第一、拥有一呼百应的影响力
1. 具有影响力的带队者
作为总经理，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者就应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个总经理的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
有一个著名的古代寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果越行越远。
很多人就像这个晋国人一样，不是没有行动能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为总经理，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，会有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
总经理的远见卓识，不仅在于为追随者指明前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。这就是说，总经理的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的“顺民意、得民心”。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为总经理的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随总经理出生入死，不避艰险。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。总经理与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。
沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。总经理通过这一过程，会将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力和巨大的鼓舞力量。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做是一个的普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在他的带领下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速地适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队。其总经理只有像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。
伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力地促进他们成长。更为重要的是，这些总经理会以自己的影响力，促进员工见贤思齐，积极成长。
总经理要如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：
（1）成为遵守制度的模范。总经理不仅要是制度的制定者，更要是制度权威的忠实维护者。
（2）加强自我管理。善于自我管理的总经理能够独立地思考、工作，无需严密的监督。
（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。
（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题，能够获得追随。
（5）具有非权利的影响力。不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。具有较高的道德标准，获得信赖。
带队者的榜样力量是无穷的。作为公司的管理者，努力提升和发展自己，才能潜移默化地影响员工，成为员工学习的正面案例。
2. 激励团队进步的教练
曾经有一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。
“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。
男孩百思不得其解，又问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了总经理的真正角色：教练、老师。总经理要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那儿就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！这就是激发了员工的能力与意愿，让其死心塌地跟着主管打拼。
有一次，他在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入激流的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。
拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。”那个大男孩见求救无用，又面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，便更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为了一名骁勇善战的士兵。他对别人说：“不是我善战，而是拿破仑逼着我必须跑起来。”
总经理应该像拿破仑一样，成为激励团队进步的教练，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。
即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
建立成功的团队，就需要总经理推动团队成员共同进步。这种推动力依靠的不是事必躬亲，而是用以身作则影响员工。总经理犹如一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。
洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1%就好，有没有问题？”
球员们一听：“才1%，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1%。结果，那一年湖人队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。
派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极地进步。很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么下属的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的示范已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。
做教练式的总经理，只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。只有通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力的过程中，总经理的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业才能高速发展。
一个有成效的管理者，必须成为激励员工进步的教练。管理者要在每天的言行中切实按自己所提倡的那样要求员工、激励员工，以员工的成长来引领团队的进步、公司的发展。
3. 成为员工的合作伙伴
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
但是，很多企业看不到这一点。不少总经理总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真地学习。
沃尔玛公司在实施一些制度或理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会容易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者的眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人。他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工（包括总裁）的铭牌上都只有名字，并没有标明职务，大家见面后无需称呼职务，而是直呼姓名。沃尔玛领导者制定该制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业中不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到了自己是公司的主人。
到这里，所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业很受启发。为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”这句话应被当做企业文化理念的精髓。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，而且为企业带来的效益也是巨大的。
作为总经理，只有给员工提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。只有员工好了，公司才能发展好。
第二、容难容之事的宽广胸怀
4. 心底无私天地宽
《吕氏春秋》中曾记载这样一个人物。晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。这让晋平公觉得十分不解，以为他在搞什么新花样，便把祁黄羊召过来，责问其真实意图。祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”晋平公觉得他说得很有道理，便用了解狐当县令，举国上下都很称赞这个任命。不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了他自己的儿子祁午。晋平公一听，又觉得不解，认为他在贪私心，立即询问他为何会推荐自己的儿子？祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”晋平公很满意祁黄羊的回答，于是派祁午当了太尉，后来祁午果然成了能公正执法的好太尉。
孔子听说这两个故事后称赞说：“好极了！祁黄羊推荐人才，对别人不计较私人仇怨，对自己不排斥亲生儿子，真是大公无私啊！”
后来，人们就用“大公无私”这个成语，形容完全为集体利益着想，没有一点私心，也可以指处理事情公正，不偏向任何一方。
作为总经理，应该向祁黄羊学习，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。对于私心，很多管理者还存在误解，认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上没有私心。其实，私心往往存在于无形中，不易察觉，当领导者自以为公正的时候，自私的念头已悄然萌生。
一次，格力电器的董明珠听说公司账册上的应收款高达5000多万元，但是有相当部分竟然无法追回。她找到账册仔细一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还奇怪地无法查出是公司内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。
公司花了450万元在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：“那只能做给神仙看！”在市面上，一张广告宣传单的市场价是0.2元，可格力电器支付的价格是0.88元……
对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，董明珠眼里是揉不进沙子的，她径自跑到朱江洪总经理那里，要求把全部的对外财务都归自己管。董明珠当然知道下级向上级伸手要权这种事有悖常理，所以她说：“大家随时可以监督我。我提两个建议：第一，我只管钱的进，货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须要让财务部门随时通知经营部。”
董明珠的要求十分坦荡，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。但还是有一些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，便给她取了个“走过的路都不长草”的“恶名”。
然而，这才是她与世俗势力斗争的开始。在规章制度的大旗下，“走过的路都不长草”的董明珠不断地和内部腐败势力做斗争，和公司里有来头的“母老虎”斗，和不诚信的经销商斗，甚至还要和自己的亲人斗。
一天，一个不是格力的经销商想从格力拿货，可是没有认识人，刚好他认识董明珠的哥哥。于是就找到他，承诺如果事情办成了，会给他哥哥2%的提成，这是一个不小的数目，于是他哥哥答应了。
董明珠接到哥哥的电话后却犹豫了，要知道帮哥哥这个忙，对身为部长的她很容易，只是一句话的问题，而且没有违背公司的制度。但是最终董明珠还是拒绝了哥哥的请求。因为她如果为亲人谋利益，就会伤害到其他的经销商、合作伙伴的利益，公平性就会出现偏差，如果这股风气蔓延的话，格力这个牌子就会受到污染。
董明珠的拒绝伤了哥哥的心，哥哥便不再和她来往，但是董明珠即使到现在，依然不后悔。她认为她这样做是值得的：“我把哥哥拒之门外，虽然得罪了哥哥，但我没有得罪经销商。”不过，董明珠也多次对媒体说：“当我退休的时候，如果哥哥还能理解我的话，我还会认他这个哥。”
由此可见，一个人要真正地强而有力，不是指身体的健壮，而是表现为精神的力量。作为领导者，董明珠主要体现在具有强大的领导影响力。一切行为都要严格符合原则，这才能强壮有力。只有这样才能成为群众的榜样，才能在群众中建立起高的威信。
为了树立起自己负责、公正的形象，管理者必须保持高度警惕，在团队领导上多做周全考虑。例如，每当做出一项重大决策时，不妨扪心自问，是否有私情的成分包含在里面？是否符合团队内大多数的利益？是否为了工作效益最大化？是否能够获得团队成员的一致认同？把这些问题想清楚了，任何决定不会引来指责与非议。
“心底无私天地宽”，这是领导者重要的品质表现。只有领导者具有巨大的影响力，我们的事业才会有顺利、成功的保障；而这影响力来源于正气、正义和正派的作风。作为领导者，不要以自己的权力和地位来达到自己的个人追求，要用权为公，而不能以权谋私，搞什么权钱交易。
总经理要严格要求自己，做到不利用私心，只有这样，员工才会死心塌地追随自己。
5. 将宽容糅入公司管理
把公司做大的基本前提是什么？不是投资，不是有一个好的产品，而是总经理的胸怀。打理公司是一件随时可能面临失败的事情，1%的成功者是从99%的失败者身上跨过去的。尽管失败的原因各不同，但成功是有共性的：成功的管理者必然是胸怀宽广的人。古往今来，凡成大事者，无不以广阔的胸怀而取胜。
现代企业的管理者应该用博大的胸怀去包容员工。索尼的创始人盛田昭夫就是一个对员工豁达、宽容的优秀管理者。
有一次，索尼公司的某下属公司总经理对盛田昭夫抱怨说：“有时工作中出了差错，却找不出该负责任的员工。”盛田昭夫对这位总经理说：“找不出是好事。如果真的找出是哪位员工，则会影响其他员工。”
他还对这个总经理说：“就算找出了犯错误的人，怎么处理？这个人肯定已经在公司里干了一些时间，即使你把他开除也于事无补，错误已经犯了，只能尽力去弥补，让同样的错误不再发生。如果他是一位新员工，则犯错误是因为他对工作还不够熟悉，这时候你更要帮助他而不是抛弃他。你要耐心地帮他找出犯错误的原因，以免他再犯。这不但不是损失，反而是获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人呢。”
盛田昭夫告诫这位总经理：“我们不可能要求员工不犯错误，‘人非圣贤，孰能无过’，何况这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一定要追究员工因犯错误而被剥夺了升迁机会，他也许就会一蹶不振，从此失去工作的热情，更别说为公司做出更大的贡献了。所以，只要找出错误的原因，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。”
盛田昭夫曾对下属这样说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，不再犯同样的错误。”盛田昭夫的宽容和明智，深深地触动了这位总经理。如果为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实是两个错误了。对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。
宽大的胸怀能够使管理者获得优秀人才的支持和长久追随。人才是公司的第一资源，是发展的根基。有了优秀人才的鼎力相助，管理者怎么会不成功？所以说，管理者的成败与否，不仅仅是由资源、机遇等各种客观因素决定，更是由胸怀决定的。因此，任何管理者要想将公司做大，就必须首先在肚量上大过别人，唯有如此，才能以浩如瀚海的肚量去接纳永无止境的辉煌成就。
宽容是一种美德，一个优秀的管理者若能以宽宏的度量来对待下属，必将深得人心，得道者多助。但宽容也需要智慧，总经理在管理工作中要学会在适当的时机给出错的人一个“台阶”。如果你能帮他保住面子，维护他的尊严，他必然会对你极其信服，更加高效地工作。
仙涯和尚在博多寺任住持时，学僧甚多，僧徒中有一名叫湛元的弟子。城里的花街柳巷很多，湛元时常偷偷地爬过院墙，到红街去游乐。他的心太花了，一听说哪条巷子里又来了一位如花似玉的美姬，就会去玩一次。一来二去寺内的僧众们都传开了，这事连老师仙涯和尚也知道了。别人建议他把湛元逐出山门，可仙涯只应了一声：“啊，是吗？”
一日，一个雪花飘飘的晚上，湛元拿了一个洗脸盆垫脚，又翻墙出去游春了。仙涯和尚知道后，就把那个盆子放好，自己在放盆子的地方坐禅。雪片覆满了仙涯的全身，寒气浸透了仙涯的筋骨。拂晓时分，湛元回来了，他用脚踩在原来放盆的地方，发现踩的东西软绵绵的，跳下地一看，原来是师傅，他大吃一惊。
仙涯说：“清晨天气很冷，快点去睡吧，小心着了凉。”说完站起身来，就像没事人似的回到方丈室里去了。从此以后，湛元闭门修心，连寺门也很少出。
这正是雅量待人，海纳百川，有容乃大。仙涯和尚在得知弟子湛元到花街柳巷游玩后，不仅没有按寺规把他逐出师门，而是以自身的行为为参照物来对待他人，一句宽容体谅的话，减少了对别人的伤害，保住了他人的面子，却能获得对方的敬仰。在师父如此宽容胸怀的感化下，弟子感到惭愧之后只有修身养性。
容人之过，释人之嫌，不但是一种为人的度量，同时也是一种生存的谋略。容人之过，方能得人之心。人非圣贤，谁能不犯错误呢？对于一些不属于罪在不赦的错误，为什么不给他一个改过的机会呢？人犯了错之后，总是非常迫切地希望得到别人的宽容，给他一次悔过自新的机会。他一旦重新获得别人的宽容，就会产生感恩图报的心理，以期通过自己加倍的改过表现来获得对方的认可。所以我们应该善于利用这一点，在别人犯错的时候，宽容别人，不要得理不饶人，要给人以改过自新，甚至是戴罪立功的机会。这样就笼络住了人心，这比得理不饶人，把人一棍子打死聪明多了。
领导者必须要有开阔的胸怀。正所谓“宰相肚里能撑船”，只有胸怀宽阔坦荡的人才能显现出非凡的气度，才能拥有较强的个人魅力，才能包容他人的缺点和错误，这样他才能凝聚人心，把有才干的人集中到自己的身边，为己所用。
领导者必须具有容天地万物的气度，这也是优秀领导者必备的素质修炼之一。领导者的胸襟主要表现为虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下信服，还能使自己较为容易获得非权利的影响力。胸怀宽度决定着管理高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。
一个人不管有多么高明，缺点错误总是在所难免的。只要员工抱着一种积极、认真、负责的态度去做，哪怕出现一些差错，领导者也应以一种宽容之心去处理，不能“一棒子打死”，要和员工共同分析原因，查找不足，总结经验教训，避免类似问题的重复出现。
要营造和谐的工作环境。犯错的员工得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。宽容的品质对于管理来说像润滑剂一样，使人与人之间的摩擦减少，增强领导者与被领导者之间的团结，提高群体相容水平。
作为一个总经理，就要具备豁达、开放、包容的胸襟，而后事业才能有成。宽容大度是现代领导者必备的品质之一，管理中必须讲宽容。宽容地对待员工有利于激发员工的主观能动性，从而会对工作加倍努力。
6. 以包容的胸怀对待比自己强的下属
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强大的人”。而在现实生活中，总经理对待能力高强的下属的态度却千差万别，也正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。
英国政治学家帕金森在《官场病》一书中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。他说：“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如他任用的齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第7年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第2位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
卡内基的成功很大一部分原因在于他懂得运用一大批强势下属为自己工作。如果他不是以一种包容的心态对待这些人，那么他的下属也不会为其工作了。企业的生存、发展离不开人才，一个成功的管理者就要善于寻找人才、借助人才，使人才为企业所用。因此，对待强势下属，总经理切忌一味地压制与排斥，而应采取包容的态度，做到：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。其目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括举荐能人和培养人才，为他们的升迁做准备。
总之，如果你真心希望你的公司做强做大，那么一定要以宽容的心对待优秀的人才，使他们各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗。切不可将他们视为敌对分子，而应采取包容团结的方式，引导他们，慢慢地让他们回归到你的指挥中。
作为一个总经理，应当具有一种包容的胸怀对待比自己能力强的下属，不应该一味地压制，而要学会因势利导，让其发挥才能，为你所用。
7. 主动担责体现你的宽广胸怀
犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的领导，会让员工觉得你是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会一错再错，失去员工的信任。
著名戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的领导。
从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔公司的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是迈克·戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，迈克·戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家做出承诺，在以后的日子里，我会尽最大的努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的问题是你根本不存在的吗？”迈克·戴尔微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”
这段戴尔本人的公开表态，在戴尔公司内部引起了巨大的反响，大家都认为：“公司的老总这么勇于承担‘莫须有’的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？”因此，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影中。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
李嘉诚的境界之高，让人佩服，他之所以能主动承担员工的错误，还需要从他小时候在舅舅家打工时经历的那个事情说起。
当时，初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，因为他不想落在别人的后面，所以做事情总是想着如何超越他人。自从加入钟表公司后，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时他也在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，他自己还认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教自己的师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，也非常愿意教他。
有一次，师傅因为派到外面去工作，李嘉诚趁师傅不在自作主张地开始自己动手修手表，但毕竟欠缺经验，不但没有修好，反而一不小心把手表给摔坏了。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。然而当师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。与此同时，师傅主动向李嘉诚的舅舅解释是因为自己一时疏忽不小心把手表掉在地上，要求给予处分。师傅完全没有提到李嘉诚的事情。
这件事情使李嘉诚深有感触，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者就应该负起这个责任；否则，就不配当领导。”尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但是这句话却如同烙印一样深深地印在他的脑海里——主动为部下承担过失的领导者，才是一个好领导者。
很多时候，我们也会遇到李嘉诚先生所遇到的问题，这个时候你会怎么做呢？是承认自己错了，还是找借口为自己开脱呢？很多人面临这种问题的时候，总是习惯性地寻找各种理由为自己的懒惰、懦弱、无能和失误做掩饰，但其实这根本就是饮鸩止渴，却不能为问题的解决提供任何实质性的帮助。
作为总经理，能否主动、勇敢地承担错误的责任，关系到一个主管者的品格和威望。主动承担错误责任的领导者，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让下属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。
一个优秀的管理者，是一个敢于承认错误的人，是一个勇于负责的人。相反，一个人如果遇到问题就寻找各种各样的借口，注定只能是一事无成的失败者。
作为总经理，犯了错误就要承认，不要挖空心思编织花言巧语为自己开脱，要义无反顾、积极主动地去面对自己的责任。
8. 与员工一起分享荣耀
美国零售大王山姆·沃尔顿在总结自己成功的时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权利，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。事实上，有的领导最容易犯的毛病之一就是有功劳归自己，有错误怪员工。
在某大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发表感言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理好像早有准备似的，一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学来。不停向台下员工暗示自己为公司所做的贡献，使得台下的老板及他自己的员工听了心里都很不舒服。
与第一位经理不同，第二位经理一上台就开始感谢自己的员工，并说：“我很庆幸自己有一组如此拼搏的员工！”最后还邀请员工一一上台来接受大家的掌声。这使得台上、台下的反应大大不同。
像第一位经理那种独占功劳、常自夸功绩的人，不仅会使员工不满，而且老板也不会喜欢。第二位经理能与员工分享成果，令员工感到受尊重，那么他们以后一定会更加地努力拼搏。其实老板心里最清楚功劳归谁，所以那不是你喜不喜欢与他人分享的问题。你是希望自己像第一位经理那样，还是像第二位经理那样？想必答案是不言而喻吧！
在向上邀功这件事上，假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会多么地为他卖力；反之，如果主管乐于和员工分享成功的荣耀，员工做事也会分外卖力，希望下次也一样成功。所以领导者正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦。每个人做事都希望被人肯定，即使工作不一定成功，但始终是卖了力，谁也不希望被人忽视。一个人的工作得不到肯定，他的自信心必然会受到打击，所以作为主管，千万不能忽视员工参与的价值。
三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一举动十分危险，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。
班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？
对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意帮忙，但不可当做正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后要更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加进言献策，尽心尽力地要为他效劳。
事实上，合格的领导者，总是能够肯定员工的成绩，承担自己的错误。曹操这种人是拥有超级揽心术的人，即使他力排众议而且大胜，也绝不骄傲，而是充分肯定那些有一定道理的将士。如果总经理都能像曹操这样，还愁企业没有凝聚力和向心力吗？
分享胜于独享。与所有员工共享荣耀是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权利的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权利，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。所以，以宽容的心去分享成果，会让员工更加死心塌地地追随自己。
在荣耀面前，与员工一起分享，远胜于自己独占成果。只有拥有一颗分享的心，才能有更多的收获。
第三、让上进的学习力转化为生产力
9. 用学习来打败对手
一个企业最持久的竞争优势就是具备比竞争对手学得更快的能力。学习力是最可贵的生命力、最活跃的创新力和最本质的竞争力。
古往今来，但凡有成就的伟人、伟大的企业无一不是学习型的人才或者组织。诸葛亮就是这样一个“学习型的经理”。《三国演义》中有一个“借东风”的故事。
赤壁大战前夕，诸葛亮和周瑜不谋而合，都准备火攻曹营，然而大冬天刮的是西北风，刮东南风的几率非常小。东吴在东南岸，而曹操在西北岸，假如东吴放起火来，借助西北风之势，火反而会烧到自己。如何才能让大冬天刮起东南风来呢？
在这个关键时刻，诸葛亮开始搭台做法，用他过人的“法术”，神通广大地让老天爷刮起了三天宝贵的东南风，在赤壁一战中令曹操大败而归。
难道诸葛亮真有这么神，可以让老天爷改变心意？熟读《三国演义》的人都清楚，诸葛亮并不是做法借风，那只不过是他借机逃回荆州的“幌子”而已，真正的原因是有一定技术含量的，那就是我们今天所说的气象学。诸葛亮在隆中苦学的时候接触过一些气象学知识，也就是书中提到过的“夜观天象”。但是，在科技发达的今天，利用科学仪器测出的天气还常有不准确的时候，在古代，仅凭夜观天象就能预测在隆冬季节中的具体哪一天刮起东南风吗？
实际上，诸葛亮之所以对自己的判断如此自信，是因为他为了验证自己的想法，亲自走访民间，向当地农民请教。因为农民靠天吃饭，他们有丰富而准确的判断天气的经验。尤其是岁数较大的农民，看到天上的云彩就能知晓近期的天气情况。经过多天的学习和研究，在赤壁之战的关键时刻，诸葛亮终于做出了一个生死攸关的判断，即东南风在某年某月某日会刮起。
一个关键信息的把握就能决定一场战争的成败。在这场战争中，诸葛亮的学习力起到了关键作用。同样，一个管理者要想提高整体的竞争能力，唯一的途径就是用学习打败对手。
学习已经越来越成为企业保持不败的动力之源。当代企业的发展更证明只有比你的竞争对手学得多、学得快才能保持你的竞争优势，才能永葆领先。学习就是生产力，让你的员工学起来，你的员工才能具有更大的生产能力，你的企业才能获得更大的经济效益。
为了帮助一个人生存下去，可以给他很多鸡蛋，但是鸡蛋终有吃完的一天；也可以给他几只母鸡，每天下蛋，大概可以让他生存一两年；还可以帮他建立一个养鸡场，并请人管理，除了自己吃，还可赚点钱。其实，最好的方式是让他充电学习，使他学会养鸡的技术和管理本领，成为养鸡专业户。这样，他不仅能够生存下去，而且能够实现可持续发展！所以，培养进取意识，勇敢超越自己才是真正的成功之道。
现代社会，不管你从事的是哪种行业，没有知识总是愚蠢和可怕的，不继续加强知识和技能的深化更是可悲的。因为这将意味着你丧失继续前进的动力，意味着你很难对周围不断发展的事物进行理性的分析和理解，意味着你的公司将失去市场的方向，逐渐被更多掌握新知识和拥有新技能的公司所取代，成为“吃老本”的掉队者。
只有不断地学习，企业与管理者才能在竞争的风口浪尖中存活下来。如果失去学习的能力，离失败也就不远了。
10. 满足现状是厄运的罪魁祸首
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总会在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者对现状的满足，使得他们很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。但是，真正聪明的管理者却选择了与之相反的道路。
任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年，华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于朗讯公司的1／25、IBM的1／65。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢地壮大自己。”
回顾华为的成长，任正非打了一个很形象的比喻。他说：“华为是吃着跨国公司扔下的鸡肋长大的，当时，跨国公司无暇顾及中国的农村、县城，而华为就是从县城开始做起，走出了一条‘农村包围城市’的路线。”任正非靠着这些“鸡肋”成长起来后，他的与众不同此时显露了出来，放着舒舒服服赚钱的生意不做，自己却搞起了研发，开始以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。
自我满足的企业与管理者，若不冒险，只跟在别人后面，长期处于二三流水平，将永远无法与大公司竞争，也无法获得活下去的权利。
英特尔总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。”
并不是所有的企业都认识到这个“浅显”的道理。2003年7月，大家从报纸上看到这样一条消息：起源于清朝顺治八年（1651年），流传至今已逾350年的传统老字号——北京王麻子剪刀厂经昌平法院依法裁定破产。很多人在惋惜不已的同时，不禁要问：如此知名的老字号企业，为什么会遭到破产的厄运？
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀的名声如雷贯耳。数百年来，王麻子的刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而在市场上独霸天下。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的20世纪80年代末，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪刀的最高纪录。但从1995年开始，王麻子的业绩逐年下跌，陷入连年亏损的地步，在新世纪前夕甚至落魄到借钱发工资的境地。
业内专家认为，作为国有企业的王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其落败的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈，外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。市场需求已经发生了很大变化，但是王麻子剪刀的经营者却继续墨守成规，未能做出改进措施，故步自封、安于现状。王麻子剪刀最终被市场所抛弃。
这个事例表明，只有不断地进步，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去！
总经理一定要看到企业持续发展的根源动力。企业就是一棵大树，树枝上硕果累累，产品种类很多，市场反应很好，企业有很大的产值和丰厚的利润。这时候，很多总经理就会被企业的发展现状而陶醉，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，这才真正是一个企业的生命力之根，竞争力之根。
如果企业的根基不牢固，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快就会烟消云散。因此，一个企业暂时的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后日益猛烈的竞争态势中获得一个又一个的胜利。
只有摒弃自我满足感，注重学习力，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。
11. 积极打造学习型组织
世界上著名企业的发展，无一离开“学习”两字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为总经理，不但要自己会钓鱼，还要教会自己的团队钓鱼。并在团队中创建一种轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围，使整个团队成为一种学习型的团队，才能使这个团队在竞争日益激烈的市场大潮中立于不败之地。
通用电气总裁韦尔奇认为，领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。他认为，一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。企业要想在发展过程中不断地超越自我，不断地提高竞争能力，不断地扩展企业发展中真正心之所向的能力，首先应激发企业内员工的个人追求和不断学习意识，从而使之形成一个学习型组织。企业一旦真正地开始学习，企业定会产生出色的效果，而作为团体中的人也会快速地成长起来，企业的内功便会不断地强化。
通用电气公司正是通过建立学习型组织保持企业竞争优势的典范企业。通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896 年创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23%。通用电气在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5 000名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用电气领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团体。他们能进一步地推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。通用电气的成功源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用电气在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。
有所作为的管理者应该向通用学习，在自己的企业建立学习型组织。善于不断地学习，这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断地学习”，主要有四点含义：强调“终身学习”——即组织中的成员均应养成终身学习的习惯；强调“全员学习”——即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；强调“全过程学习”——即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；强调“团队学习”——即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位。
经济全球化带来激烈的竞争，21世纪的企业如何在狼烟四起、群雄角逐的市场大环境中生存并发展壮大？正当众企业家忧心忡忡时，大洋彼岸的一个外国人彼德圣吉说：“进行企业再造吧，打造学习型组织。”于是，一部分企业家怀着复杂与矛盾的心情进行组织修炼，结果发现彼得圣吉所言甚是。
《第五项修炼》的作者彼德圣吉在书中明确指出：“当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。”彼德圣吉的《第五项修炼》引领了企业软件再造的潮流。书中提到，学习型组织必须具有并能够不断强化以下五项修炼技能：
（1）自我超越。鼓励组织所有成员持续学习并扩展个人能力，不满足并突破现有的成绩、愿望和目标，创造出组织想要的结果。
（2）改善心智模式。所谓“心智模式”，即由过去的习惯、经历、知识结构、价值观等形成的固定的思维方式和行为习惯。
（3）建立共同愿景。
（4）团队学习。完善的培训系统对企业的发展固然重要，但不能将团队学习简单等同于培训。培训意味着员工被动地接受教育，而团队学习意味着互动，意味着组织的各层次都在思考，而不是只有高层领导在思考，其追求的是一种群策群力的组织机制，试图通过群策群力，让团队发挥出超乎个人才能总和的巨大知识能力。
（5）系统思考。学习型组织成员应具有全局意识，学会进行系统思考。正如马列主义所教导的一样，系统思维即从具体到综合、从局部到整体、从结果到原因，看问题应避免“只见树木，不见森林”，其倡导的是一种全方位的思考方式。进行系统的思考修炼，即要求我们应以系统的、联系的观点去看待组织内部间以及组织与外部间的关系。
组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。
第四、有效的沟通力
12. 管理就是沟通、沟通、再沟通
对于总经理来说，与员工进行沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，必须与员工进行沟通，再好的想法、再有创见的建议、再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是空中楼阁。
GE执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初，GE内部等级制度森严，结构臃肿。韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，对此，韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”
GE最成功的地方，是杰克·韦尔奇在公司内部建立起来的非正式沟通的企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让人感到他的存在。使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流，改革付酬的方法，让雇员们觉得他们是在为一个几乎与人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。
韦尔奇比他人更知晓“意外”两字的价值。每个星期，他都会出其不意地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是提起笔来写便笺，目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺来表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的上级与下属的关系升华为人与人之间的关系。
一位GE的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。
韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效地沟通，是任何管理艺术的精髓。
一个组织在确定目标、制定决策、控制协调、改善人际关系、形成凝聚力、变革与发展等方面都离不开沟通。沟通在组织管理中的作用具体表现在以下几个大的方面。
（1）实现科学决策和有效计划的前提条件。任何社会组织都是一个开放系统，组织外部复杂多变的因素对组织的生存和发展施加着直接的或间接的影响。一个组织通过与外界的信息沟通，可以获得外界环境变化和需要的各种信息，从而为决策和计划提供必要的依据和参考。
（2）提高组织工作的效率。在庞大的组织中，建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、拖拉作风、官僚主义等恶习，提高组织工作的效率。
（3）实施有效组织和协调的依据和手段。现代社会组织十分显著的特点就是规模庞大，人员众多，业务繁杂，高度专业化。在此情况下，利害冲突、意见分歧、相互制约和摩擦在所难免，而意见和信息的交流与沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能。
（4）建立和改善人际关系的必要途径。从行为科学的角度来看，组织是一群人因对工作职责的了解、团体精神的感受、情感的交流、需要的满足所形成的一个心理状态。沟通有助于保持联络，有助于人的思想和情感的交流和了解。
（5）改变组织成员心理和行为。人们接受不同的信息，受不同的刺激，会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过传递适度的信息，可以改变人们过激的心理结构和行为方式，以适应现代社会的要求。
沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何管理艺术的精髓。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
13. 倾听是为了更有效的沟通
作为总经理，你对下属应采取民主的方式，倾听各种不同的声音，因为在不同的声音中，不乏金玉良言。当然，在不同的声音中，也会有错误的东西，领导者应有气度、有雅量地进行、批判地吸收、辩证地看待。只有多交流，才能共同完成任务。交流的过程，既是倾心交流的过程，也是换位思考的过程。这样，既能很快地拉近距离，又能较好地产生共鸣，从而达到交流的目的。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常对周围的人说起一则令他终生难忘的故事。
一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田宗一郎，当时本田宗一郎正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田宗一郎看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
罗伯特看了看本田宗一郎，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田宗一郎觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。第二天，本田宗一郎为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田宗一郎后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”“啊？这是为什么？”罗伯特看本田宗一郎满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎领悟到“听”的重要性。
如果不能自始至终地倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就有可能会失去一位技术骨干，甚至是一个企业。作为一名领导者，在与员工的沟通过程中，首先应该主动听取意见并善于聆听，只有善于听取信息，才能成为有洞察力的领导者。
积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验、感受整个过程。倾听是很重要的管理技巧，这里有几个简单的方法供管理者参考。
（1）态度要端正。千万不要摆出你是一个老总的架势，那样你的员工可能不会将他心中的真实想法表达出来，也很容易伤害他们的自尊。
（2）善于聆听弦外之音。你们的位置毕竟不同，有些时候，他并不直接地向你表达，而是选择绕圈子的方式。因此，当你在倾听时，要特别注意说话者的语调，因为里面很可能隐藏着他们要表达的真正含义。
（3）要对所听到的情感做出反应。有时候，说话者所要表达的情感远比他们所表述的内容重要。仅仅理解说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感做出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了。
（4）表现出你非常乐意的姿态。这个方法也许是最重要的，因为所有的倾听都开始于我们乐于参加的意愿。倾听的动作可能是人类最不自然的动作之一，因为我们得抛开自己的需要和时间表，来迎合他人的需求，但是这却违背基本的人性。这也就是良好的倾听习惯，需费一番工夫才能精通的原因。
（5）与你的倾诉者对话。倾听是一种尊重对方的方式，但是，如果只是一味地“听”而一言不发，则会让倾诉者逐渐丧失倾诉的意愿。所以，不仅要倾听，还要参与对话。
（6）注意力集中。这是尊敬说话者的最起码的表现。聆听者的尊敬会使说话者觉得有尊严。当你未全神贯注地倾听别人的说话时，你已在无意间冒犯了别人。尊敬说话者指的是，全神贯注于说话者，不打岔，不敷衍应答。
（7）要有敏锐的观察力。根据一份报告显示，55%的沟通是根据我们所看到的事物。良好的倾听者会观察说话者的一举一动。
会倾听的总经理才能了解员工的心声，才能创造一个能够激励员工的组织氛围，才能更好地管理公司。
14. 沟通艺术的重要原则——简洁明了
有一次，董事长让经理帮忙查一下北京主要宾馆的情况，有个重要的客户从新疆过来，董事长自然要好好地招待一番。
经理接到任务就忙开了。半天之后，经理给董事长发来了一封电子邮件，上面密密麻麻地写着二十多家宾馆的众多信息，包括宾馆等级、地理位置、服务质量等。
董事长看到这封邮件就皱起了眉头，显然，他不是很满意。他希望看到的是简洁明了的说明，最好有一些经理的建议。比如，哪家宾馆的新疆菜做得好，或哪家的服务会比较适合这位客户。但这些信息董事长都没有看到。
但董事长又不好指责经理，因为经理确实将董事长交代的工作做了，而且已经做对了。那么，恐怕问题就出在，经理与董事长的沟通并没有做到简洁明了。
沟通艺术有一个非常重要的原则，即简洁明了。长篇大论的泛泛之谈只会让别人厌烦，却达不到有效的作用。
宝洁公司的制度的特点是人员精简、结构简单，与公司雷厉风行的行政风格相吻合，它集中体现在该公司的标语“一页备忘录”里。
一次，宝洁公司的一位经理向总经理查德·德普雷递交了一份厚厚的备忘录，上面详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷看到后连翻都没翻，而是非常生气地在上面加上了这样一条命令：“把它简化成我所要的东西！”然后将这份备忘录退回。还有一次，一位主管递上来的报告非常复杂，理查德·德普雷在后面批示道：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”
这就是宝洁的风格。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁要求员工要不遗余力地将报告提炼浓缩到一页，把问题搞清楚，把事情搞透彻才是最主要的，那些长篇大论就显得毫无必要。对此，理查德·德普雷曾这样解释道：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，只有这样，我们才能更好地进行下面的工作。”
宝洁有这么一句名言：“尽量用一张纸。”所以公司送董事长、总经理、厂长等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重要的事情讲完。
在宝洁，为了贯彻这种“一页备忘录”的原则，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。送报告给领导看时，这个信息要整理。一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副经理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。
对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。公司资深经理或新任的品牌经理，在草拟备忘录时，一般也要至少打上五六遍草稿，才能达到“在一张纸上做到细致、缜密、严格”的要求。通过不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题，有效地沟通。
一页备忘录的威力在于要点鲜明集中，比主旨散布在十多页上的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。同时，一页备忘录也解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，审核的速度加快了，工作效率也提高了；其次，避免了大量的、不必要的时间上的浪费；最后，这种精练的文章形式，使要报告的事情的含金量大大提高。
总经理为了能做到简洁有效的沟通，可以训练自己的下列交流技能：
（1）简明扼要地说明任务的性质。
（2）告知员工去做什么，如何去做。
（3）鼓励圆满完成任务的员工。
（4）与员工建立和谐的关系。
（5）与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。
（6）有效地委托职责，以便了解员工可能提出的问题。
沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性。良好的沟通就是简洁明了，让双方很快达成相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。
15. 坦诚的沟通赢得下属的尊重
京都陶瓷公司总裁稻盛和夫是个非常有意思的企业家。他能把自己的施政纲领向员工们慷慨陈词，也敢于大胆披露自己往昔的“隐私”和“丑闻”。
他都有哪些隐私和丑闻呢？这可不是别人刻意揭短，全都是他自己说的。例如：
“小学求知时期，在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”
大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。
“战后混乱时期，曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”
“大学深造时期，为了看体育比赛，乘车超过规定区间而被没收月票。”
这回，大家好像可以理解了，企业里许多人都这么干过。
“经商创业初期，因为偷税逃税而被税务局批评警告。”
偷税的事可以说，被罚月票的事也可以说……那偷木头和用小木棍挑撩女同学的裙子的事怎么能说呀！稻盛和夫是不是很傻？其实，这正是稻盛和夫的高明之处，正是这种勇于解剖自己的胆识，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样会经常犯错误”的亲近感。这种感觉潜移默化地增进了上下级的心理融合度。也正是在这种劳资关系的催化下，京都陶瓷公司才能出现上下同心同德、并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣与昌盛。
沟通的成败不仅取决于对沟通的理解以及沟通时的态度，也取决于沟通技巧以及方法是否妥当，技巧不好会造成沟通不畅。任何时候，沟通都是双方面的，是心与心的撞击，是相互的包容与接纳。
总经理要心怀坦诚，言而可信，向下属传递真实、可靠的信息，并以自己的实际行动维护信息的说服力。如何才能做到坦诚地沟通呢？
（1）赢得下属的信任。总经理要诚恳地争取对方的反馈信息，尤其要实心实意听取不同意见，建立沟通双方的信任和感情。下级对领导者是否信任，信任程度如何，对于改善沟通有很重要的作用。如果没有信任，完全真实的信息可能变成不可接受的，而不真实的信息倒可能变成可接受的。
（2）正确表达自己的意见。要实现坦诚地沟通，领导者还得会说，会表达自己的意见。在表达自己的意见时，要诚恳谦虚。讲话时要力求简明扼要，用简单明了的词句表明自己的意思。
总经理坦诚的沟通能赢得下属的尊重，从而引发下属对企业的归属感。
第五、出色的决策力
16. 决策力是企业命运的航盘
决策能力是指根据既定目标认识现状、预测未来、决定最优行动方案的能力，是管理者的素质、知识结构、对困难的承受力、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。
美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策。”现代企业管理之父德鲁克也说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”
决策管理是最重要的管理，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，最终难免失误。
史玉柱曾是中国最著名的失败者。1994年年初，巨人大厦开工典礼，史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷切的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“首负”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权利约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
史玉柱没有把巨人集团变为一个现代企业，1995年年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权利制约，巨人集团实行的是“一个人说了算”的机制。
跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。有钱后的史玉柱反而越来越小心，要让史玉柱下定决心投资一个项目并不是很容易的事情。史玉柱说：“在投资方面我是很胆小的”。2008年7月，决定投资51.com之后，史玉柱花了很多精力进行调查，这次投资是出于巨人网络公司业务考虑。公司找了很多机构帮忙反复研究过，结果都证明交易是值得的。51.com已经可以赚钱，而且对巨人业务有帮助。在这种情况下巨人网络才决定投资。
史玉柱的投资原则是投资的项目越少越好。在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。“少做动作便会少犯错，”史玉柱解释说，“我是3年投一个。我3年就认一个事儿，当然少犯错。” 动作越少，犯错机会越少，正是这种谨慎原则促成了投资的成功。作为投资界的一个经典案例，史玉柱个人投资的华夏银行和民生银行股权目前市值数十亿元，其投资成本早在将华夏银行的一部分股权转让给德意志银行时收回。
虽然在银行股上大赚，但是史玉柱也并不是没有失去过更好的机会。“宁可错过100个项目，也不错投1个。”史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。1美元1股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
失败使史玉柱成熟起来。对于成熟的企业家来讲，决策的过程远比决策的结果更重要。失败的过程可能产生正确的结果，但这种正确的结果常常因为失败的过程而带有一定的偶然性和盲目性；科学的决策过程也不可避免地会出现失败的结果，但几率要小很多。而在科学决策下产生的失败，一定会为企业发展积累宝贵的成长经验，从而在未来某个时期为企业获得更大的发展空间。
面对竞争激烈的时代，企业管理人员经常面临着重大决策。决策的最高境界是精准性、科学性，并尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。精准决策的前提是科学确定决策目标。决策目标作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。“沙格型”的失败就是一个典型案例。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府将它称为马来西亚工业的“光荣产品”，该汽车被推向市场后，市场反应冷淡。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚当年的经济形势不好，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车创造马来西亚汽车工业辉煌，只是幻想而已。
总经理群体中，依靠市场调研来为决策提供依据的并不多见。总经理的决策基础有三种：一是凭借经验或者直觉；二是不完整的相关信息和市场观察；三是对大样本进行科学随机抽样调查以及相应的研究。甚至在现在市场环境中，拍脑袋做决策的场景也时常发生。上述三种决策基础和拍脑袋，都是决策过程尚未形成科学机制的表现，在这种基础上出来的决策难免有很多不确定性因素。
对于一位总经理而言，要想打理好公司，取得非凡的成就，无疑需要具备多方面卓越的能力。但相比其他各项能力来说，决策力则是重中之重。为什么呢？其实道理很简单：决策，是企业管理的起始点，也是企业兴衰存亡的支撑点，更是影响管理者业绩和企业命运的关键点。企业成功从决策开始，企业失败也从决策开始。决策力来自于你的学识、远见、自信和雷厉风行的作风。
一个不善于决策的总经理，会贻误商机，企业的失败源于决策的失误，源于缺少决策的力量。
17. “四大决策”——贝尔电话称霸市场的秘诀
美国贝尔电话公司为什么能多年称霸市场？尽管电话系统是一项典型的公用事业，但在20世纪初到20年代中期，费尔担任该公司总裁的这20多年时间里，贝尔电话公司成为了一家世界上最具规模、发展得最快、最大的私营企业。其中秘诀是什么？费尔认为这归功于公司做出的“四大决策”。
（1）要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众服务的需求，所以公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩，应该是服务的程度，而不是赢利的程度。
（2）实行“公众管制”。不能把一项全国性的电信事业看成是一种传统的“自由企业”。公司领导者认为要想避免政府的接管，在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司的总经理，使公司从高层领导到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。
（3）建立“贝尔研究所”。电信事业的生存与发展，领先技术具有决定性意义。为此必须建立一个专门从事电信技术研究的“贝尔研究所”。目的是摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。
（4）发行股票开拓大众资金市场。贝尔设想发行了一种AT&；T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，可以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通信市场上持续领先。显然，这四项决策的出台，并不是公司的老板拍脑袋定下来的，而是通过集体的民主决议，最大限度地保证了决策的正确性。其实，在企业决策过程中，有很多误区，这些误区能够使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。一般有以下几种误区。
（1）证实性偏见。总经理过于关注支持自己决策的信息。当他们在主观上支持某种观点的时候，往往倾向于寻找那些能够支持他们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻他们原来的观点的信息往往忽视掉。
（2）忽视机会成本。机会成本是指因为进行了一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致的相对收益减少。从总经理的角度来看，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。
（3）先入为主，过分相信自己的直观感觉。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，经理人还需要能够从第一感觉中跳出来，以更加客观、全面的角度进行分析和思考。
（4）不能自拔，沉溺于沉没成本。沉没成本是指过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。总经理在决策的时候最为正确的做法应该是考虑某件事情是否对企业有好处，而不受过去投入多少所限制。
对于总经理而言，成功决策的三部曲是：
（1）要掌握大量对决策有用的信息。从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。
（2）组织民主决策的过程。其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。
（3）相关人物的决策参与。决策参与是指在涉及某一项业务的决策中，让与本项业务的所有相关人员参与决策的方式。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的正确性。
科学的决策可以使一个平凡的企业走向辉煌，错误的决策会使辉煌的企业走向灰暗。
18. 好的决策能够顺应变化
竞争讲求的就是一个随机应变。商业头脑的高下就是应变能力的高下。但很多人设计好一个当时不错的计划之后，一门心思放在按步骤进行上，反而忽略了身边的变化，到头来却是计划耽误了自己。
尽管人人都期待着以最快的速度获得最大的成功，然而在激烈的竞争中每前进一步都会遇到困难，很少有人能直线发展。因此，随着变化而变的发展是大多数成功者的制胜之道。好的决策必定是顺应变化的决策，因为任何与客观变化相抵触的决策，最终必然会一败涂地。
有一年，美国某地区经济萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫贱价抛售自己堆积如山的存货，价钱低到1美元可以买到100双袜子。
那时，约翰·甘布士还是一家织制厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱用于收购低价货物，人们见到他这股傻劲儿，都公然嘲笑他是个蠢材。
约翰·甘布士对别人的嘲笑漠然置之，依旧收购各工厂和商店抛售的货物，并租了很大的货仓来贮货。他有自己的计划，因为他相信不久这些废物就会成为宝贝。
他妻子劝他说，不要购入这些别人廉价抛售的东西，因为他们历年积蓄下来的钱数量有限，而且是准备用做子女教养费的。如果此举血本无归，后果便不堪设想。
对于妻子忧心忡忡的劝告，甘布士笑过后又安慰她道：“3个月以后，我们就可以靠这些廉价货物发大财了。”
甘布士的话似乎兑现不了。过了10多天后，那些工厂即使贱价抛售也找不到买主了，他们便把所有存货用车运走烧掉，以此稳定市场上的物价。
甘布士的妻子看到别人已经在焚烧货物，不由得焦急万分，便抱怨他。对于妻子的抱怨，甘布士一言不发。
终于，美国政府采取了紧急行动，稳定了该地区的物价，并且大力支持那里的厂商复业。这时，该地区因焚烧的货物过多，存货欠缺，物价一天天飞涨。原本计划把存货多留一段时间的甘布士马上把自己库存的大量货物抛售出去，一来赚了一大笔钱，二来使市场物价得以稳定，不致暴涨不断。
在他决定抛售货物时，他妻子又劝告他暂时不忙把货物出售，因为物价还在一天一天飞涨。他平静地说：“是抛售的时候了，再拖延一段时间，就会后悔莫及。”
果然，甘布士的存货刚刚售完，物价便跌了下来。他的妻子对他的远见钦佩不已。
后来，甘布士用赚来的钱，开设了5家百货商店，生意也十分兴隆。如今，甘布士已是美国举足轻重的商业巨子了。
甘布士的成功就在于预计到了市场的变化，并制定出有针对性的决策。这些决策不是对抗变化，而是依据变化而灵活实施。比如看到通货膨胀之后必然有一个恢复期，所以趁机收购货物等待升值。但是当市场上出现恢复的苗头时，他立即决定改变计划，开始抛售货物。甘布士应变充分体现了一个成熟的商人制胜的秘诀，总经理应该从中有所启迪。
很多管理者会在惨败后发出这样的感慨：如果当时改变决策就好了。但是世上没有卖后悔药的。决策应时而变是总经理最重要的能力之一。任何事情都不会完全按照我们的主观意志去发展、变化，要获得成功，就必须善于在变化中迅速做出正确的决策。这就需要总经理充分认识企业发展的客观环境，然后再根据实际情况来调整自己的对策。只有如此，才能顺应变化，驾驭变化，走向成功。
好的决策能够应对变化，在变化中成为赢家；反之，不能应对变化的决策随时可能迎来失败的结果。
19. 不在决策中退居幕后
很多员工最痛恨的事情就是管理人员一开始就说“已经决定了”。到底是谁决定的？人家需要知道，也应该知道，是谁在做出决定。正如管理大师德鲁所说的：“人们可以将语言、政策或会议用做幌子，来掩盖他们内心的想法和责任，就向利用发烟弹的烟幕使自己遁形一样。但是，这些话语就像罐子里冒出的绿色烟雾一样，并没有多少实质内容，最终会烟消云散，让人暴露于光天化日之下，而且一旦想掩饰的意图暴露无遗，最终得到的只有困窘和难堪。”
每个组织里都有“传话筒”，他们口口声声称离不开公司和部门的政策，自己却不主动提出并执行某一决定。他们会言不由衷地对他的部属说：“嗨，我和你们的想法是一样的，我也希望照原来那样，不过新的政策要求我们得遵守新的程序。”新的程序对大家都有好处，“皮特”心里也赞成这样的变化，但是他们担心人们对变革会做出剧烈反应，他自己也对变革心存忧虑，加之对自己个人决断能力的担忧，使得“皮特”终日将规章制度挂在嘴边。最终，他所掌管的不过是一堆繁琐的团队指令与规定而已。
事实上，在会议上和政策制定中躲在幕后可以使我们避免成为恶人。在委员会议上提出不同意见或是批评某些公司指示要比做出决定以及对决定给团队带来一系列变化负责容易得多。那种试图软化领导决定带来的冲击，将其归因于外界影响，也许可以使我们暂时得到大家的喜爱和认同，但并不能将我们锻炼成一名得力的领导者。
并且在事实上，人们往往会聚拢在有主见的团队领导者周围。研究表明，人们内心是希望得到指导的。当有人给予这种指导时，他们会做出积极的回应。所以，作为领导者的你，不妨把你的决定公布于众，如果你的团队成员暂时还不能对此表示赞同，那你就先保留你的决定。不过你很有可能会发现，他们最终将发现你的果敢品质和开明态度，会将你视为意志坚定的非凡领导人而团结在你的周围。
管理者刻意掩饰自己的判断能力，这样的现象在所有的组织中几乎是随处可见。航空发动机的资深设计师查克·格拉尼兹已经在通用电气公司工作了40年，他说人们总是指望靠会议或者政策保护自己，这种情况实在是太普遍了。“如果一位经理宣布就某个问题召开一个3小时的会议，那么他显然是希望为自己逃避决断责任找到借口——如果做出的决定出现闪失的话，他不言自明的意思是每个人都有了足够的时间陈述自己的观点。”
作为管理者，要勇敢跳出伪装的畏缩阶段，不要躲在委员会裁决、肤浅的公司政策与集体解决问题的烟幕之后畏首畏尾。
20. 决策需要的是个性
畏缩与勇敢，担当与推卸，将两种领导人的界限划分得非常清晰：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢做敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使想做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上，在“一个品牌”上相互争杀，就不足为奇了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司，在美国市场占有率高达90%，投资报酬率也达40%，居美国大企业之首；1968年，吉列剃须刀片创下了销售1 110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店有1 000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发，于是，他就循着这样的思路进行市场调查。
一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地，一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%以上。
随后不锈钢刀片迅速进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品的开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
从中我们可以看到，“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刃→保安剃须刀。在这期间，吉列没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该形成自己的个性，以便及时做出合适的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
只有相同的市场，没有相同的决策；或者说，市场相同，决策不同。如果企业领导违背了这一个原则，肯定会被别人吞噬！
21. 决策是重拳出击的艺术
决策是一种艺术，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效地保护自己。很难想象，一个成功的企业主管会缺少这种能力。一个白手起家的企业主管，当初会缺少某些品质，可是如果缺乏做最佳决策的能力，要想在竞争中取得成功是不可能的。
快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……只有更好地平衡两者，才能成为最佳决策者。在决策中明白“打拳战术”相当重要：一位拳击高手总是在最恰当的时候，打出一记有很大“杀伤力”的重拳，给对手造成致命打击，从而很好地保护了自己的安全。总经理也应当是一名操纵决策的“打牌高手”，达到制胜的打牌效果。因此，法国管理大师鲁斯本说：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
在现代经营决策中，要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的，这样可以不消耗或少消耗自己的实力。
早在20世纪40年代，威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天，一位德国籍发明家约翰·罗梭来访，向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合，同意双方合伙协作。经过反复研制，塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的，这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸，印出的是湿漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起来麻烦极了。对比之下，干式复印机则便利得多。
威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初，威尔逊打算把首批货按成本推销，以图开拓市场。他的律师提醒他：这是倾销，是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为2.95万美元。其实，干式复印机的成本仅2 400美元，他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了，当时，法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍，他解释道：“我不是出售成品，而是出售品质和服务，这就够了。”
不出威尔逊所料，这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能，消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权，“只这一家，别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低，由于受以前定价很高的潜在意识的影响，顾客仍然认为值得。
到了1960年，威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产，产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断，加上已有过的高额租金，所以塞洛克斯914型复印机以高价出售，大量的利润像潮水一样滚滚而来。
1960年，公司营业额就高达3 300万美元，而市场占有率已达15%。5年后，公司营业额上升到近4亿美元，市场占有率达到66%，超过了湿式复印机，到了1966年，营业额上升到5.3亿美元。塞洛克斯公司也被美国《财富》杂志评为10年内发展最快的公司，从此迈入了巨型企业的行列。
威尔逊的成功在于他的借力打力的策略，表面上是法律禁止了威尔逊高价出售，实际上是威尔逊借法律这把刀，封死了消费者购买之门，把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金，断了消费者廉价租用的念头，并为以后的高价出售做好了准备。威尔逊真是打出了一张最有力的牌，这是他重拳出击、大胆决策的表现，这是他决策的重大成果。这值得那些老是打“软牌”、打“错牌”的总经理深思！
正如美国著名管理学家彼特·凯金所说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”果断决策是建立在正确的基础之上的，建立在对事实真相准确把握的基础之上的。先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地进行科学决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效地防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。
可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正面影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂、不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。
通常情况下，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，总经理就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值；反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼，百战不殆”“有备无患”的说法，这在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
（1）立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
（2）排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
（3）外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
（4）在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。
（5）与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
（6）进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
（7）召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。
重拳出击、大胆决策是总经理打出的一张有力王牌，而在出击之前一定要准确地把握事实的真相。
第六、绝不放弃的信念力
22. 信心危机是中国企业的首要危机
2008年全球金融危机来临之后，宁高宁说：“中国企业现在需解决信心危机。目前中国企业受到金融危机冲击的气氛是随大溜的意见，企业听信这样的意见而错过发展机会就非常可惜。国外是金融危机，我们的企业是信心危机，很多企业因为金融危机的背景，削减预算，调低企业的发展目标，这样的做法实在是得不偿失。”
他还说：“企业最重要的就是做好自己的事情，了解自己的情况，有的企业把自己目前的困难归咎于金融危机，其实没有危机，你也不行。对于那些企业状况不错的企业家，我建议他们一定要把握好机会，企业家应该去找政府、找银行，做好自己企业的管理，三五年后会有大发展。”
家家都有难念的经，这也正是在大环境普遍低迷的情势下，众多企业家所发出的喟叹。不过中粮集团董事长宁高宁似乎更愿意做一个“异类”，也正因如此，他对此次金融危机的看法和应对措施似乎更具有可参考性。
宁高宁认为危机没什么了不起，中国人有一大特点，就是喜欢从众，这些人看到外国一片混乱，就觉得自己这边迟早也会混乱，如果不这么想，自己就是不懂世界经济，不懂发展。很多人都是这种看法。宁高宁觉得这样的企业家不管有没有金融危机，迟早都会倒下。
不过事情总有让人欣喜的一面，在一次座谈会上，宁高宁就说了这么一件事：“前段时间我见了一个基金经理，这是一个非常优秀的基金经理，他对我说，他现在比任何时候都要开心，因为以前买股票不知道什么时候赚钱，但是现在可以肯定地说，你买了股票5年后就能赚钱。”
宁高宁认为只有抱持这样的心态，才能在危机中寻到出路。事实上，宁高宁并不认为这次金融危机有多么可怕。他说，很多人强调理由，说影响了这个，影响了那个，实际上这些问题早就存在，而不是因为金融危机才爆发的。
中粮没有受到冲击。“实际上中粮受到的影响是微乎其微的，”宁高宁在一次座谈会上表示，“这个是实事求是的，我每个礼拜都看报纸，明年的预算还要增长的。因为市场需求摆在那里，老百姓每天的米、面、油、酒、糖是少不了的。”
宁高宁认为，很多问题是有其发展规律的，做企业的不是扩张就是收缩，遇到问题需要具体问题具体分析。宁高宁觉得中国的成长环境和国外是不一样的，跟很多有见地的企业家的看法相同，宁高宁认为应对危机最保险的方式还是要保证现金的安全，只有现金不出问题，危机过后，企业才能有更大的发展。他告诫那些似乎有点心焦气躁的老板们：“不能总听外面的，每天报纸和电视都是告诉投资公司别投资了，什么都不搞了。这些都是不对的，其实外面没有危机，是我们自己有危机。”
与其说宁高宁领导的中粮集团“财大气粗”、不惧风雨，不如说是在新的历史条件下，其抓住机会，不断转型。众所周知，十几年前，中粮仅仅是一个专门从事粮油进出口贸易的中间商。而现在已经发展成为集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。宁高宁，或者说中粮所追求的是在转型中拓展市场的道路，这个道路被认为是成功的。
面对金融危机，总经理要解决的首先是信心问题。只有充满信心，企业才能在金融危机中寻到出路。
23. 永远不要放弃自己的信心
著名企业家马云说：“2002年互联网泡沫的危机，那次我的口号是成为最后一个倒下的人。即使跪着，我也得最后倒下。而且，我那时候坚信一点，我困难有人比我更困难，我难过对手比我更难过，谁能熬得住谁就赢。放弃是最大的失败。永远不要放弃自己的信心，永远不要放弃当第一的梦想。”
这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。顺境的时代会诞生伟大的企业，在逆势的时代更能诞生伟大的企业。马云说：“经济危机是人类社会进入商业社会全球化的阵痛，是商业社会全球化必须面临的挑战，逆境中能够诞生伟大的企业。”过冬是企业必须要经过的一次考验，伟大的企业总是能奉献出完美的答案。
20世纪90年代，由于连续几年世界性的经济不景气以及在计算机领域内的连续重大投资失误，导致IBM面临自成立以来最大的经营危机，1993年IBM的赤字达81亿美元，IBM的股票价格跌至40美元。但是，4年之后，它创出了4倍于当时的新高，1997年5月13日，IBM的股票价格达到177.125美元，突破了1987年8月20日创下的最高纪录。那天，IBM每个职员的电子信箱里都收到一封伽斯那董事长热情洋溢的信：“亲爱的同事们，今天这个日子将作为公司发展的里程碑永远载入史册！我们虽然取得了一些成绩，但是仍然处在新的起跑线上。让我们继续努力工作吧，我亲爱的同事们！”股价创新高后，华尔街的股票投机家们再次热情地把IBM股票称为美国股票市场的蓝筹股。美国的老牌绩优股IBM终于再度崛起，重现辉煌。这是IBM几年来精简机构、产业调整、资产重组、缩小队伍等一系列大胆改革的成果。
人员削减同时进行的资本重组是使IBM股票上扬的主要动力，IBM是在缩小规模的基础上复活了。与1987年相比，IBM 的职员削减了4成，现在为24万人，减员规模相当可观。与此同时IBM的股本也削减了4成。IBM以缩减了的劳动力和资本，创造了增加4成的销售额。每股收益率在2008年已恢复到20%以上。
IBM认为，随便追求企业规模扩大只会降低资本运营效率。在1997年春天举行的IBM 公司的招待会上，伽斯那把公司近几年取得好成绩的原因归结为两句话：“不追求企业规模扩大，不随便与其他企业合并或收购。”事实就是如此，为了安然渡过经济危机，除了1995年伽斯那以惊人的决断用30亿美元吞并了莲花电脑公司以外， IBM再也没有什么扩大企业规模的大举措。
在美国高科技企业之间的竞争日益激烈和残酷的背景下，IBM发生了衰退。然而，IBM近4年来的调整是非常成功的，它不仅走出了20世纪80年代在PC市场竞争中失败的阴影，而且已经表现出重新成为世界计算机领袖的趋势，这与新一届领导班子的努力是分不开的。
面对寒冷的冬天，糟糕的公司在抱怨中消亡，普通的公司在逆境中辛苦地经营，而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。如果一个企业能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益，那它就一定会成为优秀的企业。
有信心“过冬”，是每个总经理都应该具有的品质。
24. 置身危机当磨炼
曾有一个关于“蝉猴”的故事。蝉猴是蝉的幼虫，在它成长为可以爬上树“歌唱”的蝉之前，要经过一次至关重要的蜕皮，如果不完成这次蜕变，它只能长眠于地下，永远也不能变成可以欢歌的蝉。其实，蝉猴的经历也是我们每一个人甚至每一个企业的写照。危机是随时都会出现的，危机当前，逃避不是上策，只有勇敢地面对它，根据发展形势进行必不可少的变革，才是个人与企业长久发展之计。
换一个位置或者换一个环境去看待事物，在这方面看来是缺点，但经转移到另一方面来看，却是优点，这也是一种认知方式。
有一次，古埃及国王胡夫举行盛大的国宴，厨工们忙得团团转。一名小厨工不慎将刚炼好的一盆羊油打翻在灶边，吓得他急急忙忙地用手把混有羊油的炭灰一把一把地捧起来扔到外边去。扔完后赶紧洗手，手上竟出现滑溜溜、黏糊糊的东西，而且洗后的手特别干净。
小厨工发现这个秘密后，便悄悄地把扔掉的羊油炭灰捡回来，供大家使用，结果每个厨工都洗得又白又净。后来，国王胡夫发现这个秘密后，便盘问起来。小厨工如实道出了原委。国王胡夫试后赞不绝口。很快，这个发现便在全国推广开来，并传到了希腊和罗马。在这个发现的基础上，人们研制出了肥皂。
还有一个美国印刷工人，在生产书写纸时不小心弄错了配方，生产出一大批不能书写的废纸。他被扣工资、罚奖金，最后还遭到解雇。正当他灰心丧气的时候，他的一个朋友提醒他，让他仔细想一想，能否从失误中找到有用的东西。于是，他很快认识到，这批纸虽然不能做书写用纸，但是吸水性能相当好，可用来吸干器具上的水。于是，他将这批纸切成小块，取名“吸水纸”，投到市场后，相当抢手。
比如，牙痛对你来说是一件不幸的事，可是对牙医而言却是件好事。拿破仑在遭遇敌人猛攻后撤退时曾对他的部队说：“我们并未撤退，只是换个方向前进。”
同样的境况，却有不同的观点与结论。其实，当我们经常往不好的方面去思考的时候，我们将错失许多成功的机会。相反，若我们一直往积极的方面去思考的话，我们就会挖掘出许多令人想不到的机会，哪怕是“危机”都有可能隐藏着另一个机会，不是吗？
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”危机是企业宝贵的磨炼机会，只有禁得起环境考验的人，才算是真正的强者。其实，顺境和逆境都是命运的安排，只有坦然去面对，才是最好的方式。
把“置身绝境”看成是锻炼自己的珍贵机会。明白这点，那么在面临危机时，就能勇气百倍地承受，迎接挑战。唯有如此，才能涌出新的智慧，转祸为福。
25. “冬天”一定要保持积极心态
要在冬天里发现春天，最为重要的前提是要有一个乐观的心态。盛大董事长兼CEO陈天桥说：“危机年代适合英雄诞生。危机的年代正是诞生英雄的年代。”腾讯董事长兼CEO马化腾经历过2000年网络泡沫的洗礼，他说：“如果在冬天中过分谨慎反而会丧失机会，对未来长远发展不利。”
丰田公司是一家非常善于在冬天里发现春天的企业，早期的石油危机成了丰田发展的契机。丰田公司创立于1933年，是全球最大的汽车公司，也是世界十大汽车工业公司之一。早期的丰田牌、光冠、皇冠、花冠汽车光辉一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售额、销售量、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第一名。它生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质备受世界各地人士推崇。
1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。对于日本这个石油资源几乎百分之百依赖进口的国家来说，整个经济活动全都受到巨大影响，企业马上陷入了极大的混乱之中。战后初期，那种恶性通货膨胀再度席卷日本，对汽车的需求一落千丈。在这种形势下，丰田没有气馁，丰田喜一郎之子丰田英二始终坚信，汽车绝不是什么“奢侈品”，对于社会而言，汽车绝对是真正的必需品。丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省能源、节省资源、降低成本的运动。面对笼罩日本社会的一片悲观情绪，丰田恪守一个“忍”字，蓄势以待，准备迎接重振雄风之日的到来。
1973年和1979年的两度石油危机对美国的汽车需求结构产生了极大影响。人们的选择热点开始从大型车转向了节省燃油的小型车，因此，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。为了摆脱困境，美国的汽车厂家一再要求日本汽车厂家到美国投资建厂，以便和美国汽车厂家在同一起点上开展竞争，同时也再三敦促政府和议会尽快对进口日本汽车实施限制。随着日美贸易摩擦的加剧，美国汽车厂家的这些主张在部分社会舆论中间以及美国议会煽动起了一股对日本车的抵触情绪，以丰田为首的日本汽车厂家也十分担心这种情况发展下去会损害良好的日美关系。
1981年，对美出口轿车自主限制协议生效。日本各汽车厂家开始着眼于在美国设立生产据点，目的是为了不失去美国汽车市场，同时也出于担心那些对燃耗性能优越的小型车有着特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限。在这种情况下，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，这样可以向美国汽车厂家转让小型轿车的生产技术，同时也可以为当地创造出一些就业机会。1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美（CAMRY）车系，从此便一发不可收拾，成了最受欢迎的车型。
常言道，最危险的地方也是最安全的地方，同样，最困难的时候也会是最有发展潜力的时候。没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地化解危机，伟大的企业在危机中一定会发现机遇。如何发现机遇？需要总经理具有慧眼。
在市场竞争的广阔天地里，如果总经理只跟风赶浪，人云亦云，搞别人搞过的东西，那就很难求得发展。市场是座金山，存在着无穷无尽的亮点，只要企业家善于发现，目光敏锐，视野开阔，肯定能找到市场需求的亮点。
聪明的企业家一定要保持积极的心态，要在普遍寒冷的严冬里，找到自己的世外桃源。
26. 不服输，才有赢的希望
对于一个管理者来说，成功的信念和积极的心态比什么都重要。只有这样，你才能在困难中坚持，在坚持中成功。世界上最伟大的人，通常也是失败次数最多的人。面对各种不利，只要有一点点成功的可能，就要永不放弃。
任何事情都不简单，如果一遇到困难和失败就认输了，撤退了，那么哪里才有成功的希望呢？本田宗一郎创业的过程，可说尝够了失败的滋味，一次次的打击接踵而来，换了别人，可能早被击垮了，但本田宗一郎却从来没有灰心丧气过。
在“好梦号”摩托车诞生之前，本田公司投入新机械的资金已达4.5亿日元。一家从家庭式工厂起步的公司如此大胆，至今想起来让人不寒而栗。新机械大量地购入了，占了许多资金，但公司却业务不振，连薪水都发不出，实在狼狈不堪。本田宗一郎深感肩上担子的沉重，他表情严峻，把希望寄托在自己研制的“好梦号”摩托车上。试车那天，“好梦号”终于上山了，本田宗一郎和同事抱在一起又哭又叫。“好梦号”成功了！这是本田公司的第一辆真正的摩托车，由本田宗一郎和河岛设计。新车设计出来了，但销路不畅，工人在大部分时间里无所事事，令本田宗一郎大为悲愤。但他不是那种能被困难吓倒的人，他战胜悲愤的方法，就是参加在代代木公园举行的摩托车赛，以此来宣传自己的产品。
本田宗一郎将摩托车开得狂驰如飞，遥遥领先，可是在转弯时却被树木绊倒，人被摔出十多米远。当人们把他送往医院时，他却狂呼道：“放下我！我要赛到底！”
这样险象环生的车祸至少发生过四五次，但本田宗一郎从来没有被吓倒过。
1954年，本田公司费了九牛二虎之力，使自己的摩托车得以参加国际比赛，结果被淘汰出局。
本田宗一郎又用行动战胜了惨败带来的恐惧。7年以后，本田摩托车终于在罗马大获全胜，囊括了大赛的前5名。本田摩托车在一夜之间名声大噪，订货单源源不断，不到5年，外销金额突破了1亿日元大关。
本田宗一郎成了媒介宣传的英雄。但他自己却说，他只不过是一个普通人，那种失败的滋味儿并不好受。
有个记者访问一位500强的优秀员工：“为什么你在事业上经历了如此多的艰难和阻力，却从不放弃呢？”这位500强员工答道：“你观察过一个正在凿石的石匠吗？他在石块的同一位置上恐怕已敲过了100次，却毫无动静。但是就在那第101次的时候，石头突然裂成两块。并不是这第101下使石头裂开，而是先前敲的那100下。”失败对于每一个人来说都不好受，唯一的区别就是本田宗一郎即使失败了也有一股不服输的劲头，继续努力。
初生牛犊不怕虎的蒙牛选择的第一个重点市场，不是家门口的内蒙古首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转3 300公里才能将货送达售点的深圳——改革开放的前沿阵地。
在深圳叱咤风云的经销商乌日娜，起步时却不知道“分销”为何物，但她愣是成长为蒙牛经销商中的“三大闯将”之一。我们来听听她本人在接受《蒙牛内幕》作者张治国采访时叙述的酸甜苦辣：
1999年4月29日，乌日娜给杨文俊及牛根生打电话，决定开始做牛奶。
那时市场不太好，伊利在深圳没几天就失败了。乌日娜对牛根生说，相信我吧，我一定干好。
5月8日，牛、杨、邓，拎着十几箱牛奶来到深圳，到（孙先红）先行人广告公司落脚。大家一起在市场上买了各种品牌的牛奶，进行盲测，结果每个人都感觉蒙牛是最好的。大家充满了信心。
一个月后，乌日娜穿着皮鞋将所有商场走了一遍，一说是内蒙古的产品，都不要。说，我们老板就喝澳牛，喝保利，内蒙古的牛奶不喝。
万事开头难，没有促销费，乌日娜自己做T恤衫，登报纸广告，印DM单，穿蒙古袍促销……
沃尔玛当时就要1件小奶，1件大奶。第3次，要了3件。没有送货车，乌日娜就坐公共汽车送，骑自行车送。
一天走十件八件货。第一批10吨牛奶，乌日娜没卖出去。但不想让大家对她失去信心，又进了第二批货，20吨。
困难接踵而至，乌日娜咬牙坚持。由于是先赊货，后付钱，十几个分销商，有两家欠了八九万元，始终没给钱。有个被辞掉的分销商还开车撞乌日娜的房门。
刚开始做促销时缺乏经验，用低工资雇佣的促销员，卷走了货款，住宅小区内做促销丢得更多。七八月间，深圳下大雨，箱底都开始长毛，又损失了一批货；又累又气之间，乌日娜的身体也出了问题，做了直肠息肉的手术，不久，又查出了糖尿病；南方雨水多，在外跑业务，鞋里常浸水，结果脚趾变了形，得了类风湿；9月份，乌日娜父亲去世，她又被台风堵在机场……
但乌日娜没有被困难打倒，她从失败中做总结，找教训，第一年下来，300万的合同，她完成了600万。第二年，合同一下就订了3 600万。这可是个“天文数字”！听了这样的消息，本来应该在呼市治疗脚疾的乌日娜，当日就赶回了深圳。当时，原先的一批骨干听了这样的合同，都走了，只留下了一个人。
但这一年下来，乌日娜把“天书”做成了“地书”，3 600万的数字也不是什么神话！
乌日娜用这种“敢死队”式的亮剑精神打开了蒙牛深圳市场，将深圳战役演绎成了传奇。
只有不怕苦，不怕累，不妥协，不服输，不放弃，想一切办法完成公司任务的人才能开拓出一条辉煌的事业之路。条件再困难，可以创造条件；希望再渺茫，也能找出许多方法去解决。
拿破仑·希尔发现，他访问过的成功人士都有个共同的特征，在他们成功之前，都遭遇过非常大的险阻。表面上看来，事情是应该罢手了，放弃算了，殊不知此时仅仅差一步就能到达终点了。水烧到99度的时候可能还没有开，这时候如果你绝望了，不愿意再等待了，那么就很容易在几秒钟的差距里与成功擦肩而过。在绝望的时候，一定要学会多点耐心，再等待一下，再努力一下。
人生从来就没有真正的绝境，不服输的人才有希望。如果你始终在绝望的边缘徘徊，请别放弃，再为自己加一加油，也许就是这最后的临门一脚为你创造了奇迹。
27. 绝不轻言放弃
竞争有时就是意志的较量，咬牙挺住了，胜利就很可能属于你。一切贵在信心与信念，只要坚持相信自己，再弱小的力量也能创造出意想不到的效果。永不言败是一种不达目的誓不罢休的勇气，更是一种信心，一种坚持到底、开拓进取的动力源泉。
第二次世界大战后，功成身退的英国首相丘吉尔应邀在剑桥大学毕业典礼上发表演讲。经过邀请方一番隆重但稍显冗长的客套之后，丘吉尔走上讲台。只见他两手抓住讲台，注视着观众，大约在沉默了两分钟后，他开口说：“永远，永远，永远不要放弃！”接着又是长长的沉默，然后他又一次强调：“永远，永远，不要放弃！”最后，他在再度注视观众片刻后回座。场下的人这才明白过来，紧接着便是雷鸣般的掌声。
这场演讲是演讲史上的经典之作，也是丘吉尔最脍炙人口的一次演讲。丘吉尔用他一生的成功经验告诉人们：成功根本没有秘诀，如果有的话，也只有两个：第一个是坚持到底，永不放弃；第二个就是当你想放弃的时候，回过头来照着第一个秘诀去做，坚持到底，永不放弃。
做企业也需要一种坚持到底的信念。日本丰田汽车公司是当今世界汽车工业三大巨头之一，取得这样的成绩，一个重要原因就是一种始终相信自己、不言放弃的坚定的心。
20世纪20年代，丰田喜一郎选择了汽车制造业。他到美国学习以后，回到日本名古屋试制，但他失败了。丰田喜一郎决定坚持下去。
他分析了失败的原因。当时落后的工业无法制造引擎，为了突破这一难关，他开始自行设计引擎，并制造出来。有了引擎，他开始制造汽车。从1933年开始到1936年，他造出了第一辆卡车和第一辆公共汽车。投放市场以后，因油耗高、噪音大、速度慢而反应不佳。面对又一次的失败，丰田喜一郎决定坚持下去。
日本对外侵略战争开始以后，军队需要大量军用卡车，这为丰田喜一郎提供了机会，他开始生产军用卡车。1938年，美国年产350万辆汽车，日本只能生产几千辆。1945年日本无条件投降，战争结束，丰田喜一郎只好停止生产军用卡车，当时日本经济不景气，民用汽车很难卖出去，丰田濒临破产。
面对这一次挫折，丰田喜一郎还是决定坚持下去。直到1950年，朝鲜战争爆发，美国向日本购买卡车，丰田喜一郎才迎来了又一次机遇。20世纪60年代，丰田开始试着进入美国市场。但刚一进入，就遭到惨败。皇冠轿车马力不足，根本无法在美国的高速公路上行驶。是否就此止步？是否就此放弃整个计划？丰田喜一郎决定坚持。丰田喜一郎说：“即使只有公司名称在美国登记也好，哪怕只卖出50辆或100辆也行。”
这一坚持就是7年。丰田公司花了7年时间才推出第一辆在美国销售成功的汽车。现在，丰田已经走过了80多年的历程。在这漫长的岁月中，在任何一次需要坚持的时候，如果放弃了，世界汽车工业的三大巨头之一就会与丰田无缘了。
正如俄国作家车尔尼雪夫斯基所说的：“只有毅力才能使我们成功……而毅力的来源又在于毫不动摇，坚决采取为达到成功所需要的手段。”丰田公司成功的秘诀无非是坚持、坚持、再坚持。这道理很简单，但缺乏毅力的人知道却做不到，而成功与否往往就由这一点决定。
不到最后，绝不放弃，这需要对企业满怀激情，对自己的事业充满信心。
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