因此，重组销售队伍时，既要重新招募优秀的销售人员，重新设计销售组织结构，也要加强对现有人员的激励、培训与指导，充分发掘他们的潜能，这可能更符合销售队伍重组的本意。IBM重组销售队伍
1993年，当IBM公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元，年利润从59亿美元到年亏损496亿美元时，IBM董事会决定采取一项重大行动。1993年4月，董事会推选小路易斯·V格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。
1993年7月，也就是新任董事长刚上任三个月的时候，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出，IBM的销售队伍是问题的根源，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。因此，格斯特纳希望对IBM公司的销售队伍进行重组。不过由于问题远非如此简单，格斯特纳并未立即实行此计划。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他首先需要尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。
在IBM公司1993年的年度报告的导言里，格斯特纳这样写道，IBM存在的问题的根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新产品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。
不过，IBM的顾客以及行业观察者均认为，问题的真正根源在于IBM以自我为中心的世界观。他们说，IBM公司已经不再听取顾客的意见了，公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却只顾推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算主机的销售额。
更令顾客不满的是，IBM的销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用千篇一律的无货架营销方案来实施其推销活动。
尽管在IBM的销售队伍中存在这么多的问题，但格斯特纳最初并不打算对公司的40 000名销售人员进行战略性改革。这意味着他会继续实施前任首席执行官约翰·爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理商来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，则是由驻该国总代表全权管理该国的销售人员。
很显然，爱克斯的举措延续了IBM注重“以一面示顾客”的一贯原则。客户主管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。
尽管如此，格斯特纳还是在一定程度上重组了IBM的销售队伍，因为这才是根本的问题解决之道。首先，为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。在这一方面，前任董事长爱克斯就曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。
接着，在1994年，格斯特纳正式着手重组销售队伍，为此IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业和事务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治能力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国电脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚，也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。
此外，格斯特纳还表示，IBM将雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则来说是一个重大的改变。在销售人员的管理上，格斯特纳也进行了一番改革。例如，将IBM原有的奖惩体系改成60%佣金以获利为根据，其余40%则由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6%的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。
销售队伍重组，业已成为顶级企业用以扭转销售额下降或提高销售额的一项重要举措。然而，销售队伍的重组也并非想像中的简单，企业必须考虑重组所引发的各种问题。
销售队伍重组，既包括销售人员的重新招募，销售组织的重新设计，同时也包括对原有的和新招募的销售人员进行培训，并通过管理方式上的变革来挖掘他们的潜能，提高他们的销售技巧。
第一节招募和选择优秀的销售人员
要重组一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售人员。 要重组一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售人员。一般的销售人员与优秀的销售人员的业务水平有很大差异。一项对500多家公司调查的结果表明，27%的销售人员创造了52%的销售额。因此，销售队伍重组应从招募和选择优秀的销售人员开始。
今天的销售人员所面临的市场环境要复杂的多，很多老一代的销售人员已经难于适应。为此，企业不得不重新招募新的优秀销售人员。
企业重新招募和选择销售人员主要有两个原因：一是企业业务发展需要新的人员加入，这是企业良性发展的必然结果，这是销售队伍的增量发展。实践证明，人员的增长只会带来销售业绩上的增长。另一个原因是销售组织内部通过绩效评估而淘汰一些销售人员之后出现岗位空缺，新陈代谢使然，是销售管理的必然结果，这是销售队伍的存量发展。在销售人员流动较为频繁的今天，销售人员的招募和选择工作更是经常进行。
对于顶级企业而言，通常是将招募与选择分开来进行的。招募的主要任务是说明企业的职位空缺，吸引符合标准的销售人员；选择则主要是指从所有申请者当中挑选出优秀的适合企业发展的销售人员。招募和选择都是以获得优秀销售人员为目标。
一、优秀销售人员应具备的条件
如果企业知道优秀销售人员应具备什么条件，那么销售人员的招募和选择工作就会很简单。一种方法是问消费者他们喜欢哪类推销人员。大多数消费者会说他们喜欢诚实可信、产品知识丰富、乐于助人的销售人员。那么企业在挑选候选人时，就应该注意这些特点。
另一种方法是找出企业本身大多数成功推销员的共同特征。研究表明，成功销售人员都表现出这些特征：有冒险精神、有使命感、有解决问题的能力、关心顾客、对访问进行认真计划。有人说：“我认为一个有效率的销售人员就应是一个习惯性的追求者，一个有成功欲望和获得他人好感的迫切需求的人。”还另外列出了五条优秀销售人员的特点：精力充沛，自信心强，对金钱长期的渴望，根深蒂固的勤劳习惯，勇于挑战异议、抗拒和障碍的心理。有些学者列出了一张最短的优秀销售人员特征表，他们认为有效率的销售人员有两个最基本的品质：感受力(即能从消费者角度去感受的能力)和自我驱动力(即对达成销售具有强烈的欲望)。
实际上，对于一个优秀销售人员应具备什么样的条件这一问题，可以从两个方面来考虑。首先，所谓优秀的销售人员必须是适合企业的；其次，优秀的销售人员应具备一些固有的素质。
1优秀销售人员的招募标准
从第一个方面可以衍生出企业的招募标准。不同性质的销售工作对销售人员有不同的要求，所以招募销售人员的标准必须根据需要补充销售人员的岗位所承担的工作性质和范围加以界定。一般地，企业可以通过职位分析和职位说明书来制定招募标准。
职位说明书是企业招聘、雇佣、培训、管理和激励销售人员的基础，而职位分析又是制定职位说明书的基础。
(1)职位分析
职位分析是指寻找、研究和总结制定职位说明书所需的一切信息。完善的职位分析应该遵循以下几个步骤：
第一，分析销售岗位所服务企业存在的竞争环境与社会环境。如企业的竞争环境异常激烈还是处于一个垄断地位，行业特点会限制哪些人从事相应的销售工作，法律有无限制，等等。
第二，明确销售经理、顾客对所招募岗位的要求，以及企业发展对这一岗位要求。
第三，与现有同一岗位或前任对所招募岗位的界定与描述。听听他们认为这个销售岗位应该做什么，如何做，为什么这么做，以后会做什么，为什么会这样，以及以后不应该做什么。
第四，基于以上信息，总结出一份职位说明书。
第五，与相关的人员讨论并修改，报上级确认，得到最终的职位说明书。
(2)职位说明书
通过上述步骤的职位分析，便能得到销售岗位所对应的要求，得到职位说明书，以确定本企业所认为的优秀销售人员的标准。一般而言，职位说明书包括以下内容：
销售产品。如所销售的产品或服务的性质是什么？有何特点？能为顾客带来什么利益？需要销售人员具备什么的技术知识和教育背景？
销售对象。如销售人员需要处理的是哪一类型的客户？客户有何期待？访问客户的频率是多少？
与职位有关的特殊任务与职责。如研究和信息收集活动，顾客服务活动以及办公室工作和报告任务。
该职位上的销售人员与企业其他人员之间的关系。如向谁报告工作？对顶头上司应负哪些责任？在什么情况下以及如何与其他部门的人员打交道？
工作对销售人员在知识和身体状况上的需求。如销售技能所要承担的旅行量。
环境压力和限制，以及法律法规规定等。
2优秀销售人员的素质要求
销售人员必须具备一定的条件和某些方面的特殊素质，才能与其从事的推销工作相适应，才能够出色地完成销售任务，而这些正是一个优秀的销售人员所必备的素质。 大量营销实践表明：销售人员必须具备一定的条件和某些方面的特殊素质，才能与其从事的推销工作相适应，才能够出色地完成销售任务，而这些正是一个优秀的销售人员所必备的素质。
关于优秀销售人员的必备素质应该是什么，可谓是仁者见仁，智者见智。
美国销售管理专家查尔斯·M·富特雷尔认为，优秀销售人员应具备以下素质：精力充沛、高度自信、勤奋自律、顽强坚毅、不怕竞争、良好外表、讨人喜欢、追求成功、善于沟通。
日本有学者认为，优秀销售人员应具有：商品知识能力、对顾客的理解能力、收集信息的能力和丰富话题的能力。
此外，还有的学者将优秀销售人员应具备的素质简化为“3H1F”模式：3H是指head，heart，hand，1F是指foot。
对此的理解是：head是指销售人员做事要勤于思考 ，比如要思考寻找可能买主的路径有哪些？拜访客户之前要制定推销计划，内容包括：找出产品最有可能吸引特定潜在买主兴趣的优点，以便向其集中介绍；找出最有可能促使潜在买主定货的购买动机，向对方明示或暗示我们能满足之；避免讨论对潜在买主有不良刺激的话题；准备好回答潜在买主提出的反对意见；思考并确定与客户接洽的最佳方式是什么；调整好交谈的节奏，以适应其思维习惯。此外要注重销售创新。heart是指销售人员要用心去做事，有人说销售人员要有15颗心，即爱心、信心、耐心、关心、诚心、良心、恒心、决心、专心、小心、虚心、真心、热心、安心、留心。hand是指销售人员要勤于动手，比如，要对自己以往的销售经历进行总结和提炼，以找出适合不同客户的不同推销方法；为每一位客户建立资料册(卡)，准确记录其各项情况，尤其是上次造访时谈到了什么问题，对方是怎么说的；准备推销工具等。foot是指销售人员要勤跑路，广泛寻找可能的客户；勤拜访或回访客户，了解其反映或新的需求。
具体说来，一个优秀的销售人员应具备以下素质：
(1)强烈的敬业精神
销售工作是一项很辛苦的工作，有许多困难和挫折需要克服，要经常面对客户的回绝，这就要求销售人员必须具有强烈的事业心和高度的责任感，有一股勇于进取、积极向上的敬业精神。
(2)敏锐的观察能力
市场环境和顾客的情况日益复杂，不仅差别很大，而且受许多因素的制约。这就要求销售人员，要有敏锐的观察能力，及时发现和抓住市场机会，揣摩顾客的购买意图和购买心理，提高推销的成功率。
(3)良好的服务态度
销售人员不仅是企业的代表，也应是消费者的顾问。应真正树立“用户第一”、“顾客是上帝”的思想，积极为顾客服务。这样才能较快地赢得顾客的信任。
(4)说服顾客的能力
销售人员要能熟练地运用各种推销技巧，成功地说服顾客。要熟知推销工作的一般程序，了解顾客的购买动机和购买行为，善于展示和介绍产品，善于接近顾客，善于排除顾客的异议直至达成交易。
(5)广阔的知识面
销售人员经常与各种各样的顾客打交道，需要具有广阔的知识面。知识面的广阔与否一定程度上决定销售人员的推销能力，所以，销售人员应有旺盛的求知欲，善于学习并掌握多方面的知识，这样运用起来才会游刃有余。
二、销售人员的招募途径
1人才交流会
各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。企业可花一定的费用在交流会上摆摊设点，以便应征者前来咨询应聘。通过人才交流会招募销售人员的优点是时间短、见效快。
2猎头公司
猎头公司指的是那些掌握高素质人才信息并与高素质人才有密切联系的人才公司。由这类公司推荐的人才一般都是具有丰富经验的高层销售人员。委托猎头公司进行招聘的优点是他们往往会有一些目标人选。当然，其对应的花费也不低，猎头公司一般收取所聘职位第一年年薪的20%～30%作为佣金，但一般都在企业成功聘用到合适的人选后再收费。
3网络招聘
随着互联网的应用及发展，许多企业开始利用网站来招募人才。目前有许多专门从事招聘工作的网站，它们大都具有猎头公司的性质。网络招聘作为一种新兴的招聘方式，近几年来在大城市、IT业及相关行业得到了较大的发展。而且许多企业为节省费用，少量人才招聘倾向于网络招聘。
4通过内部员工
内部员工既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。这样做，既可以改善员工的情绪，同时也可以降低招募成本费用。许多大公司比较喜欢这种招聘方式。但是这一方法如果处理不当，容易引起内部员工之间的矛盾，所以招募时一定要有相对固定且严格的标准。
许多规模较大、员工众多的企业都可以定期让内部员工动员自己的亲属、朋友、同学等介绍别人加入企业的外勤销售行列。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及企业的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低了退职率。特别是有时因录用者与大家比较熟悉，彼此有责任要把工作做好，相互容易沟通，提高团队销售效率。但是，如果利用不好这种类型的关系也会带来诸多的弊端，如近亲繁殖。
5广告招聘
广告招聘即是在报刊中刊登招聘广告招聘销售人员。其优点是招聘的消息可以传达至广阔的层面。具有良好知名度的企业，或者有吸引力的职位，通过广告，甚至可以刺激起一些本来不打算转换工作的人申请的欲望。缺点是，广告刊登之后，如果申请的人太多，可能会浪费许多时间在筛选一些并不理想的求职信上。为了减少在这方面的时间浪费，应该在招聘广告中清楚地列明招聘的职位、招聘的条件及要求，然后选择在合适的报刊上刊登广告。
在报刊上刊登广告，因为读者面可能会很广，广告的文稿做得不好，可能会有损企业的公众形象。所以广告的文稿及版面的设计都应该力求专业化，给求职者及公众一个正面的企业形象。招聘广告，除了向应聘者传递有关招聘的职位、招聘的要求等信息外，通常还应该包括企业的名称、地址或者传真号码。招聘广告亦应该提供简要的职位描述及列明主要的工作职责。
6学校
学校每年都培养出大量的毕业生，学生毕业后都需要寻找工作。因此，高校是一个非常大的人才库，是企业招募优秀员工的好途径。但是从学校招聘的大多数是没有任何工作经验的新手。新的毕业生有一个优点，从来没有真正地工作过，渴求工作，充满热情，斗志很高。而且他们尚处在人生中的学习阶段，仍然保留着较强的学习能力与习惯，可塑性大，比较容易通过培训成为优秀的销售人员。而且正是由于他们没有任何的销售工作经验，没有沾染上不良的销售技巧或习惯，许多大企业，由于拥有成熟的销售管理制度及优越的培训计划和培训能力及资源，因此更倾向于直接招聘应届毕业生，然后进行培训。
向学校进行招聘的优点是比较容易培训出企业所希望塑造的销售人员。但是，尽管如此，要使这些刚走出校门的毕业生成为一个能够独立工作的优秀销售人员，一般都需要一段时间的磨炼。在这段期间，他们一般都需要较多的督导。这类人员脑筋比较灵活，而且往往自视很高，销售主管在清楚他们确实能够独立而稳重地执行销售工作、熟练掌握各种销售技巧之前，应该给予他们足够的指导，帮助他们尽早成为优秀的销售人员。
7业务接触
在开展业务过程中，企业会接触到顾客、供应商、非竞争同行及其他各类人员，这些人员都是销售人员的可能来源。
竞争对手或同行的销售人员亦是招聘有效人员的快捷之道，但要讲究职业道德和规范。
三、选择优秀的销售人员
目前很多顶级企业在选择优秀销售人员时，都采用测试这一形式。 通过以上途径，企业可以获得很多待聘人员的信息。然而要从待聘人员中选出优秀的销售人员，并任用其到企业从事销售工作，大体要经过面谈、测试、评估等程序。
选择优秀销售人员的具体过程，但是，营销经理在具体操作中，也要根据企业自身的特点及具体情况灵活处理，做到唯才是用。
1面谈
通过个人面谈可以知晓待聘人员的个性、态度、技能与经验等信息。然而，很多研究证明，其有效性(决定什么是所度量的能力)比其他选择方法低。问题常常出在面谈者而不是过程，一些营销经理总是寻求他们自己的影子，其他人则不能同样地对待并询问所有的待聘人员。
为了克服个人面谈的不足，许多大公司都倾向于采用多次或小组型面谈。多次面谈涉及公司的各种职员，他们在不同的时间、从他们个人的角度与待聘人员谈话。在小组面谈中，待聘人员是在一个场合出现在一个由不同人组成的小组面前。两种方法都有助于减少任何单个面谈者的偏见。它们也提供了对待聘人员的实力和弱点的广泛认定。
也有越来越多的企业相信，最成功的面谈方法是模式化或结构化形式。这种方法使用预先构造的、直接面对所有待聘人员的问题。面谈者能因此比较各种反应。例如，面谈时待聘人员被询问开放式问题，这可以促使他们更多地暴露出他们的思考过程。开放式问题的回答通常比由封闭式问题引出的简单的“是”或“不是”更有价值。
解决问题的提问帮助面谈者确定待聘人员的推理能力和技术知识。这样的问题把待聘人员置于一个需要快速分析和反应的假设的情境中。例如待聘人员被问到：“如果一个购买者再三与你约会，但是当你赴约时又从来没有效果时，你将怎么做？”
在面谈过程中，面谈主持人应对面谈的结果作明确的评估，以便决定待聘人员是否被淘汰，如合格则进入下一阶段的挑选。
对面谈结果的评估多采用面谈记录评定表，就表内的各项内容加以评分，最后做出全面评定(见表6-1)。
2测试
目前很多顶级企业在选择优秀销售人员时，都采用测试这一形式。面谈毕竟只是听取待聘人员的一面之词，测试则能测出待聘人员的真实能力水平。测试能以更客观的方式，了解待聘人员的个性及能力，并能以定量的方式分出各申请人在各种特性上的高低，便于比较衡量。按测试的内容来分其主要有以下几类：表6-1 面谈记录评定表
应聘人应聘职位面试人面试日期
评估内容评分(1-10)权重(100%)评语
基本情况
学历
工作经验
衣着外表
谈吐举止
个人发展计划
个人兴趣及爱好
能力情况
沟通能力
交际能力判
断能力
市场及行业知识
产品知识
工作热情及积极性
总得分总体评语
(1)专业知识测试
这主要是对待聘人员进行销售知识方面的测试，旨在衡量待聘人员是否具备所需的销售基本知识。专业知识测试的形式可以是笔试，也可以是口试。
(2)心理素质测试
这主要是对待聘人员进行智力、个性、兴趣等心理特征的测试。这些心理特征对销售工作具有重要影响，有时能关系到销售工作的成败。心理素质测试又包括智力测试、个性测试、兴趣测试及素质测试。智力测试主要是测定待聘人员的智力，如记忆、思考、理解、判断、辩论等；个性测试主要测定待聘人员的脾气、适应力、推动力、感情稳定性等方面的个性；兴趣测试主要测定待聘人员学习或工作方面的兴致所在，以便在录用指派工作时尽量满足他们的意愿；素质测试主要测定待聘人员的推销技巧、社交才能等方面的潜在素质，以便在给予适当职位时作为参考。
(3)环境模拟测试
这主要是采取模拟工作环境的各种情况的办法，看待聘人员在若干销售工作压力之下怎样做出反应；同时，待聘人员也可由此推测自己能否适应这种工作环境。其主要方式有推销实习法、挫折处置法、实地试验法。推销实习法是指提供给待聘人员一切有关资料，要求待聘人员表演如何向购买者进行销售，然后由主持测试人做出评判；挫折处置法是指由面谈人利用批评、阻碍或表示待聘人员已经落选等方式给出一种挫折的情形，就如同在销售工作中遇到挫折一样，看待聘人员如何应付和处理；实地试验法是指让待聘人员随同销售人员一起工作，使其能观察实地工作情形，面对真正的顾客。销售人员可以据此评估待聘人员应付顾客的能力及对待工作的兴趣与态度等。
3申请表格检查
申请表格提供了待聘人员个人经历的概要，是仅次于面谈和测试而被普通使用的选择工具。然而，在雇佣中保护公民权以及禁止歧视的法律——诸如，1964年《公民权利法》、1967年《就业年龄歧视法》、1967年《公平就业机会法》，以及1990年《残疾人法》——已经缩小了通过申请表格可以合法地取得信息的范围。例如，企业不能询问待聘人员的年龄、婚姻状况、种族、体重和财产情况。只有涉及善意的职业资格(BFOQ)时，才可以在面谈时询问敏感领域的问题。例如，某种外语能力，或者对工作必要的操作演示设备的能力。也就是说，只能寻求与工作相关的信息。
4参考资料检查
参考资料检查存在类似于申请表格检查的限制。根据法律，从前的老板只能提供原职员的三条信息：雇佣的时间、工作名称(或职务)，以及承担工作的适合(或不称职)程度。在这种限制下，询问待聘人员与五个他可以证实自己有效地与客户打交道的销售经验，对企业选择优秀销售人员非常有帮助。大多数有销售经验的待聘人员可以毫不迟疑地回答；而那些不能迅速回答者通常在其他领域的实力也十分可疑。
第二节销售组织的再设计
在招募了优秀的销售人员之后，销售经理面临着销售组织的再设计问题。如何组织好销售人员，更好地实现人员推销的目标，是企业进行销售队伍重组时必须慎重考虑的问题。事实上，很多企业销售业绩不佳的原因并不是没有优秀的销售人员，而是没能很好地组织销售人员，在这种情况下，无须招募新的销售人员，仅通过对销售组织进行再设计，也是能够达到提高销售业绩目标的。
苏珊娜·海特(Suzanne Hite)刚刚担任美国惠顿工具公司(WTUS)的销售副总裁。该公司成立于1927年，主要为汽车制造业生产高品质的机床。然而，机床行业在其设计、操作和业务经营方式方面发生着急剧的变化。最初，惠顿工具公司是为小机器厂生产工具，现在虽然汽车工业机床已成为其主要的生产线，但最初为小机器厂生产工具的生产线仍是其业务中富有活力的一部分，这两条机床生产线都直接面向终端用户。同时，惠顿工具公司也为金属制品行业生产高级手工工具，这些工具通过经销商销售。
即便在机床行业极为不景气的情况下，惠顿工具公司也能靠其优质的产品和服务保持销售额的不断增长，当它的一些竞争者试图通过进口产品与其展开价格竞争时，惠顿工具公司仍坚持其一贯的路线：提供优质的产品和周到的服务。当然，也制定了较高的价格。大多数试图展开价格竞争的本国竞争者从市场上消失了。在过去的10年里，公司开始致力于开拓和竞争一些国际业务，这些业务占到了公司总销售额的10%。
从表面上看，机床行业似乎毫无生气，许多公司已经跟不上时代了。虽然惠顿工具公司是行业的技术领先者，但是，其销售人员的组织却不适合。它是按地理区域来组织销售人员的，每一个销售人员都销售所有三条生产线的产品，惠顿工具公司在美国有四个区域经理，每位经理负责全国大约1/4的销售。在每位区域经理的下面有两个地区经理。东北地区，包括密歇根在内，有23名销售人员；东南地区，有15名销售人员；西北地区，有19名销售人员；西南地区，有13名销售人员。同时，惠顿工具公司还有一名国际销售经理和两名销售人员为其工作。惠顿公司要求销售人员遵守国内的一些老方法和规则，并且要求销售人员在应允客户任何特别的要求时都必须取得总部的批准。
不过，最近这种结构的弊端开始显露出来，由于惠顿工具公司对有些顾客的要求不能迅速做出反应，结果丢掉了一些业务。同时，苏珊娜也注意到，不同客户之间的要求之间的差别是如此之大，以至于现有的组织结构不能与之相适应。最后，她对如何组织销售人员来开拓国际业务还拿不定主意。总之，苏珊娜面临着销售组织再设计的重大挑战。
一、销售组织的发展
在企业中，销售部门与营销部门关系非常密切，但两者又存在着很大的不同。从销售管理和营销管理在企业长期发展过程中的关系出发，可以将销售组织的发展划分为以下四个阶段。
1简单的销售部门
任何企业想要顺利地开展营销活动，都必须具备四种基本的功能，即融资功能(通常所说的财务)、生产功能(通常所说的生产制造)、销售功能(向顾客提供产品和服务)和会计功能(记录企业的经营活动过程)。这些不同的功能由不同的部门来负责。销售功能由一名主管销售的销售经理领导，销售经理既负责管理销售队伍，还直接从事某些推销活动。如果企业需要进行市场调查或做广告，这些工作也由主管销售的销售经理处理。
2销售部门兼有其他附属职能
随着企业规模的扩大，企业需要更经常、持续而有专门经验的营销调研、广告等功能。在这种情况下，销售部门所负责的功能开始增加，复杂程度增强。主管销售的销售经理可能会雇佣一名营销主任，负责各种非销售功能的规划与管理。此时，营销管理开始得到重视，但是，企业销售部门的重点还是销售工作。
3独立营销部门的出现
企业的不断发展使得市场营销的其他功能，如营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务的重要性越来越突出，当然，销售组织的规模也会随之扩大。尽管如此，销售经理还是把大部分的时间和精力放在销售队伍上。但营销主任会提出种种理由，要求增加用于其他营销活动的费用预算。最终，企业会认为设立一个相对独立于销售经理的营销部门是有好处的。营销部门由主管营销的营销经理领导，营销经理和销售经理一同向总经理负责。在这个阶段，销售和营销是企业组织机构里应当紧密合作的两个相互独立的、平等的职能部门。
4现代营销部门
尽管销售经理和营销经理的工作理应步调一致，但实际上他们之间的关系常常带有相互竞争和互不信任的色彩。销售经理不甘愿让销售队伍在企业中的重要性有所降低，而营销经理则寻求在扩大非销售队伍的功能方面取得更大的权力。
如果销售活动和营销活动之间冲突太大时，企业可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以交由营销经理来处理，也可以把销售活动和营销活动统一交由一个人管理。当然，由营销经理来管理企业的营销活动和销售活动更能应对激烈市场的竞争，并形成了现代营销部门的基础。
现代营销部门阶段的组织结构从上述销售组织的发展演化过程来看：
第一，从现代营销观念的角度来看，销售管理应服从于营销管理。
第二，销售组织结构没有好坏之分，只有适用不适用之分。
第三，企业的销售组织结构不是一成不变、一劳永逸的，需要根据实际情况不断进行调整。
第四，企业销售组织结构是可以规划设计的，是可以跳跃某些阶段的。
二、销售组织设计原则
遵循这些原则的组织结构并不能确保取得成功，但不遵循这些原则的组织结构却必然与成功无缘。 尽管销售组织的设计没有一定的方法可以遵循，销售组织的形式是随着市场环境和行业状况的不同而不断发展的，但是，在企业销售管理的长期发展中，还是发展出了一些关于销售组织设计的原则。当然，遵循这些原则的组织结构并不能确保取得成功，但不遵循这些原则的组织结构却必然与成功无缘。
1销售组织目标应与企业目标一致
销售组织存在的必要性是因为企业需要依赖销售部门来完成企业的销售目标。如果企业的销售目标无须自己内部部门来完成，则不必探讨销售组织，更遑论销售组织的设计。
销售组织的目标必须以企业目标、市场特征和企业在这些市场的预期位置为前提。企业应考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，使它能更有效地为消费者提供服务。同时人员推销又是所有促销方式中成本最高的。在美国，一次人员销售访问的平均成本是250美元，而达成一项销售一般需要四次访问，则达成一项销售的总费用是1 000美元。
尽管成本高昂，然而人员推销在购买过程的某些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶段，又是一种非常有效的工具。企业应当认真考虑在何时、如何运用销售人员去促进完成一项市场营销任务，这是很重要的。
企业通常给销售队伍制定了不同的目标。例如，IBM的销售人员负责用户计算机设备的销售安装和改进，美国电话电报公司的销售人员的职责范围是发展、销售和保护客户。销售人员一般为企业承担下列一项或几项任务：
寻找潜在顾客。销售人员负责寻找和培养新客户。
目标选择。销售人员决定如何支配有限的时间，对消费者或潜在顾客进行拜访。
沟通。销售人员应能熟练地将有关企业产品或服务的信息传递出去。
销售。销售人员要懂得“推销术”这一艺术——接洽顾客；讨价还价；回答疑问和达成交易。
服务。销售人员为消费者提供不同的服务——为顾客提供咨询；给予技术帮助；安排资金融通；加速交货。
收集情报。销售人员要进行市场调查和情报工作，并填写访问报告。
分配。销售人员在产品短缺的时候决定向哪些客户供货。
企业一般对具体的销售队伍目标都加以界定。例如，某公司要求它的销售人员把80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间用在潜在顾客身上；85%的时间用于现有产品，15%的时间用于新产品。如果不规定这些标准，销售人员可能会把所有的时间用于向现有顾客销售既有产品，而忽视了新产品和新的潜在顾客。
销售人员的任务组合常因企业经济状况不同而异。在产品短缺时期，销售人员会发现他们无货可卖。一些企业就匆匆得出结论，认为销售人员太多了。但这种想法忽视了销售人员的其他角色——分配产品；劝慰不满意的顾客；把企业补救产品短缺的计划传递给顾客和销售企业其他并不短缺的产品。
2效用与效率的平衡
这一原则是上一个原则的衍生。众所周知，企业的经营目标是通过创造满意的顾客来获得利润回报。在创造、发掘新顾客的同时，企业必须维持和加强与现有顾客的关系，这样企业才能继续存在和持续发展。要实现这一经营目标，企业需要建立一个高效的销售组织，一个能够满足顾客需求的销售组织，一个能发掘顾客需求的销售组织。要实现这一点，就要求销售组织能有效率地运转。
营销经理们都希望他们的企业能成为市场中“最有效用和最有效率”的组织。虽然“最有效用和最有效率”似乎非常合理，并且也许可以作为任何组织的崇高目标，但是，这种提法有一些矛盾。组织理论家彼得·布劳(Peter Blau)和理查德·斯科特(Richard Scott)认为，效率是企业所应关心的主要问题，他们将运作效率定义为：“在与其他组织为争取未来的生存的竞争中以最小的成本取得最大的收益。”
对企业而言，压倒一切的目标是吸引并留住顾客。这听起来似乎非常简单，但是这意味着企业必须迎合顾客的需要——不仅要有一个部门监测和报告顾客的需要和购买习惯，而且要将市场看做企业活动的中心，这就是此处所指的效用(Effectiveness)的真正内涵。虽然效用这一概念经常被误解和误用，但它确实使人们注意到一个事实：成功企业必须牢记，它们应发现顾客的需求并针对这些需求设计产品。
当销售经理开始着手重新设计一个销售组织时，他们应该记住，效率(Efficiency)和效用代表着一种平衡。真正有效用的销售人员，要尽量满足顾客的需要，特别是主要客户的需要。然而，效率要求他们以最小的成本尽可能多地拓展其业务范围。在这两个极端之间设计一个正确的方案。销售经理有责任帮助销售人员设计这一方案。
效率和效用是两个概念。企业追求效率，而效用是实现效率的一个有效途径。高效用的销售组织不一定能保证高效率的回报，因此，在进行销售组织设计时，除了满足顾客的需要之外，还要考虑销售组织的成本问题。销售组织太小，可能影响到为顾客提供优良服务的能力；销售组织太大，又会增加经营成本，损失效率。
销售组织设计要么是以最低的可能成本为顾客提供尽可能最好的服务，要么是为顾客提供最好的服务同时尽可能降低成本，两者都是为了实现最大销售业绩的目标。毕竟，效用和效率是个两难选择，在不同发展阶段会有所偏重。
3销售人员的规模应与企业业务现状一致
销售人员的规模是否适当，直接影响着企业销售目标的实现。销售人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大销售额；销售人员过多，又会增加推销成本。所以，合理确定销售人员的规模是销售组织设计的重要内容。确定销售人员规模的方法主要有三种：销售百分比法、销售能力法和工作量法。无论使用何种方法，关键是销售人员的规模应与企业业务现状相一致。
(1)销售百分比法
销售百分比法是指企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员规模。
(2)销售能力法
销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不等的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下公司的销售额和投资报酬率，以确定最佳销售人员规模。
(3)工作量法
工作量法是指企业根据不同顾客的需要，确定总的工作量，从而确定销售人员规模。
一旦企业确定了它要接触的顾客人数，就可以用工作量法来确定销售人员的规模。工作量法包括以下步骤：
将顾客按年销售额分成大小类别。
确定每类顾客所需访问次数(每年对每位顾客的推销访问次数)。
将每一类顾客数和各次所需的访问数相乘，所得到的乘积就是整个地区的工作量，亦即每年的访问次数。
确定一个销售人员每年平均推销访问次数。
用每年所需访问总数除以每个销售人员的年平均访问次数，便确定了所需销售人员数。
假设某公司估计全国有1 000个A类客户，2 000个B类客户；每个客户每年需要的访问数分别为：A类是36次，B类12次。这意味着公司需要每年进行6万次访问的销售队伍。假设每个销售人员一年进行1 000次访问，该公司就需60位专职销售人员。
4销售管理的跨度与幅度要适中
销售组织应设立多少个层次，每一个层次每个主管或负责人下属多少人，这就是销售组织设计的管理跨度与幅度问题。这两个问题彼此相关，如果销售队伍规模既定，那么管理幅度越大，管理层次就越少，所需的管理人员也就越少。前面说过销售组织设计是一个动态的发展过程，那么，管理跨度与幅度的考虑也应是动态的。只有这样，才有可能实现长期的合理化和优化。
对于销售组织的管理跨度与幅度问题，目前尚没有完全一致的看法。管理层次越少，销售经理就越能接近销售人员，就越能接近所服务的顾客和市场，就有利于销售经理和销售人员之间的沟通，就有利于企业与顾客之间的沟通，也就更加方便销售经理有效地控制销售人员，也就能使企业更有效地服务顾客。但是，像这种扁平的组织结构实际上也限制了沟通和控制，因为管理层次少，管理幅度就大，沟通控制也不会像想像中那么好。从成本角度进行分析，虽然管理幅度较大，但由于管理人员数量较少，管理成本就相对要低，但是相对应这种过大的管理体制会造成管理质量的下降，从而导致工作效率和效益的下降。
要决定一个销售经理应该管多少个销售人员，应设立几个销售管理层次，需要综合考虑很多因素。例如，企业所在的行业及习惯、销售队伍的整体素质和经验、企业顾客的类型、竞争的需要、企业发展的阶段、产品销售的复杂程度，等等。相对而言，当销售工作复杂，每个销售人员的表现对企业利润的影响很大，销售人员报酬高且具有职业化特点时，管理幅度可相对小一些，而管理层次可相对大一些。换句话说，管理工作越困难越重要，就应该给销售人员更多的支持和监控。在销售组织的较高层次，管理幅度通常要小一些，以便高层次的经理人员能有更多时间从事分析和决策。管理层次越高，工作越复杂，所需要提供的组织也就越多。
从现实经验判断，销售管理人员的管理能力较强，管理幅度可相对宽一些，相应企业对销售管理的监控就困难一些。由于每一位销售经理所能用于管理其下属的时间和精力都是有限的，所以每一位销售经理大约管理8到10位销售人员较为合适。
三、设计销售组织结构
销售经理所要做的一个重要决策是设计销售组织结构。其之所以重要是因为它不仅影响到销售力量的效率，也影响其效用。 销售经理所要作的一个重要决策是设计销售组织结构。其之所以重要是因为它不仅影响到销售力量的效率，也影响其效用。有几个因素必须在决策中受到重视，即市场的复杂程度、位置、分散程度及产品线的复杂程度和互补性。但是，其他因素，如某一特定销售工作的性质，也是很重要的，因为它们影响到销售人员的激励和责任心。销售人员的组织结构有以下五种：
1区域型结构
按地理位置组织销售人员是最为常见的方法，尽管销售人员可能用其他方式进行分割，而对效率的要求经常限制了销售人员个人所能服务的地域。只有当企业只为某一区域或是极为有限的一些客户服务的情况下，才没有必要按区域组织销售人员。
区域型结构区域型结构的优势在于：
销售人员可以成为某一地区的专家；
降低销售人员的出差成本及减少其离家的时间；
客户有疑问或问题时，知道应该去找谁；
易于管理；
企业更易于确保一个地区受到完全覆盖；
更易于进行受限的市场检验。
区域型结构不足之处在于：
如果企业的产品线较宽的话，不可能让销售人员了解所有的产品；
如果客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务；
很难得到某一种给定产品所需的必要的“推动力”；
销售人员一旦在某地扎根的话，可能不愿意再被派驻到新的地区；
销售人员必须是一个通才而不是专才，这在某些情况下可能会产生困难。
2产品型结构
产品型结构是指企业将产品分成若干类，每一个销售人员或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品的推销组织结构形式。这种组织结构适用于产品类型较多、且技术性较强、产品间无关联的情况下的产品推销。
产品型结构产品型结构的优势在于：
能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家；
销售人员能够更好地满足客户日益专门化和复杂化的需求；
便于控制和监督对某一产品的营销。
产品型结构不足之处在于：
重复地付出努力，在某一区域可能有几个销售人员，造成成本的上升；
客户可能不能确定他们应当找哪一个销售人员；
销售人员的出差时间和出差成本增加；
和其他结构形式相比，更难管理；
可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益。
根据不同的特点，产品型结构可以演化成按产品品牌划分的组织结构。一些生产多种产品且每种产品又采用不同品牌的企业往往会采用按不同品牌来管理产品的销售组织，如美国的宝洁公司(P&G)。宝洁公司于1927年首创品牌经理制。当时，由于新推出的佳美牌香皂销售业绩不佳，于是公司任命了一位名叫麦克埃尔(后曾任宝洁公司的CEO)的年轻人来专门负责佳美这一品牌的开发与销售工作，结果取得了巨大的成功。
采用按品牌划分的销售组织结构的企业一般是由一位品牌经理负责一组类似而又同属于一个品牌的产品营销与销售工作。品牌经理除了负责该品牌的销售工作之外，往往还需要负责该品牌的产品推广、广告、产品开发等工作。这种销售组织结构对于那些产品品种众多且产品品牌对产品销售又非常重要的行业来说是一种很好的结构，如家用日化行业。
3顾客型结构
顾客型结构是指企业将其目标市场按顾客的属性进行分类，不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行推销活动的组织结构形式。顾客的分类可依其产业类别、顾客规模和分销途径等来进行。很多大企业都按用户类型或用户规模来安排销售组织结构，使用不同的销售人员。顾客型结构通常用于同类顾客比较集中时的产品推销。
顾客型结构顾客型结构具有如下优点：
能够让销售人员满足不同客户的不同要求；
销售人员更接近客户，知道他们所在行业正在发生什么事情，了解他们是怎样变化的；
公司能更好地在不同的细分客户中配置资源；
销售人员可以更接近客户以开发新技术和新产品。
顾客型结构不足之处在于：
因为在同一地区有多个销售人员，故而效率相对较低；
在不同产品的销售人员之间可能滋生本位主义；
销售人员必须了解整个产品线；
与其他方式相比，管理和协调各个小组更为困难。
诺韦尔(Novell)公司是一家转向按顾客组织销售人员的公司。这家电脑网络软件市场的开拓者通过系统集成商、零售商，包括一些全国连锁店销售其产品。在重组之前，诺韦尔公司采用的是区域型结构。据其销售副总裁所言，每一个销售经理只是盯住他或她那一地区的原装设备制造商(OEM)、分销商、重要客户及零售商，随着网络计算自20世纪80年代成为标准以来，区域型结构已变得不太有效，各种不同类型的客户都有其特殊的需求，而一个销售人员是不能有效地满足所有这些需求的。
依据细分市场线，诺韦尔公司重组了销售队伍。在新方案中，诺韦尔公司的销售人员分别负责OEM厂商、主要用户和分销商。OEM组负责诸如NCR公司、王安电脑公司、电子数据系统公司等，帮助它们将诺韦尔软件装入它们的生产硬件中；主要用户组负责国内的主要公司(如《财富》500强公司)及联邦、州和地方政府；分销商组负责分销商和零售商，如电脑境界(Computer Land)公司和商业境界(Business Land)公司。通过将其客户分组，诺韦尔公司得以让那些能够更好地满足它们客户复杂的需求的销售人员和专家们各司其职。
4职能型结构
销售人员不可能擅长于所有的销售活动，但完全有可能成为某一类销售活动的专家，基于这种思路有些企业采用职能型组织结构。由于这种结构管理费用大，因此，这种结构一般只有大企业才能采用。吉列公司采用按职能规划组织结构，一个部门负责销售产品及协调产品的价格、促销、展示及分销的有关问题，另一个部门负责辅助零售商，检查他们的商品展示，协助他们销售吉列产品。
职能型结构职能型结构的优点在于：
销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥；
公司可以集中解决某些关键问题；
资源的配置更加明晰。
职能型结构不足之处在于：
特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加；
客户可能会感到困惑；
发现合适的专家型销售人员可能比较困难；
需要管理一个复杂的系统。
5复合型结构
当企业在广泛的地区内向需求各异的客户销售众多产品时，它经常综合采用各种销售结构。例如，销售人员可以根据顾客与区域，产品与区域，产品与顾客，或区域、顾客及产品来进行专业训练。没有哪种单一的组织结构适合所有的企业和情况。每个企业应该选择一种销售组织结构，以使其能最好地迎合客户的需求和它本身的市场战略全局。
威肯逊·斯沃德公司提供了一个有关制定销售组织再设计的成功案例。1974年时，该公司尚且拥有79%的美国市场份额，但在随后的几年中却几乎损失殆尽。1984年，威肯逊决定通过招募34名新推销员来重建美国市场份额。下面是他的做法。
客户确认。威肯逊选定了25个主要连锁超级市场，聘用了两位全国性客户经理，并委派到亚特兰大总部以外地区。
地区划分。将美国市场分为三个部分——东部、西部和中部。每个部分粗分成五个区域，每个区域再分成几个地区。
招聘与培训。威肯逊寻找那些在大型健美器械公司工作过，有5年以上推销经验的人员。并向他们提供较丰厚的待遇。第一年的时间全部用于招收人员和培训。
联系经销商。威肯逊聘请了一位经销商联系副总裁，处理采购和发货、协调价格等工作。
此外，当市场条件和经济状况改变时，企业要定期地反思它的销售组织。施乐公司就是个合适的例子。
施乐有好几支销售队伍，主要的一支负责推销复印机，其他各支负责推销印刷设备等。随着办公室电子化的发展，施乐决定合并销售队伍，以防止不同的施乐销售人员都去拜访同一位顾客的现象发生，因为这会使顾客听到关于办公用品和系统的不同言论，弄得摸不着头脑。施乐把新销售队伍分成四个部分：
NAMs：为分散在各个地区的主要公司服务的全国性客户经理。
MAMs：主要客户经理，为各地一至两个主要客户服务。
MRs：客户经理，负责有5 000美元～10 000美元销售潜力的一般商业客户。
MRs：市场营销代表，负责全体客户。
施乐的每一个推销小组都面临不同的推销周期，并且根据不同报酬计划领取报酬。因为每个销售人员都要知道如何向客户演示所有的施乐产品，所以在实施这一方案前，施乐对所有的销售人员进行了长期的培训。同时，每个销售人员可以拜访各产品线的专家，以帮助产品的销售。
四、销售组织设计无成规
放之四海而皆准的组织结构并不存在。合适的结构由市场的需求、行业的动态特征及竞争的特征所决定。 托马斯·彼得斯(Thomas Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)在他们的经典著作《追求卓越》中，论述了组织结构对于一个企业的成功运作的重要性。在书中，他们动态地考察了一些优秀的公司，这些公司似乎在如何协调一个大型组织以满足市场需要方面向世人提供了一条成功的途径，这些组织所强调的是优秀而不是效率。彼得斯和沃特曼发现他们选择的每一个优秀的公司都有八个方面的共同特点：
对行动的偏好。公司的气氛促使有明确结果的行动。
接近顾客。个别顾客最为重要。
自治和企业家的气氛。公司培育领导者和创新者。
通过员工提高生产能力，信任员工，员工的贡献受到重视。
责任感，价值驱动型管理，管理纳入运作是一种角色模式。
坚持紧密联系。公司与它们所知晓的业务保持合理的密切联系。
编制精简，形式简单。组织并不过分复杂并强调组织的灵活性。
张弛有度。组织在保障员工自治的同时也能维持其核心的价值观念。
自《追求卓越》一书出版以来，彼得斯和沃特曼就受到了各方面的批评。批评的焦点在于作者的分析太过于简单化。在该书出版时，有些被他们贴上优秀标签的公司已经日子不好过了，这一事实不禁叫人对彼得斯和沃特曼模式的长期有效性产生疑问。同样，有些人认为，所有的这些公司都属于那些具有相似的动态学特征的行业，这一模式可能不适用于其他情况；也有人认为，彼得斯和沃特曼模式并不适用于美国之外的组织。
认为存在一种放之四海而皆准的组织设计方法是荒谬的。如果一种方法可以放之四海而皆准，那么，T型轿车仍是市场上的主流车型。福特采用行政结构、流水线企业来生产T型轿车，当时，市场上迫切需要一种买得起的轿车，且当时的市场竞争无法对福特组织带来的挑战做出反应，这一切使得T型轿车如此的成功。然而，情况改变之后，也就是说，市场上有了新的需求，而不是一种老式的、标准的、黑色的T型轿车，由于生产流水线的需要，这种组织结构使福特公司不能顺应市场潮流，也不能对市场竞争做出反应。结果是通用汽车公司取代福特公司而成为第一大市场占有者。
放之四海而皆准的组织结构并不存在。合适的结构由市场的需求、行业的动态特征及竞争的特征所决定。
第三节训练和开发销售人员潜能
一位财富1000强企业的销售副总裁曾这样说过：“我做了一个很奇怪的梦，我梦见我所有的销售人员一夜之间全部消失了，我只好从头开始。”他继续说道：“多么美妙的一个梦啊！”
抛弃业绩平庸的销售人员而重新开始的想法，对那些拥有业绩不佳的销售队伍的经理人来说，是一个难以抗拒的梦想。 很多销售经理都会有过与他相似的感受。抛弃业绩平庸的销售人员而重新开始的想法，对那些拥有业绩不佳的销售队伍的经理人来说，是一个难以抗拒的梦想。但遗憾的是，重组销售队伍几乎是不可能的。任何销售经理都不可能很快找到很多销售天才，就算你能做到这点，在雇佣他们之后，还得让他们学习公司的业务。此外，在业务进行过程中，销售经理不可能放下手头所有事情，对销售队伍进行彻底的变革，因为几乎没有哪家企业能承受得起收入的下降或客户的减少。所以，尽管许多企业梦想有一个全新的开始，重组销售队伍，但在现实中，他们知道最佳选择是训练和开发销售人员的潜能以发挥最大的作用，并随时有效地改变他们。
在对销售队伍重组的认识上，一个常见的陷阱是寄希望于通过招聘更有能力的销售人员来提升销售队伍。“我们现有的销售人员达不到这个目标。我们对他们进行了培训，但好像也没有什么成效。我们只好雇一些新人。”虽然很多销售经理偏爱雇佣最优秀的销售人员取代业绩不好的销售人员，但这并不能快速改变销售队伍的面貌。一方面，业绩好的销售人员是有限的。任何企图通过招募新人来提升销售队伍的做法往往意味着热切但没有结果的寻找过程，这还不包括找到所要的销售高手的额外费用。另一方面，一位新的销售人员，即使是那些极有天赋以及极具行业经验的人，要达到企业的要求也许至少要一年的时间。但也许最重要的问题是，新来的销售人员能否很快地适应现有销售队伍的策略、战术、技巧及工作习惯。与其说他们是改变销售队伍的力量，不如说他们更可能被他们身边的事物所改变。正如某办公用品公司的副总裁所说：“迄今为止，我从这些新的销售人员身上所看到的是销售成本增加了20%，这些新人被同样的老问题所困扰，我再一次想，招募新人是否是解决问题的办法。”
比起重新招募新的销售人员，训练和开发现有人员的潜能可能更符合销售队伍重组的本意。而且即使是对于新招募的销售人员，同样也存在训练和培训的问题。
一、对销售人员进行培训
许多企业总是急于将新招募的销售人员派去参加实地工作，企业向他们提供样品、订单簿和区域情况介绍。然而这些销售人员的推销缺乏效率。一家大型食品公司的副总裁花了一星期，蹲在一家大型超市中观察到50个销售人员向繁忙的零售商推荐产品的情况。大多数的推销员准备不充分，不能回答基本的问题，连自己在访问中想得到什么都不清楚。他们并不认为访问是一个需事先研究准备好的专业性介绍。他们不了解一个繁忙的零售商的需要和欲望。
现今的消费者对销售人员的要求越来越高。消费者更加苛求，他们希望销售人员对产品有较深的理解，能帮消费者出主意，有效率、可信。这就要求企业加大对培训的投资。
不过，对销售人员进行培训的成本是很高的。这些成本包括教师、教材和场地费用的支出；为尚未参加推销的人支付工资；由于推销人员尚未到场参加工作失去的机会。但这是必需的。新的销售人员可能要花几周到几个月的时间进行培训。在美国，工业品公司平均培训期是24周；服务行业12周；消费品公司4周。培训时间因推销工作的复杂性和销售机构招聘对象的种类不同而异。在IBM，新销售人员头两年是不能独立工作的，而且IBM还希望它的销售人员每年花15%的时间参加培训。
1销售培训的作用
通过对新招募的销售人员进行培训，不仅可以提高销售人员的各项素质，而且可以降低销售人员的流动率。具体而言，销售培训具有以下作用：
(1)提高销售人员的品德素质
一个正直正派、真诚守信、勤奋敬业的销售人员是一个有人格魅力的人，是能获得客户永久信赖的人，这样的销售人员才会有忠实的老客户，同时还能不断开发新客户。有数据表明：开发一个新客户的成本是维持一个老客户的成本的6倍，而一个老客户能带来七、八个新的商业机会。由此可见，良好的品德素质无论对销售人员，还是对企业都是十分重要的。而销售人员品德素质是可以通过销售培训来培养的。
(2)提高销售人员的心理素质
推销工作的性质决定了销售人员很多时候是处在独立作战的环境中，所以很多销售人员都会有感到孤立无援的时候；此外，很多时候销售人员会因遭到客户的拒绝而产生挫折感，甚至被客户侮辱而产生屈辱感。若不能克服这种孤独感、挫折感和屈辱感，常此下去就会摧毁销售人员的工作意志，使之对销售工作丧失信心。而训练就像精神的兴奋剂，可以让销售人员忘掉孤独感、挫折感、屈辱感，重新振作起来，通过销售培训可以重塑自信心和树立坚强意志，以高度的使命感和敬业精神去面对任何艰难困苦和挑战，直至推销成功。
(3)提高销售人员的能力素质
前面说过，一个优秀的销售人员需具备多方面的能力，这些能力虽有一些天分因素，但更多要靠后天的训练和培训。销售人员若具有了上述能力，就能创造性地完成或超额完成销售任务。
(4)提高销售人员的知识素质
优秀的销售人员还应具备多方面的专业知识，包括营销理论知识、企业以及经营知识、产品以及技术知识等。这些专业知识是销售人员发挥其能力的基础，并且也是可以通过培训、训练而获得的。
(5)降低销售人员的流动率
培训机会本身就是提供给销售人员的最好的福利之一。销售人员若能得到培训，知识、能力就会得到提高，就等于得到了更好的发展机会。良好的培训能使销售人员具备信心、知识、能力和热情，这样士气就会高涨，销售业绩自然会变好，收入也就多，并且可以降低销售人员的流动率。例如，IBM公司用于销售人员培训的资金充足，计划严密，结构合理，保证培训结束后，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。近年来，IBM公司更换的第一线销售人员低于3%。
2培训内容
不同行业对销售人员所需要的培训时间及培训内容会有所差异；不同工作经验和经历的销售人员所需要的培训也会有所不同。因此，培训内容应该根据企业所经营的产品及所在的行业，以及受训人员的背景等情况来确定。培训课程应该与企业的职位说明书及工作要求相吻合。营销经理应该确保在培训内容中提供企业的工作职位所要求的技能。一般说来，培训内容应该包括产品知识、产业和市场趋势知识、产品竞争优势、推销展示的技巧、人际关系技能等方面。
(1)产品知识
许多企业往往将销售人员培训的重点放在产品知识上。充分了解产品的性能、特点和产品使用的知识，与其他竞争对手的产品优劣比较，能够增加销售人员成功推销产品的信心。信心是成功推销的一个重要因素，销售人员只有对产品的认识多于顾客，才有可能解答客户对产品的使用、功能等方面提出的各种问题，才能增加成功地说服客户做出购买决定的机会。客户只会信任那些对产品的性能了如指掌的销售人员。所以销售人员必须对其所推销的产品有足够的了解及认识。对于一些产品售价较高，使用或维修保养又比较复杂的产品，客户做购买决定时所考虑的问题会比较多。例如，一家工厂要购买一组生产设备，从客户的角度来看，如果做出错误的购买决定，可能会影响企业的生产，造成难以估计的损失。销售人员若想取得订单，就必须消除客户对购买产品的疑虑。
(2)产业和市场趋势知识
为了更有效地工作，销售人员必须掌握产业和市场内的当前商情。这些知识包括客户活动的趋势，诸如降低库存水平以回应高利率；或者反过来，在预计价格提高之前增加其购买量。
这些知识也应该包括具体的客户知识，诸如谁做出采购决策、谁影响这些决策，以及该决策的标准形式是什么。销售人员为了提高效能应该识别和处理客户信息，营销经理也应有一个宝贵的客户信息数据库，并把它用于培训新雇员。
(3)产品竞争优势
销售人员必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比较的优劣势，并在推销时回避自己的弱势，才可能取得推销成功。
销售人员要了解自己企业的优势，即其他竞争对手难以模仿或学习到的优势。企业的优势，具体包括产品的性能、质量，产品的技术领先程度，企业的技术力量，以及能够为顾客提供更优秀的服务等。对企业及产品竞争优势的了解，可以增强销售人员的信心，从而更有利于说服顾客做出购买的决定。营销经理应该建立有效的机制去收集竞争对手的各种信息。这当中包括竞争对手的产品价格，产品性能，产品质量，推销活动，广告促销活动等各项可能影响产品推销的信息。
(4)推销展示的技巧
销售人员需要了解如何进行有效的推销展示。销售人员必须接受销售原理的培训。
企业销售活动的范围从完成一项办公室用品的续订到自动化生产设备的设计、建造和运转。订单签订可能只需几分钟，而一套生产设备的销售可能需要数月、甚至数年才能完成。如果不考虑产品或情况的复杂性，一个有效的推销展示根源于一系列相关的目标和技术。表6-2收集了这样一些技术。
表6-2 推销展示的要素与技巧
要 素技 巧 展示要被相信、同意和操作为该购买者进行个性化展示通过形象地说明产品价值赢得预期购买者的注意选择有鼓动性的令人鼓舞的词汇展示带来围绕购买者利益的订货直接向预期的购买者展示其感兴趣和优惠的方面在预期购买者产生购买信心之前销售就不算结束获得信用，支持有证据和证明的承诺以预期购买者的语言说话，这是建立购买者信任的最好方式理想的展示既包括激情也包括逻辑在激励预期购买者采取行动订货时采取主动行动成为购买者助理，用你相信的策略做在决策人之前
(5)人际关系技能
人员推销常常需要相当长的时间识别并建立与关键影响者和决策者的相互关系。这个任务常常涉及一系列长期的访问。在推销访问期间，销售人员要努力识别和接近有影响的关键人物，并获得这些人的尊重和信任。
在客户对销售人员的频频热情讨好产生怀疑时，这个过程需要销售人员具备良好的人际关系技能。诚心诚意、客观性、创造力和同情心是销售人员必须拥有和表现出来的个性特征。
正如斯塔姆(Stumm)强调的，推销中成功和失败之间的主要差别来源于销售人员处理所接触的不同人的能力：
人们对客观世界没有反应，而对一个从他们自己对世界的独特的个人感觉和假定中表现其个人风格的世界却非常注重。销售人员，像其他美国人一样，很容易被这些假定所诱惑，进行误解、误导和无效的销售努力。
购买者所做出的决策源于他们的个性(包括他们的动机、态度、知识和技能)、他们工作的环境、他们工作的性质以及与他们的绩效相关的报酬。为了发现购买动机，销售人员还必须认识到“人的全部意识变量与他的环境变量之间总是存在一定的关系。”实际上，已经有研究证明，人们常常根据个人感觉作决定，然后使用逻辑和推理验证其决策。因此，推销成功取决于对客户情绪需要的理解和关心。因此，销售培训也就必须教授给销售人员以有效地询问、认真地倾听和热情地响应等方面的人际关系技能。
3培训方法
常规的培训方法主要有课堂培训法、会议培训法、模拟培训法和实地培训法。
(1)课堂培训法
这是一种正规的课堂教学培训方法。一般由销售专家或有丰富推销经验的销售人员采取讲授的形式将知识传授给受训人员。这是应用最广泛的培训方法。
(2)会议培训法
这种方法一般是组织销售人员就某一专门议题进行讨论，会议由主讲老师或销售专家组织。会议培训法为双向沟通，受训人有表示意见及交换思想、学识、经验的机会。
(3)模拟培训法
这是一种由受训人员亲自参与并具有一定实战感的培训方法，为越来越多的企业所采用。其具体做法又可分为实例研究法、角色扮演法、业务模拟法等。
(4)实地培训法
这是一种在工作岗位上锻炼的培训方法。在新来的推销人员接受一定的课堂培训后即可安排在工作岗位上，由有经验的推销人员带几周，然后逐渐放手，使其独立工作。这种方法有利于受训者较快地熟悉业务，效果很好。
除了这些常规的培训方法之外，许多顶级企业都发展出了颇具特色的销售培训方法，如日本住友集团的FABE法和美国IBM公司的信息—窗口法。
从美国引进日本的住友三M推销员训练法，效果非常好，所以早就很有名，其中最具特色的是FABE法。FABE法的确是一种可以把一个外行人在短期间内训练成优秀销售人员的培训方法。
FABE，即F(Feature)特长，A(Advantage)优点，B(Benefit)顾客的利益，E(Evidence)证据。
所谓FABE法就是说出产品的特征，抓住产品的优点，把这些优点和顾客的利益结合起来，并举出证据来证明的四段论法。在所有各种推销的宣传中，以这种四段论法最为有力，所以FABE法是真正可把一个平凡的推销员训练成胜过天才推销员的培训方法。
一种最新的培训方法是IBM使用的信息—窗口法，它通过一个自学系统来进行范例学习。信息窗口由一台个人计算机和激光录像机组成。接受培训的销售人员可以对屏幕上扮演特定行业经理的人进行销售访问练习。针对受训人员所说的话，演员会做出不同反应。在此过程中，受训人员的表现被一个和信息—窗口相连的激光录像机拍摄下来。
二、指导销售人员
对于新招募的销售人员，企业并不能只给他分配一个推销区域，制定报酬计划和进行培训就完事，还要对销售人员进行指导。 对于新招募的销售人员，企业并不能只给他分配一个推销区域，制定报酬计划和进行培训就完事，还要对销售人员进行指导。通过指导能帮助销售人员把工作做得更好。
各企业对自己的销售人员指导的密切程度是不同的。如果销售人员报酬的绝大部分以佣金方式支付，并且期望他们通过自己的行动去找到自己的潜在顾客时，一般可不进行指导。而对那些领薪金和必须明确负责某些客户的销售人员，进行指导则是很有必要的。对销售人员的指导通常包括以下三方面的内容：
1制定顾客访问标准
在美国，平均每天销售访问次数呈下降趋势。导致这种趋势的原因较多，如越来越多地使用电话和传真；过多地依赖自动订货系统；针对潜在顾客的市场信息调查减少等。
企业还必须决定对某顾客平均每年的访问次数。大多数企业根据顾客的销售额、利润潜力和增长潜力将其分成A、B、C三级。一般来说，A级顾客可能每年需进行9次访问，B级6次，C级3次。这个标准取决于竞争对手访问标准和预期客户利润率。
真正的问题在于通过访问，企业究竟能从某一顾客身上实现多大的销售额。梅吉进行了一次试验，把相似的顾客随机分成三组。对第一组顾客，销售人员每个月用低于5小时的时间进行访问；第二组是5小时～9小时；第三组则是超过9小时。结果表明，增加访问时间能提高销售。剩下的问题是销售增加和成本提高的比例是否适当。
2制定潜在顾客访问标准
除了访问现有顾客外，销售人员也应发掘潜在顾客，加速企业销售的成长。但很多销售人员把他们的大部分时间用于现有顾客，现有顾客终究较易确定，销售人员靠他们可做成一些生意，而潜在顾客则可能从未有任何生意成交。所以，有些企业对销售人员发展潜在顾客实行奖励，并对销售人员在每一期间内最少访问潜在顾客的日数加以规定。如有的企业要求销售人员把25%的时间用于访问潜在顾客，如果访问潜在顾客3次都不见成效，就应该放弃。
3有效分配销售时间
企业还可以指导销售人员怎样有效地利用时间。手段之一是年度会面计划。它展示了销售人员在任何一个给定的月份里应当会面的顾客、潜在顾客以及应采取的活动。这些活动包括参加商业展示会，出席销售会议和进行销售调查。另一个手段是进行时间和任务分析。除了用于销售的时间外，销售人员们还要去旅行、吃饭、休息和处理管理上的工作。
平均算来，真正花在面对面的销售活动上的时间只占总工作时间的30%。如果销售时间所占的比例能从30%提高到40%的话，那么销售时间就增加了33%。公司一直在寻找节省时间的方法——使用电话来替代旅行，简化记录形式，寻找更好的会面和日常工作计划，以及提供更多更好的客户信息。
销售人员的时间分配许多企业已采用了推销人员自动化系统。这种计算机化的销售人员作业，提高了定货报单交易的效率，改善了顾客服务，并更好地支持了销售人员决策。有调查表明，48%的企业正在积极地实施“销售人员自动化”，另外的34%正在计划或考虑之中。销售人员可以使用计算机来制作出顾客和潜在顾客的简历，分析和预测销售，管理客户，计划销售会见，对定货进行报单，检查投资和定货情况，准备销售和开支报告，处理通信联系以及进行许多其他活动。销售人员自动化系统不仅降低了推销人员的开支，提高了生产率，而且还提高了销售管理决策的质量。
三、激励销售人员
许多销售经理发现他们最具挑战性的责任是维持并不断加强对销售人员的激励。 销售人员经常会体验到相当大的压力，因为他们的工作似乎极少有“平常”的日子：他们要不是面临一大堆工作，要不就是空闲得要命。那些白天行驶在路上，晚间睡在汽车旅馆的孤独日子令人沮丧。但是如果他们承担了使客户满意的任务，当客户需要与企业目标相矛盾时，他们就更惨了。由于这些问题，许多销售经理发现他们最具挑战性的责任是维持并不断加强对销售人员的激励。
1金钱激励
首先，比较高的薪水可以激励一个人接受所提供的工作。许多相信金钱能够激励他们去工作的人可能只是被需要金钱所激励；而一旦被雇佣，他们可能就很少感觉受到激励。
其次，金钱可以激励一个人继续一项工作。然而，被激励的人通常只能完成防止被开除的最小工作量。当他们也被其他因素所激励时，会发生例外。例如，职业道德因素促使他们相信，他们应该“为了一天诚实的报酬干好一天的工作。”直接薪水可以提供这一基本激励，一些企业用这种补偿计划给销售人员以安全感。此外，这样的设计容易理解和执行。当销售增加时，(公司的利益)保持不变，并且当被要求完成不会立即得到回报的非销售任务(客户调查或销售宣传)时，减少销售人员的抵抗心理。重要的现实是，没有其他形式的激励，金钱不会鼓励人们超越。
最后，如果支付的金额取决于完成的产量或工作质量，金钱可以激励个人完成最低水平以上的成绩。工作努力和得到的补偿之间的这种关系是大多数销售补偿方案的特征。
大多数的美国工人直接得到薪水，这只能激励他们接受工作，以及为了保住工作表现出最低限度的完成程度。然而，大多数美国企业使用提供上述最后一种类型激励的销售补偿计划。
表6-3描述了大多数公司以基本薪金加上一项与销售人员业绩相关的奖金或佣金补偿销售人员。
表6-3 销售补偿计划与企业规模(1992年)
企业规模/收入(百万美元)所考察的企业数(%)直接工资(%)直接佣金(%)组合计划(%)
5以下3842081816115～24927224511064525～999211139106755100～24994313800863250以上90133112754权重1000194131675
(4)实地培训法 (2)
该数据进一步显示，不足20%的企业利用直接的薪水计划，在年销售额2 500 000美元或更多的企业中，这个部分下降到14%以下。直接佣金被全部企业总数的1.3%和大公司的大约10%所使用。这说明2/3到3/4的企业更喜欢组合计划。
2组织气氛
组织气氛是指销售人员在为企业做成一笔好生意这个问题上对他们的机遇、价值和报酬等方面产生的想法和感觉。有的企业并不重视自己的销售人员，而有的企业把销售人员看做企业的原动力，并且为销售人员提供了无限的加薪和升职的机会。毫无疑问，在那些不把自己的销售人员当回事的企业里，销售人员的人员流动率高，其工作情况也很差，而在那些重视销售人员的企业里，销售队伍比较稳定，他们的工作成绩也更出色。
3销售定额
许多企业给销售人员规定销售定额。规定他们在一年中应完成多少产品的销售额。销售人员的报酬经常和销售定额完成情况联系在一起。
销售定额是根据年度市场营销计划制定的。企业需要先进行销售预测，这个预测是制定生产计划、劳动力人数和资金需要的基础。然后管理层制定各地区的销售定额，这些定额一般都高于销售预测，这样可以促使销售经理和销售人员尽最大努力去工作。即使他们完不成销售定额，企业仍然可以实现其销售预测。
每个地区销售经理将地区销售定额在销售代表中进行分配。在销售定额的分配上有三种不同观点。主张高定额的观点认为，定额应比大多数销售人员能达到的数目都高，但却又是通过努力可达到的。持这一观点的人认为，高定额可刺激更多的努力。中等定额观点的支持者设立的定额大多数销售人员都能达到。他们认为销售队伍能接受合理的定额，去完成它，并从中获得自信。可变定额观点的支持者认为，销售人员之间存在个人差异，可以给某些人规定较高的定额，给某些人规定较中等的定额。
实践经验表明，销售人员对销售定额的反应是各不相同的，最初阶段尤其如此。有些销售人员受到激励能以高效率工作，有些人却泄气了。一些销售经理在制定定额时非常强调人的因素。然而，一般而言，对于合理的定额，特别是当报酬随绩效调整时，优秀销售人员的长期反应是好的。
销售定额要根据货币、单位销售额、毛利、推销努力以及产品类型来制定。一种较普遍的看法是，销售定额应该略等于销售员的上年销售额加上一部分数额。这个数额是地区潜在销售额和上年实际销售额的差距，差距越大，销售人员就越能适应压力。
4销售竞赛
企业也可以举办销售竞赛来激励销售人员努力工作，达到一个平常预期的水平。奖品可以是汽车、休假、现金等。销售竞赛应提供合理数量的奖项，让销售人员们去争取。在IBM，有7 090名推销员获得了参加“百分百俱乐部”的资格，他们的奖品是三天的旅游、一次宴会和一枚蓝金二色的奖章。如果只有几个人或几乎所有人都能获奖，销售竞赛就会失去附加的刺激作用。销售竞赛的日期不能提前通知，否则一些销售人员会把一些销售推迟到开赛那天，还有一些人会虚报销售额，而那些销售虽是顾客答应购买的，但却不会在比赛结束之前发生。
一个成功的销售竞赛应具备以下要素：
销售竞赛务求取得现实的目标，多数销售人员经过适当的努力能够实现。因为，如果10或15个销售人员当中只有少数一两个最后赢得一些奖赏，销售经理将会面临一群受到挫折的人，他们将视这次销售竞赛为不公平，而且要激发这些受挫的销售人员参加下一场竞赛将非常困难。
销售竞赛应该有明确的、集中的和有限的目标。例如，奖金可以根据销售额比前一阶段(去年相同的月份)增长的百分数、新客户的第一次订货、新产品的第一次订货、全部市场份额的提高等来发放。然而，销售竞赛不应该成为瞄准任何增加销售量活动的猎枪方法。在市场低迷时期，销售经理面对着这种诱惑。
销售竞赛的时间应该长到足以实现一个目标，但是要在变得无效以前结束。1到3个月通常是合理的时间方案。例如，如果正常的顾客订货周期是4到6个星期，2个星期的销售竞赛就太短了。在此情况下，由于事前得到竞赛持续时间的通知，销售人员可能会诱导客户拖延一些较早确定的订货，并且加速其他订货。对销售曲线的事后分析将显示出吸引人的高峰被罕见的下降所包围。
奖励必须公开，让销售人员得到个人成就感。例如，赢得一次到公司总部的全家旅行，使全家都看得见妈妈或爸爸被最高管理当局祝贺，其价值远远超过旅行的货币价值。但是如果总部位于一个名不见经传的小地方，则到风景盛地的旅行可能会更有效。
销售竞赛应该能够改进顾客关系，而不是危害它们。销售人员应该磨炼他们的销售技能，发挥更大的创造力和有效解决问题的方法。然而，当经理过分强调提高销售业绩时，销售人员可能会强烈地感到要不惜任何代价提高其业绩。如果这种诱惑导致了销售不能充分满足消费者需要的产品，或为了迅速销售而降低价格，企业和销售人员都将失去长期利益。
销售竞赛应该是有趣的。销售经理应该在每周销售例会上感受到富有活力的气氛。销售人员应该讨论他们的成功和前进中的计划，甚至友好地打赌。通过销售竞赛使推销工作变成令人兴奋的超越行动。
四、改进销售人员的态度
销售经理应认真反省，及时找出销售人员欲望不能满足的原因，改进销售人员的工作态度。 很多情况下，销售业绩不佳的原因在于销售人员的不良态度，比如：不讲道理、骗人、与顾客争论不休、态度冒失、莽撞、任性、讽刺人，等等。正所谓“引起问题的人就是有问题的人”。因为有问题，便引起问题，这也往往成为销售人员欲望不能满足的原因。因此，销售经理应认真反省，及时找出销售人员欲望不能满足的原因，改进销售人员的工作态度。
销售经理必须像医生一样，首先找出病因。找出原因以后，就不难处理了。就像病人，有的病情很轻，只要变换环境就可治好；有的病虽不重，但由于不是对症下药，即使采用药物治疗法或物理治疗法也很难治愈；有的则需要长期做复健疗养的。总之，无论哪一种，总要确诊病情，并且采取冷静的应付办法进行治疗，才会取得好疗效。销售经理对待销售人员，如果只凭自己的影响力，想要对方“听我的话，照我说的话去做吧”，这样十之八九将会引起销售人员的反感，适得其反。
那么，到底该怎样办才能改进销售人员的态度呢？
如果销售经理的见识比销售人员广，人生经验丰富，遍尝过人生的甜酸苦辣的话，销售人员对他的忠告，也许就会视为金科玉律。但是，在所有销售经理中，像这样值得销售人员尊重的人，恐怕不多。
为此，本书谨提出以下三个原则，可作为改进的参考，用以启发销售人员良好的态度：
清除恶劣态度的原因(核心的原因)；
针对欲望，对症下药；
使体验到可形成良好态度的本因。
销售经理对销售人员也应进行适时的提醒或加以表扬。作为销售经理，如能注意以下列方法处理销售人员的问题，往往能更有效地改进销售人员的态度：
在冷静时处理。人都是有感情的动物，在生气时容易脱口而出一些未加考虑的话，从而伤害了对方。这种情况下不适合处理销售人员的问题，需待冷静下来再决定。
个别处理。当着众人的面批评销售人员时，往往会使对方无法接受或产生反感，有时甚至会使个别承受能力比较差的销售人员失去生活下去的勇气，并酿成恶果。
坦率。绕圈子批评往往会造成一种错觉，因此还是坦率相告较为妥当。
选择时机。不择时机的批评就不会产生好效果，同时难以让销售人员心悦诚服地接受。
要含有鼓励的意义。这是很重要的一点。如“这样的错误不像是你犯的”。虽然自己因有错误而受了批评，但由于后面加上的那句话，被批评的人往往就会坦率反省，诚恳改进。
务使被批评者认识错误，振作精神。批评不是最终目的，批评应该使销售人员能受到教育，改正态度，以求今后能更好地进步。
第四节销售人员的绩效评估
销售人员的绩效评估是销售队伍重组的一个重要环节，通过绩效评估可以对销售人员的工作进行评价，同时绩效评估也是给予销售人员辞退或提升的依据。销售人员的绩效评估应该从客观和主观两个方面进行，客观的评估是对销售工作进行评估，即职务评估；而主观的评估是对销售人员的职能条件进行评估。
一、绩效评估的作用
销售经理首先需要找出那些不合格的销售人员，而绩效评估恰好提供了这样做的依据。 绩效评估是对销售管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便销售经理能够及时采取必要的行动，使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。销售人员绩效评估在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
1绩效评估是完成销售目标的有力保障
销售目标对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集和整理有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效评估方案如同指南针，它能有效地保证销售队伍为实现企业的销售目标而努力。
2绩效评估是给予公平报酬的依据
科学考核并给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效评估方案可以对销售人员的销售绩效进行恰如其分的评价，并在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。
3绩效评估是发掘销售人才的有效手段
通过绩效评估能够查明销售人员的实际销售技能及运用效果。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之进行培训以补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具有挑战性的任务，为他们提供展示才华的机会。一个具有敏锐判断力的营销经理，通过绩效评估往往能够发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。
4绩效评估提供了辞退不合格销售人员的依据
在销售业绩不佳的时候，销售经理往往将责任归咎于那些不合格的销售人员。很多销售经理认为，辞退不合格的销售人员，招募新的优秀销售人员，进而实现销售队伍的重组是改变销售业绩不佳的有效方法。要采用这一方法，销售经理首先需要找出那些不合格的销售人员，而绩效评估恰好提供了这样做的依据。
二、收集考评资料
收集考评资料是对销售人员进行绩效评估的首要前提，事关绩效评估的有效性以及公正与否，因此在进行绩效评估时对销售人员的资料收集务必全面、充分。考评资料的来源主要有以下四种，其中最重要的是销售人员的销售报告。
1销售人员的销售报告
销售报告可分为销售活动计划报告和销售活动业绩报告两类。销售活动计划报告包括地区年度市场营销计划和日常工作计划等。许多企业现在已经开始要求销售人员制定销售区域的年度市场营销计划，在计划中提出发展潜在顾客和增加与现有顾客交易的方案。各企业的要求也不尽相同。有些企业要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见；另一些企业则要求列出详细的预计销售量和利润估计。营销经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。
日常工作计划由销售人员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。管理部门接到销售人员的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见。行动计划可指导销售人员合理安排活动日程，为管理部门评估其制定和执行计划的能力提供依据。
销售活动业绩报告主要提供已完成的工作业绩，如销售情况报告、费用开支报告、新业务的报告、失去业务的报告、当地市场状况的报告等。
2企业销售记录
企业内的有关销售记录如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是进行绩效评估的宝贵资料。如利用这些资料可计算出某一销售人员所接订单的毛利，或某一规模订单的毛利，对于绩效评估有很大的帮助。
3顾客意见
评估销售人员应该听取顾客的意见。有些销售人员业绩很好，但在顾客服务方面做得并不理想，特别是在商品紧俏的时候更是如此。收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；另一个是定期进行顾客调查。
4企业内部职员意见
这一资料主要来源于营销经理或其他有关人员的意见，销售人员之间的意见也可作为参考。这些资料可以提供一些有关销售人员的合作态度和领导才干方面的信息。
三、建立绩效标准
要对销售人员进行绩效评估，一定要有良好而合理的标准。销售人员个人绩效评估的标准包括定量标准和定性标准。一般来说，定量标准能够最有效地用以评估销售人员的业绩，定性标准则主要用于评估销售人员主要的工作能力。常用的绩效标准如表6-4所示。
最近有两篇论文报告了一项调查情况，这项调查是用以判断美国跨国公司外国子公司是如何评估和控制海外推销员的。被调查的亚洲国家和地区包括孟加拉、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、斯里兰卡和泰国，此外澳大利亚也在调查范围之内。被访者提供了评价推销员绩效的10个定量指标和3个定性指标。在亚洲子公司中得到27个答复。
调查指示，平均有7.5%的指标是用于评价推销员的，但这些指标和评价别的地区的指标并无重大差别。表6-5列出了13种绩效标准及其应用比例。表6-4 销售人员定量和定性评估标准
定量标准定性标准
①销售量 增长百分比 市场份额 所得定额
②平均每日访问次数
③新顾客数量
④毛利 产品 顾客 订单大小
⑤销售成本与销售额的比率
⑥销售订单数 日订单数 订单数与销售访问次数的比率 退货数
⑦访问费用
⑧销售目标达成率
①销售技巧 发现卖点 产品知识 倾听技巧 获得参与 克服异议 达成交易
②辖区管理 计划 利用 记录 顾客服务 信息收集 售后跟踪
③个人特点 态度 沟通能力 人际关系 团队精神 外貌 动机 自我管理 自我提高
表6-5 美国跨国公司评价亚洲销售队伍的绩效标准及应用比例
定量标准在亚洲的使用(%)定性标准在亚洲的使用(%)
总销售额67完成总额比例100每天/周访问次数63销售费用30费用/销售额比29公司、产品与市场知识89平均再次访问销售额33个人仪表78最后客户数目59动机70流失客户数目33地区市场份额44销售利润37
调查结果显示，销售/定额比在评价美国跨国公司亚洲推销员时被普遍使用。按美国人的思维方式，销售定额占支配地位并不出人意料。然而，最受欢迎的以下三个指标却是定性指标——知识、仪表和动机。原因之一是，或许这三个主观指标要求最少的协调，且在长时间内不会波动很大，可以减少销售控制的管理资源。另一个原因可能是美国子公司对定性标准的偏好比较迎合那些在该地区经营的亚洲公司。例如在新加坡，人寿保险推销员的一些较大的委托机构已把推销员和较高水平的发挥及直接有效的努力结合起来，后两者能导致较好的工作成绩。最后，除那些比较发达的亚洲国家以外，教育标准、商业指导思想和个人富裕水平(这影响到产品知识、外表和动机)都不一致。和美国相比，这些销售评价指标更注重蕴含在成绩中的内在价值。
四、确实绩效评估方法
销售人员绩效评估的方法很多，而且很多新的方法尚在不断地发展中。 销售人员绩效评估的方法很多，而且很多新的评价方法尚在不断地发展中。其中较具代表性的方法主要有横向比较法、纵向分析法及尺度考评法。
1横向比较法
这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不只是对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。
2纵向分析法
这种方法将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。纵向分析法有利于衡量销售人员业绩的改善状况。
3尺度考评法
该方法将评估的各个项目都配以考评尺度，制作出一份考核比例表加以评核。在考核表中，可以将每项绩效标准划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按依据评分，并可对不同的绩效标准按其重要程度给予不同的分数，最后核算出总的得分。
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