2000年，在全球500强中，宝洁公司以37154亿美元的年销售额排名第61位。宝洁公司的经营特点一是产品种类多，在全球经营着300多种品牌。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到橙汁、咖啡、烘焙油、土豆片、蛋糕粉，再到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都采用一品多牌。以中国市场为例，香皂品牌是舒肤佳、牙膏品牌是佳洁士，卫生巾品牌是护舒宝，仅洗发水就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”四个品牌。表9－1对宝洁公司的各类品牌进行了总结。
宝洁公司第一个品牌——象牙牌——诞生于1881年12月，宝洁公司声称这种香皂具有“漂浮性”，而且纯度达到“9944%”。
20世纪40年代末期，宝洁公司开始实行多品牌战略，推出了洁净牌清洁剂、汰渍牌洗衣粉、波乐牌香波、力透牌烫发精、快乐牌洗洁精、洁工牌牙膏、蓝旗牌洗衣粉、大使牌低泡沫洗衣粉、多姿牌香皂、歌美牌漂白除垢剂、神秘牌狐臭霜、吉夫牌花生酱、邓肯·海恩斯牌蛋糕粉、迷人牌卫生纸和象牙牌液体香皂。到60年代和70年代，宝洁公司又增加了潘坡牌一次性尿片、福杰牌咖啡、斯高牌漱口水、邦迪牌卫生纸、普林格牌土豆片、邦思牌洗衣柔软剂、信赖牌卫生巾和爱心牌一次性尿片。
表9－1 宝洁公司的品牌组合
到80年代末期为止，宝洁公司共为83种品牌做过广告，年销售额达到200亿美元。在美国，宝洁公司在39个产品系列中有34个销售量名列前三名，其中有19个名列第一，在这39种产品中，宝洁公司的市场平均份额约占25%。
宝洁公司的一个突出特点就是它愿意用新品牌来为新的市场服务，即使新品牌对现有品牌产生压力，甚至威胁也在所不惜。宝洁公司这种成熟的、多品牌的策略(如洗衣粉系列)，突出地显示了一系列品牌可以组合起来进入市场的各个部分，从而取得统治地位。宝洁公司占有了这个市场50%以上的份额。
此外，还有一点值得注意的就是，宝洁公司运用不同的品牌对准不同的目标市场。
下面是宝洁公司不同品牌的市场定位：
象牙：品质柔和，适用于洗涤尿片及婴儿服装；
汰渍：适用于特别难洗的衣物；
快乐：适用于冷、热、温水；
盖恩：一种带香味的洗衣粉，能够散发出清香的气味；
宝得：含纺织品柔软剂——“清洁、柔软、除静电”；
大使：浓缩型、低泡沫，适合洗衣机使用；
德雷夫特：适用于婴儿衣物，含“硼砂，大自然的自然添加剂”；
奥克西多：含漂白粉，适用于“白色衣物，不褪色”；
爱乐：浓缩液体洗衣粉，含蛋白质，帮助清除污点；
索罗：工业洗衣粉，含柔软剂。
宝洁公司所采用的是一种典型的多品牌组合战略。下面我们先来认识一下顶级企业是如何进行品牌组合的，接着来了解顶级企业是如何通过品牌延伸发展出多层次品牌组合的。
第一节 品牌组合
一、顶级企业的品牌家族谱
多角化战略是顶级企业的一种通用战略，与产品的多角化相适应的是品牌的多层次组合，几乎所有的顶级企业都有一个分层发展的品牌家族谱。 多角化战略是顶级企业的一种通用战略，与产品的多角化相适应的是品牌的多层次组合，几乎所有的顶级企业都有一个分层发展的品牌家庭谱。
1拉尔夫·劳伦公司
1968年，设计师拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)创立了自己的公司，以Polo拉尔夫·劳伦的品牌销售高档男装。
1971年，拉尔夫·劳伦公司开发出了女装产品，那时，拉尔夫·劳伦的名字在女装市场已赫赫有名。由于Polo品牌专属男装，进入女装市场可能反而增加负担，因此，其女装品牌没有Polo一字。
1974年，拉尔夫·劳伦通过引入Chaps这个只在百货商场销售的新品牌进入了中档男装市场。Chaps拉尔夫·劳伦体现的是平易近人的美国个性，这与更高层的Polo拉尔夫·劳伦拉开了距离。这一做法之所以可行的一部分原因是Chaps的产品仍具有人们所期待的属于拉尔夫·劳伦的古典风格。新品牌不仅打入了低层的市场区间，而且还渗透到了更低层的零售市场。如果当时扩展的是Polo品牌，品牌被削弱的问题就会严重得多。
80年代，Collection品牌将拉尔夫·劳伦品牌延伸到了高档女装市场。Collection品牌向顾客承诺最新的时尚以及拉尔夫·劳伦特有的格调；而同类品牌拉尔夫·劳伦Collection Classics则是针对更为广泛的消费群体，服装的设计也较为大众化。这两个新品牌只通过高级时装精品店和本公司的专卖店销售，使拉尔夫·劳伦品牌得以维持多种价位，避免了过度垂直延伸。
90年代，拉尔夫·劳伦公司通过引入拉尔夫和劳伦两个品牌，以建立较低价位的品牌。像Chaps一样，劳伦品牌只在百货商场而不是高级精品店销售，目标市场是那些收入不高的妇女。相反，拉尔夫的目标市场则是那些想走在潮流尖端且有品位的时髦、干练的年轻女郎。这个品牌的风格可以描述为稍有改变的Collection Classics——剪裁更贴身，细节上更为大胆。拉尔夫品牌在Polo店和高级百货商场销售。
拉尔夫·劳伦的最新设想是将Polo品牌扩展到以年轻人为目标、更富现代感的消费领域。Polo牛仔是男女现代牛仔装，Polo运动装是时髦的男女运动装。这一系列的扩展，扩大了拉尔夫·劳伦的潜在顾客基数，并增加了Polo品牌的资产价值。这种品牌策略使Polo得以迎合越来越休闲和舒适的生活方式，并使其更年轻、更有活力。在女装市场上，使用Polo品牌清楚地区分了高级服装(拉尔夫·劳伦)和中等休闲装市场(Polo)，避免了拉尔夫·劳伦在女装市场形象被削弱的危险。
1993年，拉尔夫·劳伦开发了看起来很旧的高级牛仔装Double RL。这个品牌把户外生活的原始和艰难与美国式的折中主义结合起来，形成了鲜明的品牌个性。由于Double RL品牌与拉尔夫·劳伦的联系很弱，且进入市场较晚，所以这一品牌仅局限于较小的市场。
为了把代表现代生活的产品Polo运动装(Polo Sport)和Polo牛仔(Polo Jeans)联系起来，并将它们与古典的品牌区分开，公司另外设计了品牌标志。新的品牌标志表明这些品牌具有休闲、现代的品牌个性，与Polo和拉尔夫·劳伦截然不同。而且在这些新的品牌之间也存在着明显的差异：Polo Sport 更偏向于高层消费者，风格和设计更现代；Polo Jeans更为新潮、时髦。1999年春，拉尔夫·劳伦公司又开发了RLX Polo男女运动装系列，包括专业运动装和户外装，在运动装专卖店中销售。
2SMH公司
欧米茄(Omega)、雷达(Rade)、浪琴(Ionginess)、斯沃淇(Swatch)、天梭(Tissot)等名表都是同一家族的兄弟姐妹，都是全球最具规模的制表集团SMH旗下的手表品牌。这些不同的品牌都有着独特的品牌个性，消费者可以根据自己的身份、职业、收入、社会地位的需要做出购买选择。如欧米茄代表着一种成功人士或名人尊贵豪华的选择，雷达是高科技的象征，而斯沃琪则是前卫、时髦和潮流人士的首选。
1997年，欧米茄的彩页杂志广告均刊载了一幅体现欧米茄大使非凡个性和时尚风采的照片，其口号为：“欧米茄——我的选择(OMEGA—My Choice)”。对消费者而言，都有一种渴望成功和成名的欲望，自然也就会对众多成功人士和名人都佩戴的欧米茄表产生共鸣和购买欲，以此寻找成功人士的感觉。而反观SMH公司其他品牌如雷达表的广告，从不会出现明星，卖点和推广完全表现在高科技制表工艺和材料上，如“表面的硬度仅次于钻石的蓝宝石水晶，紧贴手腕”、“白色表带由高科技陶瓷材料制成，坚硬耐磨、永不褪色”、“配合晶莹光洁的表盘，高贵典雅”。此外，SMH公司还计划在未来的发展过程中，在旗下品牌不会有很大冲突的情况下，再收购开发一些品牌来填补现有品牌设计、造型等方面的空白，以满足更多消费者的需求。
3精工
除SMH公司外，日本精工社也有一系列的品牌。通过实施多品牌战略，精工社取得了重大成功。
精工品牌是精工社最重要的一种产品。除此之外，公司采用的是由精工与另外三个重要品牌组成的一种多品牌战略，另外三个品牌分别是拉塞尔(Lassale)、琶莎(Pulsar)以及洛斯(Lorus)。每种品牌都有不同的定位，面向不同收入的消费者的诉求。在金字塔顶的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元；接下来是更具运动色彩的“精工”，最高售价为600美元；“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场；而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年轻人。
4高露洁
一个拥有多个品牌的公司必须为每个独立的品牌画一张树形表，在某些情况下甚至还需要一座森林。例如，高露洁公司有3个牙膏品牌(高露洁，Ultrabite和Viadent)以及其他十几个大型品牌，如Mennon，棕榄，Irish Spring和Skin Bracer。
图9－2描述的只是高露洁口腔护理品牌的家族谱，图中显示的高露洁品牌包括牙膏、牙刷和其他牙齿卫生用品。这张图还显示了高露洁Plus的两个不同的子品牌，其产品与牙刷形状有关。对于高露洁的其他产品，也可以描绘出大致相似的品牌家族谱，所有这些集合起来就是一个完整的高露洁品牌家族谱。
5丰田
丰田公司的品牌结构与前面四家有点不同。因为丰田开发了一个与丰田品牌并立的凌志品牌，两个品牌的市场定位也有不同之处，丰田更为大众化，而凌志面向的则是更高层的消费者。
二、核心品牌与亚品牌
核心品牌，顾名思义，是指企业品牌家族当中的核心与旗帜性的品牌，具有更高概括力和抽象性，是企业整体状况的浓缩。 核心品牌，顾名思义，是指企业品牌家族当中的核心与旗帜性的品牌，具有更高概括力和抽象性，是企业整体状况的浓缩。企业应细心维护、培育和树立核心品牌的市场和社会地位，增强核心品牌的竞争力。有些企业只有一个品牌，如耐克、柯达、惠普、麦当劳、摩托罗拉等，这一品牌自然也就是核心品牌。
核心品牌是顶级企业闻名于世的标志，人们认识一个企业的品牌首先是从认识企业的核心品牌开始的。因此，核心品牌在企业经营活动中具有很强的系统识别和导向功能。
由于核心品牌在企业品牌家族中居于主导地位，是企业经营活动中的一面旗帜，是企业综合信息的反映，因此，搞好核心品牌的管理具有重要意义。企业在发展多品牌的过程中不应分散企业现有资源，特别是在企业发展之初应将有限的资源集中投入到企业所要塑造的品牌上。在塑造好核心品牌的基础上再将核心品牌的影响力逐步扩展到相关品牌，逐渐地培养出企业的品牌家族，同时，仍要突出核心品牌在企业品牌家族中的主导地位。
回到本章开头所论述的宝洁公司的例子上来，P&G就起到了核心品牌的作用，成为宝洁公司300多个品牌的核心。宝洁公司品牌众多，人们熟悉的就有飘柔、潘婷、海飞丝等洗发护发用品，还有碧浪、汰渍等洗衣粉，玉兰油护肤品，护舒宝系列妇女卫生用品，佳洁士牙膏，舒肤佳香皂，等等。这些品牌都具有明确的产品载体、市场定位和品牌个性。“汰渍(Tide)”使衣服洁白，“勇敢Bold”使衣服光亮鲜艳，“飘柔”柔顺专家，“潘婷”营养专家，“海飞丝”去屑专家等，而P&G则是所有这些品牌的统领。核心品牌P&G确定了个人护理用品这个总目标市场。其他亚品牌则是对这个总目标的具体化和细化。在宝洁公司，核心品牌P&G起到企业形象、亚品牌形象、产品群的统领作用。
核心品牌预示着品牌未来的销售和利润水平，它目前也许是主控品牌，正规划着维持或扩大现有的地位，或是计划着成为核心品牌的小品牌。美国汽车协会(AAA)的核心品牌是AAA金融服务，因为这个组织未来所提供的将不仅限于路边的汽车服务。耐克All Conditions Gear (ACG)是核心品牌，是耐克在户外活动市场领域占据一席之地的基础。李维斯的核心品牌是Slates，它为李维斯进入商业或休闲场合穿着的男式宽松裤市场打下了基础。
亚品牌是与核心品牌相对应而存在的一个概念，是发展多品牌的一个有力工具。它可以通过增加与顾客有关的联想物起到驱动作用。例如，像Dodge Viper这样的亚品牌可以创造出使核心品牌更独特，对顾客更有吸引力的联想物。亚品牌还可以扩展核心品牌，使它在本不适合的领域进行竞争。例如，Uncle Ben's Country Inn Recipes为提高Uncle Ben's的层次提供了阶梯。最后，亚品牌可以说明新的品牌是新颖的、有新闻价值的。例如，英特尔公司开发奔腾这个亚品牌的部分原因就是为了表明新一代的芯片更先进。
亚品牌的作用还可以表现为：通过增加某一特征或利益联想来增加品牌的活力和个性；与用户建立联系来改变核心品牌的形象。如下面的例子所示：
(1)微软办公软件增强了微软操作系统品牌的应用性与适用范围。
(2)Black&Decker便携式蒸炉(蒸新鲜蔬菜)和Black&Decker Sweet Hearts华夫饼干烘炉(制作心形华夫饼干)加强了Black&Decker品牌特征上的区别，同时还产生了情感性利益。
(3)Simply Fruit加强了核心品牌斯马克(Smucker)新鲜、健康和优质的特征联想。
(4)奥迪TT为著名的核心品牌添加了活力和个性，因为它的核心品牌虽然被认为是一个优质可靠的品牌，但也有德国式的笨拙。
(5)露华浓的Fire and Ice(香水)和Revolutionary Lipcolor(唇膏)都为露华浓这个核心品牌增加了力度和生命力。
亚品牌的作用可以是描述性的或驱动性的，也可以是两者的结合。 亚品牌的作用可以是描述性的或驱动性的，也可以是两者的结合。在规划亚品牌策略时，重要的一点是要认清亚品牌应处在这两者之间的什么位置。如果亚品牌是纯描述性的，这个策略可被称为品牌化的组合体，因为主控者或核心品牌是起主导作用的驱动者。如果亚品牌所起的是驱动作用，这项策略就包括了一个真正的亚品牌。如果亚品牌和核心品牌一样重要，就出现了共同驱动的情况。
三、品牌的分层发展
要实施好多层次品牌组合战略，除了明确核心品牌和亚品牌之外，还必须对本企业现有品牌进行综合评价，将其划分为若干层次，确定不同层次品牌的市场地位、竞争优势和发展潜力。 要实施好多层次品牌组合战略，除了明确核心品牌和亚品牌之外，还必须对本企业现有品牌进行综合评价，将其划分为若干层次，确定不同层次品牌的市场地位、竞争优势和发展潜力。在此基础上有针对性地制定不同品牌的发展策略，促进各品牌的分层次发展，以此促进品牌资源的最优化利用。
对企业现有品牌进行分层，主要应从以下几方面进行：
1确定品牌的辐射范围
确定品牌的辐射范围，以此表明品牌目标市场的空间范围。据此，可将企业的现有品牌分为全球性品牌、国内品牌、地区性品牌和当地品牌。
2细化品牌层次
在确定品牌的辐射范围后，企业要根据不同品牌的销售增长率及其在目标市场上的市场占有率，对不同辐射范围的品牌进行再分层。在进行品牌层次细分时，需要确定划分销售增长率和市场占有率的标准，标准的具体尺度可以根据各企业的实际情况合理确定。据此，可以将品牌细分为以下四个层次：
(1)明星品牌
是指销售增长率和市场占有率均很高的品牌，这类品牌有一定的竞争力，并且具有很大的发展潜力。
(2)摇钱树品牌
是指销售增长率高而市场占有率较低的品牌，这类品牌具有一定的市场竞争力，并且是企业主要的盈利品牌。
(3)问题品牌
是指销售增长率低而市场占有率较高的品牌，这类品牌既有一定的发展潜力，又有一定风险。
(4)双低品牌
是指销售增长率和市场占有率均低的品牌，这类品牌竞争力不强，市场地位不稳定，发展潜力有限。
3确定品牌所处的生命周期阶段
在对品牌进行细分的基础上，进一步分析各品牌的市场占有率和销售增长率，可以掌握各品牌所处的生命周期阶段。市场占有率是反映品牌在目标市场上的地位的首要指标，是品牌竞争地位最集中的反映。与产品生命周期一样，品牌也有一个从成长、成熟，到衰退的生命周期。判断品牌所处的生命周期阶段的主要标准是一定时期内的销售增长率。据相关研究资料显示，销售增长率高于10%时，品牌处于成长期；在负10%到正10%之间时，为成熟期；低于负10%时，为衰退期。除此之外，销售增长率还能反映品牌的市场发展速度和发展潜力，是提高品牌市场占有率，扩大品牌辐射范围的基础。根据上述研究结果，企业可以对各种品牌做出综合评价，并确定相应的层级。
四、品牌组合的方式
品牌组合的方式主要有两种，即一品一牌和一品多牌。 品牌组合的方式主要有两种，即一品一牌和一品多牌。
1一品一牌
一品一牌是指企业所生产的每一种产品都只使用一个品牌。这要求企业在对外宣传品牌时，其信息都要与这一产品高度相关联，具有高度的统一性。如此才能在消费者的大脑中建立起品牌与产品特点、个性、形象之间的对应关系。通过产品个性的不断传达，树立起品牌在人们心目中根深蒂固的印象，从而使得品牌和产品的信息同一化。如卡夫食品公司旗下的咖啡有“麦斯威尔”牌、果珍有“Tang”牌、啤酒有米勒牌，这样一种品牌组合可以使得每类产品都给消费者一种全新的感受，互不影响。当然，实行这种策略主要的原因还是各产品的关联性获益并不比关联性损失大。
一品一牌这种品牌组合方式的最大弊端就在于新产品无法搭乘成功品牌的便车，辛苦打造成功的品牌利用率不高。同时，树立一个新品牌不仅投入大、周期长，而且成功率很低，是高风险的营销行为。因此，如果企业没有雄厚的财力，在推广品牌的经验方面还不足的话，最好不要采用一品一牌的方式。
2一品多牌
一品多牌是指企业在同一类产品中设立两个或多个相互竞争的品牌。当一个企业的品牌下有两个或两个以上的产品品牌时，较低一级的产品品牌便可称为副品牌。一品多牌又可以细分为两种具体形式：一是分主品牌和副品牌；二是除了标明企业名称外，各产品的品牌名称完全独立。
第一种形式的典型代表是通用汽车公司。虽然美国通用汽车公司在它所生产的各种类型汽车前面都要加上GM两个字母，作为主品牌，后面再加上卡迪拉克(Cadillac)、别克(Buick)、雪佛兰(Chevlet)等不同的副品牌。但是，人们在购买通用汽车公司生产的汽车的时候绝对不会把卡迪拉克和雪佛兰弄混淆，因为这些副品牌都有其鲜明的特色。雪佛兰是普及型的大众汽车，而卡迪拉克则是豪华型的高级轿车，二者的品牌个性都得以不同的体现，给消费者的印象和感觉自然也是十分不同。
宝洁公司的一品多牌显然采用的是后一种形式。当然，采用一品多牌的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。新品牌应能夺取竞争品牌的份额乃至吞并竞争者，这样才能造就企业在市场上的整体优势。
当然，采用一品多牌，除了要求企业拥有足够的实力外，还要求每一品牌所面对的细分市场具有规模性。如果企业所全力争取的细分市场容量较小，销售额尚不足以弥补品牌推广的成本，企业就应该果断剔除一些品牌，专心致力于某几个品牌的发展。
第二节 品牌延伸
一、关于品牌延伸
1品牌延伸的定义
philip kotler将品牌延伸(Brand Extensions)定义为：把一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上。 Philip Kotler将品牌延伸(Brand Extensions)定义为：把一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上。必须指出的是，品牌延伸并非只借用表面上的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。如三菱从重工业一直延伸到汽车、银行、电子乃至食品业。此外，如果对品牌延伸作广义理解的话，那么品牌延伸还包括产品线的延伸(Line Extensions)，即把现有的品牌名称使用到相同类别的新产品上，以推出新口味、新色彩、新配方、新包装等的产品。
品牌延伸突破了传统的品牌概念，即一个品牌等于一个产品、一个承诺或一种顾客利益。传统的品牌概念实际上把品牌当做是一种成分或技术秘诀的代名词，处于严格的指示物的地位。这有着相当的局限性，对品牌的这种理解无法区分一个品牌的历史性和真实性。现代品牌概念的角色已经转换了过来，从原有的标识专有技术、产地或出售地的功能中脱离了出来。通过包装、广告等沟通方式，品牌被逐渐赋予了特征、形象和知觉等要素。因此，品牌是独立的，虽然它开始于产品，但它不是产品，它是产品的意义，是充满意义的词汇。与概念的转化相适应，品牌的含义也已从过去的单纯防御性进化到了既具有防御性又具有进攻性。“如果把品牌仅仅作为一种声明所有权的标记，就会在任何东西上随意地使用——目前仍有许多品牌所有者这样做。但是这是最原始最简单的品牌使用方式……它只是表示：‘这是我的’。”从这段话可以看出，无规律和无限制的品牌延伸所导致的恶果，实际上是传统的品牌概念的产物。
由于品牌概念和含义的转换，品牌不再受细分新产品类别资格的限制。品牌和产品是可以并行的，这无疑是对波士顿顾问集团提出的战略业务规划模型的一种扩展。波士顿顾问集团的观点是工程师导向的，他们认为专有技术才是业务单元和业务细分的关键概念。而品牌延伸的观念是横断的，它帮助分析品牌价值如何富有成效地细分市场并成为利润的来源。更进一步地，在没有专有技术的条件下，要培育品牌资产就需要企业进入一个新的市场，通过品牌形象为市场提供现代性和推动力，这是一种典型的品牌延伸的做法。比如，粘合剂、滑雪鞋和旅游鞋的世界领导者Salomon公司在进入滑雪橇市场时，凭其狭窄的顶级品质识别推动了其在滑雪橇市场上的形象，并与其核心产品粘合剂的固有内涵保持紧密联系。
2品牌延伸的动因
拥有强势品牌的企业为什么热衷于品牌延伸呢？这既有企业内部原因，也有外部原因。从企业内部讲，拥有强势品牌的企业一般都具有较大的规模，较强的经济实力，较高的技术水平，较好的管理和企业文化，所有这些都为企业进行品牌延伸提供了可能。
从企业外部讲，促使企业走品牌延伸、多角化经营的原因主要有三个方面。
第一，当企业的主导品牌进入成熟期或衰退期，市场需求停止增长并开始下降时，企业应考虑推出新品牌或进入新的经营领域。
第二，当企业核心品牌的市场集中度很度，竞争很激烈时，各大“巨头”势均力敌，各霸一方，已成僵持状态。此时，企业若想再提高市场占有率和利润率，就必须进行品牌延伸。
第三，科技的迅速发展使得品牌的生命周期正在缩短，更新换代加快，品牌被淘汰的概率提高，这一切都使生产和需求具有极大的不稳定性和快捷性。如果只经营一种品牌，企业的成长必然为市场需求容量所左右，要冒巨大的经营风险。
3品牌延伸的作用
品牌延伸已成为顶级企业发展竞争战略的核心，受到越来越广泛的关注和重视。概括起来，品牌延伸的作用主要表现在以下三个方面：
第一，将某一强势品牌进行延伸可以使新产品很快获得识别，品牌经营者因此可以节约包括使消费者熟悉新产品在内的广告费、促销费等费用。例如，可口可乐公司推出健怡可口可乐、樱桃可口可乐时，就没有进行大规模的广告宣传，但却很快赢得了消费者的认可和厚爱。
第二，成功的品牌延伸能增强现存的品牌或产品线的活力，为消费者提供更多更完整的选择。例如，可口可乐推出一系列延伸产品：“健怡可口可乐”、“不含咖啡因健怡可口可乐”、“樱桃可口可乐”以及不属于可乐系列的雪碧、醒目和芬达等。这些品牌的推出不仅极大地丰富了消费者的选择对象，而且为可口可乐家族注入了新的活力。
第三，品牌延伸能够增强核心品牌的形象，提高品牌家族的整体投资报酬率，即当整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌和延伸品牌都可以因此而获益。例如，可口可乐在进行了一系列的品牌延伸之后，不仅增强了可口可乐这一核心品牌的形象，提高了其竞争力和效益，而且也为整个可口可乐家族带来了理想的经济效益和社会效益。
二、当心品牌延伸陷阱
品牌延伸不当会给企业带来很大风险，它并非任何企业发展的良药，品牌延伸充满了陷阱。 众多的顶级企业成功地进行了品牌延伸，取得了骄人的成绩。然而，品牌延伸失败的案例也比比皆是。品牌延伸不当会给企业带来很大风险，它并非任何企业发展的良药，品牌延伸充满了陷阱。
1损害品牌原有形象
如果品牌沿档次由高向低进行延伸，即将高档品牌使用在低档产品上，就有可能坠入这种陷阱，派克钢笔就是前车之鉴。早年，派克钢笔质优价高，是身份和地位的象征，满足了人们的虚荣心理，许多上层社会的名流都喜欢使用派克钢笔。然而，1982年派克公司新总经理上任后，把派克这一品牌使用于每支售价仅3美元的低档笔。结果，派克公司非但没有顺利地打入低档笔市场，反而丧失了高档笔市场的主导地位。其市场占有率大幅度下降，销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半。盲目的品牌延伸损害了派克这一品牌在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则乘机在高档笔市场上成功扩张。
2模糊品牌定位
前些年，美国美能公司推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。由于这种产品的独特定位，很快在市场上打开销路，并取得了13%的市场占有率，蛋白21也迅速成为知名品牌。受到品牌延伸的诱惑，美能公司又接连用这一品牌推出了蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。结果事与愿违，由于品牌延伸模糊了“蛋白21”作为二合一洗发护发用品的独特特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，结果，“蛋白21”的市场占有率从13%下降为2%。
3稀释品牌个性
如果企业在品牌延伸的过程中改变了长期塑造的品牌个性而消费者又不能接受的话，就有可能会落入陷阱。例如，“甲壳虫”曾是20世纪50年代美国汽车市场上的强势品牌，一则“想想还是小的好”(Think Small)这句经典绝妙的广告语使它名声鹊声。作为小型、坚实的汽车化身，“甲壳虫”得到了美国消费者的广泛认同，成为当时美国进口汽车之王。
就在“甲壳虫”获得品牌强势的时候，德国大众汽车公司做出了品牌延伸的决策，将“甲壳虫”这一品牌延伸到较大型、较昂贵的汽车上，甚至还延伸到了公共汽车和吉普车上，试图大规模占领美国汽车市场。结果，“甲壳虫”非但没能扩大市场，相反却使其市场萎缩。70年代，“甲壳虫”被日本的丰田、日产和本田从美国进口第一的王位上拉了下来。其失败的主要原因在于过度的品牌延伸稀释了品牌个性，扰乱了品牌在消费者心目中的定位，从而也就降低了消费者的情感诉求。同样，将“甲壳虫”的涵义硬性地附加在那些大型轿车、公共汽车、豪华汽车之上的做法也是消费者所不能接受的。此外，牛仔服市场的领袖李维斯公司也曾试图通过品牌延伸推出“足下的李维斯”(Levi's for Feed)，生产Levi's皮鞋，结果也是“自找麻烦”。
4产生心理冲突
美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸，本是卫生纸市场上的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。对此，美国广告学专家艾·里斯幽默地评价说：“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的？”结果，舒洁卫生纸的市场领先地位很快被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。其失败的主要原因是卫生纸与餐巾纸的同时存在使消费者的心理产生了一定的冲突。
5跷跷板效应
艾·里斯用跷跷板效应一词来说明一个品牌不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。Heinz原在腌菜市场拥有最大占有率，于是想借助原品牌之名，延伸至番茄酱。虽然其Heinz番茄酱也做得非常成功，但其腌菜的市场领导地位却被Vlasic取代。
宝洁公司总裁爱德华·G·哈尼斯曾说过：“我们公司从未脱离过自己的基础。”强生公司前总裁罗伯特·W·约翰森也说过：“千万不要经营自己不熟悉的业务。”这对品牌延伸颇有启迪。品牌延伸是一把“双刃剑”，也是一根“橡皮筋”，这些比喻都形象地概括了品牌延伸的优势和陷阱。“双刃剑”既可以打击敌人，也可能伤害自己；而“橡皮筋”在一定范围内拉动，则其具有很强的张力，但如果用力过头，则会绷断导致失败。
三、品牌延伸要遵循一定的原则
既然进行品牌延伸会遇到如此之多的陷阱，所以在品牌延伸的决策和过程中，就应当遵循一定的原则，以避免落入这些陷阱中。 既然进行品牌延伸会遇到如此之多的陷阱，所以在品牌延伸的决策和过程中，就应当遵循一定的原则，以避免落入这些陷阱中。
1延伸产品应具有较一致的市场定位
强势品牌不仅要有市场影响力，而且还要有核心价值的追求。品牌之所以有市场影响力也正是在于对核心价值的追求，是对社会公众物质和情感需求的双重定位，如此才构成了品牌的核心价值。随着社会需求的复杂发展，消费者对品牌的情感需求越来越高，产品已经成为完成某种情感需求的物质工具和载体。因此，在品牌延伸的过程中如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性，就会降低品牌的市场影响力。如果品牌延伸的过程不与该产品的市场定位相一致，就会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势。随着这种状况的持续，自然会给公众传达不利于该品牌的混乱信息，相应地也就会降低该品牌的市场影响力，严重时会危及该品牌的市场地位。
品牌延伸过程中市场定位的一致性还表现为严禁在不同产品之间进行品牌延伸。即使在同类产品间延伸也要注意品牌的市场和社会定位。如果该品牌具有很强的市场影响力，而且该品牌就是企业第一产品的品牌，这时就应严禁将该品牌延伸到任何其他同类产品之上。
史特灵药厂生产的拜耳(BAYER)阿斯匹林一直是该产品的领导品牌，在市场和消费者心目中形成了“拜耳就是阿斯匹林”的定位。后来史特灵药厂又将拜耳这一品牌延伸到非阿斯匹林镇痛剂，这给市场和社会造成困惑：拜耳就是阿斯匹林，拜耳怎么又是非阿斯匹林？不仅如此，史特灵药厂还推出了拜耳长效阿斯匹林、拜耳解除充血感冒药片等新产品，每一项新产品的推出都削弱了拜耳阿斯匹林的强势品牌形象。结果导致拜耳阿斯匹林整个市场占有率的持续下降，而拜耳非阿斯匹林在止痛散热药品市场上的占有率也是微乎其微。史特灵药厂的品牌延伸打破了“拜耳就是阿斯匹林”这一定位，结果也就断送了拜耳这一品牌在市场和消费者心目中的强势地位。所以，当一个品牌和其所包含的产品几乎划上等号时，延伸时就要注意。因为这种联系越强，该品牌在消费者心目中的地位也就越高，其产品的市场占有率也就越大，该产品成为顾客首选的可能性也就越大。任何品牌一旦拥有这种地位，企业就应设法维护该品牌的这种强势地位。特别是顾客一旦把某一产品和某一品牌划等号时，企业在进行品牌延伸的决策时就更应当注意市场定位的一致性。
2控制品牌延伸的速度和规模
品牌延伸之所以能够对被延伸产品产生很好的品牌保护伞效应，是因为品牌所树立的声誉也可以延伸到新产品上。品牌声誉越好，品牌延伸的效果就越好。但是，品牌知名度的提高与卓越声誉的确立需要相当长的一段时间。有些企业还未等品牌达到一定的知名度，就迫不及待地进行品牌延伸，将一个并没有多少知名度与声誉的品牌不断地延伸到新产品上。这些新产品并不能取得品牌保护伞效应，与创造新品牌几乎没有多少区别。所以在品牌延伸的过程中，要注意控制品牌延伸的速度。
同时，延伸数目也不可过多。一般而言，品牌形象往往是与一两种主导产品的形象联系在一起的，通过主导产品来传递品牌声誉。所以，企业要想发挥品牌延伸的功效，首先必须致力于发展一两种主导产品。在此条件下，适当规模地推出延伸产品。如果延伸数量过多，在母体产品形象尚未确立时，消费者根本搞不清品牌形象到底表现在何处。即使主导产品形象已经确立，延伸数目过多也会极大地稀释母体产品的形象，导致消费者对品牌形象认同度的降低。
有些企业的品牌根基尚未稳固，就迫不及待地进入新的领域，推出新的产品线，这是一种十分拙劣的品牌延伸做法，也是十分危险的。就企业能力而论，进入一个完全陌生的行业，要受企业人力、物力、财力的制约，所冒的风险也是相当大的。企业生存和发展能力的强弱，并不取决于它的产品线数目(即综合经营程度)，而是取决于该企业所经营的每种产品的市场占有率的高低。市场占有率越高，企业的生存基础与发展前景越好。市场竞争的轨迹已经表明，生产力越发展，品牌的集中度越高。在一个行业中，绝大部分的销售额集中在少数几个领导品牌上，而其他大量的品牌只拥有少量的市场份额。这就要求企业首先必须集中力量搞好一两种主导产品，使其具有较高的市场占有率，并培养起主导产品所用品牌的知名度与声誉。在此条件下适当规模地将品牌延伸至新产品，就能充分分享老品牌的品牌保护伞效应，在市场上成功的概率就更大。
3科学评估品牌力量
品牌延伸是借助已有成功品牌的形象、声誉和知名度向市场推出新产品，显然，只有当现有品牌的力量足够强大时，才能保证品牌延伸的成功。而品牌力量与新产品开发能力又是建立在企业整体实力基础之上的。因此，企业是否具备品牌延伸的条件，必须从企业与市场内外两方面对其品牌力量进行客观地评估。如果企业品牌力量薄弱，消费者也很难信服企业具有开发新产品和品牌延伸经营成功的能力。所以，企业的品牌力量应成为品牌延伸决策的起点。
4掌握品牌延伸的时机
成功的品牌延伸往往要选择好延伸的时机，在以下几种情况下，企业可以考虑进行品牌延伸：
(1)当延伸产品和同盟产品很相似时。
(2)当在不同品牌间转换的消费行为不可避免时，则适合向消费者提供不同品牌价值的数种品牌。例如，护肤品系列提供早和晚的、夏和冬的用品。
(3)当多类品牌明显是消费者所需要，即消费者希望感受多种不同选择时。
5利用相近的分销渠道
分销渠道既是一种营销渠道，又是企业塑造品牌形象的窗口。如果不能利用相近的分销渠道，企业就无法发挥品牌延伸降低促销费用的优势。因为渠道相同的话，企业只要做一则品牌POP广告，就等于给品牌保护伞下的所有产品做广告。另外，相近的分销渠道还能维护品牌形象的延续性和一致性。反之，则可能危及品牌延伸。
四、品牌延伸策略
产品范围越广泛，满足需求的可能性越大，越能展现企业的实力。但是过于分散力量，则容易形成空架子，失去本该拥有的品牌形象和市场地位。 产品范围越广泛，满足需求的可能性越大，越能展现企业的实力。但是过于分散力量，则容易形成空架子，失去本该拥有的品牌形象和市场地位。因此，品牌的纵向延伸与横向扩展是企业品牌延伸策略的两个重要内容。
1纵向延伸
纵向延伸又叫产品线延伸，是指突破原有经营档次的范围，使产品线加长。例如，以经营低档次产品切入市场，以延伸中、高档产品来扩展市场，这实际上是产品档次的延伸。这种延伸策略包括单向延伸和双向延伸两种方式。
(1)单向延伸
单向延伸是指由切入市场的产品档次，向低档或高档中的一个方向延伸。向低档次延伸称为向下延伸，向高档次延伸称为向上延伸(见表9－3)。
向上延伸是企业以低档或中档产品切入市场，渐次增加中档或高档产品。这种方式有利于企业以较低的价格参与市场竞争，市场阻碍相对较小，对竞争者打击也较大。一旦占领部分市场，向中、高档产品延伸，便可获得较高的销售增长率和边际利润率，并逐渐提升品牌的高档次形象。
表9－3 纵向延伸的两个方向
日本企业在进入美国市场后，进行品牌延伸时采用的就是向上延伸的方式，从市场最低档产品移到中档，再移向高档产品。因为美国本土的汽车、电视、音响及复印机厂商大都占领着高档产品市场，所以，日本企业选择了入市障碍最小的低档产品市场进行渗入，待立足之后再向中、高档产品延伸。例如，本田公司最初进入美国市场的摩托车小于125CC，价格十分低廉。打开市场之后，本田公司逐渐向大中型摩托车延伸，并很快拥有了1 000CC的摩托车产品。佳能公司也是如此，在成功地以小型复印机进入美国市场后，迅速地推出了中型复印机，随后又迈进大型复印机市场，与美国的施乐公司正面竞争。
向下延伸与向上延伸刚好相反，是企业以中档或高档产品切入市场，渐次增加中档或低档产品。许多品牌最初定位于高档产品，随后将产品线向下延伸。品牌经营者向下延伸其产品线的原因主要有：公司在高档产品市场受到攻击或其增长缓慢，产品前景不容乐观；公司最初进入高档市场只是为了树立品牌形象；公司以某一市场的低档产品来填补市场空缺，满足消费者需求，防止竞争者乘虚而入。
采用向下延伸的方式进行品牌延伸时，企业会遇到一定的风险：新的低档产品也许会与高档产品自相残杀；可能刺激竞争对手，使他们进入高档产品进行反击；经销商可能不愿意或者没有能力经营低档产品。因为这些产品价低利微，并且有可能损害经销商的形象。公司自身的另一个风险就是低档产品可能会破坏原品牌的优质形象，这在前面已经论述过。
(2)双向延伸
定位于中档产品的品牌经营者可能决定向高档产品和低档产品两个方向延伸其产品线。这种双向延伸策略曾为美国得克萨斯仪器公司赢得了便携式计算机市场早期的领导地位。
双向延伸的主要风险在于，有些消费者会认为在高档与中档、中档与低档的产品之间差别不大，而宁愿选择更低档的产品或者更高档的产品；双向延伸的另一个风险是可能模糊了原有品牌清晰的定位，给消费者造成一种“高不成，低不就”的印象。
2横向扩展
横向扩展又指品牌线补充，是指公司在现有品牌线的范围内增加一些新品牌，以拉长品牌线。从这个意义上说，品牌线补充是一种间接的品牌延伸策略。
品牌经营者采取品牌线补充策略可能基于这样几个动机：满足消费者对多品牌的要求，扩大销售额和利润；满足那些经常抱怨由于品牌线上品牌单一而失去了销售机会的经销商和推销员；争取成为领先的品牌线饱满的企业，设法填补市场空缺，以防止竞争者的侵入；充分利用剩余生产能力，等等。
采取品牌线补充策略要避免导致新旧产品的自相残杀，品牌所占市场有交叉，在消费者心目中造成混乱的印象。解决这一问题的办法是给每一个品牌以明确的市场定位，显示各品牌之间有明显的差异和个性。从品牌线中延伸出来的新品牌不仅要适应企业内部管理的需要，而且还要满足目标市场的需要。否则就会导致品牌延伸的失败。
许多高档产品的主流品牌都面临着生产能力过剩和零售商市场势力不断增强的问题，这导致了产品利润的减少和争夺市场份额压力的增大。恶化的市场形势使得将品牌垂直扩展到超高消费领域变得十分困难。通用电气公司(GE)家用电器集团的品牌延伸策略可以使我们更深入地了解有关情况，同时认识亚品牌在此背景下的作用。
在竞争激烈的高档消费电器市场，GE曾考虑进入超高消费市场以获得更多的利润。但是创建一个新品牌(如丰田创建凌志)风险太大，因为这种市场背景无法判断需要多少投资。GE的另一个选择是将GE品牌向更高层次扩展(如依靠800c模型)，但这样做既不能体现产品的独特性也不具有影响力。最终，GE决定引进两个新的电器亚品牌来求得平衡。这就是专供建筑师和设计师使用的GE Monogram系列产品和GE Profile产品。
通过亚品牌来提高品牌的档次是要冒一定风险的，因为此时核心品牌也许没有足够的声誉和知名度在超高消费市场中竞争。事实上，一开始时，GE Monogram系列产品也经历了一番波折，因为它把GE品牌一下子提得过高了。但是，它的销售额在1998年增加了40%，这证明GE Monogram系列产品取得了一定的成功。
同样，GE Profile产品也获得了成功。三个原因能够解释GE Profile产品的出色表现。首先，这一新品牌的目的只是改善现有的人们熟知的品牌，而不是试图取代现有品牌。通过依靠现有品牌进行市场定位，GE减小了产品信誉方面遭遇的困难。其次，GE Profile产品显然不同于下面将要提到的高消费区域的GE Appliance产品，其部件和特征更为优良，设计、外观和触觉也都很独特。如果产品像胶卷、化肥或汽油一样难以分辨，亚品牌战略就会更难执行。最后，这三种GE产品都有各自清晰的市场定位，这就减少了可能在非目标群体中出现的混乱。例如，GE Profile产品极高的价位以及独特的营销策略就使它不易引起一般消费者的注意。
为了能在电器市场中更上一层楼，GE也需要将其品牌向下进行延伸。中低档产品零售商(如电路城市电器连锁店)咄咄逼人的态势迫使GE参与到与日俱增的中低档市场中来。在这个市场中使用GE的品牌，即使与亚品牌一起使用，也会遭遇同类产品相残的危险(比如说把原本属于高消费群体的GE Appliance的顾客吸引到较便宜的产品上来)，并破坏品牌形象。鉴于这些风险的存在，为中低档市场专门创建一个品牌名称无疑是最保险的做法。但是，中低档市场的利润很薄，新的品牌将难以弥补创建品牌的成本。所以，在中低档市场中建立新品牌比在超高消费市场中更难。
考虑到这些困难，GE决定引入已有的品牌，最典型的就是GE收购了Hotpoint。Hotpoint是一个溢价产品品牌，有巨额的资产净值。GE将Hotpoint重新定位成二级产品或低档产品，从而进入了中低档市场，同时又避免了损害GE自己的品牌形象。尽管消费者对Hotpoint的认知度有所降低，而且Hotpoint将来也不可能再回到高消费产品的地位，但进入中低档市场为GE创造了一个更大的电器生产线。
为建立一个比Hotpoint定位更低的品牌，GE再次考虑引入已有的品牌，这次所引入的是RCA。这一举动比较令人难以理解，尽管RCA是娱乐业一个响当当的名字，但在电器方面却没有什么声誉。由于这个举动可能使RCA品牌在其他市场遭到破坏，人们对GE把RCA变成电器业的低档品牌一直存有疑虑。也许是RCA走运，由于它的产品数量极少，造成的损失也比较小。不过，GE最终还是放弃了RCA这条生产线。
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