【一月的决定】

    圣诞节刚过，我就作出了许多重大决定。通常情况下，我都会一直休假至一月的第二个星期。当我在2005年1月重新回到诺基亚总部十七层的办公室时，我便清楚自己继续担任企业总裁的时日将不会太长。实际上，我获悉这个事实已有一段时间，但是我却未曾向任何人透露。现在，是时候准备卸任并选择继任者了。我感到如释重负，但是我也了解这并不会是个轻松容易的过程。

    我也希望能够尽早地卸下总裁这个重担。我曾在2003年考虑过离开，但是这会让我看似是在逃避那些刚刚开始的困难。公司的董事会恳请我继续留任，于是我便与他们通过协议约定，我会至少留任至2006年，那时我将凭自己的意愿决定离开与否。

    并非每个人都会严肃地看待这次协议，但是它对我而言却相当重要。在我看来，这似乎意味着我已经尽职尽责地履行了诺基亚总裁的义务，并且自此以后我实在无法再为企业增添更多有意义的价值了。此外，我也认为诺基亚需要经历一些明确的改变：企业应当为新人提供机遇；执行委员会需要变得更具国际化；而我也希望去做一些与众不同的事。2005年1月，我对于这种事究竟是什么还仍然毫无头绪。

    在我被选为诺基亚总裁时，公司的时任股东、芬兰银行和保险公司曾邀请我在一间灯光昏暗的会议室里交谈，他们请我接任这一职位。这便是芬兰企业于20世纪90年代早期仍然在承袭的做事方式。他们不会面试其他候选人，甚至根本不会考虑其他人选；也没有人会问，新任总裁将来自于企业内部还是外部。现在，甚至还有某些芬兰人希望继续采用这种方式来选任诺基亚的总裁。对此，我完全持否定态度。我希望去慎重而仔细地考虑其他方式。我希望为候选人提供面试的机会，也希望将外部候选人的可能性纳入考虑范围，虽然我清楚诺基亚内部确实存在着许多杰出的总裁候选人。

    当诺基亚的新型领导力结构在2004年初开始启用时，很多人都认为这是角逐下任总裁职位的第一阶段。毫无疑问，企业的转型并非是为了让潜在候选人展开激烈的竞争。但是，全新的组织结构也的确为他们提供了展示竞争实力、主观能动性与合作能力的机遇。佩卡·阿拉-佩蒂拉、康培凯和佩蒂·科恩便是其中最重要的几名候选者。马蒂·阿拉胡赫塔首先成为了策略总监，后来则于2004年秋季离开了公司。萨里·巴尔德奥夫也曾决定将于2004年末离开。因此，他们便不再被考虑在竞选范围内。

    当董事会副主席保尔·柯林斯在为董事会所考虑的人事事务进行筹备时，我和他讨论了新总裁的选任问题。他完全是现代管理流程的一名与时俱进的追随者，并且在一开始就直截了当地对我说，“你应该全然地回避这次选任流程。”

    然而，他还是提出了一个请求。他问我能否编写一份由五到十名有望成为继任者的内部候选人姓名表。我用了半天时间来仔细考虑这些人选，我给出的列表包括佩卡·阿拉-佩蒂拉、康培凯、安西·范乔基、佩蒂·科恩、提莫·伊哈莫蒂拉（Timo Ihamuotila）和玛丽·麦克道维尔。我希望让董事会去综合权衡职位资历的优势与新兴力量的优势。佩卡、康培凯和安西均身居要职，佩蒂·科恩的升职比他们实现得略晚，玛丽和提莫则属于新生力量。这是一份很好的列表清单，其为董事会的后续工作提供了充足的资源。

    之后，董事会的工作便是分别面试这些候选人。到了某个特定的阶段，我们会请来咨询师帮我们判定这些企业内部候选人能否满足国际化的要求。如果他们的实力不够，那么我们就必须要考虑外部人选了。

    董事会组建了一个工作小组来负责选任流程的主要工作，小组成员包括保尔·柯林斯、玛乔丽·斯卡尔迪诺（Marjorie Scardino）、佩尔·卡尔森以及外加人员班特·霍姆斯特朗（Bengt Homström）。候选人面试时我没有在场，因此我并不了解每个人的表现如何。然而，工作小组却请我为每名候选者分别用一页A4纸写出他们的优势及有待改进的方面。

    整个流程中唯一真正的意外出现在3月19日的那个周六，佩卡·阿拉-佩蒂拉告诉我，他无意担任总裁。他经过自己的深思熟虑以及和家人的充分探讨之后，最终认为自己并不具备胜任此职的必要热情。他将会在那年的晚些时候离开诺基亚。接受佩卡的声明对选任流程而言并不容易，他在1998年已经被任命为副总裁，一年后当我被任命为董事长时他又成为了总经理，之后他便毫无疑问地成了总裁继任者的候选人。

    当我在2001年告知董事会自己有意在2003年卸任总裁一职时，我就曾将佩卡视为我的继任者。在董事会否决了我的提议后，我便同意将自己的任期延长至2006年。佩卡要比我年轻许多，我们已经一起共事了多年。我重视佩卡杰出的策略掌控才能以及在企业中的优秀领导能力，对于他的这个决定，我感到既失望又难过。我不禁会想，佩卡本来应该以追求总裁一职为己任。在另一方面，我也十分尊重他的决定和果断。他并不希望像个媒体关注焦点那样将自己的所有时间都耗费在公众视线中；但是，作为诺基亚的总裁你就无法避免这些。这便是该职位不太讨人喜欢的特征之一。

    在佩卡退出之后，选任过程便需要加速进行。若是佩卡已经在原则上作出了离开诺基亚的决定，那么我们就必须要在七月份的董事会会议上更加快速而有效地定夺出新任总裁的人选。如果我们顺利地实现了这个任务，那么我们就不必浪费多余的时间，也不会在企业内部引发不确定性。董事会成员于7月26日和27日在伦敦聚首，被置于议程之首的便是总裁的委任事宜。在经历了深思熟虑之后，工作小组便将列表的候选人数削减至两名，其中康培凯占据着更强的优势。此时，董事会还希望另行探究一个问题，即诺基亚是否应当由一名年轻人来领导。我也表示，应当对这种选择进行审慎的考量。

    随着会议的继续进行，我同保尔·柯林斯探讨了诺基亚应当看重经验还是年轻人的潜能。董事会明显趋向于经验说，对此我也毫无反对意见可言。于是，康培凯便被确定为我的继任者。康培凯就在附近，董事会希望的话便可随时与之进行交谈，但是，进一步的面谈显然已经毫无必要。董事会十分了解他，而工作小组也已对他进行过全面的考察。

    诺基亚已经任命了新的总裁，他将于2006年6月正式上任。我对这一决定承担着部分责任，尽管我根本没有参与正式的选任流程。此外，我们还讨论了我的个人角色问题。我曾宣称，希望在截然不同的领域中做些与众不同的事。保尔·柯林斯告诉我，董事会希望我继续担任他们的董事长，但也同时强调了，为康培凯提供必要的空间去创建他的管理团队和组织以及发展他的策略和计划亦是尤为重要的。

    起初，我全然不喜欢这种发展模式。可是几经劝说之后，我便同意了，而这仅仅是在我的职责被明确地限定为兼顾媒体、投资者以及企业内部的利益之后。因此我们达成协议，我的董事长角色将等同于卡西米尔·伊赫恩如斯于20世纪90年代在诺基亚的身份。我每周将会花一两天的时间参与诺基亚的事务，我的工作重心在于，对总裁扮演一名给予支持鼓励但又不乏挑战性的谈话官。2006年春季，领导职务委任委员会的玛乔丽·斯卡尔迪诺在企业的股东大会上宣布了这项安排。

    我的所有继任候选者都十分优秀，某些人甚至是出类拔萃的。我为自己的企业感到自豪，它培育出了一批能够承袭前辈工作的人才。我认为，我们已经作出了正确的抉择，尽管曾经确实出现过某些意外的变故。此外，还令我感到满意的是，一切都已经按照常规彻底地完成了。我们也曾像面试那样委托外部人士对候选人的优劣势进行过综合的分析，我们需要彻底地了解这些人，对于商业界中的一种最为艰巨却又最具吸引力的职位而言，没有任何人能够平步青云。

    八月初，世界各地的媒体便获悉了谁是我的继任人选。与此同时，我们也宣布了被任命为董事会成员的康培凯将从2005年10月1日起具有实际的执行职权。虽然我的总裁任期会一直持续至2006年6月1日，但是我希望让康培凯负责规划2006年的工作。

    8月3日，佩卡、康培凯和我一起坐在总部礼堂的讲台上召开新闻发布会。当时，礼堂里或许存在着淡淡的忧伤气息，这是种一个时代即将步入尾声的感受，当然这也意味着新时期的开始。佩卡坦诚地谈及了他作出决定的背景缘由，他希望自己在诺基亚工作了这些年之后能够做些与众不同的事情。他解释说，自己的身体里其实并没有接任总裁的满腔热情。在康培凯看来，他确信自己有能力带领诺基亚进入下一个发展阶段。我和这两位同胞，这两个近在咫尺的人，已经为诺基亚共同打拼了十五年之久。他们都属于世界商业领袖中的精英人士，坐在他们中间的感觉很好。对我而言，也是时候开始做些与众不同的事了。

    我们的新闻发布会是公开而诚恳的，我以为，那些外国记者们会怀疑这幕后正在上演着某些复杂的情节。没有人会像佩卡和康培凯那样开诚布公地讲述着自己的动机和企图。记者们似乎都相信了他们的话，因为没有任何人对他们提出质疑。我们三个人都坦言了自己的真实想法以及作出决定的过程。

    两周之后，又出现了更多的新闻。《金融时报》的首页上写着“壳牌石油攫取了奥利拉”。壳牌已经决定任命我为董事会主席。一家猎头公司曾在3月给我打过电话，那时我已经给出了初步的肯定答复。当我在夏季晓得诺基亚即将顺利地移交至我的继任者手中时，我便确认了自己的这个意愿。那时，我真是喜不自胜。在壳牌，我将会有机会实践我长久以来对全球经济和能源领域所持有的兴趣。从高中时期的自然学会俱乐部以及后来我在20世纪70年代的石油危机中产生的经济意识复苏，直到我担任世界最大能源公司的董事会主席，我已经走过了相当漫长的旅程。

    【二十一年零几个月】

    当一位领导者宣布卸任后发现他的权威逐渐衰落时，人们便称之为“跛脚鸭”现象。虽然诺基亚在职务交接期间发生了许多事情，但是还没有迹象表明我会彻底失势。

    在2005年和2006年，我们曾作出了一些有关网络业务未来的重大决定，其造成的改变是显著而巨大的。移动运营商已经开始将其网络运营及维护的业务进行外包，因此我们的服务业务便呈现出了明显的发展势头。诺基亚提供的服务已经不再仅仅限于基站和其他网络设备，其还包括对这些内容进行关怀维护。网络需要以持续不断的研发工作为后盾，虽然我们的业务成交量并不算多，但是，只要是我们承揽的业务则都会实现得相当出色。当时，向运营商销售服务、设备和软件的竞争形势正在日趋激烈。我们已经击退了我们的竞争对手，尤其是爱立信以及那些在中国涌现而出的新兴企业。我们已经彰显了自身的某些实力。

    在诺基亚内部，也发生了一些变化。曾于20世纪90年代末加入诺基亚的澳大利亚人西蒙·贝雷斯福德-威利（Simon Beresford-Wylie）接替了萨里·巴尔德奥夫的职位。萨里之前负责移动电话网络部，这个部门似乎就像萨里一手创下的企业，其拥有一支尽忠职守的小型团队作为支持后盾。对西蒙·贝雷斯福德-威利而言，接替萨里的职位绝对具有十足的挑战性。

    市场已经向我们传递出了一种明确的迹象，即美国公司朗讯可能会被出售。我们对之进行了密切的关注，当这种推测得到证实时我们便立即采取了行动。朗讯是从美国电话电报公司（AT&T）脱离出来的独立企业，其作为一家上市公司曾在20世纪90年代博得了投资者们的偏爱。该企业胃口极大，曾通过收购一家国际化企业而成长起来。但是，朗讯在21世纪初却遭遇了困境，并且被迫消解掉了某些非核心的业务单元。

    协商谈判开始于2005年早春时分，我同朗讯的董事长帕特里夏·鲁索（Patricia Russo）见了面，之前我曾对她略有所闻。鲁索在IT领域拥有长期的从业经验，她从2002年开始领导朗讯公司。她被视为美国最具影响力的女性领导者之一。后来，协商谈判便在企业领导者和财务人员之间展开了。我们十分了解朗讯的前身，也相当清楚它属于哪种类型的企业。

    在担任诺基亚总裁的时期，我并未进行过任何重大的收购事项。在很大程度上，我们一直都是在自然地成长，因此我自然而然会对收购事宜倍加谨慎。就通常意义而言，他们这类企业取得成功的概率不会太高，因为他们的收购往往都蕴含着错误的初衷，扩大妄自尊大的自我价值感。管理者往往会对收购或吸纳一家企业以及成功地融合两种企业文化所需的资源和精力有所低估，经济史中满是些兼并失败的惨剧，有时甚至会彻底拖垮收购方企业。或许，我的潜在警惕性还源自于诺基亚曾在20世纪80年代进行的小规模收购盛宴。为了清理该场盛宴的残羹剩饭，我曾耗费了漫长的时间。

    我们目前的情况或许要比当初略显复杂，朗讯的股东们已经认定这家公司无法凭借自身的力量而存活下去。如果诺基亚没有购买，那么我们的某个竞争对手也会买下它。我们晓得，朗讯还在同另外两家企业协商收购事宜。一家是法国公司阿尔卡特，另一家可能是摩托罗拉或爱立信，但是我们还不能肯定。

    在我思考是否应当购买朗讯的同时，我也在考虑着诺基亚网络业务的未来。美国人那种简洁而清晰的处事思维一向都为人称赞，他们往往以为，若是自己没有购买能力，那么至少还能卖出个好价钱。这个国家的商业是由一轮又一轮的交易和贸易构成的，因此商店往往都会处于营业中的状态。在欧洲，情况就会略有差异了。例如，西门子就很少会出售它的旗下企业。

    诺基亚是否应当出售其网络业务？如果你在2005年春季如此询问一名证券交易分析师，那么答案是绝对肯定的。这样可以释放出部分资金，并且能够为这个领域注入更多的活力。当然，诺基亚也会由此而成为一家纯粹而简单的移动电话公司。事实上，唯一可能的买主是西门子，可我个人向来都对之神经过敏。

    然而，朗讯却需要一个快速的答复。我们的最初印象是，这家企业的固定成本太高，并且配备有相当精良的职员，员工总数为三万人，营业额为70亿欧元。我们愈发详细地审视这家企业，这种印象便愈发明晰而肯定。就有利的层面而言，该企业在美国的市场份额正在增加。但是，消极的因素也在日益明显化。朗讯需要经历全面的改组重构，那些分布在世界不同地区的无盈利部门应当被关闭。像通常那样，我们应该对该企业资产负债表上的众多债务打上问号。

    在经过艰难的深思熟虑之后，我们认为，购买朗讯对诺基亚或其股东而言都并非是明智之举。这便是董事会在复活节前夕作出的决定。当我们作出了该否定性决策时，我们便明白将要在网络市场中发起一系列的变革。既然我们已经迈出了第一步，那么就应当继续完成后续步骤。2006年4月初，朗讯宣布将与规模是其1.5倍的阿尔卡特合并。

    时间证明，阿尔卡特并未从这次交易中获得其预期的利益。企业合并的潜在机遇并没有像大多数情况那样得以实现。阿尔卡特不得不把被朗讯浪费掉的股东资金记录在案，这些资金如今已经成了可供朗讯的股东们去享用的活水之源。这又是一个平凡的故事。

    在这一切结束后，我们便完全毫无理由去惋惜曾经对朗讯作出的决定。但是，我们也是时候开始谋划下一步行动了。因此，我们在2005年的春季和夏季便启动了与西门子的协商谈判，这对诺基亚而言是一个熟悉的经历。在80年代，诺基亚将其非凡的技艺出售给苏联的这个事实曾引起了西门子的兴趣。1986年，西门子的总裁安东·哈仕欧滋奈尔（Anton Hasholzner）曾提议让我们在电话科技领域联手合作，但是这次交谈最终却并未能达成共识。20世纪90年代早期，西门子又一次登门拜访，其希望购买我们的网络业务。后来，我们则决定拒绝这个提议。如今，我们再次开始探讨着全新的合作方式，即联合企业。西门子拥有许多其他的联合企业，诸如计算机公司富士通西门子或博世西门子家用电器集团。可是，对我们而言，这种合作则意味着一段全新的旅程。

    协商谈判在两个层面上继续进行着。我和西门子的总裁克劳斯·柯菲徳（Klaus Kleinfeld）探讨了经营理念和总体的发展方向，诺基亚网络部门的负责人西蒙·贝雷斯福德-威利则与西门子的德国同级主管讨论了运营方面的问题。在这一年的春季和夏季，我们在大多数问题上都达成了极好的相互理解。但是，我们却在一个关键的原则问题上产生了分歧：应当以怎样的方式领导公司？西门子凭借其以往的企业合作经验强调，公司的运营应当确保母公司双方具有等同的权力和责任。我们对此并不赞同。我们警告说，这种模式将会产生两个公司总部，这会造成监管的不确定和权力职能的重复。因此，规模经济便无法形成。

    在圣诞节和新年之间，我去了瑞士滑雪。我对着魅力无限的阿尔卑斯山风貌凝视了一段时间，思索着一些完全无关于诺基亚的事情，直到我的手机响起来。电话另一端是诺基亚的待任总裁康培凯，他在十月份已经开始兼管负责运营工作。通话期间，我们决定了不应接受西门子建议的领导模式。除非其同意让诺基亚负责管理新生的联合企业，否则我们绝不达成协议。春季，我们探讨了一些实际问题，西门子最终也认可了我们的思维方式。2006年6月19日，我们宣布了联合企业的成立，其名称为“诺基亚西门子网络（NSN）”。在新闻发布会上，诺基亚的代表人是康培凯。当时，我正因壳牌的商业事务在加拿大出差，了解着当地的油页岩项目和油气田。

    新成立的公司会将诺基亚和西门子的大多数网络运营业务合并在一起，诺基亚和西门子各自拥有新公司的一半份额，其于2007年4月1日开始正式营业。正式营业被推迟的原因在于，西门子陷入了商业贿赂的丑闻当中。诺基亚的西蒙·贝雷斯福德-威利担任新公司的总裁，从而诺基亚便获得了我们曾经要求的掌舵者之位。西门子则将其投资视为了纯粹的财务决策，其会在时机适当时取消该项决策。最终，诺基亚也确实买回了西门子所拥有的那一半份额，并在2013年春季成为了该公司的唯一所有者。

    在我担任总裁期间，为NSN交易进行筹备是我所做的最后一件大事。2006年5月31日下午，总裁办公室及其连带的会议间被移交给了康培凯。我则转到了诺基亚总部的另一个房间，其距康培凯的办公室相当远。既然我想到了这些，我也随之回想起了自己在那天完全未曾拜访过总裁办公室，然而康培凯却来访过我的房间。

    搬运而来的条板箱在我的房间里已经堆放了好几个星期，里面全是些书籍、报纸和相片。此外，我还将一幅陪伴我很久的重要画作带到了这间董事长的房间里。这是我曾在顺境和逆境中都会观看的画作，画的作者是阿克瑟利·加仑-卡拉雷（Akseli Gallen-Kallela），他是芬兰文化界中一位赫赫有名的人物。像搬迁过程中常会出现的那样，用了很长时间才得以使这幅画作倚靠住墙壁，等到真正挂起来则又耗费了数月时间。

    我曾收到过许多诺基亚同事的电子邮件，它们都被收集到了一本小册子中，其中的每条消息都特别温馨。然而，在我担任董事长的最后一段时光里，公司却产生了悲伤的气息。我们的一名同事，董事会成员爱德华·米其林（Edouard Michelin）于五天前不幸意外去世了，这的确是个让人震惊的消息。

    我们应该如何去欢送一名已在诺基亚工作了二十一年零几个月，而如今却正处于事业收尾期的员工？适度即可。我曾说明过，诺基亚的文化没有空间容纳繁复的礼节仪式，我希望自己也不例外。四点钟，康培凯、我的秘书和我举起了各自的香槟酒杯。整个过程的持续时间不足十五分钟。等待运走的板条箱当晚便从总裁的房间被搬到了位于大楼另一部分的董事长房间里。欢送结束后，康培凯便成了后续工作的掌舵者。

    第二天早晨，我就已经身处赫尔辛基机场了。飞往阿姆斯特丹的航班于8：15起飞，我于当地时间10：35抵达了海牙。我已经在这座城市买下了一间公寓，同意会在每周抽出两三天时间处理壳牌的商业事务。

    在我的总裁任期走向尾声的那几个月里，我的忙碌程度毫不亚于从前的十四年。芬兰杂志《商业生活》的商务通讯员安娜-丽萨·利吕丝（Anna-Liisa Lilius）曾报道过我总裁生涯的最后一百天。当她开始采访时，她对于我仅仅为她腾出两分钟的时间空当而倍感震惊。或许，我在未来能够提供多一些的时间。

    【14年的诺基亚总裁生涯，我学到了什么？】

    诺基亚的发展历程关乎于多个层面：公司是如何初具规模并随之发展壮大的，诺基亚的年轻领导者们又是如何在芬兰经济史中肩负起重大责任的。对诺基亚而言，它是个经历了多方面成长和发展的地方。我担任了14年的企业总裁，这在该领域中委实称得上一段格外漫长的任期。

    “这些是我的处事原则，如果你不喜欢它们，那么我还有些其他的。”格劳桥·马克斯（Groucho Marx）说道。他很少会表现出严肃的态度，他对价值观念和企业文化的谈论有时会被视为一种似是而非的漫谈。因此，最高领导层必须要以身作则地示范出，制定及遵循一些明确的原则标准不仅意义重大而且适当合理。每家企业都希望争取到优秀的员工，而企业的形象、价值观念及领导力文化在吸引杰出人才方面是至关重要的。

    “Maailma alkaa Arlandan lentokentän takaa”是诺基亚在20世纪90年代早期的宣传标语，那时芬兰语还仍然是我们的工作语言，这句话的含义是：“世界将从阿兰达机场起飞。”之后，政治变革及更为广泛的外交往来拉近了我们与其他陌生文化的距离。这些变化全被囊括在了“世界是平的”这句话中。这意味着，芬兰应当将整个世界与国内市场等同视之。高层管理者必须具备国际化的视野和思维，并且应确保企业能够清楚地知悉哪些事是实现全球化成功所势在必行的。因为这些都是力所能及之事。

    当一家企业处于成长发展期时，其是健康而良性的。企业员工因之获得的鼓励性奖金也是丰厚可观的。远大的发展目标起着非常重要的激励作用，但是抵御发展中的艰难困苦也是必不可少的。一家国际上市企业不可能始终保持着一成不变的工作方式，我们从诺基亚的发展史中习得的最为重要的一条经验便是，应当在宏大的发展目标和程式化的工作行为之间谋求平衡。

    一家企业最具价值的资产在于员工的头脑。作为总裁，管理员工是我的职责所在。我曾试图充分地了解最高管理层的300至400名管理者，同时也会与我们的所有业务区保持联系。工厂、研究实验室和餐厅是比董事会议室更好的沟通交流场所。那些才华卓越的员工在机遇降临之前根本无法彰显出他们的杰出才能，这也是我之所以将某些年轻人提升至高位的原因。此外，我们也尊崇教育背景和专业技术，并且大力倡导持续性学习。虽然直觉和创造力委实重要，但是倘若你想作出正确的决策，那么仔细地研究和透彻分析也是不可或缺的。

    领导力关乎探讨交流。作为总裁，我曾尽力地去慎重对待企业内部和外部的交流问题。被公共关系所诱导是轻而易举的事，因为你得与媒体打交道。一家企业的地位绝不会像那些天花乱坠的文章所吹捧的那般强大，所陷入的危机也从来不会像那些尖锐至极的言辞所描述的那般严重。

    担任总裁是一项非常孤独的工作，拥有一些坦诚而知心的谈伴便相当重要。我常常会同惠普公司的卢·普拉特（Lew Platt）、戴尔公司的迈克·戴尔（Michael Dell）、英特尔公司的安迪·格鲁夫以及太阳微系统公司的斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）倾心畅谈。然而，仅有企业外部的互动还不够，你也需要在企业内部拥有一些能与你坦诚交谈的伙伴。这也是企业为什么应当在合理的工作流程基础之上建筑一种鼓励性的开放式文化体系。没有人能代表总裁作出决策。虽然咨询师和投资银行家属于重要的建议方，但是你必须要极度留心，决策的意愿和权力应当严格地由企业内部人员掌控。随着企业的不断发展成熟，咨询师往往都很容易用花言巧语去取悦企业的高管人员。我会尽量地保持高度敏锐的意识，以防企业落入圈套。

    值得一提的并非仅仅是咨询师，某些高管人员对外部社会似乎也缺乏着全面而透彻的理解。他们不清楚政治家如何解决问题，也不会同工会成员或工人代表进行交谈。我一直都在设法与芬兰和国外的政界精英保持交流，我担任芬兰全国学生联合会主席的那段时期曾帮助我更好地理解了外部社会。当我说与政治家交谈时，我并非意指商界人士的决策应当取决于政界人士的意见，或是他们应当像政治家那样为人处世。我曾经目睹了卡利·凯拉莫和西莫·沃里莱赫托担任总裁的方式，见证了他们的成功、失败以及肩负的压力。但是，我却只是在亲身经历后才真正理解了这份工作的内涵。

    【中国是与众不同的】

    当我从诺基亚总裁一职卸任时，中国已经成了我们最大的市场。我们在移动电话领域的市场份额为31%，已经远远超越了我们的劲敌摩托罗拉。我们的成功绝非仅靠运气，因为在诺基亚的发展史中，涉及中国的长幅篇章早已有之。早在20世纪50年代，诺基亚就曾向中国出口过电缆。到20世纪80年代时，电缆制造机和计算机网络便取代了电缆的位置。十年后，诺基亚则开始向那里出口移动电话网络和手机产品。1985年，诺基亚在中国设立了首个办事处。

    我们在20世纪90年代初了解到，中国人当时正在慎重地考虑应当选择哪种数字移动电话标准，而诺基亚和爱立信自然会推荐他们使用GSM。中国人最终作出了正确之选，诺基亚也于1994年在中国售出了首部GSM手机。

    中国人或许很早就曾决定，他们那种资源短缺且难以维护的固话网络不值得勉强维持下去。假如他们这么做了，那么对全球经济的影响将是巨大的，罗马俱乐部曾在20世纪70年代预估过，中国的所有固话网络将会耗费掉世界的全部铜储量。中国人在早期就已作出定论，未来将属于无线网络，于是这个国家便腾跃式地进入了一个新纪元。然而，最终的结果却是固话和无线网络二者兼有。在90年代中期，中国在诺基亚的那些美国竞争对手们的强烈游说下也采用了CDMA网络。

    在90年代中期，我们认为中国市场也将会成为移动电话的决定性战场。中国的经济当时正在蒸蒸日上，一批繁荣的中产阶级也随之应运而生。中国的年轻人都想要时尚的手机款式。我们抵达中国时曾赶上了好年头，于是我们便试图去做一些基础的工作。我从1988年的首次中国之行中所学到的最重要的一课是：你必须要彻底地了解这个国家。如果一家企业想了解该国的市场形势，那么总裁就应当亲自去拜访那里的政治家、政府官员以及中国企业的管理者。这是任何企业获取所需信息的唯一途径。通过与中国人交谈，你能够获得该国政治和经济的相关信息。对我而言，中国的经历一直都是我脑海中历历在目的回忆。我亲眼目睹了这个世界的新兴经济体是如何积蓄动力的，以及中国的决策者是怎样看待世界又是如何将想法付诸实践的。

    诺基亚与中国的交往并非是单向的。90年代，中国人也对诺基亚产生了很大的兴趣。我至今还清楚地记得，他们对诺基亚进行首次“国事访问”的情景。1997年4月10日，国务院副总理吴邦国抵达赫尔辛基机场，他的团队希望花两天时间与诺基亚共处：分别在赫尔辛基附近的埃斯波和芬兰北部的奥卢各停留一天。中国人希望了解，诺基亚是否愿意在拓展GSM项目方面用充足的资源来与中国合作。我非常清楚地记得那次会面，因为我的母亲恰恰在前一天过世。中国贵宾用优雅的言辞恰如其分地讲述了这个请愿，就如同他们对待中国文化中最受尊崇的母亲那样。后来，我与这位副总理成为了很好的朋友。

    在我的中国之旅中，我也曾试图多次接触普通人和平凡的场景。对许多市区城镇的走访让我更加清楚地勾画出了未来的图景，这些都是报告或幻灯片演讲无法带给我的。

    在诺基亚，我曾与萨里·巴尔德奥夫分享过我对中国的兴趣。她建立起了我们的网络运营业务，并且成为了中国方面交易业务的世界级专家。我们会经常探讨诺基亚如何才能在中国取得成功。我每年都会前往中国三四次，萨里则更为频繁。我们曾共同创建了一种适用于决策者、企业家和普通人的独特网络，我们通过中国的管理者和员工获悉了这个国家社会氛围。

    在2001年的中国之行中，我倾听了一位天赋非凡的年轻中国女性的诉说，那时她刚开始在诺基亚工作。凭借着她那一流的教育背景，她完全能够在任何一家国际企业中谋得一职，但是她却选择了诺基亚。原因是，“在这里有机会成为总裁”。她的看法听上去并不假：诺基亚之所以能够吸引杰出的中国人才，是因为它的官僚主义风气或社会等级现象少之甚少，甚至连美国公司都无法达到这种水平。在诺基亚，升职的速度会更快，公司的氛围也较为随性。

    然而，诺基亚远行至中国市场的情形并非总如2006年那般辉煌灿烂。诺基亚在中国拥有三个办事处，当中国的制造商开始开设移动电话的分销网络时，我们便发觉自己受到了威胁。于是，我们也快速地找到了销售手机的新渠道。几年之间，我们已经拥有了70名分销商，而不久之后，中国那些最重要的城区中也都出现了我们的身影。此外，我们也开始生产一些更贴合中国市场的手机，其允许我们采用某些中国式元素。

    中国的领导者很快就明白了，仅靠工业生产并不能为经济提供持久而可靠的基础。当就业机会不断增多时，中国人确实感到高兴，但是在产品研发领域中，那些存在于国际企业和中国同行企业之间的合资企业却被视为更优之选。对于那些能够在产品研发方面同时提供就业机会和发展机遇的企业而言，它们便有望在竞争日益激烈的市场中争取到更多的市场份额。

    中国的手机制造商已经与国际企业展开了激烈的抗衡。出于本地保护主义的原因，中国政府愿意支持这些制造商。于是，我们不得不快速地改变了自己的策略。我们对中国乡镇营销网点实行了强化措施，我们剔除了某些中间环节，以确保我们的销售任务能够抵达那些真正的销售人员。当时，摩托罗拉还未参与这场游戏，因此我们的市场份额便呈现了涨势。

    2004年，诺基亚在中国区的销售总额约为30亿欧元，诺基亚已经成为了移动电话市场的领军者。作为中国的移动电话网络供应商，我们也同样保持了自己的领先优势。2005年，我们的销售额已经攀升至39亿欧元。我们在中国拥有着近5000名员工，我们已经在世界发展最快的市场中取得了胜利。诺基亚的成功持续了几年，但是到2008年时，形势便发生了改变。那时，苹果的iPhone征服了中国市场，而中国本土的移动电话则采用了安卓操作系统。

    我从中国还学到了什么？那就是，中国人（实则还包括其他亚洲人）非常重视与客户之间建立长期的关系与承诺。此外，中国还要求企业具有极强的竞争精神，假如一家企业想要从当地那些野心勃勃的企业中脱颖而出，这便是必不可少的品质。你需要生产出新兴中产阶级乐于购买的杰出产品。然而，最为重要的则在于，谨记中国绝对不同于其他市场，其并非是欧洲或美国的拓展分支。像其他公司一样，诺基亚若是希望在未来赢取中国市场，那么它就必须将此铭记在心。

    【总裁的痛苦】

    对高管人员的委任有时也会出现差错，据某位领导学大师估计，这种出错率约为30%。对总裁而言，该失误率甚至会更高。但或许绝大多数失误都会被悄无声息地掩埋起来。总裁的更换与员工离职不一样，尽管员工离职的确是大型国际化企业中存在的现象。卸任的总裁将会用更多的时间与家人共处、转向新的工作内容、担任新的董事会职位甚至会成为其他企业的总裁。

    总裁倾注于其分内工作的时间已经比以往更少了。五六年之后，企业与领导者之间的关系便会达到瓶颈期。领导者需要自我更新，他们应当在思想及工作方法上推陈出新。匆忙的交谈已经令他们的生活变得愈发困难，一名总裁必须要在恶劣的环境中持续战斗。一家全球企业的领导者或许仅在一周之内就要走访三个大洲，虽然他可能会因此而酬劳颇丰，但是我们每个人的生命却只有一次。

    我已经历了人生的酸甜苦辣。我体验过至高无上的成就感，也了解当企业因深陷危机，而使其股东、员工以及每一位曾对企业的辉煌前景确信无疑的人沮丧失望时是怎样一种感受。有几次，我自己都想彻底认输，但是这种感觉却从来不会持续太久。

    我们无从提前预知谁将会成为一名优秀的总裁，其原因是多方面的。在你开始真正践行之前，你根本无法知晓这份工作会牵涉哪些方面。许多董事会成员都曾见过工作时的总裁，他们认为，自己即使无法做得更好，但至少也能和该总裁胜任这份工作的水平相当。一名优秀的总裁会让工作显得得心应手甚至毫不费力，这就像一名成功的运动员所表现的那样。然而在实际中，这却毫无定论可言，不过是某些人能够比其他人更善于快速地掌握这个尴尬的事实。可很多人却从未能领悟到这些，尽管他们确实是被指任的总裁。

    一名新任总裁往往都会因其办公桌上所堆置的众多事务而感到震惊，其中约有70%的东西是他绝不希望看到的。这些并非是重大的要事，恰恰相反，它们大多都是些琐碎而令人头疼的事情。最终，这些事情可能会演变为某些危及到企业品牌和名誉的重大威胁。也可能是，企业恰巧及时地解决了某些一直悬而未决的问题。

    在竞争高度激烈的全球市场中，决策的延迟可能是灾难性的。企业中那些举足轻重的管理者会对总裁的能力或缺陷得出自己的结论。一家企业的领导力可能会在极短的时间内瓦解坍塌，没有人能够独挑大梁，至少这在国际企业中是不可能的。这仅仅是总裁失败的一种方式，此外还存在着没有数百也有几十的多种失败方式。

    当诺基亚在2004年的失败后开始整改产品研发的结构体系时，我曾将目标设定为，让企业在2006年重回稳步前进的状态。当时，我也希望接下来的一年能显示出好势头。因此，新任总裁，即我的继任者就应当从高处着眼。他不能将时间耗费在惋惜过去的失误或是试图纠正它们这些方面，我会竭尽全力地为他创建出一个最佳的起点，然后再将荣誉的指挥棒交付给他。

    一切都要比我当初的设想出色很多。2006年秋季上市的N95推动着企业从2007年进入了2008年，或许还能继续走得更远。N95彰显了诺基亚席卷智能手机市场的卓越实力，直到那款将互联网装入口袋或置于手掌上的iPhone改变了一切。对此，我们已经谈论了很多年。

    诺基亚在2007年的业绩成果为史上最佳，11月时其股票价格已经近乎达到了30欧元。这些杰出的成就应当归功于企业在中国以及其他地区的强大实力，而美国则是我们的市场份额唯一发生下降的地区。总的来说，诺基亚在移动电话市场的占有份额徘徊在40%左右。回顾从前的业绩便知，诺基亚这回是又创新高。

    这或许将新任总裁康培凯的工作变得过于容易了。他实现了2006年的预算后，便在来年春季接任了这个责任重大的荣耀之位。虽然2007年的发展势头也相当强烈，但是公司的固定成本也在快速增加。对于新任总裁来说，预言诺基亚仍将会保持强有力的地位完全是件轻而易举的事，因为数据的状态一直良好，并且仍呈现着上升趋势。但是，这却是一种欺骗性的景象。其原因在于，2007年辉煌业绩的基础工作是预先就已被充分奠定妥当的。

    【游戏改变了】

    当史蒂夫·乔布斯于2007年6月在美国推出iPhone时，我们在森林另一片区的竞争地位便被强烈地撼动了。等到2008年末，iPhone就已经遍及整个世界。回顾过去，便能轻易地发现诺基亚的自满情结。我们懂得如何制造移动电话。事实上，诺基亚的某些人曾坚信苹果绝无可能赶超诺基亚的市场份额，他们甚至会认为苹果根本无法生产出一款功能完善的手机。iPhone在生产初期遇到的一些麻烦也曾佐证了这个观点，诸如天线故障问题。对诺基亚而言，其在移动电话制造方面的丰富经验则完全能够将这类问题最小化。

    在2007年时，我曾充分地寄希望于执行委员会的分析能力，相信他们不会被自身的杰出成就蒙蔽双眼，并且我也希望去学习一些别的东西。当时，世界正在经历着多方面的发展：科技进步、设计领域的新潮流以及手机使用方式在消费者群体中的快速演变。这些都在拼命地飞速向前发展着，并且它们均对全球移动电话市场的竞争形势产生了一定的影响。我不清楚在自己担任董事长期间还必须要尝试开发多少种机型。如今，我则希望去尽力解决iPhone的降临给诺基亚造成的混乱。

    随着秋季的临近，我决定对诺基亚的高管层进行一次调查。我同他们当中的十二人进行了交谈，询问他们是否将iPhone视为一名具有威胁的竞争对手。在这十二人中，两个人认为iPhone毫无威胁力可言，因为我们的塞班操作系统要优于苹果的iOS系统。其他十人则认为，我们不应对iPhone掉以轻心，其完全可能发展成一名实力强大的竞争对手。他们当中的某些人曾公开发表过一些不适宜的言辞来表达自己的观点。调查的结论是显而易见的，诺基亚的大多数要职人员都对苹果在智能手机的市场角逐中，是否已脱下了那副铁手套而保有着十足的警惕心。

    有些书早已谈论过iPhone的成就，而这样的书籍也无疑会越来越多。该产品的触屏是一次伟大的胜利，其总体设计独特、实用且简洁。iPhone仅此一次便彻底地显示出，最重要的方面并非在于工艺、材料或甚至是iPhone那无法由使用者更换的手机电池。是的，绝不是这些。最重要的是那些应用软件、程序以及iPhone用户为其手机所购买的服务，这些内容包含的用户体验能够让一部手机变得与众不同。这种完善的手机生态系统是诺基亚从未能亲自创造出来的。“诺基亚俱乐部”或许曾指明了正确的方向，但是我们却并未能走得长远。

    如果你购买了一部iPhone手机，那么你所购买的绝不仅仅是一部手机，而是一张能够让你在这个快速发展演变的世界中畅通无阻的通行证，其会为你提供数字化的通行入口。这部手机能够与其他的苹果产品完美地协作，iPhone所提供的内容是诺基亚力不能及的。尽管如此，当我回想起iPhone的成功，才发现其远非是一蹴而就的。在2007年，iPhone首次发售时销售得相当缓慢，我仍然会感到安慰。但是，到了2008年春季，每个明智的人都清楚iPhone将会成为杰出的产品。

    我们诺基亚的人自然也意识到了实际的形势。既然如此，我们当时为何没有在相应的方面有所行动？其原因是多方面的。在诺基亚，我们的惯例是，新任管理者在其工作的最初18个月中，会由上任管理者来引导。其实际意味着，新任管理者的工作会继续围绕着上任管理者所推出的产品进行。在另一方面，诺基亚的成功从来都并非仅依赖于一款产品，而往往是取决于一系列产品。

    我个人对诺基亚产品种类的影响一直延续到了2007年，尽管我在上一年6月就已经从总裁一职卸任。那时，企业的发展情况仍然保持良好，因为我们制造出了潜力最佳的塞班手机N95。诺基亚的一切事务似乎都处于掌控之中，而我们也并未意识到任何威胁。

    诺基亚很早就已开始采用塞班作为其智能手机的操作系统，而塞班也曾一度在变化的手机市场中奋力挣扎。诺基亚仅拥有48%的塞班份额，其他的所有者那时还不允许我们持有半数以上的份额。因此，在某种程度上而言，诺基亚属于其他塞班股东的囚徒。然而，他们的兴致已经有所减退，所以诺基亚最终便得以彻底地掌管这项业务。诺基亚曾决定让塞班成为一个免费的源代码供应商，由此便形成了塞班基金会。诺基亚和其他某些业主曾将各自的操作系统程序移至塞班社区，以致让开放的源代码促进软件运行，同时促进服务领域的创新。开放式的塞班社区于2009年春季开始启动，由于某些协议的约束，其并未能公开所有的软件程序。尽管如此，2010年的代码发布规模也是有史以来最大的。

    2007年，董事会接受了芬兰经济史中一项最大的交易。诺基亚收购了NAVTEQ公司，其是世界最大的地图公司之一。这项交易的总价值为54亿欧元，我们是以现金方式支付的。这项交易于10月宣布，虽然售价似乎确实过高，但是却明确地反映了诺基亚的策略意向。数字化地图及应用程序的重要性必定会不断增加，并且将会在网络服务中提供一种全新的视角。消费者们需要用自己的手机来搜索事实、服务甚至是彼此的位置信息，总而言之，他们希望抵达自己的目的地。诺基亚的地图将会让其手机用户的生活变得更加便捷。

    【在德国遭遇的困境】

    塞班并非是诺基亚存在的唯一问题，尽管其本身就已经有够多让我们头疼的问题了。但是，我们还存在着其他的困扰。诺基亚再次需要关闭德国波鸿的一家工厂。

    2007年，波鸿唤醒了我们旧日的回忆。在这辉煌的十年之前，诺基亚就曾在那里关闭过一家工厂。那时关闭的是一家电视机工厂。如今，德国的移动电话工厂对我们的全球产量已没什么贡献，董事会一致认为该工厂已经不再具有竞争力。在这里继续设立工厂并非明智之举，并且其所需的维持费用也使我们感到犹豫，因为我们不久前才向罗马尼亚，确切地说是特兰西瓦尼亚，投入了巨额资金。然而，我们却完全能够预知，宣布这样的消息很可能会在德国引起糟糕的效应。倘若借助于政治手段，这件事就会容易很多，我们可以宣称，由于芬兰作出的决策而导致罗马尼亚人偷走了德国人的工作。

    对于这件事，诺基亚董事会在2007年秋季曾持有完全一致的意见。根据我们之前的经历，我们很清楚在德国关闭工厂将会激起强烈的反应。我们了解，德国强大的工会运动会借此机会大展拳脚。一切都必须被计划得万分缜密而周全，我们应当兼顾好相关的政治关系，以致诺基亚不会因关闭工厂而受到损害。如果你想要关闭一家德国工厂，那么你就绝对不能出现任何差错。

    我们在12月的董事会会议上详细审视了关于波鸿的计划，我们强调了审慎地处理自身与工会及政治家之间关系的必要性。我们认为，预先向德国总理默克尔（Merkel）和威斯特法伦州州长简明扼要地提及此事会起到一定的促进作用。一周之后，我向康培凯提起了这件事，并且告诉他我很乐于提供帮助。“这样就太好了。”他回答道。此外，董事会也讨论了应当如何将该消息在新年公布于众。这也正是出现问题的环节。

    1月，我向康培凯询问了相关情况。他告诉我，工厂将会在本月15日关闭。当我问他应如何将此事告知德国的高层权威人士时，他则告诉我已决定采用不同的方式去处理。

    董事会对此表示很难理解。我们已经在上次会议上就处理方式达成了一致意见，在那次会议后，康培凯和我们的企业关系负责人威利·桑德巴克也曾讨论了后续工作的进行方式。公司的德国法律顾问曾告诉过他们，事先与工会交涉是毫无意义的，因为他们只会去尽可能地拖延时间。律师的观点是，虽然短暂的强烈打击会更加让人痛苦，但是这个过程结束得也很快。孤立的爆发性运动往往更加倾向于拖延谈判时间，即使其确实会造成不小的煽动效应。

    诺基亚需要在波鸿裁去2300名员工，工厂的关闭和裁员依照计划实现了，但是沟通交流的策略终究还是以失败告结。这个消息让默克尔倍加震惊，她曾在1月18日强烈地谴责了诺基亚关闭这家“具有存活实力的工厂”的决定。四天以后，1.3万名德国人便针对诺基亚而发起了游行示威活动。

    诺基亚在四月份支付了裁员赔偿费用，对于那些未能找到新工作的工人，我们还需要为之设立一个培训机构。这一切耗费了约2亿欧元。无论如何，这明显要比那种缓慢而传统的谈判模式花费小。但是数周之后，康培凯便承认了自己的失策，因为诺基亚的市场份额“瞬间”从40%降为了35%。诺基亚为声誉问题付出了代价。

    例如，《金融时报》曾在五月份指出，诺基亚在关闭工厂这一决策上的协商策略成功地激怒了整个德国。微小的失误已经发展成为巨大的错误。康培凯曾试图为此道歉，但是其效果却并不明显。在董事会看来，对关闭波鸿工厂的处理方式几乎完全有悖于诺基亚悉心培育了15年之久的文化和惯例，这委实相当令人堪忧。这件事由此便被记录在案。当诺基亚在2011—2012年执行裁员时，董事会就曾对此格外谨慎。

    在波鸿当地进行的谈判协商于七月份告终，即使工厂在六月末就已经停止运作。虽然诺基亚自始至终都在尽其所能地提供帮助，但是这件事却对企业的名声、市场份额以及康培凯这位总裁的名誉统统留下了永久的污点。

    五月末曾举行过一场艰难的策略会议，董事会在会上对领导团队所呈递的策略并不满意。诺基亚对于苹果公司并未做出实际的回应行动，当时苹果公司已经在移动电话市场取得了突破性的进展。数月之后，甚至连芬兰人，那些我们本以为会始终忠实于诺基亚的顾客，都开始连夜排队购买iPhone了。

    在诺基亚的策略中，似乎存在着太多的疏漏和不确定性。其对具体行动所提出的明确目标或建议实在少之又少。董事会曾为此感到担忧，于是大家便约定，将会用整个夏季以及秋季的部分时间以草拟的策略方案为基础来进行进一步的探讨。

    我们也强化了董事会的实力。德国软件公司SAP的总裁孔翰宁（Henning Kagermann）曾于2007年春季加入了我们，F-Security的创始人里斯托·西拉斯马（Risto Siilasmaa）也曾在一年后进入董事会。他们带来了自己对欧洲软件供应水平的透彻见解，董事会也希望我能够为此多尽些力。我们曾约定过，自己每周会为诺基亚奉献一两天的时间。现在，董事会则希望我再多尽些力，这是由董事会成员玛乔丽·斯卡尔迪诺所说。看来，我已经并非一名“执行董事长”了。

    在康培凯上任后的最初18个月，一切都进行得比较顺利。董事会经常会询问这位总裁，我是否对他太过严厉苛刻，或是我是否会在正确决策或其他方面对他造成了阻碍。康培凯的回答十分清楚：约玛相当了解这家企业，我们的交谈也往往都是中肯而切题的。同时他也表示，一切都进展良好。

    2008年秋季，全球经济发生了跌落性的巨大转变。九月，投资银行雷曼兄弟（Lehman Bros.）破产倒闭，其在世界各个证券交易所的股价一落千丈。这场危机的根源在于美国的房地产市场。房地产价格出现了难以控制的涨势，房产贷款就像庆祝活动中的五彩纸屑纷飞四散。那时，贷款都被包装成了复杂的衍生产品。在2007—2008年，一切都变得让人愁眉不展，金融领域也在经受着史上最为严重的危机。在2008年秋季，诺基亚的那些命脉数据仍然呈现着良好的状态，尽管其股票价格也毫无例外地发生了下降。

    2008年12月，危机直接侵袭了诺基亚。在新旧年交替之际，移动电话业务团队收到了大批量的订单取消信息。销量状态极度疲软。虽然移动电话市场曾一度陷入了停顿状态，但是到来年年末时就已经恢复得差不多了。那时，诺基亚的高管层都在专注于谋求生存。企业觉察到了开销的压力，并且开始实行节约措施，例如通过削减差旅开销。在这个形势严峻的时刻，大家的关注点却都纷纷远离了那些最为重要的目标，即整顿塞班的结构体系，为市场开发出成功的产品。

    【艰难的决定】

    我卸任前打算在董事会留守两到四年的初始计划被耽搁了，董事会请我多留一阵子。于是，我同康培凯约定了期限。我们的秘书负责预定时间，我们则按约定的时间共同梳理一些问题。康培凯负责管理企业的运营，我的工作则在于确保其能够正确地遵循董事会决策的路线方针。此外，我也乐于随时提供帮助。

    在2009年以前，我们希望为董事会留出一些喘歇的空间。N97于2008年末发布，并于第二年六月在美国上市，不久之后又在其他的一些国家陆续开始发售。该款手机为触屏式，并且具有侧滑键盘。其使用的是塞班软件并且具备Skype功能，因此，人们能够用它通过互联网来进行通话。这款手机是在N95推出后三年上市的。

    N97并未能对iPhone造成冲击。它的软件功能不够完善，并且存在着其他一些基本的技术问题。安西·范乔基后来将其描述成一种令人失望的用户体验。这只是一种委婉的说法，其实则意旨N97是一次彻底的失败，而此时却恰恰又是诺基亚亟需取得成功的时候。

    董事会在2008年的感受后来被不幸地印证了，但是这种迹象在当时还并未清晰地显现出来，因为那时的业绩成果仍然势态良好。N95是一次伟大的成就，销量可观，资金财源随之滚滚而来。可是，我们却没有透彻地看清这个策略，以致其酿成了惨淡的结局。2009年春季，诺基亚内部传出了企业正在沉陷的消息。事务的发展开始出现阻滞状态，决策的进度被拖慢放缓了，讨论中也越来越多地提到委员会。这些消息来自于四面八方，并且谈论声不是很大。但是，那些领导者却本应对此更加关注重视。

    康培凯曾在2007年实行过一次改组重构，但是其效果却并不显著。任何一名总裁都是在根据自己的想法创建企业，康培凯的职能组织机构授权了足够多的代表团体并且设立了大量的工作小组，但是最终的决策权还是取决于总裁。至少，这个最终环节也是一种希望。在实际中，事务大多先由工作小组探讨，以总结出小组内部无法解决的争议问题。这些处事方式曾在董事会于2007年探讨改组重建计划时被提出，经过长时间的讨论后，董事会决定支持总裁的这些改革提议。

    总裁的更换对企业而言往往都是一次冒险，在诺基亚，更换总裁的标准一向都被设定得很高。董事会往往会关注策略问题，而非运营问题。诺基亚的文化中从来不允许出现粗心大意或匆匆忙忙的决定，因此，康培凯便得以拥有这次机会来显示他的真才实干。康培凯是一名经验丰富的企业管理者，但是作为一家大型全球企业的顶级领导而言，其资历还明显尚浅。在这个层面上，他的上任可谓是一场赌博。你永远也无法估计一名总裁的潜力有多大，康培凯是这份工作的最佳人选，他将自己过去25年在诺基亚及其他地方所积累的专业技能都用在了这场赌局中。他对这份工作所怀有的那份尽心尽力的真诚是绝对不容置疑的。

    康培凯领导的这家企业不仅面临着内部挑战，还面临着与苹果、iPhone以及史蒂夫·乔布斯的血腥之战。诺基亚的总裁是无法平静地度过其任期生涯的，竞争对手经常都会出其不意地涌现出来，而这也便是康培凯将要面对的。

    康培凯曾率先承认自己并非软件专家，这的确是事实，然而那时的我也是如此。史蒂夫·乔布斯不仅是名副其实的软件专家，而且对客户、服务设计及市场营销也有着充分的理解。比尔·盖茨也是位软件专家，尽管他曾被认为在事业起步阶段窃取了他人设计的软件。

    总裁不必成为软件或其他技术领域的专家，他真正需要的是对基本原则的探究热忱以及知人善用的能力。诺基亚未能找到那种能够将企业转型为软件公司的人。由于对塞班的依赖和信任，诺基亚已经变得停滞不前且实力虚弱。董事会相信企业拥有着充足的软件专业人才，高管层也曾向他们保证，企业在基本技能方面不存在任何问题，并且塞班的相关难题也会被解决。

    在2009年的夏季和秋季，预警信号开始真正严峻起来。我经历过多个这样的夏天，那时问题开始显露，这种感觉很糟。我的身体会比思想或头脑更早地感知到即将发生的麻烦。2009年也是如此，我的身体曾感受到一种无力和疼痛。我认为，最多多一年后企业就将要经历艰难时期，这或许会是诺基亚有史以来最为严重的一次危机。

    在8月的鳌虾派对上，一名诺基亚董事会成员首次问及了企业是否一切进展良好。他说出了我一直以来的担忧。他说，事态的发展似乎没有朝着董事会所希望的方向进行。到了本年末，董事会举行了一场年度评估，其对自身的行事情况及董事会主席的表现进行了评价。副主席玛乔丽·斯卡尔迪诺是这场讨论的主持者，讨论则主要围绕着企业运营的管理方式。会上，几乎每位董事会成员都问及了总裁的办事是否存有失当之处。这些讨论也是后续事件的导火索。

    在2010年1月的董事会会议上，我们对公司的竞争力进行了长时间的探讨。我的任务是同执行委员会成员在广义层面上讨论企业的领导力问题，委员会对该问题的意见几乎完全一致，只有一名芬兰成员认为最终的决定是仓促且出乎意料的。

    在2月到4月之间，我在康培凯知晓且赞同的前提下举行了多场面谈交流。每场交谈的持续时间为半小时到九十分钟不等。我将这些交谈在一段相当长的时期中分散开来，因为我不希望让人们觉得我们正处于一种亟需快速解决方案的危机之中。我试图去寻找承压点的确切位置，以及它们是如何影响了企业的效率。每场交谈结束时，我都会用同一个问题收尾：康培凯是领导诺基亚的正确人选吗？

    这些交谈进行得并不容易，但是，我很了解与自己谈话的每个人。他们都在谨慎地措辞，并且都希望对董事长的提问作出慎重的回答。我总共进行了十二场面谈，绝大多数是在总部会议室进行的，只有一场发生在我出访伦敦期间。

    在我咨询的人当中，约有半数人毫无保留地支持康培凯，而其余的人则用尽可能委婉的言辞表达了他们自己的怀疑。康培凯是一位体贴和善的人，他不会引起任何人的反感。然而，那些怀疑他的声音却有着足以让人信服的力度。与董事会成员的这些交谈并没有让这些人成为总裁，但是他们确实提供了重要的支持证据。5月初，董事会便开始筹备着下一项决定性行动，诺基亚会尽快委任一名新的总裁。我们为此成立了工作小组，遴选委员会，其由玛乔丽·斯卡尔迪诺、佩尔·卡尔森和我组成。

    【新任领导】

    六月中旬，玛乔丽·斯卡尔迪诺、佩尔·卡尔森和我在伦敦聚首，见面的地点是我经常造访的伯克利酒店。我们很快便商定了后续的行动。玛乔丽·斯卡尔迪诺将会与猎头联系，我们一致同意雇请史宾沙管理顾问咨询公司，一家为IT及通信科技公司招募高管人员的专业化公司。

    咨询师们马上便开始着手工作，他们准备了一张清单让我们三个人过目。总共耗费了不到一周的时间，随后我们便从清单中选出了五名美国候选者。此外，还有两名候选者是诺基亚内部成员：领导移动解决方案部门的安西·范乔基和负责服务与设备部门的尼克拉斯·萨万徳（Niklas Savander）。他们两人均是董事会成员，在企业的任职时间也都很长。我们决定对他们和外部候选者一起面试，唯一的问题则在于，我们必须要找到那些外部候选者。

    寻找诺基亚的新任总裁是我的任务，虽然猎头曾将之作为了自己的分内之事。我必须要立刻动身，这是刻不容缓的事情。六月末，我便乘坐私人飞机从赫尔辛基前往圣弗朗西斯科。我计划用三天时间与这五名候选者会面，其中三场会面是在四季酒店进行的，分别是早餐后一场、午餐后一场以及私人会议间一场。这些结束之后，我便继续前往雷德蒙德和微软帝国的心脏。雷德蒙德的酒店不是很多，因此我便于早餐结束后在自己的套间中会见了候选者，以避免产生流言蜚语。晚上，我则再次登上自己的飞机从西海岸向东飞去。我在长岛的南安普顿与最后一名候选者共进了晚餐，这片区域曾因弗朗西斯·斯科特·菲茨杰拉德（Francis Scott Fitzgerald）的小说《了不起的盖茨比》（The Great Gatsby）而出名。在东海岸的最后这次会面结束后，我的任务就近乎完成了。我在前往机场的途中和猎头在车内见了面，之后便登上了飞往赫尔辛基的飞机。

    我的三天之旅以及我所会见的那些候选者让我感到高兴。尽管如此，当我在回程的航班上重新反复思索这些事时，我仍然不确定是否能从这群人中为诺基亚找到正确之选。我们不但得确信自己的选择，被选中的候选者也必须要有意领导诺基亚。这些便是我在伴随着飞机那平稳的嗡嗡声昏昏入睡之前的所思所想。

    我马上还要和另外两名候选者面谈，他们都拥有着适宜的从业背景，并且都有望领导诺基亚，尽管在发展方向上会略有差异。对我而言，为所有候选者进行排序并不难。我的首选是一名美国人，他是一家知名科技公司的二把手，年龄50岁左右，曾在同一家企业中度过了相当漫长的时间，他是靠自己逐步地晋升至如今这个权威之位的。

    我对自己偏爱有加的个别候选者进行了二次会面，与他则发展到了第三次交谈。他和诺基亚无疑都是彼此间的最佳之选。这名候选者通晓世界科技企业的情况，而我也很喜爱他的领导风格。此外，他的价值观似乎也非常符合诺基亚的理念。但是，我的候选人在经历了长时间的深思熟虑之后却决定退出，当中的原因完全是个人性质的，其与诺基亚并无关联。

    继此之后，仅有一名外部候选者进入了最终的环节。他便是加拿大人史蒂芬·埃洛普。他是微软办公软件部门的领导，也是微软公司的高管团队成员。在此之前，他已经在美国企业中度过了相当长的职业生涯。他曾为奥多比（Adobe）和瞻博（Juniper）效力过，这个人似乎既是一名优秀的销售人员也是一位果断的管理者，并且他还具备着软件科技领域的相关经验和专业技能。这些都是诺基亚非常渴求的能力和品质。此外，他还热爱冰球运动，这对芬兰人来说是一项重要的运动，尽管这项技能在对他进行评选的过程中并未起到什么作用。

    我喜爱史蒂芬·埃洛普在谈论自身经历、微软和诺基亚时的那种芬兰式的直率，他的身上没有华而不实的成分。他不仅热情充沛而且能力很强，同时他的额外功课也做得相当好。他非常了解自己希望领导的这家企业。早在诺基亚和微软宣布其合资企业的前一年，他就已经开始密切地关注诺基亚了，并且他在这次合作中也曾起到了至关重要的作用。

    然而，我还是向自己提出了很多问题。史蒂芬·埃洛普似乎是一名善于沟通的人，他能够涌现出许许多多的想法，但是他是否能够有效地委派任务？他是否具备十足的“产品思维”以取得与史蒂夫·乔布斯类似的成就？在他的加拿大人外形下，史蒂芬·埃洛普确实能成为一名美式领导者吗？他确实兼具这类领导所必备的积极或消极的特质吗？他理解诺基亚吗？

    遴选委员会和诺基亚的所有董事会成员均对这些问题进行了考虑，最终的答案令人满意。因此，讨论便继续进行了下去。

    外部候选者由此便被确定下来。此外还有两名内部候选者有待抉择，我曾在2010年春季对他们进行了匆忙的面试。尼克拉斯·萨万徳在一轮面试之后便被淘汰出局，于是最终还剩下两名竞选者：史蒂芬·埃洛普和安西·范乔基。

    安西·范乔基已经在诺基亚度过了一段漫长且飞黄腾达的事业期，他曾在没人相信诺基亚的时候而坚守着对诺基亚品牌的信任。安西易于产生强烈的情感，无论是支持还是反对，这源自于他那自信、易怒且略具美式风格的人格特质。如果他被选为康培凯的继任者，某些高管人员将会因此离开公司。至少，那些人曾这么说过。尽管如此，销售和市场营销业务区中却没有人会质疑安西的成就。他往往都能从他的销售之旅满载而归，即使客户并非总是他最热情的拥护者。

    这些年以来，安西·范乔基像我们所有人一样已经变得成熟起来。他那强硬的性格已经有所软化。然而，我们此次的选任却并非基于个人品质。安西所带来的业务似乎并不足以让他获得总裁的职位。在诺基亚，他一直负责的部门本应生产出与苹果相抗衡的产品。他曾负责过MeeGo项目，雇用了2000名员工。而谷歌的安卓却仅仅需要四五百人。此外，MeeGo项目也未能带来我们所期盼的结果。如今，卓蓝（Jolla）已经在其手机中使用了相同的平台，但其效率却更高。因此，卓蓝便收获了自己的硕果。我们曾问安西，如果由他来掌控全局，他会希望将诺基亚领往何方。然而他的答案却并没能为自己增加优势。

    我向安西解释了我们的决定，他自然是既惊讶又失望。八月，我也向康培凯传达了我们即将任命新总裁的决定。他对这个过程发生得如此迅速而倍感吃惊。实际上，任何人都完全不应对这个消息感到意外，因为我的美国之行已被《华尔街日报》透露过，其启发性地向读者告知了诺基亚正在寻找新任总裁的消息。这篇报道刊登于7月22日的报纸上，细节相当精准，因此泄密者必定是候选人之一。这是一次具有损害性的泄密，但是，由于我们加速了遴选过程，结果并未受到影响。

    当诺基亚的董事会在8月认可了新任总裁时，一名董事会成员曾对我们的办事速率之快而感到震惊。他认为，我们本来应该再给康培凯一些时间。而其他人却并不这么认为。事不宜迟，我们便在最后关头作出了决定。

    2010年9月10日，在赫尔辛基当地时间上午8：30，记者和分析师们获悉了史蒂芬·埃洛普已被选为诺基亚总裁的消息。在这天的晚些时候，我们在拥挤的礼堂中举行了一场新闻发布会。在这里，我曾多次举办过类似活动。五年前，我曾在这里宣布了自己卸任总裁一职的消息。当我坐在聚光灯下为康培凯在诺基亚的长期效力而对他表示感谢时，相机的快门声便频繁地响了起来。如今，企业又一次要朝着新的方向起航，这回则轮到史蒂芬·埃洛普接受我的祝愿。虽然不清楚前方将会如何，但是我却会竭尽全力地扮演好自己的角色。

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