沃尔沃对质量的注重长期坚持不懈。从上世纪40年代的安全车厢，到60年代的三点式安全带，再到90年代的防侧撞保护系统，沃尔沃为世人奉献了许许多多安全领域里独特的新发明。
除了为个人着想外，沃尔沃还不忘自己的社会责任。汽车所制造的污染是人类的一大危害，随着社会的发展，这种危害越来越严重，令人触目惊心。早在1972年瑞典斯德哥尔摩召开的第一届联合国环境会议上，沃尔沃公司就率先提出了自己的环保汽车计划，从而表明了对这一问题的特殊关注。
威尔森逢会必强调：“质量是飞机的生命，质量不合格就意味着扼杀了人的生命。”
波音公司一贯把质量视为全世界亿万乘客的生命和公司的前途。他们认为，从长远看，无论在哪个市场上，惟一经久不衰的价值标准是质量本身。为此，公司要求每一位员工都要牢固树立质量第一的观念，每一个工厂、每一个部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。
下面几个例子我们可以清楚地看到不论是中国的海尔，还是国外的沃尔沃，以及波音公司都把质量放在首位。他们把质量当作生命，把质量当作企业发展的重要因素，把质量作为营销战略的重要策略来看待。日本人把质量管理当作是推动经济发展的三大支柱之一，并在全国各地区展开了轰轰烈烈的质量管理活动。可见，企业的质量管理和产品的质量保证都直接关系到企业的发展和生死存亡。
海尔的精益求精
1998年4月，海尔在全集团范围内掀起了向住宅设施事业部卫浴分厂厂长魏小娥学习的活动，学习她“认真做好每一件看似微不足道的事情的精神”。
为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫生间生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30％～60％，设备调试正常后，废品率为2％。
“为什么不把合格率提高到100％？”魏小娥问日本的技术人员。100％？你觉得可能吗？”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2％。作为一个海尔人，魏小娥的标准是100％，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分每一秒的学习时间。三周后，她带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问，见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100％合格的产品，他惊呆了，反过来向“徒弟”请教问题。
“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，但最终没有成功。日本卫浴产品的现场脏乱不堪，我们一直想做得更好一些，但难度太大了。你们是怎么做到现场清洁的？100％的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2％的废品率、5％的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
用心，看似简单，其实不简单，魏小娥在实践中把2％放大成100％去认识，比如她发现有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工研究对策。有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”
魏小娥说：“这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。”
看过魏小娥带回的日本生产卫浴产品现场照片的职工说：“日本人的现场都那么脏，我们比他们强多了。再说，压出板材后，难免会有清理下来的毛边落下来……”但清理毛边的确要出现飞扬的尘土，怎么解决？魏小娥用上了心，就连吃饭走路都在想着这个事。
一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决毛边的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。第二天，一个专门收集毛边的废料盒诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落人盒内，避免了落在工作现场或原料上，也就有效地解决了板材的黑点问题。
魏小娥紧绷的质量之弦并未因此而放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意间落入的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2％废品的原因被消灭在萌芽之中。
2％的责任得到了100％的落实，2％的可能被一一杜绝。终于，100％，这个被日本人认为是不可能的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。
解说：一尘不染是海尔的标准！外国人做不到的，海尔人不一定做不到。
精益求精是海尔执行质量的标准，它意味着质量是每一个人的事。每一个人都必须认清每一项微小行动的重要性。当公司鼓励员工把所有事情都做得完全正确时，就会产生行动上的奇迹。
日本企业的质量优势
日本企业通过开展“质量管理小组”活动已取得明显的经济效益。例如，日本电气公司质量管理部长吉川透露，从1965年5月开始开展“无缺点运动”，到同年12月降低成本超过1亿日元，而在这方面开支仅为180万日元，效果为费用的56倍。如果把产品可靠性提高，交货期的改善，用户信用的增强而增加的订货量获取的收益也估计进去，企业所获取的效益为投资（对质量管理小组活动的开支）的几十倍甚至一百几十倍。日本最大的钢铁企业新日铁公司由于开展“自主管理小组”活动降低了成本，每吨钢节约5～6美元，按年产量3000万吨计算，可节约近2亿美元。
日本企业“质量管理小组”活动的特点是：①自主性强。质量管理小组活动，从编组、选题订目标到活动，始终坚持自主性原则，实行自主管理，以自我学习、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制，企业领导只是支持和引导。因此，从业人员的积极性都很高，他们往往利用班前班后、作业间隙或休息时间开展活动；②活动内容丰富、形式多种多样。例如，日本大和公司的“三五运动”，就是要提高5％的生产率，节约5％的经费，一切行动提前5分钟。大分钢厂的“001式”活动，是指实现事故为零、不良品为零、质量第一。还有的叫“无缺点运动”、“自主管理小组”等；③参加人员广泛。日本企业的“质量管理小组”活动已扩展到各行各业，不仅制造业开展得轰轰烈烈，而且服务行业也积极开展，不甘落后。参加人员既有生产第一线的工人，也有技术人员和行政管理干部。而美国只局限技术人员和专职干部；④重视科学性。质量管理小组活动不是单凭主观愿望，而是依靠科学去攻克质量难关。小组成员都熟练运用巴雷特图、核对图、直方图、特性因果图等统计方法，有的根据需要还掌握了群体处理法和最优方案采取法等。
解说：日本企业家认为“质量管理小组”活动是调动职工积极性、实行民主管理的一种很好的形式。日本有的书刊说：质量管理小组给日本产业的管理带来了划时代的革新：日本学术界曾称“质量管理小组”是推动经济发展的新三大支柱之一。因此。日本各行各业都在轰轰烈烈地开展“质量管理小组”活动。
质量第一的沃尔沃
1997年9月，被英国人称为“黑色的九月”。他们所钟爱的王妃戴安娜在一场车祸中丧生。人们在哀痛之余，开始深思另一个问题：被视为人类文明产物的汽车如何设计制造才会更为安全。
1923年，在瑞典的哥德堡举办了一次有97家汽车商参加的展览会。这是瑞典第一次举办如此盛大的汽车展，引发了瑞典人对汽车的浓厚兴趣。其中有两位青年更是兴奋不已，他们就是沃尔沃的创业者加布里尔森和拉森。当时国际上生产汽车配件的厂家很多，随便拼装成一辆汽车是很容易的事，但质量就无法保证了。对沃尔沃的创业者来说，追求更高的质量是他们的出发点。因而从一开始，他们就决定自己设计所有的汽车零件；精选择供应商按照自己的设计和要求生产，最后再由非常熟练的工人将整部车装配起来。1926年，第一辆被称为Jakob的汽车问世，揭开了瑞典汽车工业史上新的一页。而这种造车的准则被称为“沃尔沃造车方式”，一直保持至今。
真正以“沃尔沃”命名的汽车是1927年4月14日生产出来的，从此沃尔沃就逐步进入辉煌时代，跻身于世界名牌的行列。
沃尔沃的营销策略，就是尽可能多为消费者考虑，不仅为个人，而且关注社会。为个人就是考虑汽车的性能、舒适程度和安全问题。戴安娜死在奔驰车上，而加拿大短跑名将山贝利也差点被奔驰送了命，可见汽车的安全与乘客的性命息息相关。所以沃尔沃在制造过程中，始终将安全作为公司的核心经营原则，采取一种对社会、对客户负责任的态度，层层把关，保证汽车质量。沃尔沃公司拥有自己的交通事故研究部，这在全世界同行业中恐怕寥寥无几。在瑞典哥德堡市周围100公里内，只要有沃尔沃发生了交通事故并造成了人员伤亡，无论白天还是黑夜，沃尔沃的安全专家们都会尽可能地赶到现场详细考察。通过对这些第一手材料的分析，沃尔沃致力于设计、制造出更安全的轿车。
为了更好地解决汽车污染问题，使人们在拥有汽车所能带来的便利的同时，也能享受新鲜的空气、清澈的水源和明媚的阳光，使整个人类的生活更洁净、更安全。因此，沃尔沃公司于1988年创立了“沃尔沃环境奖”，奖金高达150万瑞典克朗，旨在奖励那些在科学、社会经济学等领域为环保作出过杰出贡献的人士。
沃尔沃别出心裁的营销策略带来巨大的成功，在全球名车排行榜中的地位也大大上升。只不过除了欧美区域外，沃尔沃在其他地区的市场份额还少得很。如在中国，沃尔沃曾在上世纪80年代初向北京、上海和广州的汽车出租公司提供过240辆轿车，作为向中国市场渗透的开端。直到1993年底，沃尔沃才在中国设立办事处，而此时的日、美、法、德等国早已瓜分中国的进口轿车市场。
沃尔沃可谓是谋定而后动。从1995～1996年，沃尔沃公司与中国高尔夫球协会成功地举办了三届“沃尔沃中国巡回赛”和“沃尔沃中国公开赛”，产生了巨大的轰动效应。因此，尽管1996年中国汽车市场低迷，沃尔沃轿车在中国的销售量仍比1995年增加20％，1997年比1996年增加了65％，大有后来居上之势。
沃尔沃从长远利益出发，考虑的绝不仅仅是输出产品，更多的是将其独特的文化和价值观输往全球。
目前，在中国，沃尔沃的市场前景看好。先是与西安飞机制造公司合资兴建了一家大型客车厂，生产出的豪华大客车以舒适、安全、快捷而著称。现在沃尔沃公司又计划与上海的企业合作建立一个生产城市公交用大客车的合资企业。这家企业如果建成投产，那将不仅能生产出世界一流的产品，还包含了一套处于世界先进地位的公交运营网络的设计系统，该系统可有效缓解城市内交通拥挤、空气污染严重等问题，是世界公认的城市公交发展方向。
解说：一份来自有关权威机构的汽车安全报告引起了人们的关注。国际汽车联合会、瑞典国家公路管理局等机构对名车作了一次新车撞击鉴定测试。奔驰、宝马、福特、沃尔沃、陆虎等12家实力强劲的品牌中。奔驰、宝马、陆虎等名车只获得了两颗星，而惟一获得四星殊荣的是来自瑞典的沃尔沃（VOLVO）。
沃尔沃的营销策略有个非常重要的特点。那就是在保证质量第一的前提下紧跟潮流，满足大众需要。这种随机性和灵活性把沃尔沃推向最前沿。去迎接汽车市场的风风雨雨和绚丽彩虹。
波音公司的质量就是生命
波音飞机的质量情况到底如何，可从以下两个事例略见一斑。美国军方对波音公司的产品非常信任，美国空军负责人在谈到五角大楼为什么把价值40亿美元的巡航导弹的合同交给波音公司时说：“波音的质量最让人放心。”1984年4月的一天，一架载有87名乘客的波音727在高空飞行时，机身突然摇晃，随即以接近音速的高速从3.9万英尺的高度俯冲至4929英尺的高度，最后居然安全着陆，飞机保持完好，从而创造了民航史上的奇迹。这证明波音飞机经得起异常情况的考验，质量属第一流。为了确保飞机的质量，公司吸取了1985年因修理不当而导致日本航空公司的一架波音747客机失事的教训，重新设计了生产程序，使之完全“不存在隐患”。在生产车间，工程师对每位工人的每项工作进行严格的检查，对生产过程的各个阶段进行监探，联邦航空局任命的检查员对每架飞机进行800次检查。波音747—400型大客机研制后接受了1500小时的飞行检验，1900小时的地面检验，检验涉及17000项不同的功能，700多万个数据。公司副总菲普·康迪特说：“完全杜绝人为的错误，事实上是难以办到的。但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正。这是波音的传统。”
波音公司具备良好的售后服务，拥有一支高效率、过硬的维修队伍，只要客户需要，维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界的任何地方。
例如，在新德里，一架波音747因飞行员起飞失败越出跑道，下腹部严重受损。公司接到报告后立即派12名技术人员和5架装有零部件的747运输机飞赴新德里，维修人员冒着夏季的酷热，每天工作12个小时，100天后彻底修好。又例如，阿拉斯加航空公司急需配件，加拿大航空公司的飞机排气管因结冰阻塞……波音公司总是迅速地给予全力帮助。买主们喟叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，在星期二上午就能得到这个零件。波音公司就是这样以信誉赢得了客户。
解说：波音公司具有灵活多变的推销谋略，他们竭尽全力地向全世界推销自己的产品。做到了每机必争。美国航空公司负责业务的高级副总经理康纳德·劳埃德曾说过：“从技术上说。波音公司是非常出色的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常好。主要的区别是波音有独特的推销办法。杰出的推销艺术。使买主觉得波音公司能充分理解自己的需要。人们形成了强烈的信念，认为波音公司的承诺一定兑现并对主顾一视同仁。”
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