§§§第一节    控制成本费用

    133.怎样了解自己的真正成本

    成功的企业经营者都了解自己的正确成本。这可分为两部分来说。第一，须深入了解产品与服务的成本。成本并非只是预算当中的一个项目。第二，必须探讨公司的各种制度，以及费用支出与制度的关系。

    员工知道正确的成本之后，就可以想办法降低成本。例如，一个公司以前没有详细分析每一种零件的成本，员工在把零件丢到废料桶时，根本不知道造成了多少损失。而让员工知道每个零件的成本后，他们就会想办法降低成本。

    公司还必须再往前跨一步。一个公司绝不能以更有效率的方法采提供错误的产品。公司必须深入探讨各种产品和服务，以找出赔钱的项目。被称为美国“超级企业家”的李·艾柯卡在回忆20世纪70年代福特汽车公司走下坡路的原因时，认为公司首脑亨利·福特对自己的产品丧失信心，个人利益于公司利益之上是一个重要原因。当时正值石油危机笼罩欧美诸国，亨利不是积极应战。加速小型省油车的开发，而是继续盲目生产，给公司造成很大损失。

    134.如何控制成本费用

    加强成本管理必须区别于削减成本，创业所做的每一件事——从策略制度、员工训练，以及为顾客提供产品和服务——都需就价值和成本详加考虑。

    首先加强成本管理要走出裁员是成本管理的有效途径的误区。裁员是人力资源优化的有效途径，也是削减成本的重要手段。然而，不经深思的削减员工，到头来很可能反受其害。其实，企业要削减成本，并非没有其他途径可循。可存在的误区是，裁员经常被当作灵丹妙药单独执行，而非当作公司经营策略当中的一部分。大部分公司探讨的方向不对，问题不在可以裁减多少人，或只靠多少人就可运营。真正的问题是：要如何运营是否已善用所有的员工，并提高各种产品和服务的质量

    并非说裁员不管用，而是说，像企业采取的任何改革措施一样，绝不能拿着斧头乱砍。你需要有一把手术刀，而且在决定动手术之前，要做好各种准备工作。

    即使企业裁员能够奏效，也很可能是短期性的。就像能迅速减轻体重的神奇减肥药一样，纯粹靠企业裁员虽然也能暂时削减成本，但并未真正改变那些使成本日增的因素。

    以裁员方式削减成本，经常会削弱公司在顾客服务、研究开发、科技和生产方面的能力，伤害企业的竞争力，出现许多负面效应。一位高级管理人员不能某天清晨醒来时说：“一定要裁掉500名员工。”这个意思是说，在你觉悟到必须裁掉500名员工之前，你在干些什么你必须随时了解市场情况；随时掌握竞争者的动态；知道自己各种产品的成本变化；而且必须每年都针对这些因素的变化进行规划。而不是临时抱佛脚，大规模地裁员。

    §§§第二节    控制材料采购成本

    135.制定采购计划有什么重要性

    物料采购的计划与控制，是自设计产品开始，到产品的销售，以及在消费者手中，都是管理部门需要研究的重要课题。物料是以不同的形态存在于生产与消费之间，例如待加工的原料、部分完工的半成品、最后的产品及配件等，不论是在工厂里、在运送途中、在仓库及零售商手中，还是最终到达消费者手中，都是由物料所构成的。

    采购计划就是要确定如何进行采购物料和服务，以最好地满足生产需求的过程。它重点需要考虑的问题：是否采购、采购什么、采购多少、怎样采购及何时采购。

    制订采购计划时，首先要进行市场调查，了解有哪些可能的供应商，以及他们提供的物料和服务的质量、价格等。

    采购计划应包括从制订采购策略、采购程序，到每项物料和服务合同收尾的全过程。

    上述各阶段的存货量，都应该基于一个合理的经济理由。因为，生产现场存货量的多少，可以反映出是否为大量生产或经济订购量、仓储量、输送量等，或适应将来不确定需求所应有的弹性。任何材料的计划与控制的目的就是在特定期间内，通过对特定资源的分配，以使成本最低或利润最高为原则。

    生产需要的物料，其成本占生产成本的比例很高，通常在二分之一以上。因此，对物料成本作有效的计划与控制，是件很重要的事情。

    缺乏有效的物料管理，将导致物料存货的数量和种类不均衡，造成额外存货投资的浪费，这种不经济的浪费现象，将对企业的利润产生不良的影响。因此，在生产时应考虑物料的使用效果与尽量降低成本，因为物料管理的妥善与否，是经营生产企业的重要课题。

    136.如何制定采购计划

    物料的采购计划工作，自产品的设计开始，它无论是正常的量产或特殊的订货生产，都必须事先经过一系列的计划工作，以便能顺利地获得物料来满足生产所需。

    开始时先由技术部门提出产品设计草案、蓝图及有关的规格等，同时列出产品在进行生产时所需要物料的明细表，包含材料、零件、工具、设备等。

    生产部门则依据这些资料，研究生产的细部计划并决定如何完成产品的生产。

    制造部门则审查现有的生产条件，考虑生产的步骤及排定生产日程。

    材料计划及成本会计部门则汇集有关资料，提出成本预算方案。

    采购部门则根据企业现有产品种类、经济状况、企业政策、生产计划等因素，提出产品采购方案。

    最后由企业决策者决定该生产计划要照预定进行或加以修正或放弃。

    为满足生产需要，以使生产能顺利进行，对于生产所需物料的数量进行仔细的分析，其主要考虑项目如下：

    1．预测下月份、下季度或下年度的需要量。

    2．确定获得所需物料的预备时间。

    3．预计在预备时间内材料的需要量。

    4．设定安全存量。

    5．准备采购数量。

    6．决定备用或安全存量。

    物料成本的控制主要决定于物料的需要量及订购量，而物料订购量的多少则受对未来物料需要量预测的影响，如果物料需要量预测不正确，将会影响物料的订购量，而使将来期末物料存量不正确，如此便无法达到成本控制的目标。

    137.物料存货控制有什么作用

    1．防止物料的损失

    物料购人之后，经过检验与点收手续，其品质与数量无误。进

    库以后再加以适当管理，那么滥用、浪费、失窃及破损等现象，则可以避免或减至最低限度。

    2．降低物料的超存量

    物料存量经估算购存之后，其“超量库存”的数量，就能减至最低。不仅可以节省仓库容积，而且还能减少因超存而占用的资金，以提高资金的利用率。

    3．口强呆废料处理

    生产部门对于呆废料的产生，难以完全避免，只有不时予以处理，使其化无用为有用，从而增加仓储容积，减低生产成本。

    4．避免停工待料

    物料供应如不及时，常可招致停工待料，不仅影响生产计划，还会使产品成本增高。如果物料的管理科学化，可以减少库存偏高或不足的忧虑，则停工待料现象自然不会发生。

    5．流动盘存制

    流动盘存制是清查物料库存的有效办法，就是不断检查库存，不断清除呆废料。采用这项制度，则账面与实存数量的差异当可减至最小限度。

    6．适当分配材料成本

    将物料成本适当分配于各项产品之上，可避免制造成本发生偏高偏低的缺点。

    7．提高物料的收发效率

    物料只有采取有效管理，才会职责分明、排列有序、领发迅速，效率自然就能提高。

    138.影响采购成本的因素有哪些

    在拟定采购策略的时候，要考虑下列与采购成本相关的因素。

    一、产品或服务的型态

    所采购的产品或服务的型态，是属于一次性采购，还是持续性采购。不同的采购形态，采购策略是不相同的。例如，持续性采购对成本分析的要求要高于一次性采购。但一次性采购的金额相当庞大，其成本节省的效能也不可忽视。

    如果采购的型态发生改变，采购策略也必须相应地进行调整。

    二、产品的生命周期阶段

    采购量与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品经过导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐增大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。随着高新技术的发展，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。

    三、采购比量

    采购批量关系到在与供应商进行价格谈判时，是否能得到较好的价格优势。因此，采购商应该尽可能地采用集中采购方式，以获取批量的价格、服务优惠。

    四、与供应商的关系

    与供应商的关系，应该包括过去合作、正在合作的供应商，也还包括潜在的供应商，与他们建立良好的合作伙伴关系，进而结为策略联盟，易于得到策略联盟成员的共享资料。对于及时、准确地获得物料采购的相关信息，是非常之重要。如果与供应商的关系一般，是很难得到有用的资料，特别是成本分析所需的资料。

    139.怎样依产品生命周期来控制采购成本

    在产品的不同生命周期的过程中，可以分不同的时期采用不同的方法。

    一、导入期

    在新技术研发、新晶开发阶段，供应商可以利用价值分析、目标成本法等方法尽可能参与到产品导入期的各项工作，甚至可以提出为方便采购而改进某些设计。

    二、成长期

    在成长期，新晶量产上市，产品开始被市场所接受。此时，采购人员可以利用企业需求量正大幅增长的优势，进行价格优惠采购，以获取更大的利益。

    三、成熟期

    在成熟期，生产技术已经达到了稳定的阶段，产品供求趋于稳定。此时，采购人员可以利用价值工程、标准化工作，更进一步地找出供应商生产过程中不必要的成本，达成以变动成本签约，节省成本的目的。

    四、衰退期

    产品即将过时，并有替代产品出现，需求量萎缩，此时任何的大张旗鼓降低采购成本的行为已无多大意义，除非生产仍需要一批行将过时的物料产品。

    140.依方式来控制采购成本

    一、小批量采购

    小批量采购金额不高，但采购人员必须确认，所订价格与市场价格相比，是否属于公平价格。当然，对于小批量采购，采购人员可以采用快速、低成本的价格分析方法，例如：

    1．比较、分析各供应商的报价。

    2．比较产品目录或市场价格。

    3．比较以往采购记录。

    4．比较市场同类产品价格。

    二、长期随机采购

    长期随机采购又称杠杆采购，这种采购与多个供应商建立合作关系，随行就市地选择供应商。随机采购的行为，一般是采购的物料对价格波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商来满足供应。因此，对于长期随机采购，采购人员往往需要花费更多的时间来进行价格分析。分析的方法有价值分析法、成本结构分析法、成本估算法、总成本法。

    三、计戈采购

    计划采购包括一次性采购、非经常性采购。采购的项目包括批量物料、设备、厂房等。计划采购通常金额相当大，采购策略分析通常采用成本分析法，来分析计算整体拥有成本和整个供应链的成本结构。

    计划采购有时也会变成重复性例行采购，一旦发生此类变化，则按策略性采购方法进行。

    四、策略性采购

    策略性通常是企业非常重要的持续性采购。采购人员与供应商往往建立长期的合作伙伴关系。采购人员花更多的时间和精力在成本与价格分析上，这是因为通过成本分析后进行的采购，收到的效益会很大。分析的内容包括供应商成本资料、计算整体拥有成本、整个供应链的成本结构、目标成本。

    141.降低采购成本的基本方法有哪些

    一、价格与成本分析

    了解成本结构对采购者非常重要，如果采购不了解所买物品的成本结构，就无法了解所买物品价格是否公平合理，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

    如今，价值分析与价值工程已被视为同一概念和方法在使用。价值分析通常使用于新产品工程设计阶段，是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过去除、简化、改善、替代等方法，来达到降低成本的目的。而价值工程则是针对现有产品的功能、成本，来进行系统化的研究与分析。

    二、谈判

    谈判是采购人员必须具备的最基本的能力。谈判是买卖双方为了各自的利益和目标，达成彼此认同的协议过程。人们往往认为谈判只限于价格方面，其实谈判所涉及的内容非常广泛，也适用于某些特定需求使用谈判方式。谈判的过程，除了斗智斗勇、专才与通才的完美结合外，也是价格分析、成本分析、价值分析与价值工程等手法的灵活运用。

    三、供应商参与

    在产品设计初期，选择准供应商或已具有良好合作伙伴关系的供应商，参与到新晶开发小组的研发工作。新晶开发小组一方面可以对供应商提出性能规格要求，    另一方面借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

    四、集中采购

    集中采购可以避免企业内部各自采购，有时甚至是企业内部不同部门，向同一个供应商采购相同零件，造成价格不同、重复采购的现象出现，平白丧失节省采购成本的机会。

    为满足不同部门的需求量，以集中扩大采购量的方式，可以极大地增加议价空间、获取更多的采购优惠

    五、自制与外购的策略

    在产品设计阶段，利用供应商的标准与技术，以及使用工业标准零件，使物料取得更为便利，不仅减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

    六、标准化

    产品规格、质量的标准化，以规模经济量和降低订制项目的数目，来达到降低制造成本的目的。

    §§§第三节    完善成本管理

    142.怎样利用员工进行成本管理

    对想要长期进行成本管理的公司来说，让员工接受教育训练，能带来显著的效果。

    员工的创造力究竟有多大，谁也不清楚，但员工中有潜力可挖是毋庸置疑的，这就需要各级管理者来挖掘，解决这个问题最切实的办法就是搞培训，包括思想作风，文化及业务知识、工作技能等多方面的培养和训练。因为社会教育很难提供足够的，完全符合企业需要的人才，重视员工培训已成为成本管理的一个趋势。

    英国航空公司在进行“费用价值分析”，消除“非生产方面”的浪费时，也对员工实施了广泛的培训。为了将多项费用减少40％，公司对员工实施电脑化和分析技术训练，并在开始执行部门年度预算前，给予员工详细的简报。

    员工在了解公司的目标，并拥有正确的成本资料之后，会在成本管理上有杰出的表现。企业经营者要给员工提供某些资料，因为绝大多数员工对自己每一天工作中所引起的成本都一无所知。其次，让员工参与决策制定，如英航这类公司就可对维修员工提出这类问题：你在维修一架747飞机时，会增加多少成本一架747的维修工作延误一天，会使公司损失多少钱如何才能迅速取得所需要的工具，避免延误飞机的维修时间突然之间，就可从员工那里得到很多构想，很多动力，节省很多成本。最大的收获是，得到了最好的品质，因为最有效的工作方式，往往也是品质最佳的工作方式。

    可以这么说，对公司的成本构造最有影响力的人，归根结底是那些每天都在处理设备、产品和顾客的人。如果这些人对产品的了解不如董事会里的人，那么公司就无法成功。

    143.常用的成本控制标准有哪几种

    成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。

    1．标准成本

    标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

    在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。

    制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。

    价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。

    2．弹性预算

    所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”（也即按实际业务量计算应该达到的成本水平），使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。

    弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式表达。

    144.怎样持续完善成本管理

    公司一旦知道真正的成本之后，员工就可以消除附加价值不高的工作，或是以更妥善的方式来处理这种工作。成本管理就应变成“标准作业程序”。

    80年代末期，美国康宁玻璃公司被迫深入检讨成本。由于业绩每况愈下，公司因而将计时工人从700人减到500人，并裁减25％的管理人员。但这项“减肥”措施却于事无补，因为公司只裁掉人员，却末裁减任何工作。

    等该公司开始检讨真正的成本后，就有了一个有趣的发现，很多会计系统并未找出隐藏性成本。排名在后的50％产品项目，只带来37％的营业收入。康宁公司取消各种“低价值”的活动——不必要的报表、耗时的会议，以及无利可图的产品，并且重新安排员工从事高价值的活动，例如专业工作、降低成本，以及改善品质。

    现在，由于采用以事实为根据的方法来收集和分析资料，康宁公司的管理人员对经营成本有了更深入的认识，员工也更愿意配合公司的成本管理方法。

    成本管理绝无止境，公司要不断追问为什么某项工作非做不可，如果该工作非常重要，如何以更有效率的方式去完成。

    145.成本管理有哪些新方法

    一、作业成本法

    作业成本法是以“成本动因”理论为基本依据的一种成本核算方式。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本，彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门，各环节的关系，要求企业物资供应，生产和销售等环节的各项作业形成连续，同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。

    二、成本企划法

    成本企划应用的基本思路：

    1．以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本。基本公式是：目标成本=预计市场售价—目标利润。

    2．产品设计阶段的成本挤压。这一过程可以表示为成本的“设定——分解——达成——（再设定）——（再分解）——（再达成）——……”，反反复复以至无穷，直到达到目标成本。

    3．产品生产制造阶段的成本分解和压力传递。将目标成本的压力细化到班组，甚至个人和供应商身上。

    4．试生产阶段的信息反馈控制。通过试生产过程中的反馈信息及时查漏补缺，加强内部管理，完善成本控制管理工作通过各种奖惩措施使成本企划的思想目标能够最大程度的实现。

    5．目标成本的优化。产品要适应市场竞争的需要就必须不断的进行调整和优化 使目标成本的设定跟上技术和市场变化的脚步，这样，成本企划的整个流程就形成了一个完整的循环过程，不断改进，不断完善，始终能适应瞬息万变的市场。

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