——理查·贝斯勒（柏林顿北方铁路公司前董事长）
学会为员工打气
不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果。
——华特·克莱斯勒（克莱斯勒汽车公司创办人）
身为企业老板，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特征？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的共同点吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢安逸、有保障性质的工作，无意改变现状或向上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的老板。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。
获得你青睐的人选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给下属更多自由，任由他们去进行工作，如果他们碰到问题，或是他们能够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常凉讶！切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”
事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从犯错中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。唯有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人重新回到工作岗位上。
你应该把目光着眼在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
好老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺利的时候，唯有老板知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。
老板懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。
有时为了培育下属成为真正老板，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。在实际工作中，哪些话最能为员工打气呢？以下几点值得每一位管理者去尝试：
第一，不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。正因为人与人之间存在着各种差异，我们每一个人才会各有所长，各有所为，也就是人们通常所说的各有千秋。
第二，别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据。只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好、什么事情对你最重要。
第三，与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。要像监守生命一样监守它们，因为一旦你丢失了它们，生活就会变得毫无意义。
第四，切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。
第五，如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。
第六，不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变得勇敢。
第七，别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿；扼制你曾经付出的爱，而保持爱的最好途径是给爱插上人格的翅膀。
第八，不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。
第九，不要漫不经心的打发时间或口无遮拦的说话，失去的时间或说出去的话都是无法挽回的。
第十，生活不是一场赛跑，而是其每跑一步都值得细细品尝的温馨旅程。
制造工作中的危机感
21世纪，没有危机感是最大的危机。
——查理德·帕斯卡尔（哈佛商学院教授）
太过安逸的环境，是不利于人的成长与进步的，很多企业领导往往意识不到这一点，认为自己已经是成功人士，可以高枕无忧了，甚至还有些人追求“小富即安”的小农心态。在平日的工作中，试图营造一种“你好，我好，大家好”的内部工作氛围，而不懂得去为下属制造压力与危机感。这一现象在我国的一些国有企业和事业型单位尤为突出。实际上，适当地制造一些危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过安逸、稳定的工作，一般会影响员工的工作绩效。而且，如果长此安逸、稳定下去的话，不仅对企业造成损失，对个人的危害也会很深。因为，那些长期处于安逸工作环境中的人，一旦遭遇不可避免的变化时，他们往往会束手无策，坐以待毙。
美国的J．M．巴德维克博士指出：“不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”
工作稳定，长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。这不仅对企业造成损失，对个人也许贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，他就束手无策，坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。
工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，对企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
事实上，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来，有没有营造一个良好的环境，促使和培养其迸发出来。
其次，不要让员工有危机感。可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发出激情。
一个生机勃勃、斗志昂扬的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
要打破员工“无所谓文化”，或调动那些唯恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：第一，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。第二，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
企业的员工一般处于以下几种状态之一：“无所谓”这种状态下，人们面临的风险极低，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都有安全感；身处恐惧中，风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，还是没有安全感；努力获得这种状态下，风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，努力工作是每位员工应有的态度。在这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
要让下属明白这样一个事实，当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。
凡事多思而后行
决不能在没有选择的情况下，做出任何重大决策。
——李·艾柯卡（美国克莱斯勒公司总裁）
不论你有多么正当的理由，怒火攻心永远是一种失败的表现，绝对地属于消极的精神现象，绝对地只能导致丢人现眼的结果。虚火上升，智力下降，形象丑陋，举措失当，伤及无辜，亲者痛而仇者快，这是必然的一连串发展。“三思而后行，谋定而后动”是克服冲动的最佳良药，是古代先贤留下的不朽名言。这两条警句不但应该让那些冲动型的人熟记，而且也应该让所有中国学子都深刻领悟。三思而后行，思考些什么东西呢？思考的是问题的根源和起因。问题发生后，就需要知道发生问题的根源是什么，导致问题的诱因是什么。只有当这些问题的正确答案都找到后，才能考虑解决的方法。
之所以要三思，是因为问题的发生是很多原因导致的，其背景是复杂的，单凭直觉很难得出正确结论，往往需要一段时间的分析归纳或者调查研究，才能理出头绪。而且也有被人制造假象，提供虚假线索的可能，一不小心就有误入歧途的危险。所以，思维必须要精细缜密。思考一遍还不够，还需要检查一遍，然后在行动之前还要复查一遍，确保行动万无一失。三思以后，在解决问题的方案上，还要再考虑。这就是“谋定而后动”的道理。
谋就是计划、方略，是解决问题的方针和策略。只有行动方针确定了，才能采取行动。这种行动方针是经过思考的，而不是那种本能冲动的行动。谋略思考是为了寻找合适的方案。本能冲动型的人总是只想到一种行动，只考虑解决面上的问题，对后续行动和影响却不考虑。仔细考虑对策后，就有可能既把问题解决，又避免了出现负作用。这样才能使问题得到圆满的解决。谋定而后动就需要在发生问题时沉着镇静，不急于立即采取行动，而是要静下心来冷静地想一想。心急的人往往会不耐烦地催促赶快采取行动，因为他们总是担心时间紧急，再不采取行动就来不急了。其实，越忙就越容易出差错。如果事先没有考虑好，路子没走对，反而会耽误时间。所以，中国古代有句俗话，叫“磨刀不误砍柴工”。先把刀磨快了，看起来耽误了工夫，但是在砍的时候由于刀口锋利，所以效率高，反而节省了工夫。也像出门开车，事先把地图看好了，顺着标志一路开去，就可以不绕弯路，节省时间。如果慌忙上路，看起来节省了看地图的时间，但是一旦走错了路，可能就会浪费比看地图长很多倍的时间。
虽然说“条条大踣通罗马”，但是肯定有最便当，最短路程的捷径。我们不可能一条条地找，然后才发现最短的路。如果事先花时间做研究，问清路线，就可以免去在路上摸索的时间，这样一出发就登上最佳的路线。解决问题也是这样。一个问题可能会有许多解决方案，但是肯定有的方案是不好的，有的方案可以省时省事，其中肯定有一个最佳方案。所以，谋定就是要找到最佳方案。所以，凡是冲动型的人，一定要认识到自己的莽撞行事往往会带来更多更大的麻烦。要时刻记住：“在任何处境下保持从容理性的风度。心存制约，遇事三思，留有余地。”让自己成为有勇有谋的人。
在企业的管理决策中，管理者更要思路清晰。思路清晰，谋定而后动。只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。通常情况下，一个决策要考虑到以下几个流程：
第一，战略目标、经营理念。就是向员工、消费者和市场亮明身份，“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范化管理的第一个组成部分。
第二，程序流程、表格设计。一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做得更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
第三，组织结构、功能模块。明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
第四，部门岗位、权责价值。部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
第五，规章制度、纪律规范。企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有错必惩。
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