——盖瑞·托克（摩托罗拉公司前董事长）
鼓励员工为企业献计献策
不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，还要善于团结那些反对自己并且已被实践证明是犯了错误的人。
——毛泽东（前中华人民共和国主席）
心理学研究发现，如果一个团队领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。
员工参与能使员工与企业管理者以平等的地位来研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。因而，管理者应当为广大职工参与管理提供一切方便，创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性，开展合理化建议和自主管理活动，调动职工的积极性。参与激励是企业职工激励的基本形式。其目的是提高员工的主人翁意识。
如果一个单位的员工都按一个人的命令去行事，即使公司再大，人才再多，也不会有太多发展。当公司或商店的规模随着岁月越变越大时，其组织就会像政府机关一样，日渐趋于僵直硬化。因此，在不知不觉中就会有些不成文的陋习出现。比如，一般基层员工有事要先向组长报告，而不敢直接去找主管；组长就要先找主管，不能直接找助理；助理要先找分管经理，不能直接找总经理。像这样就很难发挥个人的独立自主性，连带着也使公司无法再做进一步发展。因此要想办法来防止这种现象。具体地说，就是要制造职工能直接向经理表达意见的风气，尤其是身为主管的人更有责任去制造及保持这种风气。一般的基层员工越过组长、主管、助理直接向经理报告，决不会有损主管或助理的权威。
如果主管不具备这种胸怀，反而会使一般员工有所顾虑，这时候就是趋于僵直硬化的开始。下属的意见或许没多大的价值，但其中一定也会有主管没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法步出自己狭窄的见解范围。唯有把下属的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是主管的职责，也是使公司、企业发展的要素。还有，对于员工的提案，并不是要完全没有错误才采用，而是要多少采用一点。这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的提案。如果员工都是“遵照命令行事”，就算拥有再多的人才，公司也不会有发展。公司再大，人才再多，若没有让年轻人自由发表意见、自主工作的机会，是无法做强的。
那么，管理者该采用哪些办法鼓励员工多提建议呢？
第一，以借用智慧、充满感谢的心情倾听部属的建议。为了公司，提案制度有存在的必要。对员工们的意见，不只是一味的“听听”而已，为了克服公司在业务方面的弱点，除了克服障碍及产生新构想外，必须有“借用部属智慧”的制度及认识。假如有这种“借用智慧”制度存在的话，部属们自然会为公司贡献智慧。不论什么样的提案，只要提出来的话上司就心存感谢，部属就会争相献智。
第二，鼓励日常中的提案。有了这样的心情之后，假如一切都交给提案制度，照样不会产生好提案。最重要的，是鼓励部属在日常生活中，对上司的意见、质问、异议、疑问等提出自己的意见和见解。实际上这些都可能是很棒的提案。作为上司应该积极鼓励，大力扶持这种行为。
第三，给予一定空间或研究的场所。有家加工企业在每个工厂都设置一个创作室，里面放置着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器，重新组合。正因为如此，该公司内部的提案数量相当多，而且在质的方面也都相当优异，但是一般公司都因为定了太多的诸如不准碰机器、不准弄坏等烦琐的规定，员工自然而然就退缩，而失去对机器或工作关心的心情。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。因此，给予员工空间或研究的场所，对促进提案是非常重要的。
第四，对不平、不满也要表示欢迎。不要使下属压抑任何的不平或不满，必须充分重视他们的意见。从员工的疲倦及对工作的倦怠等各种申诉中，可以了解到作业改善及注意安全性的重点。假如有这种态度，根本不需特意提高士气，到处都可找到改善方向的动力。
第五，对提出来的意见要马上有所反应。例如：员工们若有“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”这样的心理，一定是因为上司平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上处理或下结论的能力，对上司来说是很重要的。如果身为主管却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连下属们的希望、意见也不会产生，也就无法使组织达到充满活力了。
认真听取下属的抱怨
不管面对什么事，我都不会说“绝对不行”。
——理查·贝斯勒（柏林顿北方铁路公司前董事长）
俗话说：“一人难满百人意。”管理者在管理活动中，即使做得再好，也会有一些下属不满意，也往往被抱怨这、被埋怨那。面对下属的抱怨，管理者应该如何对待？这不仅是检验管理者处事能力和水平的一个重要方面，同时对进一步改进工作方法、充分调动下属的积极性、提高下属的工作效率，都具有十分重要的意义。
员工内心里总有许多苦衷，希望能说给管理者听，但一般说来，大多数员工的苦衷都憋在心中，忍久了，有时可能会忘掉这些不愉快，但也有时越积越多就会爆发出来。有很多人都曾这样说过：“因为薪水过低，我不干了。”实际上，这仅仅是表面的借口而已，其实，他的心中已潜伏了许多的不满。
被下属抱怨也许是一件很正常的事，因为一个管理者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。怎样处理这些抱怨呢？
如果你处在一个负责管理或者执行的位置，你可能认为你没有必要去听雇员的抱怨，你会认为自己工作多得忙不过来：要考虑降低成本，要完成定额还想能趟过期限，要提高生产效率，提高产品，质量，还要参加没完没了的会议。不仅如此，你还会说公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，人们可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。这种想法是错误的。听取一个雇员的抱怨和诉苦是居于领导位置的每位管理者的义不容辞的责任，也可以说是最重要的责任。
下属中最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨把自己的一肚子不满倾倒出来，对此，作为管理者绝不能装作听不见。相反，你一定要做下属的听众。获得驾驭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的谈话。要成为一个好的听众，你必须做到以下几点：
第一，要学会什么都能听得进去。没有什么比当一个人想同你谈话时却遭到你的拒绝更能伤害他的感情了。当别人不听你说话的时候，你的感情就可能被深深地挫伤，但这并不是你的罪过。当你聚精会神地听一个人讲话的时候，你必须得把你自己的兴趣放到一边，把你自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，至少暂时需要这样。在听人讲话的几分钟时间里，你必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话，你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。
第二，完全忘掉自己。如果你打算成功地运用这种技巧，你必须强迫自己给别人让路。这一点对于一向以自我为中心的大多数人来说，一开始是比较困难的。因为对自我来说，我是一切事物的中心，世界要围绕着我旋转，但就你而言，你又是一切事物的中心，世界又要围绕着你旋转，似乎所有的人都在不断地争取成为这个中心。除了睡觉以外，人们把大部分时间都花费在企图得到某种重要的社会地位上去了。但是，如果你想获得卓越的驾驭人的能力，就一定不能那样做，你必须训练自己的意识，将强调自己的习惯向后移动一下，你必须暂时放弃想把自己放在一个众人瞩目的位置上的想法，而要让别人占据一会儿那个位置。
第三，要有耐心。有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要办，如果有人非要告诉你一些无关痛痒的事，更不容易耐住性子。有时候，他简直把你逼得走投无路，没有办法你只好硬着头皮听，你恨不得他赶快把话说完，但每次听完之后，你都要大大夸奖他一番，因为他的建议正确又合乎逻辑。当然，偶尔你也不得不听一些废话。但与那些好主意相比，这是微不足道的！锻炼耐心倾听的最好方法就是不批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人能力的方法。
在大多数情况下，忍耐只不过是一种等待、观察、倾听，平心静气地袖手旁观，直到你想帮助的这个人对自己的问题得出了答案。
第四，要关心别人。在你期望能够获得驾驭别人的卓越能力之前，必须得会关心别人。如果你做不到真正地关心那个人和他的个人福利，你的认真倾听、忘掉自己或者保持耐心就都变得没用了。关心别人是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
第五，听懂下属的弦外之音。在部分情况下，你从下属的言谈中学不到多少东西，但从他的所作所为中却能学到不少的东西。这就要求你要学会听言外之意、弦外之音。你很清楚，他不说他讨厌他的监工并不意味着他喜欢他。说话者并不总是怎么想就怎么说的。你不仅要观察他说话的声调的变化，还要观察他音量的变化。常常你会发现，他的意思正好与他说的话相反，你要注意他的面部表情，他的仪态，他的姿势，以及他双手的动作，乃至全身的动作。要成为一个优秀的听众，不仅需要你张开耳朵，还需睁开眼睛。
善待那些顶撞你的人
一旦决定好自己的态度，接下来就可以安心的松口气。
——小林宏治（恩益禧公司荣誉董事）
领导与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生，其场面往往令人尴尬，双方唇枪舌剑，互相指责，这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信，重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
发生顶撞的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关。
顶撞一旦发生，管理者该怎么办呢？首先应该按住心火，不要以权压人，大放厥词。顶撞发生之后，管理者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。
第一，当下属不能领会意图时。作为下属应该按上司意图说话办事，而且应该在透彻地了解和准确地把握上司意图上下功夫，因为上司的意图有时是隐藏在报告、闲谈当中，不是每一个下属都可以一目了然的。然而，就有一些粗心大意或悟性较低的下属，他们习惯于按自己的思维方式来说话办事，全不用心体会上司的所思、所想和所要达到的目标，因而往往不能把上司的意图贯彻到实际工作中去，有时甚至违背上司意图说话办事，造成不应有的损失。在这种情况下，上司对下属任何的指责和批评都是无济于事的。下属不能领会上司意图，上司也有责任，不能全怪下属。因此，要把功夫用在平时，要做到多与下属交谈，多交换意见。只有多交换意见和看法，下属才能逐渐领会上司的意图。
第二，当下属某些方面不如自己时。下属某一方面或某几方面不如上司，这和上司某一方面或某几方面不如下属一样是很正常的。因此，不能以自己的好恶来要求下属，特别是不能因为下属某一方面或某几方面不如自己而看不起下属，或者以爱好划线，把下属分为几类几派。如果那样做，到头来真正吃苦头的是自己。再比如，上司擅长文学写作，而某一下属这方面恰恰是个弱项，这时作为上司就不能“以己之长，揭人之短”，给下属出难题。如果你要求下属十全十美，这就非常可笑了。因为任何一个人包括你本身都不可能完美无缺。
第三，当下属误解自己时要有气量。下属误解上司，大多是因为情况不明或上司未说清事情的原委。因此，当下属误解上司并产生对立情绪时，上司要因势利导，主动找其谈心，讲清情况，消除误解。特别是关系到下属切身利益，比如待遇、休假、奖励等问题时，下属站在自身的角度思考问题，一时误解上司这是常有的事。作为上司，不能与下属一般见识，更不能与下属赌气，好像主动找下属交谈就是“输理”，就是“掉价”。在这方面，上司越是有气量，则下属就越发敬重你，上下级之间的感情也会与日俱增。
第四，当下属顶撞自己时。应该说，任何一个上司在受到下属顶撞时都不会无动于衷。尤其是当下属的顶撞伴随讽刺、挖苦和嘲弄时，上司的反感和“反击”情绪会油然而生。有的甚至会大发雷霆，与下属唇枪舌剑，闹得不可开交。作为上司一定要完完全全地避免与下属正面冲突。因此，从上司的角度看，当下属顶撞自己时，一是要保持冷静，不要使用过火的言词刺激下属，造成火上浇油。二是不要与下属争高低。当受到下属顶撞时，如果你非要分出谁是谁非，就有可能使争吵升级，最终难以收场。三是对顶撞自己的下属不要记仇。一般说来，下属顶撞上司是不好的，不可取的。纵然上司有这样那样的不足，也不能采取“对着干”的做法。因此，对顶撞自己尤其是顶撞得毫无道理的下属，要宽宏大量，不要往心里去。可以在事后一个适当的时候与其进行谈心。
第五，当下属批评自己时。一般来说，下属能够坦诚批评上司，这本身说明下属出以公心，以事业为重。因此，上司对于下属的批评一定要持欢迎的态度，都应耐心倾听，闻过则喜，并做到不打断下属的话，让其毫无保留地把批评意见讲完；不中途作解释，从而迫使下属“说半句留半句”；不表露不高兴或反感的情绪，使下属放心大胆地畅所欲言。对来自下属的批评意见，既要听得进，还要慎重对待，这也是有气量的表现。因此，对下属正确的批评意见应认真反思，积极改正，切不可当面表示欢迎，背后给下属“穿小鞋”。对下属不正确或片面的批评意见，应该加以分析，本着有则改之，无则加勉的态度区别对待。
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