第七、战略思维越超前，公司竞争越有利
28. 战略规划到多远，企业才能走多远
企业战略可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。只有这样，才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。
1999年9月10日，由具有全国人大代表身份的著名农民企业家周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成了幸福实业的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，周作亮不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久以前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，天壤之别。2001年2月4日，湖北省潜江市纪委宣布以侵占、行贿、扰乱金融秩序等严重错误开除周作亮的党籍。
周作亮的失败，是典型的因为缺乏战略而造成的失败。1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年盈利5 000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。
1989年对于周作亮来说，是值得大书特书的一年。当年，在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、中国香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8 000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992—1993年公司又开始了股份制改造。幸福集团获得了巨大成功。
一个残疾农民创造了一个奇迹。周作亮是个因患重度小儿麻痹症而留下后遗症的残疾人，身躯倾斜超过45度，左右脚不能正常地交替走路。一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3 000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。
1993年已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这种没有战略的经营，盲目地发展，终于把幸福这个拥有22家工商企业、总资产25.7亿元的企业集团引入歧途。
幸福集团的成功，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明，在十多年的商业经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说，在创业初期，“敢闯、敢创”“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念，那么在企业上了规模之后，仅仅依靠闯劲和灵感，必然为企业带来重大隐患。现代企业需要一套成熟的企业制度来保证企业的发展。
战略很重要，总经理对企业的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。总经理的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，而是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。
企业的竞争力将主要取决于管理者的战略修炼。总经理必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境，才能使企业走得更远。
29. 超前意识让企业抢占先机
超前意识是什么？超前意识就是谋划久远。体现在三个方面：一是在动态中准确地预见事物的发展趋势。二是在静态中及时地预见事物产生的变化。三是在平平常常的工作、生活、学习以及友好往来中善于发现不显眼的契机，并预见到它蕴涵的价值和意义，从而牢牢地抓住它，充分地发展自己。三者之中，前两者往往体现在重大问题中，比较难做到，因为它需要一定的理论功底。而后者就在我们的实际生活中，只要我们有意识地锻炼、有意识地思考，就会很快地提高，并见之于成效。
企业要想有更好的发展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。假如总经理对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何发展呢？
凡事预则立，不预则废。每个企业的发展都离不开市场，但是市场又是发展变化的，当前，企业之间的竞争异常激烈，相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的比较，同时也是行动与速度的对抗，俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。
二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是，总经理很早地看到了手机市场的发展前景，他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来很快进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。
在超前的意识和行动下，诺基亚始终站在手机生产的最前沿。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8 848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同之处在于，一个是丈量自己的高度，另一个是丈量企业的高度。两者相同之处在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。
王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
哲学家奥里欧斯有一句话：“我们的生活是由我们的思想造成的。”思想上的超前，必然带来行动上的超前，个人发展如此，企业发展更是如此。
在市场竞争激烈的今天，每一名总经理都应该有超前的战略意识，具备博学善思的素质。要想走在市场变化的前面，就必须提前了解、研究客户和消费者的潜在需求，通过不断地挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，这样才能战胜对手，在市场竞争中取得优势。
“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于“二战”的影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂的生产规模在不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。那么，超前意识是怎样培养的呢？
首先，总经理应该戒骄戒躁，摒弃故步自封、骄傲自满的思想。
其次，要不断学习。学习包括：一是学习书本知识，二是向别人学习。如果不走出去，永远是坐井观天。
最后，总经理要勇于实践。经过不断地实践，就会逐步提高判断能力和思维能力。
总而言之，一个优秀的总经理一定要有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前沿，永远立于不败之地。
谋划未来，关注未来，是为了给企业指定一个能跟得上未来发展趋势的战略规划。
30. 做好长期经营规划，就是未来赢家
1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业，并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团。
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，南方制药厂的生存出现危机。三九集团90%的利润来自南方制药厂，所以，制药厂的危机也直接威胁到集团的生存。在这种情况下，集团领导者制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。三九集团运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
多元化发展为三九集团埋下了地雷。他们本想避免将企业生死存亡系在一个业务上，期望出现“东方不亮西方亮”，但是，事与愿违，这次多元化发展战略使企业负债高达上百亿元，国资委要求三九集团重组。2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去三九集团董事长赵新先在三九集团的一切职务。2005年11月，赵新先在北京被拘，2006年赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。
企业没有战略，前途只有灭亡。随着全球化地不断深入，企业面临的竞争环境越来越严峻，怎样取得竞争优势已是企业经营管理者的首要任务。
放眼过去：产品需求变化、环境变化、市场区隔变化、顾客变化……这些变化显现出世界上唯一不变的真理是“变”，而怎样才能做好事前准备，做好长期经营规划，掌握变量者，就是未来赢家。
德州仪器公司曾经就遇到过多元化发展的诱惑。该公司是发明单芯片处理器最早的企业，这一发明标志着个人电脑时代的来临，也奠定了德州仪器公司在行业中的地位。20世纪80年代前期，德州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展不错，但不是最好，各业务在业内排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务排名业内第一。
公司领导者曾经为是否维持这种发展局面召开过多次会议，经过慎重地选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）和ANALOG（模拟）领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。
这一战略是成功的，它使德州仪器创造了今天在半导体领域的辉煌基业，在全球半导体公司排行榜中，德州仪器则以年营收近134亿美元的规模，成为位居英特尔和三星之后的世界第三大半导体供应商。在通信芯片领域德州仪器堪称霸主，全球约50%的GSM手机芯片市场占有率无人能敌。
德州仪器的发展战略显然是成功的。市场形势是多变的，未来也是变幻莫测的，总经理的最大任务是使企业在多变的市场中始终走在清晰、科学的发展道路上。这就需要总经理做出成功的发展规划，成功的战略规划能为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。
进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，企业一定会功能失调，最终导致失败。
第八、战略规划是公司前进的冲锋号
31. 战略确定企业何所为，何所不为
制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来企业的重点，战略是根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中，企业具有对手所不具备的能力，并通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。
市场是充满各种诱惑的，各种诱惑诱使企业一步步地走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至是全军覆没。
太阳神集团曾经名噪一时。1987年年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，该厂生产的拳头产品“万事达生物健”在此次评比活动中一举获得了“中国运动营养金奖”。广大媒体进行广泛报道，社会知名度一下子上到空前高度。1988年年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“黄江保健品厂”，专注于运作企业。8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），产品在市场上获得巨大成功，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至惊人的2.4亿元。
为了图谋更大发展，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了与其一同创业的9位高层元老，并为太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的销售额高达13亿元，市场占有率高达63%。就是在此时，被胜利冲昏头脑的怀汉新开始吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了20多个项目，其中包括房地产、石油、贸易、酒店业、化妆品、电脑等，并在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
多元化战略让太阳神付出了惨重代价。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，并全部打了水漂。1995年年底，太阳神在中国香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。尽管此时怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但为时已晚，太阳神从辉煌顶峰从此跌入深谷。业内人士在评价太阳神发展历程时说：“正是未能抵挡住多元化发展的诱惑，使其在后期发展过程中失去了企业重点，期望全面开花，结果全线败退。”
无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展中心，国外成功的企业，大多数只投资一个行业，如同重拳出击一样，在这个行业里夯实自己的根基，然后再图谋扩张。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定企业的未来发展重点。总经理应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定具有相当竞争优势的主营业务，这是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑下一步发展方向。
32. 战略目标要从实际出发
企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定，企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。
战略目标不是冒进的宣言书，不是“大跃进”的口号，要切合企业发展的实际。海尔公司的经营战略的脉络是：首先坚持7年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向绿色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划，保证了海尔品牌的长青。
媒体形容蒙牛的发展是火箭般的速度。殊不知，在蒙牛的起步阶段，其制定出来的发展战略相当“低调”，但是，没有人否认这个战略的正确性。
首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立，而是选择在不为他们两家所重视的利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次，在品牌定位上，他们非常“务实”地选择和利用了两个机会：一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”“请到我们草原来”“自然，好味道”等品牌诉求点，通过把握“神五”“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，迅速获得消费者的认知，产品快速覆盖到全国市场，一跃成为行业内最知名品牌。
分析蒙牛的战略，可以看到乳业竞争现实情况和自身资源情况——刚刚起步的蒙牛一穷二白，既没有资金实力，也没有生产实力——他们只好避开锋芒，选择利乐枕产品；正是看到一时无法超越伊利的发展现实，他们提出跟随战略，将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计，使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起，成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
总经理不能把“战略规划”当成流行新装，因为企业只有一步一个脚印地发展才能建成摩天大厦。否则，假如企业设定了不契合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓的案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵，最终落得一败涂地。
需要注意的是，总经理在制定企业发展战略时，一定要考虑好利益相关者的利益。利益相关者是指任何一个影响公司战略制定或执行的相关团体或个人，包括雇员、顾客、供应商、股东、银行、政府，以及能够帮助或损害公司利益的其他团体。
现在已经是信息高度透明的时代，企业发展对外部环境的要求在增强，如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出。总经理不应该仅仅将企业利润最大化作为制定战略的唯一目标，而应该像关注利润一样关注在企业未来发展过程中与其他利益团体的协同问题。总经理一定要学会在与利益相关者打交道的过程中如何趋利避害，从而实现“双赢”或“共赢”的目标。
战略目标不能脱离实际，否则，就将成为海市蜃楼，没有切实的作用。
33. 为虾米服务，而不是追逐鲸鱼
2003年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”
马云奇怪地说：“怎么了？”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。客户在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的？”客户回答说：“我们企业很小，我们是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。例如，市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。” “我要做数不清的中小企业的解救者。”
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：“你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？”
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1 800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，网上不购物，我一定没有吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比做“鲸鱼”，把小企业叫做“虾米”，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。
马云把大企业比做鲸鱼，将小企业比做虾米，他只注重虾米的世界。在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，空客也好，都是没戏的。
制订企业的战略规划，要像马云一样，找到适合自己企业的客户群，这样才能集中力量办大事。
第九、差异化战略要符合市场的需求
34. 不要为了差异化而差异化
自从管理大师迈克尔·波特提出差异化战略后，很多企业懂得了主动差异化是领导品牌封锁跟随者的利器，差异化是挑战者或后来者争夺更多市场的利器。于是他们就开始渴望用独一无二来打造自身的竞争优势，迫切地寻找自己的与众不同之处。但是有些企业对差异化的僵化理解是“有差异就好”，所以市场上出现了很多没有意义的差异化。
总经理首先要想清楚：你的企业真的需要差异化吗 ？差异化是个相对的概念，没有必要为了差异化而差异化。谈起差异化，企业领导者首先要用战略的眼光审视自己，尤其是要清楚自己企业在行业内的地位和在竞争中的定位。
行业领导品牌一般情况下是行业标准的制定者，所提供的产品和服务要锁定主流市场。假如企业刻意去找差异化，可能会丧失总成本优势，最终会为此付出惨痛的代价。作为行业的领导者，你谈的问题更多不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。比如，假如你是羊毛衫市场的主导品牌，那么你考虑的最大问题应该是如何降低羊毛衫成本，保持合理的毛利率，而不是如何在羊毛衫里加入纳米成分、羊毛衫要保暖耐脏等问题。因为那些市场目前尚不是主流，主流市场消费者关心的是你的羊毛衫是否物美价廉，而不是能否拿你的羊毛衫去当羽绒服或者工作服。所以，行业领头羊如果错误使用差异化战略，必定会得不偿失。
但是，如果你的身份是行业的挑战者，并且你具有一般领导者不具备的优势，那么你就可以考虑差异化了。但前提要慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌价格上的或者其他因素上的猛烈袭击。所以你要找的差异化策略，必须是领导品牌短时期内无法攻克的东西才可以。否则，一旦给予行业领头羊还手的机会，必然会被击败。
博客网和门户之争，当年博客网凭借“博客日志”这一差异化产品，进军互联网行业，迅速获得网民的密切关注。但是当新浪、搜狐等门户网站看到博客的重要性之后，他们大举进攻博客领域，致使博客网黯然收场。
健力宝曾经重拳推出的第5季饮料。这个饮料品牌曾被健力宝集团轰轰烈烈地宣传过，无论是在产品名称上，还是在包装上都采取了与常规不同的差异化战略，然而并不成功，消费者并不认可，最终惨遭市场淘汰。这是为什么呢？一年只有4季，“第5季”这个名称确实够新鲜，够差异化。但是，仅仅是名称差异化，品质并没有与竞争对手区别开来，尽管它的宣传很卖力，但消费者不会为这个差异化名字而埋单。为差异化而差异化，注定要失败。
差异化是一个十分有效的竞争战略，但并不是所有的企业都适合差异化战略，也不是所有的企业实施差异化战略都能获得成功。领导者要意识到，市场的需求是第一位的，市场需求推动了新业务的发展。顾客真正想要的，是更好的产品和服务，而不是更多的差异化，他们不会单纯地因为你的产品具备某些特性而大方地掏腰包。他们购买一种产品，是因为这种产品能够满足他们某种需求，并且这种产品拥有比竞争对手更多、更好的品类利益。
作为企业的管理者，千万不能为了差异化而差异化，在思考差异化之前首先要问的是顾客目前没有满足的需求是什么，只有找到了那个点，这样的差异化才能给顾客带来价值，进行否则你进行差异化了之后，顾客觉得和他没关系，不会为企业的差异化而自掏腰包。
需求永远是比竞争更重要的原点，差异化不是为了避开竞争，差异化是为了满足对手所没有满足的顾客需求。
35. 差异化要让顾客明白认同
差异化战略的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。
差异化战略的依据是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念，因而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重。
华龙面业六丁目方便面的成功在于其运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场的需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。
华龙面看到了产品差异化契机：绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场；打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。针对中原人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”成功实施差异化战略。
这个见官不跪、见了皇上也不跪，甚至连做了驸马拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，随着广告的大力宣传，受到了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制胜地进入老百姓的心中，成为“不贵”的代名词，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
小护士的成功同样是差异化战略的成功。1997年，小护士全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来了巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范。与本土其他品牌（如美加净）诉求“为什么要防晒”不同的是，小护士一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达8 000万，一举成为防晒第一品牌，拥有50%以上的市场占有率，个别地区达70%。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动。小护士成为专业防晒的代名词。
六丁目和小护士的成功，说明了差异化战略必须要以消费者需求为基础，并获得理解和认同的重要性。中原人爱吃面，并对价格敏感，价格成为消费行为的重要影响因素，所以，六丁目低价入市。同样，针对中国人最怕黑这个特点，每个人都期望“一白遮百丑”，所以，小护士大打防晒牌，一举获得成功。让顾客理解和认同，不仅仅需要口号和宣传，更需要为顾客创造实打实的利益和实惠，这样顾客才会乐于购买，乐于追随。
作为中国最知名的零售品牌之一，苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，与其他家电零售商的做法不同的是，苏宁把服务当做一种产品进行创新设计、推广销售，提供售前、售中及售后一体化一条龙的全过程服务。这些对顾客的价值非常大，真可谓一切都一步到位，价格让消费者开心，服务让消费者放心。服务创新就是苏宁电器采取的差异化战略。
苏宁电器推崇的是“阳光服务”。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入顾客的潜意识，引发顾客买电器时的第一联想，直接影响到顾客的消费行为。广告语“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词，让苏宁成为顾客购买电器的首选之地。
正是得益于成功的差异化战略，使苏宁始终在中国零售市场上保持着旺盛的生命力，并不断创造一个又一个的销售奇迹。
差异化只有在顾客认同、理解的情况下进行，才能真正满足顾客需求。反过来，只有在顾客需求的基础上进行差异化战略，才能较快地获得理解和认同。顾客需求和差异化战略是一个有机结合体，总经理只有找到它们的最佳结合点，才能找到差异化战略成功的金钥匙。
企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并要最大可能地获得顾客的理解和认同。
36. 顾客需求是市场的灵魂
顾客需求是市场的灵魂，但是，企业往往会发现自己面对的顾客需求有很多，甚至多达上百种。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为差异化战略的出发点。但是，并不是每一种差异化战略都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到的但竞争对手尚未提供的顾客利益，才能获得巨大成功。
所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。在差异化战略实施方面，顾客关键需求才是战略实施的根。
市场从来都不是想出来的。在市场经济条件下，企业仅靠技术水平的先进，是不能确保其在竞争中取胜的。如果忽视了对顾客需求的精准把握，必然遭到失败。
作为卫星移动通信业的开拓者，美国铱星公司曾耗资50亿美元、花费12年的时间用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通信网络。但是，从1998年11月1日投放市场后，由于手机和服务费用昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现盈利至少需要有65万家用户。但一直到1999年8月初，该公司只有2万家用户。在无法按期偿还巨额债务的情况下，铱星公司于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的重要原因不是因为技术水平，而是因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力。由于技术突飞猛进，20世纪90年代以来，普通手机的价格和通话费急剧下跌，远远高于同行服务价格的铱星公司仅剩下申请破产保护一条路。
市场是需要被发现的。对于总经理而言，要想成功地打理公司，就是要对市场的未来消费群体进行准确的分析，然后根据市场需求开发适合于该群体的新产品，并通过有效的营销手段把其推向市场。在中国食品行业也有一个经典案例值得学习。
华龙集团在以六丁目、东三福等品牌占领低档面市场之后，遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战，分割高端市场。应该说，华龙集团勇气可嘉。他们在调查中发现，面条的筋度成了影响顾客消费决策的关键因素，因此，他们不称今麦郎为方便面，反而极具创新性地命名为“弹面”，一下子与康师傅、统一的产品区分开来。今麦郎以“弹面”的强势概念，一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的《亲嘴篇》“弹得好，弹得妙，弹得味道呱呱叫”到新推的《就你弹篇》，今麦郎弹出前所未有的市场新空间，受到消费者尤其是年轻人的喜爱和追捧。
说到白加黑，很多人就会立即想到它的广告语：白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香。白加黑的产品功效确实具有差异化特征，但是，在感冒类药品市场上，讲究功效差异化的产品并不少。白加黑为什么能够脱颖而出？主要是因为它发现了上班族治疗感冒的一个关键需求：现在，上班族都面临着巨大的工作竞争压力，每个人都不希望因为感冒而影响工作，不希望因为吃药造成的瞌睡而使自己的工作业绩受影响。因此，处于感冒中的他们迫切需要一种白天能够使他们正常工作、晚上能够促进睡眠质量的感冒药品。
在这种需求环境下，白加黑应需而生。白加黑把自己的产品功效特征与城市上班族的关键需求紧密地联系在一起。在它的广告中，凤凰卫视主持人吴小莉在感冒期间仍能精力充沛地高效工作，这个广告情境向上班族传达了这样的效果诉求：有白加黑，再沉重的工作压力也能像往常一样从容应对。这个效果诉求符合了上班族的心境和期望，从而将他们吸引了过来。 白加黑由此奠定了在感冒类药品市场上的领先地位。
以上两个案例说明，只有准确地把握顾客的关键需求，创造出他们期望得到的且竞争对手尚未提供给顾客的利益，企业才能创造出真正的差异化竞争优势。否则，一切都是隔靴搔痒，一切都是空谈。
抓住顾客的关键需求，是成功的差异化战略的核心理念。
第十、成本战略：既要花得少，更要赢得多
37. 低成本战略不会转化为持续竞争力
低成本战略是这样一种战略：为了赢得更高的利润或更高的市场占有率，成为行业中的成本领先者，企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、服务和广告、生产、销售等领域内，把成本降到最低，从而使自身的成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的。
一头奶牛和一只猪合伙开热狗店，双方各占50%股份。奶牛对猪说：“我每天挤一桶奶用来做汉堡，你每天割一块肉用来做火腿，这样自给自足的话，我们就都不用担心成本高了，在我们的共同努力下，我们一定会赚得荷包满满！”猪一听，觉得很合理，于是非常高兴地点头同意。因为成本低廉，热狗店越开越大，但是，这家店的股权最后会归谁所有呢？毫无疑问会归奶牛，因为猪最后一定会被自己割死！
这个故事在企业运作中给我们这样的启示：低成本战略是猪，品牌是奶牛。由于低成本战略带有先天性缺点，这就决定了低成本战略只能是暂时的、一时一地的竞争策略，而不能成为企业核心竞争力。低成本战略不能为企业带来持续竞争力，而品牌是无形资产，只要品牌不倒，就能源源不断地为企业创造利润。优秀的企业一定是品牌优秀的企业，长期采用低成本战略的企业一定是没有树立品牌优势的企业。
低成本竞争确实曾给中国不少的企业提高了竞争力。比如，格兰仕微波炉、长虹彩电、吉利汽车等都曾叱咤风云。但是，在充满富余劳动力的中国，靠低成本、低价格建立的门槛，很难阻挡新来者的加入，所以低成本是竞争中很容易被模仿的要素。因此，虽然有这些靠低成本成功打入市场的例子，但我们却很难找到依靠这个单一优势获得持久成功、长期成为霸主的中国企业。在相当长的一段时间内这一情况不会改变，这也就注定了低成本无法成为持久竞争力，想要单靠这一个因素长期称霸的企业，也必然会落得个“你方唱罢我登场”的结局。
低成本战略本身并非是“完美”的战略。由于低成本的产品自身存在弊端，具有显而易见的缺点。所以低成本可以在一定时期、一定范围内形成企业竞争优势，但不会产生持久的竞争力。
首先，低成本战略的前期投资大。一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略。
其次，低成本的产品不可能总是得到同一消费者的欢迎，随着消费者收入的提高，他们对此类产品的需求自然会减少。可是低成本的行业退出壁垒高。由于公司前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，公司的退出障碍会很多，付出代价比较大。
最后，它不可能得到所有消费者的喜爱，特别是对于一些中高端客户，市场细分是必要的；而且新技术会给这样的企业带来威胁，如竞争对手利用更低的人工成本或新的技术，形成新的低成本优势；另外，如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，则会影响顾客的需求，结果会适得其反。
低成本战略不是发展企业的可持续战略，过分地追求低成本，只会适得其反。
38. 低成本并不以牺牲品质为代价
很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。需要提醒总经理注意的是，低成本战略不能以牺牲产品的品质和服务为代价。企业必须不断提升自己的核心技能和竞争力，这样才能应对市场竞争环境的不断变化。
1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年，山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元，沃尔玛在世界零售业中排名第一。2001年《商业周刊》全球1000强排名里沃尔玛位居第六位。作为一家商业零售企业，沃尔玛能与微软、通用电气、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。而沃尔玛之所以取得成功，其关键的原因就在于商品“物美价廉”，对顾客的服务是优质上乘的。
沃尔玛在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫，直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限才成交，始终保持自己的商品售价比其他商店便宜。沃尔玛公司纪律严明，监督有力，为防止采购员损公肥私，它严禁供应商送礼或请采购员吃饭。与此同时，沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
该公司在全美共有上百个配货中心，全部设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近区域。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司还备有最先进的存货和配货系统，配货中心与商场的POS终端机都和公司总部的高性能电脑系统相联网，通过收款机激光扫描售出货物的条形码，每家商场的有关信息都会被记载到计算机网络当中。当某一货品的库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部进货。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。因为总部会在寻找到货源后，就派距离商场最近的配货中心负责运输，一切安排有序。
在这种高效的商品进、销、存管理下，公司迅速掌握了商品进销存情况和市场需求趋势，既不积压存货，销售又不断货，资金周转加速，降低了资金成本和仓储成本。
沃尔玛为全世界的消费者提供了最为便宜的产品，但是这种低价策略并没有牺牲任何产品和服务，正是这种低成本、高品质的竞争战略，才使得沃尔玛在激烈的市场竞争中持续取胜。
同沃尔玛一样，日本丰田汽车公司也是因低成本、高质量而享誉世界。丰田汽车采用低成本战略，其经营思想是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
汽车公司采用准时（JIT）生产方式，它的核心理念是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这就是“just in time（JIT）”一词所要表达的含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。丰田公司为了实现这种思想而开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法，并逐渐形成一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式追求成本领先，但是，绝不是以牺牲产品品质为代价。质量保证是JIT生产方式的基本手段之一。JIT生产方式将质量管理贯穿于每一工序中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。所谓自动化是指融入生产组织中的两种机制：使设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可自动停机的运行机制；在生产第一线的工人发现产品或设备有问题时，有权自行停止生产的管理机制。
低成本是丰田的领先优势，而品质是丰田持续成功的根本秘诀。低成本扩张的战略，给丰田称霸全球帮上了大忙。丰田早已坐稳汽车行业全球利润第一的宝座，它的年利润比美国三大车厂的总和还多。
尽管成本与品质向来被认为是密切关联的，但是，成功的企业总是能够最大化地将两者之间的关联区分开来：低成本并不以牺牲品质为代价，高品质不是高成本的借口和理由。
对于总经理而言，提升企业产品的竞争优势只有一条路可走：在提升产品品质的同时降低产品成本，从而降低产品价格。只有这样，才能保证企业在市场上永远处于主动和领先的地位。
39. 低成本战略的关键在于创新
对于企业而言，“创新”是一条永远不变的市场竞争法则和永恒主题。很多总经理认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。当年福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想；河南莲花味精集团曾经围绕味精生产工艺先后进行了十几次技术创新，每一次创新都能够带来生产效率的提高和产品成本的降低。创新是低成本战略实施的关键。
（1）产品创新是企业创新实践中最为常见的突破口。产品创新的标准是以客户需求为导向。在当前众多同质化产品堆里，如果自身不能找出或发现优势，就会找不到运作方向，最终被埋没掉。对消费者来说，他购买产品的目的除了获得核心利益外，还期望从中获取附加利益，除了对产品进行定位、概念、诉求方面的包装外，更要结合产品本身的特质和功效明确产品自身的集中服务对象。
随着生活节奏的加快，一些用户可能需要一款独特的洗衣机，洗完的衣服马上就能穿。针对这样的需求，海尔集团就有了“衣干即停”洗衣机的研发计划。这样一款洗衣机，实际上是将烘干机和洗衣机的功能整合起来。但是，由于不同的地区湿度不同，所以洗衣机在烘干到什么程度时停下来又是个问题。假如把所有洗衣机的烘干程度都设为相同的，肯定无法满足不同地区人们的需求。
于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转。这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。所以该洗衣机的成本较为低廉。这种感应器是已经在市场上普遍存在的，并非是海尔自己研发出来的。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。
（2）模式创新也是总经理最为看重的创新形式。不同的商业模式会带来不同的运营成本，从而影响产品在市场上的价格，总经理要多考虑模式创新的各种可能性，通过模式出效益，从而实现低成本战略的实施目的。金喜来科技公司就是模式创新的典型企业。
在2000年网络泡沫破灭的背景下，金喜来科技公司在新加坡成立。之后5年的时间里，以IT配件代理业务为主（特别是硬盘代理），金喜来成长迅速，很快跻身于世界十大IT配件代理商行列。金喜来总裁Vikas Goel表示：“这来自于高效率低成本商业模式的创新。”
对于金喜来公司如何在营运中保持自己的成本优势，Vikas解释道：“金喜来非常注重公司运作的效率问题，我们的人力成本在总成本中的比例占到0.35%，而一般公司要在1.5%以上。结合其他和成本优势，从PC在生产线组装，到出厂向市场销售，到售后服务的支持，这一条龙服务的成本占总成本的1%，这是我们的优势所在。”
模式创新使金喜来获得了巨大成功，金喜来在全球范围内38个国家或地区中，设立了超过117个分公司或办事处，全球总营业额达到20亿美元。作为金喜来公司的主营业务，硬盘代理在行业中总出货量达到市场份额的25%，位居全球领先地位。
（3）流程创新也是企业实现创新目标的一个重要渠道。流程创新是指创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。在这方面，深圳比亚迪就是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的情况下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地把中国的劳动力与技术紧密结合，获得了外国竞争对手难以比拟的成本优势。
总经理应该清楚的是，任何创新的战略思考必须要有组织结构作为保障，实际上，要实现产品创新，不仅仅是企业领导人自己的想法，而是应该把各个环节利用起来组成一个系统，并使这种意识贯彻到每个员工的行动中去。只有这样，创新才能持续，才能获得成功，从而降低产品的成本和价格，进而保证低成本战略地顺利实施。
实施成本战略，有赖于管理者进行多角度的创新与改革。只有这样，才能形成成本战略的可持续发展。
第十一、多元化战略是把双刃剑
40. 切忌追求不切实际的多元化
一个企业的精力是有限的，企业进行多元化地扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下你的企业是否具有多元化扩张的管理体制。企业在进行多元化的产业扩展中，每一个产业都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术积累，盲目地扩张必然要付出很大的代价。
企业多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，它是指企业在其主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。走多元化经营是要有前提的：首先要对多元化有充分认识，其次要了解企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场管理水平、技术水平、占有率是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。这两个条件缺一不可，在不满足条件的情况下不要轻易幻想成为某个帝国。
现在有些企业，自己的主业还没做好就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果统统被套牢。多元化成了企业发展的大“陷阱”。
一群麻雀非常羡慕老鹰能有强健有力的翅膀，可以畅快地在天空翱翔。于是它们想彻底改变自己的坏形象，通过努力变成老鹰。于是，一只麻雀前去观察老鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“老鹰孵卵花了不多不少整整30天！毫无疑问，这就是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，麻雀们孵卵也用了整整30天。
一只麻雀去偷看老鹰训练幼鹰的过程，回来后斩钉截铁地说：“母鹰把幼鹰带到高处，或树梢或悬崖上，然后把它们摔下去，很多幼鹰都死去了，能够存活下来的幼鹰还要经历一次血淋淋的考验：在成长的过程中它们的翅膀大部分的骨骼会被母鹰折断，然后再次从高处推下。这一定是老鹰可以飞那么高的最直接原因。”于是麻雀们也把幼子带到高处摔下，也把幼子的翅膀折断。但是最终所有的小麻雀都死去了。
又一只麻雀被派去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞，这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的麻雀们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，麻雀们也没有一只飞到那么高的位置。麻雀还是麻雀，它们到死也没改变。
中国的企业有些时候也犯了和这些麻雀一样的毛病。与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的、快乐的麻雀。
在巨人集团倒下的时候，曾有一位大学生给史玉柱写信说：“史玉柱，你必须站起来！你知道吗？你的倒下伤害了我们这代人的感情。”史玉柱是一个靠卖电脑软件而发家致富的年轻人，但是他没有安心立志于电脑行业。
1995年5月18日，巨人以整版的广告形式，在全国多家主要的报纸上一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，它的子公司从30多家发展到了200多家，人员从200多人猛增了10倍。这一年也是史玉柱最辉煌的一年，他被《福布斯》列为内地富豪第八位。
但是，也是这一年，史玉柱和他的巨人集团走上了下坡路。巨人集团因涉足电脑业、房地产、保健品等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，则资金流无法周转，有限的资金被牢牢套死了。
盲目追求多元化经营是巨人集团倒闭的主要原因。多元化不是摊大饼，通过多元化战略来降低经营的风险，需要付出一定的代价。
我们并不反对多元化，但是实施多元化战略一方面应该考虑企业自身的优势，把眼光放得更长远一些，考虑企业该不该走多元化道路，什么时候走最合适，往哪个方向发展最好；另一方面要考虑市场形势，在市场机会很多的时候，走多元化道路可以使企业短时期迅速发展，但是，当市场环境极其复杂的时候，企业一定要慎重决策，避免因为打造成为某种商业帝国而使企业陷入多元化发展的泥潭。
总经理应该从企业的内部与市场形势两方面进行考察之后，再决定企业是否适合实施多元化战略。
41. 多元化也要有目标
世界一流的效率提升大师博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体，而且可以衡量的目标和计划。”
很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢？企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。将每一个栏杆比喻成企业的每一个短期目标再恰当不过了。跨过去一个栏杆就如同实现了一个目标，想要持续经营企业，总会有无数的目标等待着被跨越。
在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是当跨完一个栏以后要看下面一个栏在哪里，甚至这个栏是否已经设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，在多元化发展的同时，应该一直有目标放在那里。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束、量力而行、走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD-150型顶式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，并设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年，全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债达2 700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。澳柯玛集团给了我们一个重要启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解，并实行严格的目标管理是企业得以飞跃发展，跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的作用，目标就是指南针，能够指引企业一步一步迈向成功。高明的总经理都明白这个道理，他们总是不失时机地把目标引入管理。在多元化发展的同时，合理的目标管理还具有以下作用。
（1）目标能使团队更具凝聚力。在管理实践中，往往一些组织规模很大，成员很多，却始终保持高度的凝聚力，其成功经验之一就是引入目标管理。有人问一家公司的总裁：“有什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力？他想了想，说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终感到我们正在为一个共同的信念而奋斗。”
（2）目标能明确管理的方向。目标是管理工作的终点或追求的宗旨，它能为整个组织指明前进的方向。
（3）目标能激励成员更有成效地工作。如果给成员一个想要的、又富有挑战性的目标，他们会主动激发自己的潜力来实现这个目标，他们往往能取得令管理者和他们自己都吃惊的好业绩。
对总经理来说，应在多元化发展的道路上，设置无数个栏杆，达成一个又一个目标，跨越一个又一个栏杆。这正是一个企业不断成长和发展的过程。
42. 成功的多元化战略要内外兼顾
TCL曾经是中国彩电业的龙头，但是当李东生选择了走多元化的道路之后，它的利润大打折扣。3年的时间里，在花费了令人咋舌的6亿元作为前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”，2001年亏损达4 000多万元，很多项目更是血本无归。
以TCL为例，中国企业的多元化历程与一场血泪斑斑的征战差不多。无数的企业在多元化的道路上败下阵来，又有更多的企业斗志昂扬地奔上去。这时，失败者的教训告诉我们：多元化是有前提条件的！
多元化战略就好像一个个性很鲜明的人，他的优势和缺憾都十分显著，优势让人喜欢，缺憾让人厌恶，所以，怎样趋利避害，将它的缺憾转化为优势就是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。
要解决这个问题，在决定进入多元化、采取多元化战略前，企业首先要注意自身的内在条件和外在条件。
内在条件包括以下几个方面。
（1）企业是否已培养了自己的核心竞争能力。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，是企业能否进行多元化经营的重要条件。企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。评价企业是否有核心竞争能力，主要看企业是否有核心的技术、是否有核心的管理能力。只要一个企业有了这两个方面的能力，就表明它已经在该行业具有了自己的核心竞争力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。
（2）内在条件还包括多元经营的行业应具有相关性。行业的相关性可分有形关联和无形关联两种。有形关联的相关业务之间的价值活动能够共享。它是建立在共同的生产、技术、市场、渠道、信息、人才、采购等方面。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。这样，企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，所以当企业多元化经营建立有形关联时，其在新行业容易站稳脚跟，成功的机会较大些。
（3）足够的资金。企业进行多元化经营战略是需要资金的，财务结构必须稳健且具备了实施多元化战略所必需的剩余资产。企业考虑多元化经营前要具备多余的资金，而且这些资金要在目前的产业、产品结构中都无法充分利用才可以。另外，多元化经营需要大量资金，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
成功的多元化战略，还需要具备外部条件，外部条件主要是市场机会。
在做多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小时，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。
只有在正确评估内部条件和外部机会的基础上，紧密结合自身的核心竞争力，全面分析多元化经营的利弊，制订出详细的发展规划，企业的多元化战略才能成功。如果企业无视自身资源条件和环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营的企业失败率大幅提高，就证明了这个道理。
总经理在企业实施多元化发展战略之前，要客观考虑自身的内外条件，既不能以单一产品打入市场久而不衰，也不能盲目多元化失去重心，偏移核心能力。
第十二、稳扎稳打是企业发展的最优策略
43. 扎实前进，少犯错误
假如有“让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟”这个问题，要让中国的企业家做出选择，很多企业家会选择做兔子，“快”几乎成了这个社会的“通行证”。“中国企业离世界500强还有多远”“中国有哪些企业能进入世界500强”成了很多人关注的热点。在这种思想的指引下，很多企业不停地扩张，它们不约而同地走上盲目“做加法”之路。比如，有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张等。
然而，综观世界，当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，那些成熟的国际一流企业想的是“争活500年”。对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。因为它们深知“走得远比走得快重要”，所以他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。其中尤为突出的是德国企业。它们规模不大，数量很多，几代人专注于一个产业，不事张扬，做“隐形冠军”。
20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年，王中旺决定实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。
2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。因为当时油炸食品致癌风波闹得正欢，已经让消费者颇感恐慌，所以五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，自然在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，市场一天比一天好。半年后，五谷道场市场全国铺开，每月回款达3 000万元左右。当时，公司上下无不陶醉在差异化的胜利中。
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售额下挫60亿元。面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2 000多人。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋下隐患。五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”就连掌舵人王中旺也曾承认，“我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。”真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好咽下失败的苦水。
中国三十多年来的改革开放、不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的民营企业家。很多人奇迹般地功成名就，在他们风光的年月，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演了麻雀变成凤凰的神话。那些企业家对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，并在“做大做强”的口号中迷失方向，因而毫无例外地对扩大规模有着特殊的偏好。
中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是每一个民营企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。
对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。
冒进是总经理最容易犯的错误，所以风险控制，尤其是财务上的风险控制，应该是一个企业家的基本功。
44. 不要为了利润把企业带进冒进的陷阱
企业的目标是利润，但利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑，常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，在人、财、物和精力等方面稀释主业的供给。在越来越专业化的市场竞争中，市场演化速度越来越快，每一个产业链上都汇聚了太多虎视眈眈的分食者，且不说短线产品本身所具有的风险，企业即使获得了可以对主业项目形成资金支持的短期利润，其在主业市场的影响力、管理者精力以及综合竞争力的衰减都是不可弥补的损失。
企业需要利润计划。但这个计划的主要任务是去获取一个“最低限度的利润”，而不是去追求毫无价值的“利润极大化”。对企业而言，只需要追求最低限度的利润，如果目标利润制定过高，将会把企业带进冒进、疯狂的陷阱。
1994年，孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年l0月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。2004年，顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1 200万平方米，员工急剧膨胀到8 000人，同时开发了35个项目。短短10年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1 000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员了20%，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不了了之。2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话最终破灭。
“稳胜求实，少用奇谋”是一代中兴名将曾国藩多年实战经验的总结。做企业也是如此。企业生存的根本是基础实力，企业领导者要有长远策略，一步一步、一个阶段一个阶段地发展，贪多嚼不烂，要想发展壮大，稳胜求实方为正道，一味追求利润，只会掉进冒进的深渊。
在企业取得一定成绩后、在被鲜花和掌声包围后，很多企业领导者都开始沾沾自喜、洋洋得意，这个时候就容易犯急功近利的错误。成功得意而不忘形，遇挫临危而不慌乱，这些都是总经理保持良好心态的准则，只有做到这样，企业才能长盛不衰。
目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对预算的执行过程产生制约作用。市场是讲究平衡的，当你开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经失去捕捉未来商机的机会。企业的资源和条件是有限的，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商机的关注。
追求最低限度的利润，既是企业稳定发展的真谛，也是对那些追求高速发展企业的忠告。
45. 总经理是否成熟决定着企业的生死存亡
20世纪90年代后期，爱多公司成为了当时民营企业的光辉典范，该公司生产的“爱多VCD”一度是中国家电行业最成功的品牌之一，红遍大江南北。1995年，受一首流行歌曲的启发，年仅26岁的胡志标成立了爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始迅速崛起，1997年其销售额达到16亿元，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业可以说是首屈一指。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司彻底走向的失败。
缺乏理性也是爱多公司的致命伤。1997年5月，“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮，很快使爱多产品供不应求。但是太快的成功，容易使人浮躁，失去客观判断力。面对一片大好的市场形势，胡志标竟然不做产品市场弹性分析，仅凭感觉做决策，轻率地将每台VCD涨价250元。然而，事实并不如自以为是的胡志标所设想的那样，爱多单方面地涨价，并不能引起其他厂家的提价，所以爱多既没有卖出100万台VCD，也没有净赚2.5亿元，爱多产品很快就出现了滞销局面。
然而，自以为是的胡志标并没有觉醒，他从一个极端又走入了另一个极端，出台了一项足可以致爱多于死地的“阳光行动B计划”。该计划也是在缺乏理性的情况下做出的，他荒唐地决定自1997年11月1日起，爱多全面调低价格，最高降幅达500元。照此实施，爱多做VCD已处于微利时期，或几乎无利润可言。在胡志标独断专行、自说自话下，爱多最终走上了不归路。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。作为一家民营企业，公司的实际操控者胡志标在爱多处于说一不二的地位。在他没有理智的思考的情况下，公司倒闭也是一个必然结果。
2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时，人们都已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
1984年成立的万科公司，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制作、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。资源分散让万科的资产在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。当时，就连万科希望到香港发行B股都会受到讥讽。
然而，这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确的发展道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8 848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同的是，一个是丈量自己的高度，另一个是丈量企业的高度。两者相同的是，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”选择正确的道路，即需要企业决策者具备战略思维能力。
1992年，当其他企业大力开发多产业发展、广区域布局时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，1993年春节后，万科的管理层找了个安静的地方，召开了一次会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的战略发展方向。当王石第一次提出“减法”理论时，备受争议，但他认为，将来市场发展趋势是专业化。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。2009年是王石提出“万科减法”的第15个年头，曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走，在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年里很快成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。但是如果没有当初王石的前瞻性思维，没有提出“减法”战略方针，可能现在的万科依然在“杂乱”中混沌着。
一个真正的企业管理者，不仅要具备企业家的敏锐，还要具备政治家的胆识、军事家的韬略及哲学家的睿智。因为在企业经营中，没有任何方面会比战略更重要，企业若想立于领先地位，就必须具备领先的战略思维。企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会走下坡路。企业最终能够走多远，要看总经理的决策规划有多远。
目前，新一代的企业家不再需要靠敢打敢拼起家，而是需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的经营者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样中小企业才能找准方向，看到真希望。
总经理是一个企业的灵魂，他的一切在一定程度上左右和决定着企业的生死存亡。
第十三、走过冬天——向知名企业家取经
46. 冬天也是可爱的，并不是可恨的
有些总经理抱有一展拳脚实现宏图伟业的大抱负，动辄订立“超英赶美”“行业老大”的高远目标，他们只看得到公司未来的光明前景，却看不到通往成功的道路上危机四伏。然而，意识不到危险却是最大的危险。一个意识不到危险的管理者，其员工自然也得过且过、享受安逸，而这样的企业，才真的离危险不远了。
与之相反的是，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临那种处境时的处理方法。
正如华为老总任正非所说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够渡过去的。”那些看得到危险的企业，往往能够将危机转为有利于自己发展的机会，获得企业的长远发展。
2000年伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍为20%以上的时候；当华为2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你意识不到危险。在企业经营的过程中危机总会不知不觉地到来，因此，企业家不得不预先做好准备。怎样做准备呢？那就是要时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康、快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，则该企业早晚会出事。
在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索当企业面临那种处境时的处理方法。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖地市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
企业营造“人人自危”的危机意识并不是危言耸听，而是通过对危机具有正确的认识与防范，让危机能成为激励企业发展的动力。企业的管理者应当向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样一方面能锻炼员工们在危机来临时的防范能力，另一方面更能激励他们自动自发地努力工作。
作为公司的舵手，要时刻告诉自己冬天总会有到来的一天，要提前营造危机意识，唤起企业的危机感。
47. 抗住困难，等待机会的到来
已故台湾“经营之神”王永庆是台湾著名的企业家、台塑集团的创办人，他的“台塑集团”为台湾企业的王中之王，在世界化学工业界该公司位居“50强”之列。
王永庆在成功之前曾遭遇过种种挫折，当别人问起他是如何走过艰难道路的时候，他回忆起了这样一段往事。
1941年前后，中国台湾被日本占领，物资极其匮乏，粮食也极少，就连种粮食的农村也严重缺粮，人都吃不饱了，当然也没有剩余食物和杂粮去饲养鸡、鸭、鹅等家禽，人们只好让它们在野外自己找寻食物，吃野菜和野草。
那时，鹅是当地常见的家禽，一般来说，鹅在正常喂食之下长得很快，大约4个月大时就有五六斤重。可是由于没有足够的饲料喂养鹅，鹅只能吃野菜和野草，不到4个月就已经瘦得皮包骨了，每只大概只有2斤重。
看到这些皮包骨头、卖不出去的鹅，精明的王永庆心中盘算着：“2斤重的鹅可说毫无用处，假如我能动脑设法找到鹅饲料的话，养鹅的难题必定迎刃而解。”
于是，他马上想方设法去寻找可以喂养鹅的饲料，根据他的观察与分析，当时农村采收高丽菜之后，都把菜根和外面一两层的大粗叶子丢弃在菜园里，而这些被丢掉的菜根和粗叶可以当做鹅的饲料，可是那些养鹅的人没有发现这一点。
想到这一点，王永庆便开始四处搜寻菜根和粗叶子，人手不够，他还专门雇人四处去菜园子捡拾菜叶。后来，他又发现当地的碾米厂有廉价的碎米和稻壳可以买；如果把菜根和粗叶切碎，再混入碎米与稻壳，就制成了绝佳的鹅饲料。
饲料有了，鹅就更不是问题了，因为不到2斤重的瘦鹅到处都有，但没人要。养鹅的人见竟有人收购瘦鹅，正求之不得呢，王永庆没用多少时间就收购了很多瘦鹅。
最后，他把四处收购来的瘦鹅集中起来，并用自制的饲料喂食。这些瘦鹅饱受饥饿的折磨，一看到食物就拼命吞食，一直到喉咙塞满了饲料才暂时停下来；几个小时之后，鹅等胃里的食物消化完毕，立刻又狼吞虎咽一番。因为瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特强，所以只要有食物吃，它们立刻就肥大起来。
每天如此地周而复始，原本不到2斤重的瘦鹅，经过王永庆2个月的饲养之后，重量高达七八斤，非常肥大。
这一些饲养瘦鹅的宝贵经验，让王永庆深深体悟到，任何人在遇到苦难时，都要学习瘦鹅，像它一样忍饥耐饿，锻炼自己的忍耐力，培养毅力，等待机会的到来。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。
1975年1月9日，王永庆在接受美国圣若望大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话。他说：“我幼时无力进学，长大时必须做工谋生，也没有机会接受正式教育，像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足。而且，出生在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想到由于生活中受过的煎熬，才使我产生了克服困难的精神和勇气。幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。”
从这一段话里，我们可以知道，刻苦耐劳不但是王永庆的座右铭，也是促使他成功的主要动力。世界上为何有人成功，有人失败？关键之一就在于他能否刻苦耐劳。其实每个人的聪明才智都相差无几，凡事只有下苦功才会有好结果。就像王永庆所说：“追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。”拥有这种信念的管理者，即便身处困境，也不会消沉，反而困难越多，越能激发他更强韧的生命力。
管理者就要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，这样才能忍受持续不断的折磨，渡过重重难关，寻求生存发展的机会。
48. 跟进市场主流，依市调价
房价上升速度超过了家庭收入增长速度，连中产阶层都买不起房子了。现在房地产的价格超过了价格上升水平与居民收入水平比的警戒线，并在货币紧缩政策下，房地产拐点已经客观形成。下半年的形势可能比我们想象的更严重，为此万科做好了最坏的打算。尽管目前万科资金面较稳健，但仍将进一步下调房价，增加小户型比例，并减少开工面积、减缓竣工速度、控制拿地面积。
——万科集团董事长 王石
对于熟悉中国房地产行业的人来说，“万科”这个名字无疑是如雷贯耳的，无论是“强势总部”的提法，还是“矩阵式组织结构”的管理模式，都显示着其旺盛的创新力和在行业当中的领导地位。
如今的大环境下，危机犹如潮水一般一波又一波地涌来，让很多房地产企业招架不住，此时此刻，人们更多地关注王石带领下的万科将以何种姿态、怎样的方式来面对并渡过运作中的危机。
自1997年以来，万科就把住宅小型化看成是未来市场的主流。王石坚信：“只要中国城市化的进程不改变，3.5亿人持续进入城市，房地产行业仍然存在坚实的刚性需求。产品小型化是趋势。”
开发小户型商品房。“快速拿地、快速开发、快速销售”一直是万科独特的王牌销售模式，但2008年销售不景气，资金回笼速度有所停滞。这个时候，开发适销对路的产品是规模企业最好的出路。作为行业的领跑者，万科并非徒有虚名。在许多地产商还在犹豫不决时，万科或许又一次走在了同行的前面。2007年，万科就把小户型定为战略重心。
事实证明，万科把重心调整到小户型住宅上的策略是正确的。业内人士也对万科的小户型战略给予了很大的肯定。他们认为，小户型是市场的低风险区域，虽然利润低一些，但销售量较大，有利于加速企业资金回流，且小户型政策税收优惠多，符合财务安全原则。船小好掉头，可以说，在这样一个房市动荡不安的行业形势下，推行小户型不失为一种灵活的过渡性战略。
依市降价，现金为王。2008年以来，中国房地产市场正经历挤出泡沫的过程，很多地区纷纷出现房价暴跌、成交量迅速萎缩的现象。房地产企业要想在这个冬天活下来，只有降价销售，快速进行资金回笼。万科以前瞻性和战略性的眼光率先打破房地产市场的僵局，提出了“现金为王”的新主题，率先在全国进行了最先一轮的降价浪潮。这令万科在房企陷入资金困境前及时回笼了资金，并因此获得先机。
万科的一位高管向投资者表示，万科将坚持随行就市，抚平市场价格的波动。如果房价出现下跌、市场出现调整，地价一定会出现下跌；如果房价出现了非理性的下跌，地价一定会出现更大规模、更深程度的非理性下跌。这时按照市场的正常情况卖掉房子，再按照市场正常的情况买，迟早有一天市场会把所有的损失都弥补回来。只要把房子卖掉把现金拿回来，就可以再收土地。只不过是把今年的利润转移到两三年以后，长期来看，公司的利润不仅不会减少反而会增加，所以我们一定会随行就市。
对于降价，万科并不惧怕，但是非常强调现金流。为了保证现金流，万科与别人合作拿地的比例越来越高，因为这是省钱的最好办法。
市场的不确定性太多，万科信奉的还是“手中有粮心不慌”，短期内的经营策略将更加强调稳健性，即坚持“现金为王”的策略。在保证经营稳健性和安全性的同时，随时观看各地的楼市情况，若市道不见好转，则“一切皆有可能”。
如果有机会，就不要错过，要把握好可能萌发的市场机会积蓄力量，等待下一个春天的来临。
即使在“冬天”也要四处出击，把握好可能萌发的市场机会为企业的春天播种，以便用最经济的成本获得最大的企业收益。
49. 优化品牌，占领新兴市场
面对国内汽车市场竞争白热化的趋势，尹同耀带领奇瑞公司挑战极限，打造民族汽车工业。奇瑞虽然走得极其艰难，一次次面临危机，但尹同耀仍一次次积极应对。即使面临金融风暴，他仍相信机会的存在，而每一场危机都将是自主品牌加快优化升级步伐的机会。
在2008年8月份上市的A3是奇瑞人4年磨一剑，精心打造的一款世界车型，是定位于“精三样”的新一代家庭轿车。A3一再推迟上市，其原因就是坚持质量、试验完全达到世界级，做成世界同步车型。奇瑞A3是瞄准目前世界上各家销售最好的级别产品。尹同耀说：“我们找一些冠军去打，打不过也去打，像是大众的一款A级车、标致307，还有刚刚上市的新福克斯，我们研究国外的品牌，不研究国内的品牌。”
从5年内速推10款车到用4年造1款车，从某种程度上来说，A3可以算作奇瑞过冬的棉衣。A3的精细研发表示自主国产品牌奇瑞汽车正经历战略转型，尤其在金融危机的大背景下，这样的战略转型对于奇瑞来说更加重要和必要。
开辟农村市场。尹同耀把农村划入奇瑞下一步要开拓的核心战略市场。尹同耀说：“以前奇瑞在一线地区的比例比二线和三线地区要高，如今我们要调整。”尹同耀迫切去农村的原因很简单——当前农村微型车竞争还不太激烈，所以奇瑞要进入，因为这个市场庞大，中国目前每年农用车销售量达到上千万辆，行业龙头山东时风一年销售量就有几百万辆。
面对这种现实，尹同耀对农村市场定位非常明确——用轿车的工艺打造面向农村的多用途车，并且做到节能减排。目前，奇瑞在很多乡镇市场获得了大量订单。
补管理，要借助外部脑力资源。出口和内需的市场扩张策略，只是奇瑞旧的发展模式的进一步强化。在继续强化销售市场的同时，尹同耀不得不审时度势，考虑让奇瑞补上过去因为急剧扩张而在一定程度上被忽略的管理课程。奇瑞已经开始借助“外部脑力资源”，对公司的组织和流程制度进行优化梳理，尤其是在如何提高劳动生产率和工作效率、提高员工工作能力方面。
积极压缩运营成本。奇瑞为了降低运营成本，采取了多项措施，包括裁去部分实习生和下调奖金，同时还会控制产能方面的投资。奇瑞现有正式员工2.1万，其中包含4 000多名实习生，按照尹同耀的说法，去年实习生就开始发工资，以前实习生留下来的比例高，现在已经没那么高了，有5%的淘汰率。伴随对实习生的裁减和末位淘汰制的实行，还有员工奖金收入的降低。员工奖金系数以前是1.3，现在下降为0.8。尹同耀坦承：“部分人对此不满意，但要知道很多公司早就歇工了。”
奇瑞之前在产品方面铺的摊子太大，也在实行成本的压缩，主要抓几个重要车型，其余的则暂缓。另外，为了在金融风暴期间稳定上游供应商，奇瑞也采取了“非常”措施。“一般支付给上游供应商是按照3个月之后付款的惯例，现在我们做到42天就支付，而且甚至借钱给供应商。”尹同耀说。
无论采取何种措施，都是为了顺利渡过危机。在这场寒冬中，尹同耀加强了危机意识。他说：“现在，几大国际汽车同行面临着严重危机，这是一个提醒，那就是我们要始终有危机意识，要不断变革，机会永远是属于有准备的人。以改革开放30周年为契机和新的起点，奇瑞具备了全面进军国际汽车市场的实力，必将成为国际汽车名牌阵营中的中国品牌。”
优化品牌，这是一种很重要的管理理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，都应该时刻想着去优化自己的产品。
50. 以退为进，化危机为成长
古语说：“临渊羡鱼，不如退而结网。”退，不代表不作为，而是以退为进，做一些着眼于长远的事，通过“退”为企业长远的“进”奠定坚实的基础。
作为企业经营者，要懂得以退为进，学会避开对手的锋芒。与其在竞争残酷的空间中厮杀，不如策略性地规避竞争，在规避的过程中，发现新的空间。用创新的产品创造竞争差异性，让消费者看到产品的独特和不可替代，激发消费者购买的需求。
一次，在松下幸之助的政经课上，学生向松下幸之助提出了“撤退”的问题。谈到松下幸之助的经营史，就有过数次的撤退。
第二次世界大战之后不久，松下幸之助便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时，他信心十足地想让公司死灰复燃，但由于他不善长于此方面的业务，加之竞争对手强大，自感无力抗争，便立即撤了回来。当然，费了一番工夫以后才退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下最为震惊的“撤退”，是从大型电脑领域的撤退。故事还得从1964年说起。那时，松下在大型电脑的制造方面投注了十几个亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却毅然从此领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下在内的7家公司都在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不是那么乐观。如果松下要继续进行下去，势必形成恶性竞争的局面。与其两败俱伤，不如毅然放弃。经后来的事实证明，松下的这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑大大发展了，唯独大型电脑却十分冷清。
是进是退，关键在于分析当时的大势，把握时机。然而，这一切都是不容易的。松下幸之助认为，准确地把握时机，全靠第六感。这并不神秘，因为这种第六感是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说，更要如履薄冰，及时悟道。对此，松下幸之助的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教，以他们的观点来检验自己的想法。
“以退为进，天空海阔”是哲学思想的两分法在产品营销上的实践应用。换句更直接的话说，就是失与得的关系，是放弃与占有的关系，成败尽在取舍之间。
那些只盯着自己的主要竞争对手不放，采取马拉松式的利润进行竞赛的企业，最后只会与对手两败俱伤。既然如此，何不学学打太极拳，借力打力、以退为进呢？硬碰硬是打，以柔克刚也是打，只是殊途同归罢了。
在双方旗鼓相当或者不如对方的市场竞争情况下，总经理要懂得“以退为进”，退一步，避其锋芒，避免两败俱伤的局面，寻找更佳的突破口，提升自身的竞争力，这样才能以新的视角研究竞争市场，发现更有利的位置和市场，找到自己的竞争空间，在商战中获得成功。
商场如战场，有进就有退。“不成功绝不罢休”固然是真理，但敢于撤退才是最伟大的将军。 有一种胜利叫撤退，对企业经营来说，这是一种极大的智慧。
51. 进取和合作会使我们变得更安全
马蔚华构建跨内地、中国香港、美国三地的新版图，逐鹿金融之都曼哈顿。他甚至被美国新财长盖特纳比做“和巴菲特一样重要的人”。
马蔚华说：“《圣经》有一句话，叫上帝救自救者，面对这场严冬，我觉得我们不能恐惧、不能悲观，也不能等待，进取和合作会使我们变得更安全。救企业也是银行自救，让我们银行和企业相依相偎，共同渡过这个寒冷的冬天。”
在金融危机的冬天，他打了一系列组合拳。第一招就是招行国际化。
2008年5月30日，招行与永隆大股东签署“买卖协议”，6月27日招行股东大会通过收购永隆议案，9月4日招行完成300亿元人民币次级债券的发行，保证交割完成后的资本充足率保持在10%之上。作为中国香港本地第四大独立银行，永隆银行拥有总资产956.2亿港币、总贷款438.2亿港币以及总客户存款689.2亿港币。
2008年9月30日，招商银行以193亿港币（约合170亿元人民币）完成了对永隆银行有限公司53.12%的股权收购。随着收购正式完成，马蔚华将出任永隆银行董事长兼非执行董事。
与此同时，金融之都曼哈顿迎来首家中国银行——招商银行纽约分行，在筹备4年后正式开业。麦迪逊大街535号18楼变成了中国银行家的办公室。分行所在地毗邻金融巨擘花旗银行、摩根大通总部，招行期待比肩国际金融巨子已经众所周知。
招行纽约分行主要面向中美经贸往来，通过与国内各分行的联动，拓展相关业务。该分行总经理方辉介绍说：“在目前市场环境下，纽约分行将主要为中美两国企业及金融机构提供国际结算、贸易融资、美元清算、商业信贷等业务。”
美国金融市场的景象却不像开业揭牌的气氛一样祥和，招行来的时机似乎不佳，但马蔚华态度坚决：“各家银行感受不一，但中国银行国际化必然趋势不变。”对于如何办好纽约分行，马蔚华认为，国际化就是本土化。纽约分行要面向当地客户，员工主要从当地招聘。他表示对纽约分行有信心。
马蔚华对海外并购的风险也有着特别的留意：“在此纷纭多变之时出海，要比任何时候都关注风险”。随着对永隆的收购，招行花开曼哈顿，招行两步齐跨，金融危机不能阻挡招行和马蔚华国际化的进程。
马蔚华打出的第二招是为中小企业信贷，发力国内市场。
“融资难”一直是制约我国中小企业发展的瓶颈，也是商业银行着力研究的重要课题。2008年，除了信贷规模受到控制等原因外，2007年的数次加息使得融资成本再度上升，中小企业尤其是小企业也再次发出“贷款越来越难”的感慨。
招商银行小企业信贷中心推出“招商银行——小企业信贷”金融服务品牌，其宗旨是为广大的小企业提供“专业、快速、灵活、满意”的服务。根据小企业的不同特点和金融服务需求，“招商银行——小企业信贷”产品按照标准化与非标准化两大体系进行设计与开发，为小企业量身定做成长计划，包括“易速贷计划”“贸易融资计划”“中长期融资计划”。
马蔚华的第三招是注重危机文化，加强品牌建设。
注重危机文化，荣誉面前自觉反思与自省。招商银行的企业文化理念里的招银精神，第一位就是自省，招商银行永远要自省，永远要看到自己的差距和不足。招行要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己，这是招行一贯的理念。
2008年4月8日，招商银行20周年行庆，马蔚华在全行5 000人的视频会议上没有过多地讲过去20年的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机。员工把他的报告叫做“危机报告”。得到的荣誉越多，在危机方面认识就越深刻。
当危机来临时，企业要从自身与外部两个方面寻找过冬的渠道，即在积极进取的同时寻找合作伙伴。
52. 断裂的资金链是企业的致命危机
每个企业在发展期，资金链可能都会存在这样那样的问题，但与企业存在的其他问题相比较，在企业中呈现的关系不大，管理者没有重视这个方面的问题；当企业发展到一定程度，问题就会暴露出来，一些资金链的断裂导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。
南洋集团曾是中国最大的民办教育集团。它的起家归于“教育储备金”这一运营理念，它的崩溃也源自于这一理念，正所谓“成也萧何败也萧何”。教育储备金的内容是，如果学生家长一次性交一笔8万元到20万元不等的储备金，此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后，储备金将全额不加利息地如数返还家长。所收取的储备金，学校则用来继续扩大规模，开设新学校，快速发展。
可是，世事难料。1998年亚洲金融危机暴发。受其影响，我国内需严重不足，央行为了鼓励消费连续8次降息，这使得靠“教育储备金”的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，各地形成挤兑风潮，2006年，南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外，双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。
俞敏洪曾经对以上企业的倒闭发表了自己的看法，他认为，这些学校垮掉的原因有两个：一是资金链问题；另一是模式问题。比如，南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行。但后来国家降息，低到只有3个多百分点。学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出问题。
警钟长鸣，引以为戒。资金链的断缺不是一个小问题，相信如果不是到了迫不得已的时刻，俞敏洪也不会出下策动用学生的储备金。不仅俞敏洪的“新东方”，许多中国知名企业，都曾因为资金链出现问题，或轰然倒下，或受重创放缓脚步，令人叹息。
资金链优良，企业才是真的优良。一些资金链的断裂导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。比如，南洋集团，其崩溃的祸根，从一开始就已经埋下了。因为它的资金运行模式本身就是非常不安全的，一旦外部环境发生变化，崩溃是必然的。
资金链是一个企业的鲜血，几乎所有的企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，因此，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。那么，如何避免资金链出问题呢？我们可以从以下几个方面着手：保证主链的资金充分宽余；必须有相当的融资能力，包括政府、银行等非常手段；资金链必须畅通。
在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，这容易降低企业的资金周转率，也会大量地出现腐败现象。所以企业要以资金管理为中心，提高资金使用率；做好应收账款管理，防止坏账发生，加强对原始单据的审核，保证会计资料的真实性、完整性及合法性；坚持稳健原则，防范财务风险，建立财务风险防范与财务预警体系，及时化解财务危机；开展财务分析活动，为企业营运提供决策依据；建立财务监控体系，防止财务失控，建立内部稽核制度，保证会计业务的及时、完整、准确、合法。
当一个企业的核心业务趋于成熟，或者转向其他领域的时候，以资金链为主的财务风险会陡然增大，管理者必须谨慎对待。
任何一个经济组织的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链来维系和支撑。没有稳健的资金链，一切都是天真幼稚的梦里传说。
53. 全力以赴才会化被动为主动
一向信奉“哀兵必胜”的牛根生认为，人一生下来就是“哀兵”，“全力以赴冲出去”是唯一的选择。
在蒙牛，没有尽力而为，只有全力以赴。塑造“三全员工”——全心、全力、全时（“全心”就是忠诚，“全力”就是干劲，“全时”就是无间断）始终是蒙牛队伍建设的宗旨。从领导层到普通员工，正是各个岗位上的全力以赴，所汇聚的力量成了蒙牛发展速度的助推器。
尽管管理是一件重大之事，但很多管理者却不能全力以赴。也许他们在想：只要我尽力去做就行，尽人事，听天命。殊不知，对于管理者而言，尽力而为远远不够，而要真正做到全力以赴。只有全力以赴，才能在问题面前主动开启智慧之门，主动寻找方法，找到能够用到的所有力量，包括他人的帮助，为了一个目标矢志不渝地前进。这样的人才是商界的精英，才是创业成功的卓越人士。
企业本身就是一种系统，这个系统犹如人体。当人受流感病毒侵袭时，人体机能会自行进行防御；组织也是一样，当组织受到挫折、困难和危险时，会自动调整自己的资源配置和行为方式加以应对。体质好的人能够完全依靠自己的肌体来消灭病毒，而体质弱的人只能借助药物恢复身体。对组织而言，能够全力以赴的组织就是体质好的人，具有极强的自我调整能力，使组织重获激情。对于总经理而言，只有全力以赴才会化被动为主动，才会突破原有的极限，创造奇迹。
在企业运营的过程中，面对着众多的风险与危机，有的企业成功地化险为夷，有的企业却遭到失败，甚至以破产而告终。原因就在于其在面对风险时如何能更有效地调动员工的积极、主动性。以危机意识来激励员工，就是一种调动员工全力以赴去工作的好方法。
54. 不把鸡蛋放在一个篮子里
在香港首富李嘉诚的眼里，香港就好比是一个“篮子”，如果将“鸡蛋”全部放在此处，在1998年金融危机的时候，李嘉诚的日子肯定很不好过。他将自己的鸡蛋分放到世界各经济中心的“篮子”里，进行跨国投资，增加公司的风险规避能力。他靠这个法则在各国市场上叱咤风云、屡战屡胜。经商需要冒险，但是更需要保险，李嘉诚是一个坚持利润与风险平衡的精明人。
全球化是20世纪八九十年代世界经济的大趋势，李嘉诚看准机遇，开始将目光转向全球。经过多年的发展，他已经在香港积累了庞大的家业，需要为手头的巨额资金寻找增值的出路。香港毕竟是弹丸之地，作为全球华人首富的李嘉诚，只局限于此，舞台未免太小了。他的目标是将长实建为跨国集团，加入到更广的经济竞争格局中去。为此，他开始了大规模的行动。
20世纪80年代，在一般人的心目中，事业的发展，一般是以本土发展较为稳妥，但是李嘉诚不这样想，这除了因为他生活在香港这个全面开放的港口城市之外，还因为他充分看到了世界经济一体化的大趋势，他在80年代中期就开始大举进军海外。在大规模行动前，他已在海外投资中小试牛刀。
1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，他在美国休斯敦，斥资2亿多港币收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港币，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚的公司，在北美拥有的物业有28幢之多。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族投资32亿港币，购入加拿大赫斯基石油公司52%的股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。这是当时最大一笔流入加拿大的港资，不但轰动加拿大，也引起香港工商界的骚动。
1990年，他试图购买哥伦比亚储蓄与贷款银行的30亿美元有价证券的50%，这次行动涉及资金近100亿港币。然而，因为这家银行是加州遇到麻烦的问题银行，卷入了一系列复杂的法律诉讼中，结果，李嘉诚的投资计划搁浅。1992年3月，李嘉诚、郭鹤年这两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫的牵线搭桥，携60亿港币巨资，赴日本札幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙日本商界的震动。他曾在回答记者的提问时表示：“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。说一句大家都明白的道理，那就是不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。”
经过几年的艰苦磨炼，李嘉诚积累了许多经验，眼界更加开阔。一方面他在内地和海外全力开疆拓土；另一方面他把眼光和资金投向更多不同的行业，实施多元化战略。正是由于他的多元化发展思维，所以，当危机来临时，他能够泰然处之，甚至是从危机中捕捉到新的发展机遇。
“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，或许已经成为管理课堂上的老生常谈。这说的是如果把鸡蛋放在一起，一旦篮子摔了，鸡蛋就可能会全碎，这样损失也就比较大。相反，如果把鸡蛋分散放在不同的篮子里，即使有一只篮子摔了，其他的鸡蛋仍然完好无损。这个比喻很形象地解释了投资的风险。经验再丰富的投资人，也有判断失误的时候，所谓“天有不测风云”，如果把所有的资金都集中投资到一个品种上，一旦有什么意外，就会给自己带来很大的损失。企业也是如此，如果企业战略局限于一项业务，一旦遭遇巨大的冲击，就会在狂风暴雨前轰然倒下。
不过，即便知道分散风险的重要性，那到底该如何将鸡蛋放在不同的篮子里呢？“不同的篮子”指的是什么呢？这是每一个管理者需要思考的问题。“不同的篮子”可能指不同的行业，可能指同一产业链上不同的环节，可能指不同的市场、不同的产品，甚至还可能指不同的地域等。成功的总经理懂得根据自己公司的实际状况，来决定自己的“鸡蛋”放在怎样的篮子里。
多元化与专业化，一个是狼窝，另一个是虎口，到底怎么办才能有出路呢？多元化究竟是死路还是出路？这也是我国很多经济学家和企业家多年来争论不休的一个话题。
在越来越激烈的市场竞争中，过于专业化的企业往往会出现前有封堵、后有追兵的困境，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，在其他大企业的挤压下不得不退出行业，结果被“挤死”了。这个时候，多元化战略的优势便显现出来了。
虽然实行多元化战略也是一个险招，但是如果具备了下面两个条件，不仅有惊无险，还能摘到让企业起死回生的灵芝仙草。第一个条件是，企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地已经到顶，有着丰厚的剩余资本；第二个条件是，进入的领域一定要有优势。
把鸡蛋放在一个篮子里还是多个篮子里，也就是企业多元化与专业化的战略区分。这两种战略本无优劣之分，都是企业因环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。是否要走多元化道路，关键还在于企业总经理是否能够掌控住整个全局的正常运行。
聪明的总经理会懂得，在恰当的时机，将一个篮子里的鸡蛋分散在不同的篮子里去。
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