将这些手机进行区分，能够分辨出你的手机是哪一部的话就好了。”“啊哈。”佩卡·阿拉-佩蒂拉回应道。每个人都明白，当佩卡说“啊哈”时是在意味着某种东西。通常情况下这还会是个相当不错的想法。现在，他已经想到移动电话可以是彩色的了。
我们的市场营销人员对色彩问题进行了相当激烈的争论，而讨论不久就陷入困境。没有人清楚哪些颜色是可行的。诺沃将这些彩色模型收集起来并重新放回了他的旅行包里，安西·范乔基让朱哈·皮诺玛先选择几个样本，以供下次将于夏季在赫尔辛基举行的会议上使用。这样，讨论便得以继续进行了。很多消费者曾说过他们喜欢白色的手机，但幸运的是，我们仍然保持着警惕性。实际上，商场中早就已经出现过白色手机，但是消费者们却不愿意购买它们。我们想要吸引更多的女性消费者，但是白色手机上侵染着口红实在不属于我们的设计范围。
最后，我们的品牌创建大师安西·范乔基决定我们的新机型将会使用两种颜色：绿色和灰色。手机的背面将统一设计为炭灰色，因此我们所有的手机便可以通过替换彩色外壳的方式来在两种颜色之间进行切换。
于是一个新的纪元开始了。移动电话不再是单一的黑色，消费者是可以对其进行选择的。移动电话不再仅仅是个笨拙的通信工具，而成了一种彰显个性、体现自我的方式。自此以后，移动电话的发展将不再会和以往如出一辙。
安西·范乔基开始致力于一项革新性的市场营销运作。可是我们可用的资金不多，至少不如我们的那些竞争对手们。安西想出的最绝妙的点子之一便是购买那些最枯燥无味的金融报刊上的小广告版面，这样一来，当《华尔街时报》的读者们翻开证券交易报告时便会突然被一个奇怪的新事物所吸引：诺基亚的名称和品牌。美国的读者们对此现象早已准备好了他们的解释：又有一家残忍的日本公司开始尝试侵入美国消费者的思想了。但我们是丝毫不会受到影响的。
一家国际化的公关公司曾建议诺基亚进行一场声势浩大的广告宣传活动，以此来将他们的产品直接地展现给消费者。固执如常的安西·范乔基则是不慌不忙地将精力集中在优质传媒和最受欢迎的商业界领军传媒CNN（美国有线新闻网）上。诺基亚的广告便依赖着这种途径吸引了那些早晨刚睡醒的决策者们的眼球。安西·范乔基喜爱冒险，他已将诺基亚的那笔不算多的市场营销资金全都押在了那个“中奖号码”上。
诺基亚的市场份额开始上升，尤其是在那些高收入消费群体中。通过这些人，我们新手机的相关消息开始扩散到了那些渴望高薪的人群中。而最终的结果则是相当出色的，我们的市场占有额在所有的市场分区中均已上升。后来，这些消息则开始口口相传。自此之后，我们真正需要在市场营销方面的花费就更少了，而我们所做的这一切都是与每个广告和媒体公司的提议相悖的。
早些时候，我们的产品曾被封装在那种令人扫兴的棕色盒子中，其仅有的装饰便是那印在亮黄色衬底上的条形码。而像安西指出的那样，其他任何一个制造商的手机均是被包装得“靓丽夺目”。其他所有制造商们都先于我们明白了什么才会对消费者们行得通。
安西·范乔基对商场中的化妆品货架进行了研究，他发现了一种简单地被称为超级优质的芬兰洗发水。它的包装是一种朴素而简约的蓝色瓶子，可尽管如此它还是近乎售罄了。于是安西·范乔基决定让诺基亚采用蓝色和绿色两种颜色。这两种颜色是诺基亚在过去的十几年中一直使用的包装色彩。
像研究芬兰的化妆品货架那样，安西·范乔基也对日本的照相机进行了研究。许多年以来，它们一直都有着“质量标志”，上面标注着“通过验证”的粘贴小标签。于是我们的市场营销人员便寻思着我们能做些什么。我们曾一度考虑过“Suomi（芬兰）”这个词，但是在那个时候，其所传达出的意义似乎更具有消极性质。因此，我们决定在我们的手机上贴附一个具有“北欧”字样的小标签，因为北欧价值似乎是良好的，它们象征着清晰、自然以及优良的设计品质。然而，我们很快便意识到这个“北欧”的标签对于提升我们的销量和品牌效应并没有多大作用，更别提帮助我们创建个性化的名誉了。于是我们准备完全靠自己来站稳脚跟。
我们对产品的电视广告有一个非常简单的目标：我们想要那些观看的人能够在一提起移动电话就能够想到“诺基亚”。我们进行了一场宣传活动，以此来展示诺基亚“之前”和“之后”的时代。诺基亚“之前”的时代是相当沉闷的，我们放映了一位垂头丧气的人物詹姆斯·迪恩（James Dean）徘徊在幽暗的街道上寻求冒险的往事。在下一个片段中，之前的那位年轻人正对着一部诺基亚手机讲话，他微笑着仿佛整个世界都变得明亮了。我们希望触及地球上的每个人，我们希望人人都能够彼此交流、微笑以待。
我会尽自己最大的努力去激励员工，我会给那些优秀的人才留有许多空间。由于我们的预算相比于我们的那些竞争对手们而言实在太少，因此我不得不鼓舞员工们去冒险以及去运用他们的想象力。我会定期参与项目团队举行的会议，我在会议上强调手机的制造绝非难事，我希望消除在市场营销、产品研发、生产和元器件采购上的那种竖井心理。项目团队中的每个成员都应当乐于去谈论那些困扰他们的问题，我从中将会受益匪浅。我们的团队致力于一个共同的目标，并且遵循着一个相同的时间表。
【信封里的电话】
移动电话团队的前景此时似乎要比我在1990年刚接管的时候更加明朗，但是诺基亚移动电话仍然还未能在大型企业中占据强有力的位置。
备受尊崇的波士顿咨询集团曾在1991年早秋时进行过一项研究，其在该项研究中试图对诺基亚应当专注于哪些商业领域以及应当从哪些领域撤离进行了分析。这项研究是由计划方案的总负责人塔皮欧·希因提卡（Tapio Hintikka）和总裁凯利·伊索卡利欧委托进行的，咨询顾问们进行了来访，并且与我的那些重要的管理者们进行了面谈，然而我却并非是其中之一。
研究结果是一份有着广泛的依据论证的报告，坦白地讲是一大堆乏味的书面材料。这些咨询顾问们确信移动电话将是一个具有发展前景的商业领域，但是诺基亚并却不具备与摩托罗拉或那些日本制造商们相互抗衡的实力，并且移动电话业务部的领导资源也不够充足。这并不是个会让人特别欣慰的评估，因为所提到的那些资源是由我和我的管理团队组成的。咨询顾问对诺基亚未来的看法普遍是可怕的：这家公司根本不可能在它所活跃的任何领域里取得全球性的成功。
这份报告并没有在诺基亚内部引发后续行动，总部在当时则处于被激怒的情况，那些头大的领导们对此几乎是避而不谈。我对此事的了解也仅限于一些基本的情况。我了解到这份报告已经被埋葬，因为谨慎的董事长西莫·沃里莱赫托并不接受那些咨询顾问的看法。
大约十年之后，我接待了一位来自美国的访客，他是波士顿咨询集团的总裁。我还从来没有与这样一位乐于承认他的公司曾作出错误判定的人交谈过。道歉像洪水般涌来，我想那位致歉的人一定在飞越大西洋的旅程中进行了一段长久的挣扎，来想清楚究竟该如何开口。
这一事例说明了一个人绝不能仅靠盲从地相信咨询顾问来经营一家公司。尽管还可以由此引申出其他的观点，即无论是受到支持还是反对，高层管理者们必须要有他们自己的明确政策。
与此同时，萨罗的产品研发专家们则正在为更加具体的事情而忙碌着。一个信封是否有可能容纳得下这个电话？电话真能够被装在口袋里吗？电话的电池是否能够在无须再充电的情况下持续续航若干个小时？我们必须要为市场带来一种制胜产品。
到1991年末的时候，我们便清楚我们必将会成为赢家。这部新型手机101具有着极其出色的特征。它的体型小巧，要比我们早期的手机小得多。1991年7月1日，前任芬兰总理哈里·霍尔克里（Harri Holkeri）接通了坦佩雷的副市长卡里纳·索尼欧（Kaarina Suonio）的电话，这是世界上的第一通GMS呼叫。101是一部模拟电话，它的工作遵循着三项不同的移动电话标准：NMT（北欧移动电话系统）、AMPS（高级移动电话系统）和TACS（全接入通信系统）。这得以使我们迅速进入了美国和欧洲、亚洲市场，并且TACS标准对英国市场也是开放的。而这部手机的数字版本于1992年秋季上市。
101在1991年底已经完成，我们决定于1月9日在诺基亚的赫尔辛基总部发布这款手机。我们当时邀请了10名左右来自芬兰不同报社的经济学记者，我们的公关部门一直工作到深夜，并最终想出了一个有创意的主意。他们用硬纸板制作了一些新手机的模型，并且将这些模型装入了信封里。在那些困惑不解的记者们面前放着一杯咖啡、一个圆面包和一个信封。当我告诉他们可以打开信封时，这些记者们便将包裹打开，亲眼看到了这个能够被信封容纳的手机。这是世界历史上的先例。我们制造出了我们所期望的效果，记者们都感到非常吃惊，即使他们根本无法用这个硬纸板模型来拨打电话。
最初的101只有两种颜色：石墨灰和绿色。其按键在黑暗中不会像拉斯维加斯的灯光那样闪烁。这部手机没有广播、温度表和照相机功能，但是它确实是一部高效而可靠的移动电话，它在每个地方都相当畅销。其重量仅有275克，这是当时你所能买到的最轻便的手机。其电池性能最佳，待机时间最长，并且它的外形美观。要是没有这款手机，我们就不可能在90年代后期取得如此巨大的成功。101就是我们那个时期的福特T型车，其使得移动电话的生产从车间转到了工厂。这是一种我们能够大量进行生产的移动电话，因此在产量上赢得了优势。这也开始为诺基亚的设计语言提供了先例。
我在新闻发布会上表现得很好，像往常那样，我对所有的事实和细节都了如指掌。庆幸的是，没有记者对诺基亚的未来领导提出攻击性的问题。在那场新闻发布会上，我了解到，自己被任命为总裁的消息将会于六天以后宣布。因此，我的头脑中已经在萦绕着与手机的最新发布相关或无关的各种各样的问题。在新闻发布会之前的几天，我曾在几张纸上草草记下了自己对如何拯救诺基亚的想法。这个计划是冒险而大胆的，非常简短，并且一旦发生了最坏的情况，一切便将会付之一炬。但是我却完全坚信这个计划。
诺基亚在过去的一年中曾在极度混乱的海域中漂浮，银行因考虑到进一步的信誉问题已经将诺基亚拒之门外，并且废除了他们现有的信用额度。财务总监康培凯曾走遍世界，以尽可能地获取更多的资金，但是每次他返回芬兰时，都会变得更加阴郁沮丧。
赫尔辛基的新闻发布会结束之后，我飞往斯德哥尔摩去商谈我们的新机型。瑞典记者一如既往地极具攻击性，他们问我为什么诺基亚希望发布一款老式的NMT手机，而爱立信在此时正在使用新型GSM技术来研发他们的下一代手机。这种盘问令我感到不快，因为我感到了一股芬兰人和瑞典人之间的潜意识竞争。
无论如何我还是顺利地完成了那场新闻发布会，但那却是一种令人难受的经历。事实是，爱立信很早就已经尝试探索新科技了。而诺基亚则将它的“老式”手机至少一直销售至了1994年。101机型帮助我们度过了最黑暗的年月，并且我懂得了，在人们准备好之前，你是绝不能向他们提供新技术的。因为这样做并不值得，你不能向顾客们摆出一副教授的态度，你所要做的仅仅是仔细地倾听他们。但是我也理解，我们必须要尽快发布一款品质优秀的GSM手机。
在诺基亚的移动电话业务部经历了三年的亏损之后，我们已经在如今得以使之重新开始盈利。但是在我们真正取得发展之前，仍然还有一段漫长的旅程。101在其中则起着很大的作用，并且它的成功已经维持了很多年。这款手机已经帮助我们整个业务走了一段相当长的路程。在1992年，其在我们全部移动电话销售量中的份额是28%，下一年是22%。这款产品的不同版本确实已经成为了诺基亚当时的主要收入来源。
在对我的新任命宣布的四天以前，即我当时还负责管理着移动电话业务部的时候，我最后的职责之一便在于组织本地新闻媒体对萨罗工厂进行参观。我们已经计划将要给那些主要的编辑和另一些记者就移动电话的市场进行一次演讲，演讲结束后将会提供饮品、桑拿项目和晚餐。在那个时代，芬兰人总是会在桑拿房中谈论我们的通信业务和市场营销，诺基亚的人也毫不例外。实际上，在早些时候，管理者们会经常在白天光顾桑拿房，但幸运的是，那样的时代已经离我们远去。
在这样的场合中，我根本没有工夫把时间浪费在桑拿上。相反，我得将心思用在一系列移动电话产业的幻灯片上。幻灯片是使用高架式投影仪来放映的，但是，投影仪却没有正常工作，因为我们的通信部主管劳里·基文能（Lauri Kivinen）忘记预先对投影仪进行检测了。“这里到底还有没有能正常工作的东西了？”我朝着满脸惊惧的基文能大喊道。这件事发生之后，他便学会了提前对设备进行检测。当时恰巧在场的当地报刊编辑对我愤怒的反应感到有些震惊。而那时的我则已经开始在承受着新职责的重压了。
诺基亚的董事会问我应当由谁来接任移动电话业务部的经理一职，我告诉他们这是个很难回答的问题，我至少需要两个月的时间进行考虑。在我作出明确的决定以前，我曾慎重地对这个问题进行了漫长的考虑。从1992年3月开始，佩卡·阿拉-佩蒂拉将会负责管理诺基亚的移动电话业务的运营。当时35岁的佩卡还没有关于经营一家大型企业的经验，他并非一个热情高涨或骄傲自负的人，对他的任命是我曾进行过的大冒险之一。但是，我一向都信任自己的直觉，而此刻我的直觉则告诉我佩卡能够胜任这份工作。起初的六个月非常艰难，但是自那之后，事实则令每个人都看到了我的正确性。这样的选择毫无疑问是出乎意料的，因为移动电话业务组中的某些人曾一度认为他们有权去接任那个职位。然而，最感到意外的还是要属佩卡自己了，这是当我找他谈话时从他声音里听出来的。
“你能让我到明天早上再给你答复吗？我需要仔细想想。”佩卡回答道。后来他告诉我他整夜都没有睡觉，一直在和他的妻子缇娜（Tiina）探讨这个问题。到了早上，他便决定接受他人生中的这项挑战。
我负责管理移动电话业务部的那段时光虽然艰难但是却十分值得。我们曾作为一个团队而齐心协力，并且做出了至关重要的突破。我们的经历证明了，在芬兰设计并生产移动电话是能够获利的。我们已经创建了新的工作方式，这也是诺基亚在将来要继续摸索的。如今，总裁的职位正等着我，其将会充满着孤独感、责任感以及那些总是充斥着夸张和偏见的宣传。
【工作邀请和答复】
我已经41岁，有着幸福的婚姻，已是三个孩子的父亲。我已经了解了自己的优势和劣势，我明白我有能力去经营一家公司。如今我已经得到了诺基亚总裁这个职位，而我在诺基亚决不可能第二次遇到这样的机会。这家公司目前处于一场灾难，只有两种方法能够使其脱离苦海：对公司进行重组整顿或者一点点地将其出售。而后者将会使几百年的芬兰工业史和专业技能走向终结。
一年之前，我接管了诺基亚，那个一度被猜疑将被出售的公司。1991年时就已经开始出现了一些非正式讨论，内容是关于准备将诺基亚出售给爱立信，那些占据着诺基亚大部分股份的银行是其主使者。然而，他们自身也是境况不佳，因为芬兰当时正面临着所有欧洲国家在四十多年来所经历的最严重的一次经济大萧条。
实际上，将诺基亚出售给爱立信的筹备工作是由一小群企业投资者们掌控的。其幕后的真正主使者是卡西米尔·伊赫恩如斯（Casimir Ehrnrooth），他是芬兰最具影响力的企业家之一，也是诺基亚的董事会成员之一。他在爱立信的那些瑞典业主们当中十分有名，并且将会于接下来的几年中在诺基亚内部担任重要的角色。
1991年春天，诺基亚将被出售给爱立信的事实似乎已经确凿无疑，相关的讨论在一种积极的氛围中进行着，其目标是在秋季到来之前作出决定。芬兰的那些银行在当时可谓是忧心忡忡，因此十分乐于卸掉他们肩上的一个负担。
十月份是最后期限，爱立信将对是否收购诺基亚进行回复。我听说他们当时聚集在一家位于赫尔辛基市中心保险公司的办公室里，他们围坐在桌旁，等待着来自斯德哥尔摩的会议电话作出最终的确认。但是，当电话接通时却带来了不好的消息，虽然爱立信一直都对诺基亚感兴趣，可是诺基亚总处于亏损状态的电子业务部实在构成了巨大的风险，而售价又太高，根本不足以为该风险提供保障，因此他们最终决定不会收购诺基亚。而那些银行投资者们首先是错愕不已，之后则是感到深深的失望。
爱立信出于稳妥的原因而作出了这样的决定，但是该公司的那些高管们则明显不清楚，他们的这一决定将会对电信产业或者实际上是对他们自身的地位造成怎样的冲击。这件事本身并没有什么值得称奇之处，其实公司经常出于偶然因素，作出大量这样的决定，并且只有在后来才能够对其合理性进行评判。
我本人并没有参与这些讨论，我当时仍然在萨罗经营管理着移动电话业务部。我的热情最终产生了感染力，员工们如今已开始尝试超越他们之前的业绩和我们的发展目标。然而，相比于摩托罗拉而言，诺基亚的移动电话在市场中仍然只是个小角色，但是我们的奋斗精神却仍然气势高涨，又因为一直以来的优良业绩而得到了极大的增强。
董事会一定是到了十月末左右才开始讨论我是否是诺基亚总裁的合适人选，这些讨论大多都是在联合银行的私人餐厅中进行的，其属于芬兰的两大银行之一。我并不知道具体是谁提出了我的名字，但可以确定的是，卡西米尔·伊赫恩如斯、银行董事长阿赫提·海尔沃能（Ahti Hirvonen）以及其高级银行家比约恩·瓦赫尔如斯（Björn Wahlroos）肯定与此有关。后来我则听说，在这次讨论中我是唯一的候选人。
在十一月的一天，我的上司，诺基亚的董事长西莫·沃里莱赫托，将我叫到了他的办公室。他告诉我，我是体制所遴选出的诺基亚新任总裁，他准备在自己的合约到期之前退休。当时他和公司总裁凯利·伊索卡利欧的关系紧张，沃里莱赫托希望伊索卡利欧从诺基亚的二把手位置辞职。
我将这次谈话的内容告诉了丽萨，她的反应并不是喜悦而是恐惧，然而她还是愿意支持我。接受这个新职位对我而言是一种风险，当我询问丽萨自己是否应该接受这个挑战时，她的回答十分清楚：“你当然应该接受它。”但是我们都清楚，一旦事情变糟，我也会跌得很惨。在那个时期，诺基亚总裁的失败将会成为一个污点，以致芬兰的就业市场都会将这样的人拒之门外。
而事情则继续向前发展着。我和银行的董事长举行了一场会议，他问我应当对诺基亚做些什么。我告诉了他我的想法，而他则将这些想法记在了一个大的记事本上。
除了丽萨，我还和佩尔·卡尔森讨论了我的未来。我那时已经十分了解佩尔，并且我信任他的分析能力。我们于十二月中旬在伦敦见了面，并且在国会大厦酒店共进了我最喜爱的英式早餐。我告诉他我被邀请去接管诺基亚，他表现出了一脸的错愕。
“啊，这可是个千载难逢的机会。毫无疑问，你一定要抓住它。但是，你也必须要和丽萨仔细地进行协商。”佩尔严肃地说。
早餐结束之后，我从酒店步行到了我停车的地方。我得开车前往坎伯利，那是我们移动电话工厂的所在地。在途中我思考着，至今为止还从没有人对我说过：“拒绝那份工作吧！”因此，我必须要接受这份工作。这毫无疑问符合我自己的想法，但是我也想对其他那些不太有吸引力的选择进行考虑。虽然能够和我讨论这件事的人不是很多，但是我所进行过的那些交谈无疑都坚定了我接受这份新工作的决心。
也有人对此抱有着迟疑态度。我曾和一位老朋友彭帝·库里就这个工作机会进行了讨论，他了解诺基亚当时所处的境况，并且他曾在一年前加入了董事会。库里从各个角度看待了这个问题，并以个人的方式对诺基亚的境况和我成为总裁后的相关风险进行了分析。“这里真有什么是对你有利的吗？”这是他对自己的观点所作的最后总结。
在十一月末，我接到了卡西米尔·伊赫恩如斯的电话。我们曾在几个场合中有过简短的会面，但是我实在不能说我了解他。伊赫恩如斯想知道我是否对成为诺基亚总裁感兴趣，以及我认为应当对诺基亚做些什么。我们于十二月的倒数第二天在一间能够俯瞰赫尔辛基老教堂的办公室里见了面，当时教堂的庭院里还没有积雪。那些灾祸受害者们的墓碑树立在庭院中，看上去就像地面投下的阴影，而那里的树木则似乎更加阴郁恐怖。这样一种印象的蔓延只有芬兰的深冬能够带来。
卡西米尔·伊赫恩如斯当时正和波赫尤拉保险公司的总裁乔治·尼斯坎南（Yrjö Niskanen）在一起，他也是董事会的一名成员。我未来的两个老板正式地问我：“你准备好接任诺基亚总裁一职了吗？”当我以同样正式的口气回答他们我已经准备好时，我们的谈话便开始了。在喝咖啡的休息时间里，我们探讨了诺基亚是如何变成今天的这个样子的，以及我们还能够做些什么。我们一致同意，我应当对诺基亚的未来进行慎重的考虑。我承诺将会为他们在新年进行一次演讲。
我确实有一些想法，或者说只有一种想法。随着我对这份新工作的讨论继续进行，我也开始和康培凯为我的见解忙碌起来。我们在新年坐在一起，起草着一个相当简单的短文件。其中的内容十分明确：诺基亚必须将业务重心放在移动电话、电信以及电缆上，并且它必须增加股东的股份发益。而其他所有的事务也都应当以此为出发点。实际上，这意味着诺基亚不得不从许多领域中撤离。这是个彻底而简单的想法，而这类想法通常是最佳的。
当我再次审视这份只有两页的文件时，我仍然由衷地为之感到自豪。我当然不可能毫无差池地预测整个未来，并且其中的某些内容可能会像是在纸上谈兵。但是，我肯定能够问心无愧地以类似的方式推进事务的发展。
我的观点是，公司应当立即考虑是否有可能将整个消费电子业务部售出。如果这样并不可行，那么我将会提出一种合资企业的模型，其将会确保该业务部在后期被售出。
电缆制造业是诺基亚历史最悠久的业务之一，并且在诺基亚的历史中占据着相当大的比重。诺基亚从20世纪20年代起就已经开始制造电缆，并且直到1991年为止，其一直是盈利最多的业务。该项业务在1992年没有盈利，但至少还是带来了比预算更多的资金。我认为电缆业务是值得继续发展的，虽然这在后来被证明是种错误的判断。电缆行业在整个欧洲正逐渐趋于暗淡，而我们是在90年代末期才将电缆业务部出售的。
芬兰当时正在经济大萧条中越陷越深。苏联则处于濒临崩溃的状态，实际上，苏联在我接受总裁任职的四天前就解体了。苏联曾是诺基亚最重要的贸易伙伴，它是个稳定而有利可图的收入之源。苏联的解体尤其对诺基亚的电信和电缆业务部产生了严重的冲击。
在1992年的1月到5月之间，诺基亚的亏损总额已经达到了约2亿马克。当时只有它的移动电话和“基础产业”业务仍明显处于盈利状态。亏损是从1991年开始恶化的，无论是当年的实际营业额还是预算都开始下跌。这种数据无疑表明着整个公司正陷入混乱的漩涡当中。
在我的报告中，我建议将移动电话网络作为未来的投资方向。然而，我并不相信诺基亚能够仅凭自己来实现这个目标，它需要考虑与其他公司进行结盟。在移动电话方面，我写下了下面这个我至今仍引以为豪的句子：“移动电话是业务的核心焦点，我们不应该产生放弃它的念头。我们的最低目标是保持该业务在全球市场中的现有地位。”
我自己曾在1990至1992年间负责管理移动电话业务部，我清楚我们有能力取得成就。我了解在我们萨罗的研发中心和工厂中的那些员工们都非常具有积极性，并且对使诺基亚成为全球冠军都怀着满腔的热忱。我当然不会想到，在我写下那份文件的十年之后，诺基亚将会控制着全球移动电话市场中40%的份额，或者实际地说，它的市场规模竟会变得如此之大。这是种毫无可能预计到的结果，并且就连我自己也不敢在1992年就这样的结果投下赌注。
如果诺基亚在1992年还算有核心业务的话，那便是轮胎产业。我们曾在早些时候放弃了造纸业，而我则与这项决定有着息息相关的联系。在我自己拟定的这份报告中，我提议同样放弃我们当时的这个核心业务。我们最终确实这么做了，不过是一直等到了1994年。那时“诺基亚轮胎”被出售，实际上是在赫尔辛基的证券交易所上市。其因此而成为了一家相当成功的公司。
这份报告是在1月3日完成的，那天我再次与卡西米尔·伊赫恩如斯、乔治·尼斯坎南见了面。后来我就被告知自己在总裁这个职位上将会具有多大的权力。除此之外，我们还处理了一些其他的实际事务。我对自己的新老板们提出了一个请求：我希望能够自由选择和任命我自己的员工。伊赫恩如斯和尼斯坎南毫不犹豫地便同意了。我的报告在几天之后完成了定稿，以供诺基亚的董事们在1月16日聚首的会议上进行讨论。
甚至到现在，我仍然不清楚自己当时是如何有自信撰写那两页报告的，我唯一清楚的便是必须得做些什么。资金应当从公司流回拥有者手中，而不是相反的方向。生产线的责任应当简单明了，公司的价值观以及新的领导团队应当建立在这样的基础之上。我们必须要分秒必争。
在举行这场重要会议的前一天，我和投资银行家比约恩·瓦赫尔如斯见了面。他对我讲述了去年对公司所有权进行的那些讨论。当出售给爱立信的提议崩塌时，一家银行的股东团队曾想出了另一个办法。其想法是让股东中的某些人买下其他人的股份来将诺基亚在证券交易所中除名。由此项购买而产生的债务将会由诺基亚来支付，这样一来，诺基亚便会成为一家私有企业。我对此毫无经验可言，我仅在花旗银行工作过，其是证券交易所中上市的大型公司。后来我便来到了诺基亚，这也是一家上市公司，尽管它在20世纪80年代末和90年代初的那段艰难岁月中没能给它的股东们带去多少欢乐。
最终，诺基亚的审计人员拒绝了这项协议。诺基亚如果作为一家由银行团体所有的私企进行运营，是很难确定其能否生存的。而如果诺基亚是一家上市公司的话，那么根据它的目标来评估企业本身便会容易得多。市场是无情的，其每天都在为我们的能力进行定价。
我不确定一位私企业主是否会像我们一样，为了使股价上升而被迫接受如此巨大的变革，这实在是个很难的问题，并且决不会有最终的答案。在1992年初，我们唯一了解的是，诺基亚是一家上市公司并且会保持着这种身份。
董事会是在1月16日正式决定任命我为公司总裁的。如今公司将只有一名领导者，凯利·伊索卡利欧随即离开了公司，而西莫·沃里莱赫托也将会从6月1日起从总裁兼董事长的职位上退下，那时我将会自然而然地成为董事长。董事会主席米卡·提沃拉也递上了他的辞呈，而卡西米尔·伊赫恩如斯将会在4月2日举行的股东大会上接任该职位。
关于诺基亚即将解体的传言一直持续到我的任职以后，实际上，某些媒体甚至强化了这一传言。我的银行从业背景成为了他们故事中大肆抨击的依据。由于我能够很好地消化数字，因此得以计算出公司的价值，而我的工作便随之成了对诺基亚的逐步瓜分，将其一部分一部分地出售给出价最高的收购者。而确实会有那些清楚诺基亚价值并希望购买它的人存在。
然而，的确有人进行了出售。在那段时间，芬兰两大银行之一进行了其史上最糟的交易，它出售了自己在诺基亚的股份。而在十年之后，这些股份的价值会是当时的好几倍。
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