友邦——每个员工都是企业家

    “友邦保险有针对员工职业生涯的发展规划，同时实行轮岗及人才交换计划，使员工都能够全面了解到公司的业务及发展状况，都能够成为企业中的‘企业家’。”

    ——友邦保险有限公司北京分公司总经理徐水俊

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    友邦选人标准：

    1、具有优秀的领导能力，较强的心理承受能力及个人魅力；

    2、认同公司，接受公司，有团队意识和集体意识；

    3、具有计划和组织能力，能够提高工作效率和创造性地开展工作；

    4、具有管理协调能力和自我管控能力，愿意创造良好的工作氛围，敢于进步，不断超越自我；

    5、善于沟通，拥有良好的人际关系和清晰的人生目标。

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    500强用人之道

    提到保险，你就不能忽略美国的友邦保险。这个保险业界的老大，一直都在以超乎我们想象的速度不断发展。当然，这与友邦的用人理念是密不可分的。

    与其他企业有所不同的是，友邦保险在招聘时，并不十分注重招聘有经验的保险人才。“尽管我们很期待有经验的人，但我们不会从其他企业招聘有经验的保险人才，而是希望能够通过自身努力培养出懂得国际保险运作业务的人才。”这就是友邦保险公司的用人原则之一。

    友邦保险在用人方面一直都坚持三条原则：第一，就是一直都贯彻每一个员工都是企业家的理念，希望友邦保险的每一名员工都能有长远的发展目光，能够将公司当成自己的企业来经营，能够具备一定的经营领导能力，因此友邦从一开始招人、用人时就有比较高的要求；，第二，要求员工要对工作保持激情，尤其是在如今高级保险人才缺乏的情况下，浓郁的急功近利味道弥漫着整个的保险市场，这容易使很多人缺乏一种“从最低做起”的耐性，还没等真正成熟起来就被其他公司高薪挖走了，从而形成人才泡沫，基于此，友邦就更加要求员工要有长远的目光了，并能够练好扎实的基本功，保持对工作的高度忠诚；第三便是重视每一位员工的长远发展，尤其是看重员工追求自我成长，而不是追求职位、金钱的提升的品质。

    在友邦公司，公司与员工的关系是对等的，双向的，双方也是相互认同的。因为友邦认为，只有这样才能擦出员工干事业的火花，才能使员工和公司融为一体。公司有责任培养员工，让员工不断进步，不断增值，不断承担起更多的责任；而员工也要在公司的培养下快速成长，快速带领公司取得更大的成功。在友邦，员工的工作成绩和敬业精神会不折不扣地得到承认，兢兢业业工作的人会也会通过科学的分配制度分享到公司成功的喜悦，而同仁之间则更乐于相互分享对方成功的喜悦。因为友邦认为，企业的每个员工都属于公司的企业家，都在为带领公司不断发展、走向成功而努力。

    公司要求每个员工都必须用心做事，必须把自己真正当成公司中的一员，因为员工只有把心思放在工作上，才能做到心无旁骛，相互之间的关系也才会更加融洽，这样整体的工作效率和工作质量都会得到提高。

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    企业事例：

    卡文是友邦保险公司的一名业务人员。在卡文的工作中，曾有一段时间友邦公司的业务量相对上个月有所下降。业务量下降，也就意味着公司的效益有所下降，更直接地说，应该是员工的薪水有所下降。而正在此时，业务部门的主管又因为某种原因辞职了，一时部门主管的职位还没有合适的人选。

    面对这种形势，业务人员都感到很没干劲，每天工作也不够积极，拉保单也缺乏热情。卡文看到这种情况后觉得，如果再这样下去，不仅员工会成为一盘散沙，公司的效益更会受到极大的影响。于是卡文自告奋勇地与业务部门的同事进行交流，与同事们一起分析利害关系，并想方设法鼓励同事振作精神，努力工作。卡文对他的同事们说：“我们既然是友邦的员工，就不应该因为目前状况不尽人意而一撅不振，更不能因为没有主管的领导而成为一盘散沙。我们应该相信，只要我们努力，就一定可以提高业绩。而且，公司也一定会尽快给我们安排一名合适的上司。”

    在他的鼓励下，大家的积极性又被调动起来了。从那后，业务人员每天又能如以前一般积极热情地工作了，甚至比以前更努力，而且包括卡文在内的员工业绩量也有了明显的上升。

    经理知道这件事，对卡文的领导能力大为欣赏，而且卡文的业绩水平一直都很高，与同事们相处也非常融洽，同事们有什么事都喜欢找卡文商量。基于此，不久以后，卡文便收到了被提升为业务部主管的通知。

    评价：

    说到企业招聘人才，我们会习惯性地认为企业愿意招聘学历高、技术水平高等人才，而实际上，如今越来越多的企业已经开始注重人才的领导能力了，尤其是类似于友邦保险这样的世界500强企业，具有领导能力的人才对他们来说更重要。

    企业拥有足够数量领导能力的人才，其好处是显而易见的。比如，企业可以因此而拥有长久的竞争力和生命力。如今，很多企业都在提企业需要有主人翁精神和创业家精神的员工，而拥有主人翁精神和创业家精神的员工大多都需要企业自己来培养，优秀的人才可以为企业的永续经营提供动力。而拥有领导能力的员工则是企业的中流砥柱，因为他们对于企业的环境已经适应，并且能有较深的了解，这是一个企业长期经营不败所必备的资源。

    同时，具有领导能力的员工还可以传承本企业的优秀企业文化。一些500强企业都拥有自身的企业文化，如惠普公司的“惠普之道”，苹果公司的“创新精神”，等等，这些优秀的企业文化也是确保企业基业长青的重要基石。

    几乎所有的500强企业都意识到员工的领导能力对企业的重要性，因此这些企业也愿意花费大量的培训费用来培训员工。比如著名的惠普商学院、摩托罗拉大学、麦当劳大学等，这些培训机构不仅为本企业培养了大量的优秀员工，而且还为其价值链上的合作伙伴提供各种训练。

    西门子——指导和帮助下属能力很重要

    “西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”

    ——西门子（中国）有限公司执行副总裁兼人事部总监博德

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    西门子在选人时一般会从三个角度去衡量应聘者：

    1、知识方面的标准，包括专业知识、市场知识、业务流程知识、商务知识等；

    2、经验方面的标准，包括项目管理经验、专业经验、领导与管理经验跨文化经验；

    3、能力方面的标准，包括推动事情的能力，专注事情的能力，制造影响的能力，领导下属或团队协作的能力等。

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    500强用人之道

    德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司，世界500强企业。西门子公司今天之所以能够发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，那是离不开西门子对人才的重视的。西门子一整套独特的对人才选拔、培养和造就的办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

    对人才的领导能力，西门子可谓非常看重。西门子认为，员工具备指导和帮助下属的能力很关键，这将直接决定员工的成长速度和对企业发展的影响。为此，西门子在招聘人才的时候，非常注重开发造就优秀的领导人才。西门子公司人事部经理的日常工作之一就是访问各个高校，在那里，他们首先要寻找的，就是“企业家类型的人物”。并且在寻访过程中，西门子还对这些未来的企业家们进行各种考评，比如要求他们有良好的学习成绩，较硬的专业知识，优秀的语言表达能力，等等。此外还会向他们提出一些更高的要求，如是否具有广泛的兴趣，是否对事物保持强烈的好奇心，是否有改进工作的愿望，以及在紧急情况下是否能够冷静沉着地处理事件等。

    同时，西门子为了让员工真正成为企业内的“企业家”，还会给新招聘的员工提供许多充分做决策和施展才华的机会，如果员工表现良好，不仅有晋升的可能，还会增加薪酬。这样“有名有利”，让员工真正体会到了企业家的感觉。实际西门子这样做也是互利的，不仅让员工的才能得到了发挥，受到提升，增加了收入，同时还给企业“收买”了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。

    但员工要得到这些好处也不是那么轻而易举的，前提是员工自己必须在西门子给予的这种锻炼下，真正提升自己的领导能力，真正能为企业的发展奉献，真正能够成为西门子的一名领导型员工，只有这样，他才有可能获得名利，获得自己职业生涯的发展。

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    企业事例：

    不久前迈克被提升为西门子公司质管部的副经理，以前迈克是质管部的一名普通员工，因为一直表现出色，而且人很聪明机灵，也很能干，因此颇受上司的青睐。

    但是，提升为副经理后的迈克并没有像上司预料的那样，在工作中取得出色的成绩，因为他这人有个缺点，就是凡事只想这给自己留后路，不愿意过多地承担责任，尤其是作为一个领导者应该承担的一些责任。对于比较棘手的问题，可能需要他这个副经理来进行管理或承担后果时，他总要想办法推给其他部门或自己的上司。而且他非常善于用与你商量一下或汇报一下的语气来沟通工作，一旦你有什么好想法比较符合他的心愿，他就会让你去执行；而一旦出了问题，他就会把责任推到你身上。

    迈克的这种行为最终铸成了大错。一次，市场上的产品出了问题，他检查了一下，认为工艺材料都没什么问题，便认定是技术部的责任。但技术部经过检查后，说技术也没问题，于是他就认定技术中心不配合，解决不了问题，就把问题搁在一边不理睬了。

    这样的直接后果就是产品的质量问题在市场上越来越严重，并开始出现退货，给公司也造成了很大的损失。最后他的上司亲自来质管部追求责任，卖克还坚持认为是技术中心不配合，工作没法开展，根本没有认识到自己这个做领导应负的责任，也没有真正地把质管部的工作做好。由于他缺乏一个领导者所具备的基本工作能力，他的上司当场就把迈克免职了。

    评价：

    在西门子看来，一个优秀的员工除了拥有广博的知识、高超的技术等，还应该具备卓越的领导能力。因为西门子觉得，一个员工所具备的指导和帮助下属的能力很重要，这也将决定他在西门子的发展和在自己以后的职业生涯中是否能够取得成功。

    作为一个具有领导能力的员工，你就应该能够主动承担一个领导者所应该承担的责任。企业里没有比面临上司直接追究责任更尴尬的事了，而一旦不幸遇到这种时候，你更应该表现出自己的领导风骨，给上司留下一个好印象。不要企图找借口或用其他理由进行辩解，如果事件中也有你所领导的下属的责任，除非他的责任重大，否则就没有必要跟下属去计较，当然，就更不能把下属拉出来垫背了，这丝毫显不出你的聪明，只能说明你缺乏管理能力，缺乏一个领导者应具备的素质。

    如今任何一个企业，在招聘员工的时候，都希望招到的员工具备一定的领导能力。这不仅对员工所从事本职工作有帮助，更重要的，企业希望可以因此而培养出能对企业做出更多贡献的优秀领导人才。以后企业会通过授权、任职等方式，发掘这类员工的潜力，从而使之为企业带来更多的利润和效益。对于这点，不仅500强企业会如此要求，任何一个企业都会对员工有这样的要求和期望。

    因此，如果你打算成为一名优秀的员工，就必须要具备一定的领导才能。这种才能也许不是先天就具备的，但你可以通过学习、历练，不断提升自己，使自己在学习和工作中逐渐成长为一名合格的领导人才。

    飞利普——专业能力+阅历+领导力＝成功领导力

    “被飞利浦认为有潜力的员工至少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。”

    ——飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇

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    飞利浦最看重人才的品质和素质：

    1、符合飞利浦公司的核心价值观——客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作，而且具备领导素质、专业素质和职能素质；

    2、除了具备专业知识、技能、经验之外，还要具备良好的态度和潜能。

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    500强用人之道

    谈到飞利浦的成功，我们就不能忽略飞利浦的用人之道。那么作为500强企业，飞利浦到底青睐什么样的人才呢？飞利浦又是如何甄选、培养和利用这些人才的呢？

    对于我们的这个疑惑，飞利浦照明东亚区人力资源总监陆志勇先生给我们的答案是这样的，他认为，要进入飞利浦，首先他一定要是个有突出业绩的人，其次他必须是一个优秀的人力资源发展者。只有这两者兼备，达到“阴阳平衡”，才有可能成为飞利浦的“准员工”。

    陆志勇总监认为，一个被飞利浦认为有潜力的员工，他至少需要具备两方面的素质，即领导能力和专业能力，只有两项兼具的人，才是飞利浦眼中的能人。

    “你要在市场上找一个销售精英并不难，但你要找一个既有杰出业绩，同时又具备丰富的管理经验和领导才能的销售高层管理人员，恐怕就不那么容易了。”陆志勇举例说，“两方面都十分出色的人才难找，但也正是飞利浦最需要的人才。”

    如今，各大跨国公司在甄选人才的时候，都非常注重人才所具备的领导能力，而飞利浦对人才的领导能力却有着特别的定义。飞利浦认为，一个人是否具备领导能力主要应该表现在两个方面，即业绩表现和人的潜力。也就是我们前面提到是，他要有突出的业绩，具备获取成功的强烈自信心和决心，并能够接受各种挑战，能够时刻关注市场，并寻找更好的方法来改善业绩；其次，他还必须是个优秀的人力资源发展者，不仅需要提升自我，还要能够不断激励其他员工和他的下属，激发他们的潜能，发展他人。这两方面是相辅相成的，缺了任何一方面都不行。

    飞利浦需要这样的人才，同时飞利浦也在努力造就这样的人才。陆志勇认为，员工的专业能力+阅历+领导力＝成功的领导能力。一个具备专业能力的人，经过几年时间的磨练，同时其本身又具备卓越的领导才能，那么他肯定成为一名成功的领导者，而这也恰恰就是飞利浦，甚至任何一个企业，最需要的人才。

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    企业事例：

    张先生是飞利浦公司的一名研发人员，他具有过硬的专业知识和技术水平，而且他所研发的新产品还曾帮助飞利浦度过一段效益陷入负数的阶段。因此他的上司对他都格外刮目相看，希望能够提拔他，让他的才能得以充分发挥，也希望他能够为飞利浦做出更大的贡献。于是在经理的推荐下，张先生做了研发部的部门经理。

    开始一段时间，飞利浦公司有位德高望重的经理积极支持他的工作，并帮助他协调各种关系，因此张先生也能够躲开一些纷繁的行政事务和人际关系，集中精力搞新产品的开发和生产等工作，因而部门的管理也还不错。但不久，经理便退休了，情况急转直下，部门的一切都需要他来打理，这时候张先生开始着急了。

    由于一直以来张先生都专心搞研发工作，所以缺乏组织领导能力和管理能力。此时部门内部又有人故意和他作对，不服从他的领导。而张先生对此也找不到合理的方法解决，结果公司产品销售日渐下降，市场也悄悄地被竞争对手占领了，这给公司带来了严重的损失。

    而面对这种情况，因为没有管理能力，张先生也是束手无策，只能眼看着销售业绩一天比一天差，最后没办法，他只好向公司提出辞职。公司见他也实在无能为力，只好考虑新的部门经理人选，张先生就这样失去了他职业生涯发展的大好机会。

    评价：

    一个好的员工，应该通过自己或企业的培训学习一些领导知识，为什么企业会这样运作？如果换了我是经理，我该如何管理我的部门？我这样管理的利弊有哪些？等等。只有具备了一定的领导能力，才能够更好地为企业服务。这也就是飞利浦极力要招到具有领导能力的人才的主要原因。

    然而在现代职场中，有很多人在技术上呱呱叫，但对经营和领导之道却是一窍不通。他们认为，学习和懂得经营领导之道，都是老板和那些主管们的事，跟我没关系，我只要做好我分内的事就行了。实际这是不对的。殊不知，如今越来越多的企业需要的是既懂技术又懂市场的复合型人才。而只懂技术，不懂经营，不懂管理，这是不符合市场需求的。

    如今经济全球化后，企业急需的人才已经从技术、管理、经贸的“专业”型人才逐渐转变为技术、管理、经贸的“综合”型人才。尤其是在企业面临越来越多挑战的今天，企业已经越来越注重于具有高素质的技术人才和卓越领导能力的人才了。因为企业明白，没有既懂技术又懂领导的人才，企业的前途将毫无希望。

    因此，要想成为一名合格的500强员工，要想能够在企业中得到发展，在具备专业知识的同时，一定还要培养自己的领导能力。只有拥有工作技能和丰富的经验，并懂得管理，能够领导和帮助下属和同事，才能坦然地面对瞬息万变的世界，才能在未来的竞争中求得生存，稳步发展。

    联合利华——员工要广泛做主

    “公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工能有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，以充分了解企业的运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。”

    ——联合利华（中国）人力资源经理倪铮

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    联合利华对人才的要求：

    1、积极主动的工作态度，强烈的探索欲和创新精神；

    2、具有团队合作精神，善于人际沟通；

    3、具备卓越的领导才能；

    4、工作热情，能够快速掌握良好的分析问题和表达演讲能力。

    5、拥有注重实效的学习能力和创新能力。

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    500强用人之道

    联合利华公司是世界最大的食品和饮料公司之一，那么作为快速消费品行业的佼佼者，联合利华在选人时会偏爱什么样的人才呢？他们会看重人才的哪些素质能力呢？

    我们知道，快速消费品行业是竞争极为激烈的一个领域。联合利华作为快速消费品行业中的领头羊，要想将员工提出的策略和创意快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈，以及公司不断增长的业绩，就必须有足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才来加盟。

    作为一个大型快速消费品企业，联合利华最需要的人才就是经理人才与营销人才。而要成为一名联合利华的经理人，就必须能够负责企业品牌的维护和人员的管理，这类人需要具备出色的领导能力、优秀的沟通技巧和胜人一筹的领悟能力，当然也包括培养下属的能力。除经理人才之外，营销人才也是联合利华很需要的，营销人才主要负责原材料的采购和产品的销售，一般需要具备诚信的品质和基本的数理分析能力，并兼备财务的基本知识，面对各种负责的局面还有能够表现出色，灵活地运用沟通技巧加以解决。

    像其他500强企业一样，联合利华也需要优秀的人才。据联合利华中国人力资源部招募经理倪铮介绍，联合利华从全球200多位杰出的经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众的才能模型，这个模型所具备的出众才能主要包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。而联合利华的人事部每次就是根据这个模型来考核应聘者所具备的综合素质的。

    在招聘员工时，联合利华对应届毕业生和有经验的应聘者要求是不一样的。对应届毕业生，联合利华会设立重重关卡，比如考核应聘者的学习成绩、奖学金情况、社会实践能力、逻辑推理能力，语言能力，等等，然后根据总分进行筛选。公司资深的高级经理人会根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，对面试者进行评估。

    而对于有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试，比如对专业技术人才，主要测试其专业技能、逻辑能力。对经理级以上的人才，联合利华还要对其进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性以及领导才能等，以期望能够招到企业最满意的人才。

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    企业事例：

    玛丽曾在一家食品企业做了4年市场工作，对行业颇有了解。但由于她的上司是位具有多年管理经验的业内资深人士，所以玛丽想要在短期内突破她目前的职位几乎是不可能的事情，因此，没有了上升空间的玛丽希望能通过跳槽寻求更大的发展。

    恰好此时联合利华在招聘市场管理人员，玛丽觉得这个职位很适合自己，便给联合利华投了一份简历。很快，她便得到了第一次面试的机会，为此，玛丽还做了精心的准备。

    在前两次的笔试中，她做得非常好，都顺利过关。而且在第一次面试中人力资源经理对她也非常满意，让她从十几个人中脱颖而出。从前几次的交流和对联合利华的了解，玛丽觉得自己完全有能力胜任这份工作。

    但是，事情的结果却出乎她的意料，在最重要的一次面谈过程中，她在回答面试人员的几个问题中败下阵来。在面试中，联合利华的面试人员问玛丽，她是否重视自己的职业发展规划，希望自己未来能够做到什么职位，对自己形象的理解等，玛丽在以前找工作的面试中，企业很少会问她这样的问题。她觉得，只要自己具备过硬的专业能力和足够的工作就可以了，对于所谓的职业生涯、能做什么职业、是否能胜任管理工作等，很少去涉及。而事实上，正是这些问题让她错失了这次机会。

    实际联合利华在招聘新员工时，很注重人才的领导能力。而玛丽却总是在面试时强调自己的行业经验、实际工作经验及专业知识能力等问题，对是否具备领导能力、是否考虑自己能够在企业中胜任管理工作等问题过于忽略，企业就会认为你缺乏足够的领导和管理能力。这样的人，即使他具备专业知识和工作经验，也很难踏入联合利华的大门。

    评价：

    在准备进入一个自己心仪已久的企业时，如何让自己的竞争力高出一点呢？除了硬件的条件，比如技术水平、行业经验、专业能力之外，竞争力还体现在你的领导能力方面。

    也许有人会说，我不是搞管理的，也不想在企业中做什么领导，所以有没有领导能力都无所谓。实际并非如此，并非只有搞管理的人才必须重视领导能力，而应该说领导能力是任何一个身处职场的人都必须具备的能力，至少联合利华是这样要求它的新员工的。

    当然，我们这里的领导能力并不仅仅是从领导下属来说，而是从更广泛的范围来说的，比如对自己工作环境中资源的整合、人际关系的协调、职业生涯的规划等方面。就拿一个技术人员来说，即使他具备较强的技术能力，但如果不善于管理与同事之间的关系，不能够在自己的工作中发挥领导才能，那么他就很难拥有良好的人际关系，要领导别人自然也很难；或者如果他不善于规划自己的职业生涯，没有合理的上升渠道和策略，那他可能很快就会遇到职业瓶颈。

    因此，我们可以肯定的说，一个缺乏领导才能的员工，将很难拿到高职高薪，当然就更不用说体现个人的价值了。

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