我们知道，不同的人会有不同的管理方法，有时不同的管理方法会产生不同的结果，有时也会殊途同归，但是基本的管理方式和管理原则是所有人都必须遵守的。
换句话说，一个支行长的管理方式会受到多种因素的影响，其中最主要的是他的思维方式、基本素质、工作能力、行为习惯等，这些因素综合在一起支配着他的管理过程，但是无论具体的管理过程多么五花八门或者花样翻新，都不能破坏最基本的管理规律。而且，基本的管理逻辑和管理程序必须符合所在行的实际情况。
从支行的管理经验看，好的管理方式必须要在以下几个方面下足功夫：
第一，要有正确的理论指导，并把这些管理理论恰当地融合到具体的管理过程当中，而不是仅凭自己的感觉，很主观地判定应该怎么样。
第二，确切把握基本的管理标准，用这一标准去衡量自己的哪些管理方式是对的，哪些管理方式是有问题、甚至是错的，进而让自己的管理方式符合相应的标准。
第三，迅速将管理经验理论化，形成相应的管理规律，让员工能够在日常工作中明确了解你的管理思想和管理逻辑。
第四，保证管理的一致性、连续性。需要规范化管理的事务不应出现管理上的特例，需要程序化管理的事务不应出现管理中的突变，需要情境化管理的事务不能只重结果不重过程。
第五，加强管理的执行力。要么不说，说出来了就必须管理到位。
第六，管理方法要因人而异、因事而异，不能用一套思路、一类方法、一种形式去管理所有人、所有事。
第七，注重管理的有效性。也就是说，管理的内容、形式、方法等必须要能够让人理解，而且还要容易被人们接受，尤其是不能让人产生误解。
第八，不要单就管理说管理，而要在经营中加强管理，在发展中解决问题，在探索中寻求突破，通过业务活动的渗透让管理达到“润物细无声”的效果。
对于支行来讲，文化是管理的最高层次，思想为管理提供支撑，制度为管理提供有效手段，业务则是管理的表现形式。只有当所有这些都能够正常发挥作用时，管理才能切实见效。
为正能量“充值”
人是支行最重要的资源，也是最重要的管理对象。
支行长是直接面对一线员工的。整个管理过程既需要熟悉管理理论，又需要切实的管理能力；既需要在思想上灌输，又需要在行为上规范；既需要把握大方面，又需要在小的方面细致入微；既需要严肃的批评教育，又需要耐心的呵护体贴；既需要对共性问题的整体解决，又需要对个别问题的个性化处置。
这种直接面对员工的管理，需要的不仅是科学化的“管”，而且还要有人性化的“理”。不但要让员工知道应该怎样做，而且要让他们愿意那样去做，去自觉遵守管理的要求，努力做好自己的本职工作。
其实，管理的核心内容就是充分发挥人的主观能动性，实现既定的组织目标。因此，支行的管理也应该关注员工主观能动性的发挥，在调动员工积极性、主动性、自觉性和主人翁精神上下功夫。
可是在实际工作中，强调严格管理的支行长很多，而懂得鼓励员工的支行长却很少，所以大多数支行长给员工的印象都比较刻板，总是“看不到笑模样”。
其实，每个员工都想做好自己的工作，只不过囿于条件和能力，有些员工虽然作出了努力却没有成果，有些则是力不从心。越是这种时候，就越需要支行长给予他们帮助和鼓励。比如为员工“吹喇叭，喊号子”，这种正面、积极的管理方法是最容易为员工所接受的。
员工的工作激情一旦被激发出来，获得的正能量一旦积累到一定程度，他们的主动性和创造力将是不可估量的。
管理实践告诉我们，几乎没有哪个员工从一开始就想把工作做砸，或者没事就想跟领导对着干。令员工丧失工作热情的往往是那些不懂得鼓励的领导。而优秀的支行长一定会不断为员工的正能量“充值”。
我相信你会做得更好
吕女士刚到一家支行任行长的时候，前任支行长告诉她，员工小刘的工作态度最差，什么工作也不想干，还整天惹事。她到任后了解情况时，发现其他员工对小刘的看法也大致如此。
为此，她特别留意观察过小刘，发现她工作时的确不主动，还常常出错，而且动不动就请假，与同事的关系也不是很和谐。
面对这样的员工，应该如何管理呢？
一次，吕女士发现小刘的工作状态很懈怠，便马上走过去，关切地问道：“我看你现在很忙，有什么需要我帮助吗？”第一次受到这样的关心，小刘用惊讶的眼神看着吕女士，一时不知说什么好，眼睛却有些湿润了。
吕女士似乎从小刘的眼神中悟出点什么，便找她谈心。
她先是肯定了小刘的工作，帮她分析自身工作的优势和劣势，一起讨论寻找可以改进的重点，并明确地告诉她：“我相信你会做得更好。”
小刘好像一下子看到了希望，重新树立起信心，工作状态有了很大的改观。
从那以后，只要小刘在工作中有一点起色，吕女士都会及时给予肯定和表扬。
小刘在不断感受到激励的同时，心情变了，心态变了，对同事和领导的态度变了，工作效率和效果也变了。
同事们也感受到了小刘的变化，对她的态度同样发生了变化。而同事态度的变化对小刘来说再次起到了正面激励的作用。如此一来，小刘与同事之间逐渐形成了一种良性互动，小刘的精神面貌和工作状态都得到了彻底的改观。
小刘由原来的不愿意工作到抢着工作，由不合群到主动帮助大家做事情，由对工作应付拖拉到认真负责，个人的工作水平和能力也提高得很快，在完成了各项工作任务的同时还考取了在职硕士研究生。
三年后，小刘成为这家支行的业务主管。
小刘并不是一开始就不想把工作做好，也不是没有能力，她的消沉可能是很多原因造成的，不过吕女士清楚地知道，要想让小刘振作起来就必须给她注入正能量。人一旦得到激励，并从激励中看到希望，他就会自我放大这种激励的效果，直至达到预期的目标。
所以说，人的转变最重要的是思想的转变，吕女士正是抓住了这个重点，才使小刘自内而外地实现了自我改变和升华。
要想把员工管好，就必须从思想入手，从精神着眼，从心态启动。
具体来看，她并没有对小刘的品质和行为作出过特别的评价和管理，而是通过谈心的方式，从心理上解决小刘对自己以及支行工作的认识问题，然后不断地在工作中给予关注和鼓励，启动其内在的能动性，最终收到了比管、卡、压等严肃的管理方式更自然、更持久的效果。
一个人的正能量一旦形成，自我推动力也会随之形成。如果能不断地给其正能量“充值”，这个人就会不断向好，不断创造新高。
优秀的支行长就像是一张正能量的“充值卡”一样，不断为员工的正能量“充值”。
只有支行长有足够的正能量，支行这个团队才会有正能量，相互之间才能为彼此“充值”，整个团队才能在互动中得到提升。
让“软力量” 产生“溢价效应”
从人的角度看，内驱力比外驱力更有效果。
从管理的角度看，精神激励比物质激励更重要，“软力量”比“硬力量”更强大，适用的范围更广，作用力更持久。
在金融企业里，文化建设一直被叫得很响，但很多银行的文化都只顾从上往下硬灌，而不顾是否落到实处，因此所谓的文化建设到了支行后可能就只剩下一个空壳。
处于银行组织体系中最基层的支行是文化落地的关键部位，但是能够真正看重文化建设的支行长并不多。
很多支行长也知道企业文化这种“软力量”的作用，也不能说他们不愿意搞文化建设，但是面对支行繁杂的日常事务，似乎就是腾不出手来做，也没有下功夫去研究这项工作。
一般来说，支行长不重视文化建设的原因有以下几条。
第一，文化建设不是一对一地解决问题，一些支行长不知道应该如何操作。
第二，文化建设在解决问题时难以立竿见影，一些支行长更着急处理眼前的事情。
第三，文化建设中最重要的部分是无形的，一些支行长感到没有信心能够把握好。
第四，要想把文化建设抓出成效，需要比较长的时间。一些支行长觉得这些成果的收获者很可能不是自己而是继任者，因此缺乏动力和热情。
第五，从文化建设的角度实行管理比较难，一些支行长不愿意为这种看不见、摸不着、说不清、难见效的事情花费时间和精力。
的确，文化建设见效比较慢，但是其效果是自然而持久的。假如能够把文化建设很好地融入到支行的日常管理中，管理的效果必然会成倍地加强。
文化管理一旦生效，其“溢价效应”就会非常明显。各项工作会在这种“软力量”的推动下进入自动运行的状态，管理起来就会轻松得多。
引导的力量
益先生是由市分行办公室主任调任支行长的。到任后他便开始寻找新的角度来研究支行的管理，希望能从业务范围之外找到一条更有效的管理方法。
他研究总结了从以前的领导那儿学来的工作方法，试着将企业文化建设结合到支行的管理中，即从更高、更大的方向上引导员工，而不是刻意地管理员工。
当时，上级行正在推行“依法管理事出有典，民主管理事行有根，科学管理事决有据”的管理理念。益先生想将这种理念化为全行职工的自觉行为，形成支行文化，但是他没有选择进行教育灌输之类的工作，而是把这一理念寓于具体的管理工作中，用引导的方法让员工接受这一理念，他自己也力图在管理中把这一理念变为自觉的行为。
凡是有人向他汇报请示工作，召集大家共同研究问题时，他都会问：“有法律法规和文件规定的根据吗？”参与者如果说不清楚，他就会请大家一起查找规定的出处，即使简单问题的判断和处理也必须要找到根据。
凡是作决定，他都要召集人员讨论，鼓励大家畅所欲言。刚开始大家不敢多说话，他便要求每个人都必须发言，然后把大家的意见集中在一起，说得对的就采纳。这种方式在最大程度上保证了各项决策的正确性。另外，由于大家的意见受到了重视和采纳，大家也很愿意参与，执行起来也更加自觉。
对于有些决策，他还会要求有关人员拿出能说明问题的数据来，而不是大家拍拍脑袋、主观决定，更不是个人独断。
比如支行遇到的人员不足问题。按照有关规定，在支行营业期间，柜台不能关闭，不能排长队，可是支行人员不足，《劳动法》又明确规定员工的休息时间和权利。面对这个问题，益先生积极组织大家讨论解决办法。他让人对业务流量进行统计，发现上午10点至12点，下午3点至5点时业务最忙，其余时间则客户不多。根据这个情况，大家最后一致认为应该在业务不忙的时间段里少设柜台。他根据大家的意见，在业务少时安排1柜值岗，业务稍忙时安排2到3柜值岗，业务繁忙时安排3到5柜值岗，以此解决了现有人力不足，难以倒休的问题。
他坚持用这种管理理念引导大家，一年以后，这一理念就成了大家的自觉行为。工作中自作主张、自行其是的人没了，总给行长挑刺的人没了，用数据说话变成了员工的行为习惯。
现在一说到工作，大家就情绪高涨，一说到任务就摩拳擦掌，一说到问题就找资料、查数据、作分析，全行上下都鼓着劲儿想把事情做好。
从表面上看，益先生并没有管理什么，但他的管理效果却是极好的。
益先生是一个懂得体会人心的领导，知道比起让人管，人们更愿意被人看重，愿意参与，愿意在群体活动中有话语权，愿意体现自己存在的价值。他正是通过给大家参与讨论和决策的机会，从而让新的观念逐步融入人们的心理和行为当中。
比起“硬力量”，“软力量”能够产生更加持久的作用力。
尽管这种管理方式在一开始费了一些时间和周折，但是一旦全员的观念和习惯形成，后续工作的推进就会自然而然，不再需要特别的推动和强调。
人们思想和文化观念的转变是一个渐进的过程，益先生顺应了这一规律，实现了员工思想观念的渐进式转变。他从企业文化建设的角度出发，通过引导来规范员工的行为，激发员工的工作积极性，实现了“软力量”的“溢价效应”。
给工作附上“编制说明”
我们说过，支行的工作是十分繁杂的，有些支行长总是要亲自过问所有日常事务，结果被缠得无法脱身，把自己累得够呛，工作效果也不见有多好。
为什么会出现这种问题？原因主要有三点。
第一，有些支行长是从具体业务岗位选拔上来的，养成了什么事都自己做的习惯。
第二，有的支行长对员工不放心，不敢把重要的事情交给他们做。
第三，有的支行长认为员工不如自己做得好，不如自己做着顺手痛快，所以就事必躬亲。
的确，有时员工做的事情是没有达到支行长的要求，但是这并不仅仅与员工的工作能力有关，也可能是因为支行长在安排工作时没有附上“编制说明”。
支行长在给员工安排工作时，一定要告诉员工这项工作的意义所在。这样，员工工作起来才会有方向感和使命感，才会更加积极主动。
员工只有知道了为什么工作，才会知道怎样工作，才容易与支行长达成共识，自觉实现工作目标。
希望本身并不能直接导致结果，如果你希望员工达成某项工作目标，就应该恰当地对他们说明，可以考虑用什么方法，采用什么流程来达到这个目标。只有这样，员工才能有所遵循。
有些支行长在布置工作时，只告诉员工要做什么、要什么结果，却没兴趣或者不愿意把与工作相关的情况向员工说明一下，有时甚至只是用硬性任务来要求员工。这样是非常不利于工作的顺利开展和完成的。
支行长一定要学会用一些形式和方法把自己的思想、观念、方法等传达给员工，并让员工真正理解自己即将面对的工作。我们银行总习惯于给数据报表之类的东西附上一份“编制说明”，其实支行长在布置工作时同样也可以附上一份类似的“编制说明”。
给工作附上一份“编制说明”，不仅能够让员工理解这些工作和任务，更能让他们知道应该以什么样的状态去完成这些工作和任务。
优秀的支行长不仅关注工作本身，更关注工作的意义和给员工成长带来的价值。
积累你的职业资本
陈先生刚到支行时，常常为员工的主动性和责任感发愁。
他经过一段时间的观察发现，几乎没有哪个员工愿意多做一点事情，即使做了也多是应付了事，支行长的很多时间和精力都放在了检查督促员工工作上。
刚开始，他有些不明白，不知道员工为什么会这样。后来，经过一段时间的学习、观察和思考，他终于找到了问题的关键所在。
现在的员工和过去的员工有很大的不同，比较强调个性和个人利益，对集体和团队的事情都不怎么上心，也没有为组织、为他人负责的习惯，很多人只满足于完成本职工作。
陈先生问自己：员工为什么要对你安排的工作尽心尽力，为什么要为你这个领导负责，为什么要为所在的集体付出和贡献？
当他发现自己无法回答这些问题的时候，便开始努力寻找这些问题的答案。
他首先从员工的切身利益着眼，个别布置工作任务。每次作任务交代时，他都会告诉员工这项工作对其个人成长有什么好处和作用，让员工意识到支行是个人成长的平台，工作是个人成长的机会。这样一来，大家把支行的工作与个人的利益挂起钩来，每个人都感到自己在为支行工作的同时也是在为自己工作，于是工作的主动性有了很大的改观。
有些员工只想完成自己的本职工作，此外什么也不愿意负责，更不用说为他人做点事情了。对此现象，他没有采取简单的说服教育的办法，而是组织每日讲评，表扬先进，让员工感到在为支行为他人负责时积累的是职场人脉，是在增加自己的职业资本，不愿意负责的人是不会得到大家的认可的。
后来，他总是把工作交给那些工作努力、愿意负责的员工，这些员工通过工作的锻炼，能力有了很大的提高，在岗位选拔时总是能够获得“先手”。这便再次让大家感到努力工作、承担责任对个人成长的意义。
相反，当员工犯错误时，他对员工的惩罚就是不让其工作，剥夺其积累个人职业资本的机会，让其在个人职业发展中失去竞争力。
当员工充分认识到工作的重要性时，便开始抢着工作，主动负责。于是，拖拉、推诿、应付等问题都得到了有效解决。
陈先生所在支行的人都知道，主动工作对自己有很大的好处，争先恐后已成为这个支行的一种风气。从此，陈先生再也不用为没人愿意工作而发愁了。
员工之所以不想工作，是因为他们还没有从根本上认识到工作对于自己的真正意义。
一旦懂得了工作的真正价值，工作就会变成一种乐趣。
陈先生并没有对员工进行过多的说教，而是通过日常的管理让员工感受到努力工作、承担责任对自身的价值。
陈先生的理性管理，促进了员工的理性工作和理性发展，他坚信只有让工作对每个员工来说有意义，他们工作起来才能有劲头，才能想办法做好工作。员工知道了为什么这样工作，工作对他们来说就不再是一个沉重的负担。员工能在工作中享受快乐和成长，支行则收获了效益和发展。
及时更新“操作系统”
前些年，国人比较推崇科学管理，强调规章制度等条条框框的约束力。但是规章制度如果过于教条，在具体执行过程中便难以收到应有的效果。
在支行，规章制度涉及人、物、事的方方面面，如果不顾每个支行的具体情况，完全按照上级定下的规矩和要求去管理，就等于是硬性配置了不适合支行的“操作系统”，就可能因此使管理失去效能。
那么，为什么有些支行长不结合本行的实际，及时更新“系统”呢？原因主要有以下几条。
第一，上级行的制度规定已经相当复杂周密，一些支行长觉得不需要自己再动脑费力去做。
第二，怯于上级行的权威，不敢随意改动制度规定。
第三，缺少独立的思考，没有形成自己的管理思路，不知道该怎么办。
第四，怕自己另外制定的条条框框员工不接受，给自己的管理增加麻烦。
支行是上级行工作部署的承担者和落实者，只有结合本行实际，提出自己的管理办法和规章制度，才更有针对性、更加有效。
完全照搬上级的管理方法和规章制度，虽然方便简单，但不一定是最切合实际的管理。要形成本行独特的管理办法和规章制度，就必须根据本行情况，对上级行的各项管理规定进行具体的细化和调整，形成特色化管理。
只有不断更新“操作系统”，才能实施最有效的管理。
只有最具支行管理特色的“系统”，才能管理出最优秀的支行。
让规章制度“版本升级”
吴女士刚到支行时，发现所有的管理制度都是上级行发下来的，厚厚的几大本，根本没有人看这些制度，在管理中也没有真正按照这些制度来执行。
于是，她研究、整理了这些管理制度，将需要用到的内容分为三个部分。
第一，基本管理办法。这部分涉及管理的方方面面，都是支行当前急需的内容。
第二，细化工作制度。这部分涉及日常岗位工作的基本要求。
第三，员工素质要求。这部分对员工的基本素质和专业要求做了明确的规定。
这三部分内容都是支行员工切实需要了解和掌握的，加起来只有十几张纸，很快就能看完。如此一来，员工在学习和掌握这些规章制度时就觉得很方便了。
在此基础上，她每个月都组织员工讨论这些规章制度，有时会结合当前的工作和管理需要添加内容。员工不用再学习灌输就能很好地掌握这些内容。对于那些不适应支行工作需要的制度和要求，她会征求员工的意见后再予以删除。
当有些条款内容过多时，就说明这一条对工作和管理来说已经非常重要，她会再组织员工讨论，确认这一制度的重要程度，从原有的制度中分离出来，形成新的、独立的制度。
由于员工参与了制度的制定和执行，因此这些制度执行的阻力就很小，每个员工都把执行这些制度看作自己必须要达到的基本要求。
现在这个支行的管理制度还是这三个基本方面，但是有些重要的制度已经相当细化，可是员工并没有感到这些制度的烦琐，而是每说到这些内容都能娓娓道来。
支行的管理也随着规章制度“版本”的升级和员工执行力的升级不断提高，吴女士觉得自己的管理水平也有了很大的长进。
吴女士没有照搬上级行的管理办法和规章制度，而是在工作中形成了一套自己的管理方式，经实践证明，这样做是卓有成效的。
制度管理是支行的基本管理方式，照抄、照转上级行的制度要求，不能算错，只是不能切实从本行的实际出发，其效果一定会大打折扣。
做善于动脑，善于把上级行的指示精神和管理思想创造性地贯彻到支行管理过程中的管理者。
吴女士的过人之处就在于，她真正理解了上级行的制度规定，并将这些管理方法和制度规定中适合支行的部分梳理出来，而且她懂得让员工参与其中，大家一起根据不断变化的情况，对各项规章制度进行“版本升级”。这样一来，管理者的管理水平和员工执行力得到了同步升级，最终实现了管理效能的提高。
而这正是一个优秀支行所要追求的目标之一。
顺应人性“规则”
人本管理也叫人性化管理，它是现代管理中一种充分注重人性要素的管理模式。在支行的实际管理中，能够贯彻其管理原则并收到成效的并不多。
一些支行长总想让员工顺应自己的性格、喜好和工作方式，强制员工服从自己的命令，而不考虑员工的想法，一切只求达到自己的工作目标。这样做的工作效果往往是不好的，因为它背离了人本管理的原则，完全忽视了员工在工作中合理表达自我的内在需求。
还有一些支行长只从自己的角度出发，在工作中对员工的行为和品质进行简单粗暴的假定，并由此推断出自以为严格、有效的管理方法，而不是真正依靠对人性的认识来作出合理的管理判断。
我们都知道，人性中既有善的一面也有恶的一面，严格的管理或许可以抑制员工的一些不好的行为，但这并不是根本的、长期有效的做法。人本管理主张以激励为主，即扬善。一旦人性中好的一面被激发出来，不好的一面就会得到抑制，员工心中善的本性就会成长起来，对待工作的态度也会焕然一新。
以人为本，就是要做到从人本身出发，遵守人性的规则，不要只把员工当作需要管理的对象，而是要实实在在为员工想问题、做事情。
支行作为银行管理体系中的基础部分，需要依靠员工进行管理，要更多地让员工参与到日常的管理中来，才能让支行的工作真正见成效。
在员工中过分强调自己的权力，或者炫耀自己的权力，会导致员工反感，最后往往政令不通。
另外，如果支行长过分相信自己的个人能力，而忽视了员工在管理中的作用，甚至拒绝让员工参与日常管理，就等于是把员工摆在了管理的对立面上，从而形成不必要的阻碍。
实际上，无论哪一种管理都需要有群众基础，远离员工的管理，还有针对个别员工的管理都是不科学的、错误的。
柳宗元的《种树郭橐驼传》中说得好，“顺木之天，以致其性焉尔”。种树如此，管理亦如此。只有顺应人性的管理，才能“管”出一个轻松高效、快乐严谨的支行。
制度就是员工的自律
何先生到支行任行长后发现，支行的许多制度都不是很完善，针对性不强，他便在怎样完善制度上动起了脑筋。
他没有急于对制度进行修改和完善，而是先进行调查分析，在完善这些管理制度有了一个基本的思路后，按照轻重缓急制订了一个修改完善的时间表。
然后，他与员工一起讨论管理制度完善的问题。在讨论中，他对员工提出的问题并不急于表态，而一旦讨论到他想要修改完善的内容，他便会马上给予肯定。这样一来，讨论到最后大家的想法就基本与他的想法相吻合了。
接下来，他选择一名员工担任管理制度的执笔人，并由大家推荐两至三名员工参与制度的修改完善工作。这几个人得到整个支行的认可，可以代表大家行使制度制定的权力。
初稿完成后，何先生会过目一遍，先肯定大家的责任心和为此付出的劳动，然后再与大家讨论。在讨论过程中，他真实表达自己的看法和想法，一般都得到了大家的认可，这使他的管理思路能够很好地融入新制度，成为其中的一部分。
由于新制度的制定有广泛的群众基础，因此修改完善后的制度经全体员工讨论时，一般不会有什么反对意见；表决通过后的执行也没有太大难度，很少遇到阻力。
对日常管理中一些有针对性的单一制度，他一般都会让在这个制度的执行上有问题的人担任起草人。这个人在起草该制度的过程中，会通过反思自己日常工作中遇到的问题，提出一些切实有效的解决办法。在多数情况下，制度还没有成型，起草人的执行问题就已经得到了解决。
所以，从某种程度上来讲，制度起草的过程就是一个自我反省、自我教育的过程。
当这一类制度表决通过后，他便指定那些有类似问题的人，负责制度的日常监督、检查和落实工作，令他们在监督管理别人的同时也自然而然地约束好自己。
在何先生所在的支行，员工几乎都参与了管理制度的制定和执行。他们通过这个过程，充分理解了制度制定和执行的意义，工作变得更加自觉。
何先生的管理大体上与其他支行长相似，而且他也非常重视制度的制定和执行。他的不同之处在于，他了解人性“规则”，能够让这些制度执行得更加顺畅。
面对各项规章制度，员工首先考虑的不是自己能不能做到，而是这些制度是用来干什么的。如果是针对他们、管他们的，那么无论这个制度对错与否，他们都会有一种不舒服的感觉，便会在心理上产生抗拒。
让大家参与制度的制定，就是为了增加员工对制度的认同感，这是打消员工抗拒心理的最好方式。一旦他们参与其中，便会自然而然地成为制度的执行者和监督者。
优秀的支行长一定是对人性把握得相当准确的管理者。
有的支行长一到任，就拿出一大堆新制度来约束大家，尽管这些制度并不是针对哪个人的，但是总会有人与这些制度对着干。
何先生的聪明之处就在于，他把员工对制度的不良情绪都消化在了制度制定的过程中，把每个员工都培养成制度制定和执行的推动者。
灵活“加载”业务指标
支行承载着全行经营目标落地的责任，把管理搞好说到底是为了促进业务的发展。
离开业务目标，管理就等于是无的放矢。而且，员工的成长也是在业务发展的过程中实现的。假如一个支行长不能带领员工实现业务发展，那么不管他有多少管理的招数，都是不可取的。
不过，业务的发展不是一蹴而就的事情，而是一个慢慢积累的过程。支行长在管理时，应根据实际情况给员工“加载”相应的业务指标，让员工在这个逐渐“加载”的过程中提高业务能力，实现业务的发展。
有些支行长觉得自己的能力很强，不愿意把指标压在员工身上，还认为这是为员工着想。其实，这样一来，员工就失去了非常重要的锻炼机会，使其业务能力的提高受到影响。
有些支行长为了实现简单的平衡，就把各项业务指标平均分下去。结果反而造成了不平衡的局面，增加了行长与员工、员工与员工之间的矛盾。
还有些支行长在业务指标的分配上有私心，不是从员工实际能力出发，而是搞远近亲疏那一套，按关系给员工分配不同的业务指标。结果，员工不愿接受，支行也因为各种矛盾而处于管理的混乱状态。
给员工灵活地“加载”业务指标，不是要随心所欲，而是要让员工理解不同的任务状况、不同的岗位职责以及员工个人能力的差别。让员工理解承担业务指标不仅是为支行做贡献，也是为自己的成长找机会。
员工理解了承担业务指标的意义和目的，积极性才会被调动起来。了解了岗位及能力的差别，才能由被动接受逐步变为主动自觉地“加载”。
这样一来，支行内部就会形成一个争先恐后、共谋发展的工作氛围。
有了这样一个氛围，员工就会被团队“你追我赶”的情绪推动，先进者的步伐会更快，后进者也会被带动着，想办法紧跟上来。
业务指标“加载”的过程正是支行团队精神形成的过程。
优秀的支行长总能适时地为员工“加载”业务指标，提高员工能力，推动员工成长。
我相信你们有办法
邹先生是从国有商业银行跳槽到一家新开业的股份制银行任支行长的。他面临的第一件大事就是要把业务做起来。
邹先生选择了贷款拉动的方式来与客户建立联系，放款便成了那一段时间的主要工作。当时负责市场营销工作的只有三个人，他便与这三个人没日没夜地工作，但是仍然难以实现他制订的工作目标。
他开始有些急躁，几乎要对员工发脾气。但是很快他就平静下来，认识到这个时候如果在员工面前表现出急躁情绪不仅于事无补，而且还会因为挫伤员工的积极性而影响目标的达成。
他静下心来仔细分析了一番后发现，业务指标的“加载”方式有问题。他只是让员工看到了任务的紧迫性以及所面对的巨大压力，却没有为员工提供一个应对压力的方式。
经过考虑，他把贷款处理流程分成了三段：前段为市场开发与信息收集，中段为文案与处理，后段为审查与放款。
他与一名客户经理负责前段工作，并故意放慢了客户信息的提交速度，为后段的处理留出时间。然后，每隔几天就比前期增加一个客户的处理量，随着前段提速，后段的工作也以同样的速度进行了处理。
随着市场开发速度的加快，业务处理量越来越大，后段处理的人员又感到有些吃不消，他就与这几名人员一起研究讨论，寻找解决的办法。
经过大家的讨论分析，真的找出了一些解决问题的办法，他便立刻给予鼓励：“我相信你们有办法解决这些问题。”
通过这种不断“加载”的办法，这家支行不仅完成了业务目标，客户经理也得到了强化训练，在这段时间里，每个人的业务能力都得到了较快的提高。
在上面的案例中，我们看到邹先生对客户经理的指标“加载”，还仅限于业务量的增加和办理速度的提高，其实无论是业务结果、工作质量，还有个人素质，都可以通过“加载”的方式来实现。
如果邹先生不是通过这种逐步“加载”的方式来实现业务量和办理速度的提高，而是硬性加压，那结果不仅很难提高，甚至还会出现下降。
银行的经营指标年年都要增长，支行也要承担这种任务增长的压力。但是，如果硬性地让员工承担这些任务，他们的抵触情绪就会很大，会抵消那些支撑任务完成的正能量。
业务能力的“加载”最好是一个循序渐进的过程，而不应该是突然的压力。
对员工自己来说，没有指标当然更好，有一些指标压力也能接受。但是，如果他们面对的是靠自己的努力和能力无法完成的任务，他们就会放弃这种努力。
邹先生正是通过这种渐进式“加载”的方式来实现业务的推进和员工素质的提高的。
用数据来鞭策
推动业务发展和员工成长的方法有很多，考核是其中最常用、最便捷、最有效的方法。如果完全没有考核便无法形成压力，没有压力便没有动力，没有动力便没有执行力。
考核的原则是，要什么考什么，想达成什么样的业务目标就考核什么。它具有较强的引导作用，你想让业务向什么方向走就做什么样的考核。
另外，考核的过程也是工作评价的过程。在这个评价的过程中，员工不仅能知道自己该干什么，干得怎么样，还会知道自己因为什么获得了肯定，受到了什么激励。
考核必须具有整体性。如果过分偏重某一方面，就会出现业务发展中的畸形，从而形成业务风险。而且，考核不应该是笼统的，应该分清考核的种类和项目，让员工清楚自己在哪些方面做得好，哪些方面还存在不足，并明确改进的方向。
具体到支行来说，考核应该以定量为主，定性考核为辅：让定量考核评价员工的能力和结果，让定性考核评价员工的品质和发展能力。
由于考核是一组科学严密的数据组，是最能够用事实来说话，能够让员工心服口服的方法。并且，支行虽然实行的是行长负责制，但考核不是行长对员工的个人评价，而是支行全体员工参与的民主评价管理的过程。在全体员工参与考核的全过程中，数据就像一根无形的鞭子，凡是没有如期完成业务指标的员工都会感受到它的压力。
合理的考核对支行工作的推动作用是毋庸置疑的，重要的是看支行长有没有通过考核引导、推动支行工作的意识和能力。
考核不应该是一次性的，更不应该年终“算总账”，而要特别注意日常考核和与日常考核相结合的日常管理。日常管理的工作做得越好，阶段性考核才越有价值。真正有效的鞭策正是来自于用数据说话的日常管理。
考核评价的日常管理核心内容是结果反馈、改进商谈和过程指导，通过这些活动不仅让员工认可考核结果，还能够让员工找到自己的不足和改进的方法，从而更好地完成业务指标和实现个人工作能力的提高，推动员工职业生涯的发展。
我更看重的是贡献
赵先生刚做支行长时，沿用的是原来的考核办法，即只考核每个员工所承担的业务量。
运行了一年后，他发现，这种考核办法容易对工作造成不好的影响。员工只注重个人业务的完成，忽视相互之间的帮助与配合，没有谁愿意关心全行的整体工作水平，团队精神和岗位协作明显不足。这明显对全行的持续发展不利，他便考虑通过新的考核办法来改进和弥补这些不足。
他在解释考核问题时提出了一个观念：我们更需要看重的是贡献。
怎样实现这种考核呢？把所有相关的考核内容数据化。他把这个问题提出来，组织大家讨论，最后出台了一个全新的考核内容：
第一，在工作过程中，你主动为其他同事做了哪些事情，提供了哪些帮助，为他人减轻了哪些工作压力和工作负担。
第二，在工作过程中，你采取了哪些主动配合的办法，保证了同事工作的顺利进行和工作质量的提高。
第三，面对工作中的问题，你与同事作了哪些具体的讨论和研究，使问题得到了有效解决，并提高了工作质量。
第四，你为全行的工作提出过哪些合理化建议，哪些建议被采纳后收到了良好的效果，解决了大家关注的问题。
第五，你对工作中的经验和教训作了哪些总结，哪些经验教训对同事和全行的工作起到了指导和借鉴作用。
第六，当全行工作出现压力时，你作了哪些突出的努力，具体做了哪些事缓解了同事的压力，提高了大家的工作效率和工作质量，产生了相应的效益。
第七，当同事产生这样那样的思想和心理问题时，你给予过哪些恰当的支持和疏导，及时帮助同事走出生活和工作的艰难时刻。
内容初步确定之后，他们便开始设计相应的考核流程，用计分的方式把这些内容折合到整体业务指标考核体系中，并确定了相应的权重。
大家从这个考核方法中发现，仅仅自己完成工作任务，并不能让自己在整体考核中处于领先，只有对全行的贡献率提高了，才能更加突出自己在全行工作中的地位，并且能够得到更高层次的认可。
这一考核内容实施后，那些平时注意对全行贡献的员工得到了鼓励，只顾自己做事情的员工受到了影响，考核的引导激励作用很好地表现了出来。
一年后，这个行的风气有了明显的变化，成为上级行“团队建设”的一面旗帜。
赵先生很清楚地知道考核对工作的鞭策作用，但同时也知道只有合理、适用的考核才能真正做到这一点。
所以，当他看到工作中出现的种种弊端时，便果断放弃了旧的考核制度。在制定新考核制度的过程中，他充分考虑了该考核应该对业务目标所起到的推动作用，把贡献率树立为最重要的考核标准。他还充分组织支行员工对新的考核制度进行讨论，使其能更加全面有效地贯穿到实际工作中。
不仅要懂得数据的意义，而且要能够用数据来鞭策员工成长。
我们可以看到，好的考核制度在支行长手里就像一根魔棒，能有理有节地处理问题，避免工作过程中的各种矛盾，能让大家心甘情愿地跟着走。
其实很多支行长对工作的想法都是好的，但他们往往缺少驱动的手段，这就是对考核的作用认识不清和把握不准造成的。
作为支行长，要有想法，更要有办法，恰当地考核是一个值得用足的好方法。
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