§§§第一节    招兵买马

    107.创业时期靠什么吸引人才

    在引进人才时，当你还不具有相当的经济实力时，只能借助其他优势来吸引他们。例如，为人才提供一个能发挥自己能力的舞台、创造一个有良好的人际关系环境、开发能看到前途的适应市场竞争的产品项目等等。

    1．价值回报

    高薪固然能吸引人才，但它不是惟一的途径，而且仅靠高薪吸引的人才能不能留住也是一个问题，因为人的需求是多方面的，对于真正重视自身价值的人才来说，金钱不是惟一的考虑。创业时期的企业，如果保证人才在事业的成功中拿到自己该拿的那一份报酬，就能够吸引很多优秀的人才。

    2．领导的个人魅力

    一般来说，企业的文化对吸引人才有很重要的作用，但是对于初创的企业来说，企业文化氛围还未成熟。在这种情况下，领导者的个人魅力起着举足轻重的作用。领导的个人魅力包括魄力、人品等很多方面，是一个领导者综合素质的表现。

    3．发展前景

    由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。

    108.创业初期需要什么样的人才

    在创业之初，创业者在解决资金问题的同时，还面临着如何打造自己的创业团队的问题。如何招聘员工，并确保每一位招聘来的员工都能派上用场，是创业者必须要考虑的问题。

    在创业之初，企业者的时间和资金都非常宝贵，如果能迅速招到大批合格的员工，那么就能推动企业顺利进入运营状态；相反，如果招到的员工不合格，或者很长时间派不上用场，那么势必会浪费时间和财力。而这些浪费往往有可能危及到新生企业的生存和发展。因此，在创业之初，创业者在招聘员工时，一定要坚持“每个员工必须有用”的招聘原则，迅速地为自己打造起一支高效的创业团队。

    针对初期的特殊性，创业初期应该招揽具有以下特征的人才：

    1．智谋胆略皆备的英才

    这是胸怀天下一类的豪杰人物。他们不但胸怀奇谋，智慧超群，更可贵的是他们有敢于行动的勇气和策略，能够机敏灵活地应对各种突变，而不会惊慌失措。

    2．顽强竞争的人才

    这种人具有挑战精神，不怕挫折和失败，明确自己的目标和意愿，顽强地奋争，去争取目标的实现。他们还有强烈的主体意识和主人翁态度，不能安于在指令下做一些不需承担风险和责任的工作，并有独立思考能力，不怕孤军作战，能独当一面，并有总揽全局的设想。

    3．敢于提出创见的人才

    新颖的见解表现在创新、探索上，是可贵的创造性品质，现代企业将敢于提出并善于提出新见解的人，看得比仅有勤奋品质的人更重要。

    4．灵活创新的人才

    不因循守旧，不墨守成规的人是最富有魅力的。面对超速运行的信息社会，按照既定模式办事的人，只会适应平庸的领导，应努力开拓视野，以适应现代社会产业结构的不断变化。

    5．愈战愈勇的人才

    有的人经不起批评，忍受不了失败的挫折，这是人的心理承受能力低下、个性赢弱的表现。在现代社会，成功与风险并存，聪明的领导不敢重用一帆风顺或祈望一帆风顺的人：只有百折不挠，对困难、失败有良好耐受能力的人，才可能被委以重任。

    109.创业初期该如何组织创业团队

    建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

    作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

    高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此这类企业的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

    企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

    创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

    110.如何选择招聘渠道

    一、人才交流中心

    在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。

    二、招聘洽谈会

    人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双相选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。

    通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

    三、传统媒体

    在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。

    四、校园招聘

    对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。对于应届生的招聘在§§§第五节 会有详细介绍。

    五、网上招聘

    通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。

    六、员工推荐

    员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

    七、人才猎取

    对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。

    111.如何制定招聘计划

    一、招聘计划的内容

    招聘计划一般包括以下内容：

    1．人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；

    2．招聘信息发布的时间和渠道；

    3．招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；

    4．应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；

    5．招聘的截止日期；

    6．新员工的上岗时间；

    7．费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；

    8．招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；

    9．招聘广告样稿。

    二、招聘计划的编写步骤

    招聘计划的编写一般包括以下步骤：

    1．获取人员需求信息：

    人员需求一般发生在以下几种情况：

    a人力资源计划中明确规定的人员需求信息；

    b企业在职人员离职产生的空缺；

    c部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。

    2．选择招聘信息的发布时间和发布渠道。

    3．初步确定招聘小组。

    4．初步确定选择考核方案。

    5．明确招聘预算。

    6．编写招聘工作时间表。

    7．草拟招聘广告样稿。

    112.招聘人才时应该克服哪些主观障碍

    经营者要招到合适的人才并不容易。一方面是因为大多数人才需要挖掘才能发现，另一方面，很多人才并不稳定，他们会为了实现自己的价值而频繁跳槽。对于初创企业的经营者来说，在招聘人才时要克服一些主观障碍。

    创业者在招聘人才时的主观障碍主要体现在：

    1．个人的好恶爱憎以及心理偏见和成见

    这一点是创业者在招聘人才时必须要克服的。创业者在招聘时应该明白这一点：你是在招聘人才而不是选择朋友，所以你必须以应聘者的实际能力为依据，不能受自己的好恶爱憎为评判标准，那么往往容易将第一印象不好而又有真才实学的应聘者淘汰掉，而很有可能将第一印象好儿没有实际能力的人留下来。这对企业的生存和发展是极其不利的。

    2．受资历、资格、学历、现实问题等因素的限制

    某些创业者非常看重应聘者的学历，对那些高学历、高职称、资历深的应聘者，情有独钟。殊不知，在现代这个职称泛滥、文凭泛滥的社会里，很多人的学历、职称、资历与其能力并不相称，如果过分看重这些表面的东西，那么往往会导致花了天价招来的却是一些派不上用场的平庸之辈。因此，创业者必须对此引起注意。

    113.招聘人才时应克服哪些客观障碍

    创业者招聘人才时的客观障碍主要体现在：

    1．不能以科学的方法分析

    对于人才来说，“知人知面不知心”，“外有所感于物虽同，内有所触于心则异”，“人之表里未必如一，因人心不同，各如其面”。因此，创业者在招聘人才时，切忌以貌取人。

    2． 情绪起伏难定

    一个人能力的发挥在很大程度上要受其情绪变化的影响，应聘者的情绪如果处于高涨期，那么，临场发挥的效果可能就比较好；反之，临场发挥的效果可能比较差。而且，对于招聘者来说，也存在情绪变化，情绪好的时候和情绪差的时候评判人的态度和标准都会出现较大的差异。对此，创业者在招聘员工时，一定要打破情绪障碍，本着客观公正的原则正确地评价应聘者，以便招到更多更好的可用之才。

    当然，要完全避免上面所说的主客观障碍是很难的，但即使不能完全避免，至少也要在很大程度上避免。

    3．依赖面试评价应聘者

    常用的面世对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个该能只能变成52%。

    为什么面试的效率这么差，却依旧成为很多公司招聘员工的手段呢？专家们给出三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何为合格的答案；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解影评这是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧采用的重要原因。

    4．评价依据个性

    不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的关系程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多地被证明对于工作绩效有较高的预测力。

    114.招聘有哪些技巧

    一般而言，创业者要招到有用之才，必须注意技巧：

    一、认真筛选应聘材料

    一般来说，在招聘会上，或在报上登载招聘启事后，创业者会收到很多应聘材料。面对这些材料，创业者既不能随便挑选几份就通知面试，而把其余的材料束之高阁，也不能看都不看就通知所有的应聘者来面试，而应该根据自己的实际需要和应聘者的专业、工作经历、求职意向等精心筛选，然后通知基本符合要求的应聘者来面试。这样，既不浪费招聘资源，又能比较容易地找到合适的人才。在创业之初，创业者切忌因为自己忙就把这些工作交给文员、秘书去筛选。前台文员、秘书有时一边埋头挑选应聘材料，一边又要接待来客又要接听电话又要收发传真又要打字，其筛选的效果也就可想而知。即使她们不忙，她们也很难掌握筛选的标准，毕竟公司到底需要什么样的人，只有创业者本人最清楚。当然，创业者的选才标准也不能太僵化，要富有弹性，最好每份应聘材料不宜细，筛选的数量宜多不宜少。一般而言，可按照1∶30左右的比例进行筛选，以确保不漏掉有用之才。然后进行笔试，根据笔试的结果按照1∶10左右的比例再进行面试。这样做，基本上能保证招聘的效果。

    二、重在考核水平

    文凭的造假、用假是社会的一大公害。某些造假用假者无所不用其极，从熟背所填专业课程科目到了解学校的具体情况，甚至校长的真名真迹，如此高超的手段往往令用人单位防不胜防，因为，你不可能对每一位应聘者的情况都去某些专业网站查询，而且如果应聘者用的假名字、假身份证，那么你根本无法查询其真实情况。所以，在当今文凭和职称泛滥的时代，高明的用人单位一般不会过分看重什么学历、职称，因为他们需要的是立马能派上用场的人才。是骡子是马牵出来遛遛，什么都清楚了。对于创业者来说，最需要的是能够马上进入工作状态的有用人才，因此，在招聘过程中，不要唯学历是从，而是要唯才是举，也就是说，审核文凭不如考核水平，审核职称不如审核其工作是否称职。一句话，“英雄不问出处”，有用就是标准。

    三、重视面试

    有些公司在招聘人才时，往往会出现这样的情况：好的人才没选用，不好的反而招进来。这是为什么呢？这是因为他们在面试时过于草率，过于简单。招聘员工最关键的一个环节就是面试，看你在面试时能向应聘者提出什么样的问题。创业者在面试时，要精心设计一些面试的内容，避免测试项目不全面、试题范围狭窄、内容缺少针对性、难度不适宜、测试方法简单或不对路等。虽然面试不可能百分之百准确，但是注意了这些问题，多数情况下是不会“看走眼”的。

    当然，对于创业者而言，要想使自己的下属个个都成为有用之才，一方面要求下属必须具备有用人才的素质；另一方面要求创业者本人要善于使用人才，要懂得人是有个性、有特征的，要善于根据不同人的不同情况将其安排到不同的岗位上去。否则，即使拥有大批的优秀人才，如果不能把他们用到合适的岗位上去，那么也只能是浪费人才，无法保证每一个员工都有用。

    如何用好每一个人才，让每一个员工都能够在最短的时间内进入工作状态，迅速地为企业创造出财富，是关乎企业生存和发展的重要问题。要解决这个问题，创业者必须想办法让企业的每一颗“棋子”都动起来。

    §§§第二节    员工任用和管理

    115.创业阶段的用人之道是什么

    人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：

    一、建立重用人才的文化氛围

    企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历做为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。

    “赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳”。“千里马长在而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团的总裁张瑞敏的观点“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人做出评价。

    二、相信下属，充分放权

    对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

    分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。

    创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是，“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的CEO甑荣增所得好，“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”

    分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？前苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说，“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。

    三、实行以创业为主的人才管理机制

    1．实行目标管理

    给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。

    2．建立以绩效为中心的薪酬体制

    市场是客观的，一切行为在市场中只有两种结果：成功和失败，企业中员工时刻承受风险，风险与收益正正比，员工承担风险理应享受风险后的收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励，创业期人才管理就是在创业中与员工同甘共苦。

    116.为什么要授权

    授权的益处之一就是能节省时间。作为初创企业的管理者，有很多事需要你去把握和处理，你总会觉得时间不够用，很多事不能及时去做，但如果你能把一部分工作分配给别人，那么时间上的压力就会减轻。

    如果你只是把工作丢给员工，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败，并且你必须收拾残局。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，而不是减轻。因此，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。

    一般来说，担任的管理职位越高，你花在具体事物行的时间越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”，成功的授权可以节省你亲自做具体事务的那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。

    通常来说，在一个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低级别的职员去完成。这对组织顺利有效地运作是切实可行和必不可少的。

    例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸刀并知道如何下订单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可以解放出来，把精力投入到重要的决策和任务中去。

    如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展的机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。

    培养员工应该是每个管理者的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。管理者应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

    授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。

    授权为员工们提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能激励员工的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。

    如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为你却是对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望让你、让自己都满意。

    117.哪些应该授权

    对于决定哪些工作可以授权并没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你分析你自己的具体情况时作出决定。

    1．授权经常性的必须要做的事情

    这些工作你已经做了很多遍，并且是公司例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，直到这些工作的关键所在、所具有的特性及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。 因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后把他们委托给员工去做。

    2．授权专业性强的事情

    在公司里，你必须发挥员工的专长，要小心“超人综合症”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务经理等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。

    3．授权“职业爱好”

    某位销售经理已经连续几年参加了芝加哥举行的 一个商业展销会。她已经把这个人物看作和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作造就应该让他们去做，她没有把这个工作交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他人比她更能胜任这份工作，把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的联系。

    4．授权发展机会

    作为管理者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一个目标的好方法就是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些人物能使团队成员获得进步，那么，你就应该给与他们发展的机会。

    118.什么是反“马太效应”

    “马太效应”即人际关系中，密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却更主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子也一再证明“适度距离”理论不无道理。

    斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。

    曾经有这样一件事，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

    这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

    哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前

    茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

    119.创业者如何激励员工

    一、员工激励的含义

    激励是一个心理学的术语，它指心理上的驱动力，含有激发动力、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。

    领导者对员工进行激励，是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。

    二、激励员工的形式

    对员工的激励，有以下两种形式：

    1.工作激励

    分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好，根据员工的实际工作能力，分配给员工一些富有挑战性的工作，以激发员工的工作热情和创造性；同时，随着员工工作能力的不断提高，适时地委以更富有新意的工作，以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。

    2．成果激励

    正确评价员工的工作成果，以此为标准给员工合理的报酬，激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种：一种是物质上的；另一种是精神上的。不论是哪一种，都代表着企业对员工工作所做出的评价。同时也是员工工作的动力。评价得正确与否，公平与否，直接关系员工工作的积极性。所以，制定合理的工作评定标准，成为成果激励中的关键。

    丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段，同时，满足员工的需求也是激励人才的重要策略。在人才激励上有两个原则：“Cash”和“No—cash”，即物质和非物质奖励，物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等，非物质奖励包括公司为员工举办晚宴，与公司高层领导会暗等，事实证明，不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的，忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。

    3.非物质激励

    非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。

    每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。

    120.怎样激发员工的责任感

    促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和赏识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。

    企业组织中的每分子都有它自身存在的价值，人们能够做出不同寻常的成绩，是因为他们首先对自己负责，而决不仅仅是为了得到提拔。自我激励是源自我们每个人内心和灵魂深处的动力，是责任感和使命感的动力。作为创业时期的领导者，需要懂得如何激发员工的责任感。

    下面是激发员工责任感的几种方法：

    1．让员工理解工作的意义，

    激发员工责任感的最重要一点就是让员工了解他在于企业，在于社会能体现的价值，我个人认为才是好的管理之道。千万少对员工说带领他们怎么挣多少多少钱，应该告诉他们在这个企业劳动的过程当中，他们的价值在什么地方，而不是画一个还看不见的大饼让他们翘首垂涎。

    2.鼓励员工对自己充满信心

    作为领导，你的目的是帮助所有员工建立起自信，让他们相信自己的能力。

    3．强调员工应负的责任

    负责任的员工会对自己的行为和结果承担责任。真正的责任感远远超出了在某项任务中的表现这一概念，它意味着员工对他们所从事的工作、对要取得的工作成果负有责任。领导者要激励员工，可以制定一个双方都能接受的执行标准，把预定的目标与员工的评价联系起来，并事先把预定的目标落实成文字，建立健全奖优罚劣的激励和惩罚机制。

    4．制定战略规划

    使用战略规划激发员工责任感。公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。通过绩效管理系统将公司战略目标分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。

    121.如何对员工进行考评

    如何对员工进行工作评价是人力资源管理的重要内容。员工工作评价就是通过收集、分析、评价、交流有关员工行为和工作效果的信息、为管理层决策提供依据。

    美国通用电气（中国）公司在人才评价方面有自己独特的模式，他们公司内部人员将之称为德才兼备。“才”指的是获取利润，“德”指的是信守价值观，将注重业务能力与看重员工在思想方面与企业的契合作为人才考评的重要尺度。

    在微软公司，工作评价不仅是微软进行人事培训、薪资管理、任用、晋升的有效依据，而且也可以通过工作评估发挥公司的管理功能。微软公司的工作评价的操作程序是这样的：首先公司会制定出公司总体与部门的发展目标，进而设定个人的目标，然后检查以上目标完成情况，个人做出自我评估，提交给直接汇报的经理，由经理参考跨部门的、从事相同职责的同事的意见给评估结果打分。最后经理会与每一位员工进行一对一的面谈，听取他们对评估结果的反馈，双方在相互交流中达成一个彼此都能接受的结论，然后该部门负责人根据这一结论确定出员工已达到要求的地方和有待于进一步改进的地方，双方在商讨中制定出下半年的个人发展计划。

    此外还会用到360度全方位工作评估方法，即由员工本人、直接经理、直接部属、同事甚至顾客作全面的考评，以保证最大程度上的客观性。

    这种双向交流式的工作评估模式可以营造一种既民主又科学的企业氛围，可以较少地损伤员工的工作热情。微软几年来的成绩也证明了这种方法是行之有效的。

    122.如何对员工“分而治之”

    一个企业的员工按两个尺度一般分为四种类型：两个尺度：一是工作态度和工作热情；一是工作能力。四种类型：高热情、低能力；高能力、低热情；低能力、低热情；高能力，高热情。

    1．对高热情、低能力的员工

    工作热情很高，态度端正，但是工作能力较低的员工是比较常见的一种，尤其是年轻人或是刚刚加入公司的新人。作为创业企业的经营者，要充分肯定他们的工作热情和态度，因为具备这一点也已是难能可贵了，如果等他们心凉时再去鼓励已是为时已晚了。在肯定长处的同时，要明确地让他们认识到自己工作能力的不足，并对他们提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

    2．对高能力、低热情的员工

    工作能力较高但工作热情比较低的人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标。这种人最需要的是激励和鞭策。企业经营者一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。不断地鼓励，不断地鞭策，对于高能力、低热情的人是至关重要的。让他们认识到自己在公司的发展前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。

    3．对低能力、低热情的员工

    对于这类人员公司的领导者必须要牢记：不要对他们失去信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。改变这类人的工作态度，以及提高他们的工作热情是首要的。如果他们工作态度改变了，无论工作能力如何，企业经营者总是可以把他们安排到适当的工作位置上。

    4．高能力、高热情的杰出人才

    对于企业经营者来说，最理想的管理人才是那些不仅有很高的工作热情，端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业经营者只需要做出最重要的一点：给这人权力，赋予他们很高的责任。

    123.怎样把握员工的共性

    1．员工需要受到尊重

    因为文化的差异，这种需求的表现形式各地多少会不一样，但所有人都需要受到尊重。在日本企业中，老板过来时，员工都弯腰低头；而中国最多是打个招呼，美国就直接说“你好”。怎么能更好体现出企业对员工的尊重，上司与下属之间互相尊重。从上面的例子看只是受尊重的形式有不同，但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误，你是当着大家的面大声斥责他，还是把他单独叫到自己的办公室里去谈话，造成的结果显然是不一样的。在中国文化中，不宜当众训斥人，这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性，要适合人们的文化习惯。

    2．在企业中，每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇

    “公平”这点是非常重要的。具体而言，就是企业在处理问题时，是不是公平的，这直接影响企业的凝聚力和向心力。领导对待下属的公平性有多少，也直接影响到领导的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样，对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度，比如两个朋友交往，如果一方总是占另一方的便宜，这种情况一旦被对方察觉，他会联想到这个人缺乏道德感，是永远不会原谅的，那是相当严重的问题。而在东方文化中这种公平的意识就相对薄弱一些。

    3．所有员工对成就都有被认同感

    成就认同的表现形式可以因文化的不同有差异，但骨子里的东西是一样的。成就认同可以是奖金，提拔、大会上点名，也可以是私下里老板请他吃饭。

    124.员工为什么会流失

    导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。

    根据实践经验，员工流失的原因大致有以下几种：

    一、员工个人的因素

    某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。

    二、企业的因素

    有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：

    1.薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬

    薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。

    2.看不清企业的长远目标和战略意图

    在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。

    3.员工的工作环境不太理想

    作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。

    4.员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满

    这也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委屈求全，但他们最终会决定跳槽。

    5.缺乏教育培训和让员工事业发展的机会

    许多企业的教育培训制度不健全，而且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原来的岗位上，完成一个又一个企业的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自己的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。

    125.怎样才能留住人才

    如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇。对于一个处于创业时期的企业来说，怎样才能让人才在自己的公司安下心来，为企业创造价值呢？要想让人才不走，你就要让他们有留下来的理由。

    1．设立高期望值

    斗志昂扬的员工喜欢迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就不会轻易选择离开。美国一位管理者说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多的机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”

    2．经常交流

    员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决的办法是，公开公司的账簿。如果你的企业不想如此透明，也有很多其他交流的办法。

    3．授权

    员工最喜欢这种授权赋能的公司。惠普公司就是这样做的。公司负责台式电脑的美国市场经理博格说：“对于我们来说，授权意味着不必由管理人员来决定每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只充当支持和领导的角色。”

    4．提供理想的薪资待遇

    对于刚刚起步的企业来说，资金一般比较紧张，但是无论如何，也不能在员工的薪资待遇上打节省资金的算盘。还有就是，尽量为员工提供保险或基金保障。因为，人们往往在感受到被重视和尊重的时候才会感到自信。

    5．教育员工

    在信息市场，学习决不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展，就一定要不断提高自己的能力。公司如果能够为员工提供不断提升自己的环境和平台，势必可以留住很多求上进的人才。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演说等多种专业进修课程。

    126.怎样建立人才流动机制

    一、人才合理流动的作用非常大

    人才的合理流动已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容。实践证明，人才合理流动的作用非常大，通过人才流动，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。

    成熟的人才流动机制对企业是非常重要的。任何一个企业，每年都会有一些新员工进来，带来新鲜的血液。每个新员工除了接受专业方面的培训外，还要从思想上认可企业的文化。经过短期的培训后，新员工就可以上岗了。在许多外企，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务，到年底企业会根据员工的表现打分，将工作成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能保证在多变的市场竞争中立于不败之地。西方的发达也证明了这种活水不断的人才流动机制是完全科学的。

    二、企业管理人员的流动很重要

    人才流动是必须的，但是对企业管理层，特别是中层以上管理人员的流动更为重要。企业的管理层一般是企业精英的集合体，是企业发展进步的中坚力量，是经过很长时间培养起来的，企业下了大量的功夫，付出了较高的成本。所以，这部分人才的流失对企业来说是一个很大损失，同样，如果这部分人才居功自傲，不能有效实施好管理职责，不能有效发挥管理职能的话，对企业来说，同样是一个较大的损失，而且，这种隐性的损失带来的后果将更加可怕。因为他们的消极懈怠严重影响了下属员工的工作热情，一个缺乏工作热情的公司是没有办法在如此激烈的市场竞争中获胜的。

    127.如何培养人才

    在培养人才方面，除了经常性的培训、对外交流以外， 最重要的是给他们创造一个充分发挥自己才能的场地，有十分的能力压十二分的担子，管理者要有风险意识，敢于承担一切后果。在我们企业，外聘人员可以作为中 层干部；中层干部可以独立承担对外合作谈判的任务；新毕业的大学生可以进入开发岗位，待总体方案制定后可以独立承担开发项目；在市场岗位上的职员，进行两 周培训后就独立完成市场任务；我们还根据个人素质和业务能力，提拔了两名三十岁的副总工程师，让他们挑重担。每一个岗位都有明确的责任，在给予责任的同 时，赋予必要的权力，如人事权、奖金分配权。责任离开权力是无法实施的，如同让一个冰球运动员上场，却不给他冰鞋和球杆一样。他们在各自的岗位上都取得了 良好的成绩，企业也形成了一支充满希望的、有竞争力的骨干队伍。

    §§§第三节    增强团队的凝聚力

    128.为什么团队凝聚力对初创的企业很重要

    作为一名创业者，你影响和鼓舞谁？如果不能很好地回答这个问题，你就没有办法去管理好任何人。如果员工没有努力工作的动机，领导者实际上就无法做任何事，也不可能有效地去开展自己的工作。因此，作为初创企业的领导者，你必须想尽一切办法去团结员工，唤起他们对组织和组织目标的认同和热情。

    对于处于创业阶段的企业来说，往往企业文化还没有形成，企业前景也不很明朗，最重要的是，在初创的艰苦阶段，需要用一股强大的凝聚力来突破各个难关。所以说，团队凝聚力对初创的企业尤其重要。

    一、企业团队凝聚力与生产效率

    团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形：

    1． 团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率；

    2．团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；

    3．团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；

    4．团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。

    二、企业团队凝聚力与士气

    士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。从这一点上说，企业士气与企业的凝聚力是一致的。一个企业士气旺盛，则企业凝聚力就强，就能较好地适应外界变化，处理好内部冲突；企业成员对企业及企业领导持肯定和支持的态度，企业的目标就得以实现。与协同效应一样，企业士气同样离不开企业管理者的正确引导。

    129.团队需要哪八种角色

    没有一个思想正常的人会把11个足球运动员放到一个篮球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队。但一些企业还会把一个由优秀的人组成的团队一定就能够很强大。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或者还需要一系列不同的性格或者有不同特殊喜好的人。作为一个开创企业的带头人，你要组建自己的团队，就要清楚一个优秀团对所必须具有的八种人才：

    1．总裁（总经理）

    这种人应该是纪律严明、轻重分明和各方面能力比较均衡的人。他们的职责是挑选人才，凝聚和协调员共的努力。

    2．造型师

    他们的特点是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。

    3．资源调查者

    他们是让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋与外向，比较有个人魅力。

    4．生产者

    他们是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。

    5．公司工作人员

    这些人负责把思想转化为行动。他们是实践组织者和管理者。

    6．监测评估员

    进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。

    7．团队工作人员

    他们一般受人喜欢和欢迎，通过努力、理解和支持来让每个人保持前进。

    8．猎手

    如果没有这类人，团队可能永远都不会按时完成任务。他们对任务的严格跟踪式非常重要的。

    对于一个刚刚成立或将要成立的团队来说，技术型人才虽然重要，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。

    一个团队就像一个人一样，要经历出生、成长和成熟三个阶段。对于企业的开创者来说，你可以看着他们形成，创造出自己的形象标示，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正地担当重任。

    130.如何增强团队的凝聚力

    人们愿意去做的是往往是和自身利益息息相关的事情，所以，如果要提高团队的凝聚力，领导者就要让员工认识到组织的利益和他们自己的福利是一体的。这样，员工自己就会有努力工作的动力。

    一、影响团队凝聚力的因素

    一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合：

    1.成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。

    2.团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。

    3.团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

    二、增强团队凝聚力的途径

    1.加强企业成员之间的沟通

    企业成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。

    2.完善企业合理化建议制度

    合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达，让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化建议制度，当年就发动职工提出建议1831条，到1976年达到463000条，平均每个职工提出建议10条以上。公司对建议者发给高额奖金，而且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的积极性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了企业的整体凝聚力。

    3.充分发挥领导的沟通和协调作用

    首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

    其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

    再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

    4.深化内部分工，标树外部强敌

    很多公司过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛害爱，要么坐观矛盾激化，结果团队溃散，这就要为员工提供一套完善的激励培训机制营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工自我成长，实现价值追求。

    131.怎样提高团队的和睦程度

    1.招募兼容性强的人

    那种看起来很可能自然地成为朋友的人可以提高企业分享思想、利益以及感情的程度。在录用候选人之前，管理人员可能要安排其与几个雇员一起共进午餐，以便得到有关他们之间可能形成的关系的某种感觉。这种活动不必掩饰，甚至可以把努力找到能分享利益和看法的员共当作一个明确的目标提出来。

    2.淡化团队内部的等级差别

    要缩小等级差别，可以重新设计组织结构图，去掉一些层次和等级。因为等级制度会影响到团队内部的气氛和人际交往。

    3.组织一些团体活动

    团体活动是拉近人员关系的有效途径。

    132.如何让团队更有效率

    要使团队有效率，就要让每个成员全身心地投入到团队及工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能够一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不关注，他们就不可能组成一个真正的团队。

    如何才能让成员关注团队，以便提高团队的工作效率呢？

    1．确保团队中的每个人都知道整体任务

    在传统的工作群体里，每个员工只被要求做好某一范围内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。每个团队成员都应知道整体的任务。

    2．确保每个人都致力于完成整体任务

    一旦大家都明确了整体的任务，就应该全身贯注地投入进去。在实际工作中，这意味着有时员工们为整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。比如，当团队不能及时完成生产时，一个正在写生产报告的员工就得暂时放下手头的工作。强调完成整体任务，能够加强团队的合作精神，增强其协作力。

    3．鼓励员工一起工作

    在传统的组织工作过的人习惯于将个人的工作视为奖惩的依据，把互相帮助看得比完成个人的工作更为重要。当员工们表现出团队的合作精神时，一定要对他们付出的努力加以表扬，并让群体中的其他成员把他们当作学习的榜样。

    如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队的成员只关注自己个人的工作，应该帮助他们坚持把主要精力放在团队的整体任务上。

    要使团队全身心地投入到自己的任务中去，这些人物要具备下面三个特点。

    1．任务必须明确

    所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。例如，“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。

    2．任务必须值得去做

    要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，这个工作就必须用一定的价值和挑战性。这样团队才能有成就感。任务要有一定的难度从而激发他们的斗志。一个高效的团队，必定是一个敬业的团队，完成任务，为企业创造价值，是他们的天职。

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