三菱集团是早年经营海运的岩崎弥太郎一手创建的，早在1881年，弥太郎就买下了高岛煤矿。1885年(明治18年)2月弥太朗去世后，其弟岩崎弥之助接任衰败之中的“三菱”集团的社长之职。高岛煤矿在弥之助的掌管下成了一株摇钱树。后来，弥之助又购入筑丰、新入、鲶田等煤矿，收购尾去泽、生野、佐渡、旗峰、面谷等金矿。
弥之助在矿业经营中完成资本的原始积累之后，又继续投资造船业，其长崎造船厂发展成为东方最大的造船厂。1905年，开办神户造船厂。此后，弥之助又进一步大规模地向多样化经营发展，陆续投资金融、房地产、电机、化工、啤酒、铁路运输、商贸等行业，均获得称雄地位。弥之助勇于开拓，大胆进行多元化扩张，终于将三菱集团的业务从海运扩展到社会生活的各个领域，被人称为“包罗一切的三菱”。
沿着弥之助的多元化经营方向，在今天的三菱集团中，三菱电机、三菱重工、三菱汽车三家公司均跻身世界工业公司百强之列；旭玻璃公司、三菱化成工业公司、麒麟啤酒公司等，跻身世界500强之列；三菱银行成为日本最大的银行之一，三菱信托和东京海上则分别稳居日本信托、保险业的第一把交椅；三菱商事公司是日本数一数二的商贸企业。这些成绩的取得无一不是多元化经营的成果。
多元化经营的战略扩张模式是国际大型企业在市场竞争中出现的产物，经过众多企业的实践论证和理论完善，逐渐发展成为一个完备的经营体系，在20世纪中后期为跨国大企业所普遍采用。
伴随着多元化经营的出现，一项崭新的企划课题——多元企划也引起了企业界的广泛关注。如何成功地抓住市场契机，发挥企业自身的优势，以实现企业的规模化扩张，成为这一课题研究的重点。
第一节多元企划法述要
多元企划法既有一般企划方法的普遍性，又同时具备其自身的特殊性。 多元企划法和一般企划方法一样，在企划过程中都遵循共同的企划程序：市场调查、目标界定、形成创意、归纳完善、具体实施、绩效评估，等等。然而，多元企划一般是企业先在某一领域、某一产品立足，然后在此基础上向其他领域、其他产业、其他产品延伸，继而扩大经营规模和产品、产业覆盖范围，这就使多元企划法既有一般企划方法的普遍性，又同时具备其自身的特殊性。
一、多元化经营的动因
随着国际市场竞争的日趋激烈，对于大型企业来说，无论其内部结构还是外部环境，都有促使企业向多元化经营方向迈进的动力。
1促进多元化经营的内部原因
内部原因主要表现为挖掘资源潜力和企业规模增大这两方面。
(1)挖掘内部潜力
大型企业自身的特点决定了它有强大的实力，为企业多元化经营提供了可能。大企业较强的开发能力、生产能力和销售能力使得它有开拓新领域的能力。同时，多元化经营能够充分利用企业的闲置资源。大企业应认真挖掘其资源潜力，包括：硬资源，如企业规模大、资金雄厚，有一定的技术储备，销售渠道畅通，诱导潜在市场的实力较强等；软资源，如信誉高、商标响，有利于推销，企业管理组织严密、文化水平高等。这些内在因素成为大企业采用和实施多元化经营战略的平台。
(2)企业规模增大
这也是促进多元化经营的原因之一。这里有两个原因：首先，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，既能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也能享受规模经济，从事多样经营。其次，多元化经营可以弥补企业规模不当的弱点。如果大型企业的原料供应、产品生产、产品销售等环节的能力不平衡，并影响了企业的盈利水平，就是规模不当。但通过多元化经营企业可以扩展到新的领域，如原料供给或产品销售等，实现前向一体化或后向一体化，就可以弥补规模不当的不足。
正是由于多元化经营能够合理运用企业的内部资源，并且能够缓解企业因规模过大而带来的规模不当，促使企业内部有多元化经营的需求。
2促进多元化经营的外部原因
从企业的外部因素来说，促使多元化经营的要求主要来自三个方面：增长、降低风险和盈利能力。
(1)企业增长的要求
一般情况下，管理者总是追求他们的个人利益的，他们的动机主要就是经济利益、地位、安全感和权力，那么我们就有充分的理由认为，他们完全可能以盈利性为代价来追求公司的不断增长。最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关，而与利润率的高低则关系不够密切。罗宾·马里斯就提出了管理资本主义的概念，认为管理者对公司规模增长的偏好会导致公司过度扩张，引起评价比率的下跌，最后可能会被兼并。
如果某个企业处于衰退期，管理层对收缩的反感往往成为多元化的强烈动机。20世纪70年代和80年代，由于美国国内销售额的一再下降，烟草公司和石油公司纷纷进行多元化经营，但大部分多元化业务的利润率并不高，因此反而损害了公司的股东利益。管理者追求的不是公司的目标，而是自己的目标，这种观念就是代理问题的一个表现。所谓代理问题，就是委托人(董事会)确保代理人(最高管理层)以委托人的利益为中心解除经营过程中的障碍。
有两个因素制约了最高管理层追求自身目标而非公司目标的能力。首先，在长期内，公司必须有盈利，否则它就无法生存下去。其次，如果管理者为了自身目标而牺牲了盈利性，那么他们就有失业的危险，不是股东反对就是被并购。当公司的利润率下降吸引了潜在的收购者时，或者当公司面对接管者时，管理层对公司的控制就受到了威胁，这时，公司管理层往往会采取多元化业务。
(2)降低风险的要求
企业一方面在寻求投资回报率高的区域、产业、产品，另一方面又在寻求资本安全运作的方法。 在具体的研究实例中，我们发现：飞速变化的市场一方面提供了越来越多的新市场，另一方面又造成了激烈的市场竞争；企业一方面在寻求投资回报率高的区域、产业、产品，另一方面又在寻求资本安全运作的方法；科技的突飞猛进、技术周期的缩短，一方面创造了越来越多的新产品、新市场，另一方面改善了产品结构；市场全球化趋势，使得国际政治经济因素对企业的经营活动的影响越来越大。由此可见，在当代市场经济条件下，企业的经营风险不是越来越小，而是越来越大。一个企业如果产品结构单一，只有一个利润支撑点，一旦单一化的产品受到市场剧烈变动的影响，丧失市场或市场优势，企业将面临全军覆没的危险。为了避免和减少这种经营风险，现代企业往往采取多元化经营战略，使企业有更多的利润来源，以此降低或分散经营风险。这正是企业开展多元化投资的另一主要原因。美国的烟草公司像雷诺和菲利浦·莫里斯认识到对吸烟的限制在日益增强，它们并不满足于地位防御，也不满足于寻找香烟的替代物，而是很快迈向新的行业，例如啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等一些限制性相对较小的行业。
由于多元化的经营方式必然是以分散化的形式介入市场，这一点是与集中化的经营方式相对立的，所以它必然具有分散风险的功能。这也是目前许多顶级企业在国际竞争中发展多元化经营的重要原因之一。
(3)盈利能力的要求
一位著名的企业家指出：“资本的空间运动还表现为一种结构运动。当产业结构、部类结构乃至社会经济、政治、文化环境发生变动时，资本的增值率也将发生变化，从而产生资本的结构运动。”资本的这种结构运动规律，要求企业家及时调整产业结构，投资于竞争能力强、投资报酬率和资本增值率高的项目。正是这方面的原因，促使越来越多的企业采用多元化经营的方式。
现代化的资本运作使现代企业发生了一个重大的质的飞跃，那就是从原来的生产经营管理运作，改变成多元经营管理运作。许多大中型企业集团围绕主导产业，极大地优化了企业基础要素之间的配置，形成了多元产业结构的综合性企业集团。例如中国的海尔公司，10年前只是一个地方小企业，现在已发展成世界上最大的空调器生产基地之一，并初步形成家电、自动车、电子、贸易和投资相结合的集群框架。海尔的成功就是合理地进行了多元化经营的结果。
资本向增值率高的地方和行业运行，这是多元化经营投资本质驱动。
二、四种多元企划方式 多元企划法的成功运作必须明确该方法的主要类型和基本原则。 多元企划法是在通过精确的市场调研，掌握了完备的第一手材料的基础上，根据市场发展、变化的规律，充分把握市场趋势，进行全方位综合企划的一种高级企划模式。
多元企划法的成功运作必须明确该方法的主要类型和基本原则，在深刻领悟和把握其特点的基础上，充分发挥创意的能动力，并且在一定的管理程序指导下，保证方案的具体实施。
在多元企划法的具体运作中，首先必须对该方法进行科学的分类。
多元企划法是一项复杂的企划活动。研究复杂活动的最好办法之一，就是将复杂的事物归类，从现象中找出规律性的东西，再上升到理论，然后再回到实践中去验证、充实、完善。对多元企划法的研究也可采用这种模式。
在林林总总的多元企划活动中，怎样归类至关重要。归类不仅是将众多的多元企划按主要特征划分门类，更重要的是通过归类找到能反映多元企划法本质的东西；不仅是为了研究多元企划的基本模式，更重要的是从中寻找一个极为有用的思维方式和思维切入点。其实，这比归类本身更重要。因为，学习某种企划方法，最重要的就是掌握一种科学的思维方式，以便迅速地找到最好的问题切入点。
通常的分类方法有以下几种。按产业的不同来划分，有第一产业、第二产业、第三产业、第四产业等。按投资规模来划分，有大型项目、中型项目、小型项目。按产品销售对象来划分，有妇女用品、老年用品、儿童用品等。以上这些归类方法是按照人们习惯的思维模式来进行的，其弊端是都没有把多元企划与企业原有的基础产业联系起来。而企业的基础产业，正是企划活动的最大资本。因此，上述这些归类方法都没有体现多元企划法的本质。
当我们把企业的现有资源作为企划平台，分析多元企划法的思路流程时，最终会找到一种归类方法：按与企业集团的主导产品的关系进行归类。用这种归类方法可以将多元企划分为四种类型：横向多元化、纵向多元化、原点多元化、获利方式多元化。
1横向多元化
横向多元化即向企业主导产品工艺相近的行业或产品发展。如汽车集团可以利用发动机和车桥等关键部件，发展客车、轿车、载重车等各种与之相关的系列产品。
2纵向多元化
纵向多元化即向与企业主导产品生产过程有密切关系的行业发展。不仅可以向生产过程的前序延伸，发展原材料产品，也可以向生产过程的后序延伸，发展深加工产品和资源综合产品等。如汽车集团可以发展与之有纵向牵连的钢铁加工、能源开发等。
3原点多元化
原点多元化即企业以现有的生产资源、技术、人才，跨越行业或部门，发展那些与主导产品无太大关系的产品或服务。其核心是发挥资本运作方式的灵活性。
4获利方式多元化
获利方式多元化即企业以利润为中心，跨越行业或部门，发展那些与主导产品无太大关系的产品或服务的产业。如石油集团发展轻工、纺织、旅游、房地产、金融等。许多顶级企业涉足的行业极广，如日本三菱商事公司的“从方便面到导弹”，就是企业多元化战略企划模式的一个例证。
三、利润最大化的企划原则
多元化战略企划法(即多元企划法)的基本原则是，不进入无法形成新优势和新的利润增长点的行业或产品。这也是企业利润最大化原则的体现。
在确保主业优势的情况下开展多元企划，应当从战略上考虑，凡是进入自己不可能有优势的产业，没有形成新的增长点、形成新的优势，都要归于失败。日本一些大公司在这方面的教训非常深刻。从20世纪70年代开始，日本的一些大公司利用日元升值的优势，大举进入美国市场，收购美国公司。进入90年代，这些公司中的绝大部分都已销声匿迹。日本公司收购的一些企业，凡是不能和自己的优势结合在一起的，基本上都遭到失败，损失惨重。所以，多元企划的基本原则就是在原有的优势基础上逐步稳妥地拓展，先围绕原有产业及相关产业拓展，再逐步涉及其他产业，只有这样，企业才能在进入新的行业时，具备强大的竞争力。
四、三大特征凸显多元企划的优势
通过对多元企划概念的深入探讨，加上对中西多元企划案例的分析和研究，我们可以归纳出多元企划法的三大特征：
1多元化的企划主体
随着时代的发展，工业革命导致全球一体化时代的到来。而跨国大企业的不断扩张，又使得产品样式和经营策略朝多元化的方向不断迈进。旧有的单靠个人作用的企划时代已经走向终结，取而代之的是多元化的企划主体。
在每一个企业中，都有类似智囊团、顾问团、研究室之类的部门或机构，并且在一些大型的企划活动中，还适当地引入“外脑”，如借助专家团、专业咨询公司、形象设计公司、公关公司等，这样做的效果无疑要比以个人为策划主体的效果好得多。一方面，通过集思广益，克服了因思路单一化而导致的企划策略的脆弱性，减少了失败的可能；另一方面，由于信息和创意来源的多元化，无形中提高了企划的质量，加强了企业的竞争力。
上述的多元化主体特征，不仅仅是多元企划法所独有的，这一点必须明确。因为无论是集中式企划还是多元化企划，其企划组织都是由许多人员共同参与的，只是在企划目标上有所差异。
2企划对象的多元化
首届世界博览会于1851年5月1日在伦敦海德公园内的“水晶宫”拉开帷幕，维多利亚女王主持了开幕典礼。室内面积超过80万平方英尺、由玻璃墙构成的“水晶宫”展厅展示了来自不同国家和不同行业的技术和产品共计14 000多项，盛况举世瞩目。博览会参观者超过600万人，盈利75万美元，获得了巨大的成功。而这项活动乃是1847年由女王的丈夫、皇家艺术学会主席阿尔伯特企划的，其旨在宣传国际贸易自由的好处，促进经济发展，通过广泛的商业交流来增进友谊。皇家的策划也由以往的政治领域转到经济领域，更有力地说明了“多元企划时代”的核心内容是经济。经济是整个社会的基础，也是个人赖以生存和发展的基础。而现代社会又为发展经济营造了一个大环境。如此，企划重心就从以前的多领域转向经济领域。大到国际间经贸组织的建设企划以及章程企划、各国发展经济的战略企划与重大项目企划，小到个体店铺经营项目企划、个人科研或写作课题企划，无不体现出企划目标的核心是市场经济。而投资企划、管理企划、经营企划、营销企划、广告企划、公关企划、CI企划等社会上最活跃的企划行为，更是经济企划的一部分。
甚至连其他领域的企划，都往往要与经济活动构成千丝万缕的联系。比如某足球俱乐部联赛，企划者就从门票收入、广告收入、转播收入等角度考虑了商业化的措施；而电影、电视剧的拍摄策划也开始由编剧、导演、制片人合作策划，并重点考虑发行、播映的经济效益；畅销书的广为流传，也是出版企划人将社会效益与经济效益结合考虑的产物。
随着社会经济的发展，各种企划活动也表现得多姿多彩。在社会的各个方面，无论策划内容如何丰富多彩，都围绕着经济这个核心，这充分说明了“多元企划时代”的企划对象是以经济为核心的。
3企划结果的精确性要求日益提高
“多元企划时代”以前的企划均表现出很强的艺术性，而“艺术”总具有一定的模糊性。“多元企划时代”的企划，虽然不失企划的艺术性，但对企划的精确性要求却越来越高，个人经验成分大为减少，模糊性也相对减弱。主要体现在四个方面：第一，有了科学理论方法的指导。近代数以千计的学科，其产生均在多元企划时代。各种新兴的科学理论构成了企划的基础。比如，公共关系理论、CI理论、广告理论便给了这三方面的企划人以思想武器。而广义灵感论方法、系统论方法以及头脑风暴法、特斐尔法、策划树等方法则给多元企划提供了行之有效的方法技巧。第二，策划主体呈现多元化特色。
大到国家重大问题策划，往往由调研机构、政策研究机构、国家的领导机构等先后参与的企划程序构成；小到一个企业的运行策划，则往往由员工建议、部门论证、管理层权衡采纳完善等程序构成。由于企划带有民主化的色彩，经过集思广益，其科学性也势必得到加强。第三，“外脑”应用得到强化。现代专家不同于历史上的谋士，他们分别是各自领域拥有专业理论、富有专业企划实践经验的行家里手。他们参与策划的本身就带来了科学性成分，而且他们的参与又往往有着科学的组合。如企划专家团或对企划进行科学论证的专家团，往往以不同学科的专家互补组成，企划因为科学成分的增加而显得切实可行。第四，企划中的信息处理精确化。“多元企划时代”的企划，即现代企划，强调企划方案必须建立在可靠的信息基础上，而可靠的信息又必须通过大量的科学抽样、科学调查、科学统计、科学处理等工作，这样经过科学化的流程管理，得出企划方案。在我们所处的时代，信息处理的方法与手段均已具备，信息处理的精确化得到保证。
以上的三个特征凸显了多元企划法的时代特色，在顶级企业的成功案例中，无不深刻体现了上述特征。通过一些社会性的大型活动，我们也能发现这个时代的企划活动中，充分体现了这一特色。
20世纪70年代初，一股减肥热潮在美国兴起，人们追求苗条的身材和健美的肌肤。而马铃薯由于其富含淀粉、糖等元素，几乎成了卡路里和肥胖的代名词。所以，在当时流行的食谱上，马铃薯踪迹皆无。这下倒霉的可就是马铃薯的生产者了，堆积如山的马铃薯无人问津，这对他们来说无疑是空前的灾难，如何改变人们的这一错误认识呢？
恢复马铃薯的声誉迫在眉睫，马铃薯的生产者和经营者联合组成了“马铃薯全国推广委员会”。在近两年的时间里，该委员会精心策划了一系列活动，终于扭转了形势，成功地引导大众重新认识马铃薯。该企划的目标在于改变消费者对马铃薯食品的误解。首先，该委员会推动各种媒介对马铃薯进行正面报道，又非常耐心地向医生们说明事实真相，用科学的分析方法，解释马铃薯中卡路里和维生素的含量。同时，该委员会又同营养专家所在的营养研究机构一起，开展了一场大规模的宣传教育活动。为了促进销售，该委员会甚至还在自己的试验厨房里，精心研制了许多以马铃薯为主要原料的菜肴品种，提供给那些能够迅速传播正确理论的机构和部门。委员会还制作了马铃薯知识一览表，让那些对大众有重大影响的单位和个人科学认识马铃薯。这些活动基本上纠正了对消费者有重大影响的部门或个人的偏见。随之而来的一系列活动完全改变了马铃薯销售的颓势。
经过两年的努力，26%的美国消费者改变了看法，有80%的人认为马铃薯是有营养的，仅次于胡萝卜，而高于菠菜。他们还认为马铃薯是最有营养的淀粉类食品，其营养价值大大高于面条、通心粉和大米饭，决不会给身体的成长和营养补充带来任何不良影响。
在上述案例中，充分体现了多元企划的三大特点：
第一，从企划实施的主体来看，包括了马铃薯的生产者和经营者，还包括“外脑”——营养专家。正是由于企划主体的多元化，才起到了如此巨大的效果。
第二，从企划对象来看，第一对象自然是马铃薯，但从企划的第二层对象来看，则包括了许多群体，如医生、教师以及其他机构，主要是以他们为企划对象，再通过他们对社会进行广泛传播。此外，电台、报纸的宣传作用也是必不可少的。
第三，从企划结果的精确性来看，由于“马铃薯全国推广委员会”的精心策划，加上营养专家的介入，自然对企划中所涉及的数据有一个相对科学的论证，其中的科学抽样、科学调查和统计都是必不可少的。有了这些精确化的信息来源，企划产生的实际作用才能与预期的目标相符合。
五、多元企划法对企划人的要求
1何谓企划人
简单地说，企划人就是企划活动的主体，他可以是个人，也可以是由两个或两个以上的人所组成的团体。更准确地讲，企划人就是“在现有的资源条件下，对已定目标的达成进行筹划的行动组织者”。
由于企划人常常需要利用社会中的各种动能，因此，好的企划人常常是懂得社会的人，是一个社会资源的动员者、社会情绪的回应者、社会对话的设计者。除此之外，他还能在行业之外努力寻找问题的解决之道。
2企划人的基本条件
一个好的企划，必须同时具备两个条件，也就是成功的企划必须兼具不同寻常的创意和实现的可能性。根据以上两个条件，企划人必须具备以下三个要素：
第一，判断力。商场错综复杂，瞬息万变，首先要确定企划的对象和目标，判断是创意的前提。创意产生之后，还要进行筛选，挑出最优，通过精确的判断来选定最佳方案。
第二，创意，也就是构想力。没有新颖独到的构想，按部就班、墨守陈规难以解决棘手的问题。
第三，实行力，也就是将创意整理为可实行方案的能力。
除此之外，一个优秀的企划人还必须把自己美好的创意、特殊的构想，予以加工、整理、修正，让每一个人都支持这个企划提案，只有这样，才能不断取得成功。
3多元企划法的特殊要求 多元企划法是具有战略性的企划方法，它比普通的企划具有更高程度的要求。 多元企划法是具有战略性的企划方法，它比普通的企划具有更高程度的要求。主要体现在以下几个方面：
第一，要具备“快速反应”的能力。
第二，要有对市场行情的准确把握。
第三，要具备前瞻性的战略构想。
第四，要有丰富的想像力，对企划进行时的状况要有一个清楚的判断。
第五，要具备多角度思考问题的能力。
以上五项要求并非各自独立，而是相互交叉，互相关联。下面逐一分述。
(1)快速反应
它包括两个方面的内容。首先，企划人在思维上要反应迅速，要具有快速的应变能力。其次，充分利用先进的通讯和传输工具，如传真机和国际互联网等。
企划人的反应如果不够快，便无法跟上新时代的节奏。必须在很短的时间内做很多事，才能走在时代前列。专业的企划人能够以一定的模式拟订不同的企划案。因而，具备“快速反应”能力是其先决条件。
(2)把握市场
任何一项企划都必须进行市场调研，对于多元企划法来说，更是如此。由于市场是不断变化的，很多以前适用的方法可能会随着时间的推移而失去效果。
市场调研的重要意义在于准确判断推出企划案的时机，如果不能做到这一点即使再好的企划创意也将收效甚微。
(3)战略前瞻性
它包括三个方面的内容。第一，必须具备前瞻性的洞察力和明确的概念，对未来的概念要清楚；第二，要组成系统的战略企划小组，设定各战略的先后顺序和各战略的密切联系；第三，还要有战略预定表、清晰的战略系统及战略流程图。
(4)想像力丰富
具备丰富的想像力，常常可以在利用已有资源的基础上，准确把握市场发展的趋势。
(5)多角度思考的能力
这一条是多元企划法对企划人最重要的要求之一，因为多元化的创意是企划最关键的核心内容，如果离开了这一重要因素，整个企划案就不可能产生。
在常规的思维中，人们常常会形成“非此即彼”的思维定式。而很少有人会去思考除了“此”与“彼”这两种途径之外，是否还有第三种方法能够顺利地达到目的。
由此可知，单纯割裂的思考方式是多元企划法的重大障碍。如果企划人能够拓宽思路，开阔眼界，拥有多方面的好奇心，并且能够将自己所具备的知识瞬间组合，拟订各种方案，然后根据事情发展的阶段去一一优化，久而久之，将会形成一种“多元企划力”。它是多元企划法创意的源泉。
第二节因势利导的多元企划法
多元企划法的特征与优劣既然已经明确，在确保企业资源被最大化利用的基础上，我们还需要更深入地了解该方法的具体实施过程，这是企业进行多元企划的重要方面。
多元企划法的谋略主要包括以下方面：充分运用发散型思维、发挥自身优势、谋求综合效益、与企划范围内的战略模式相结合。
一、发散型思维有奇效
顾名思义，所谓发散型思维，就是对同一问题从许多不同的角度去思考，以激发创意的一种方法。它对企划人有以下两方面的要求。
1摆脱思维的局限性
下面是一个智力测验：请你用六根牙签排成四个等边三角形。大多数人在排了半天之后，不是说“六根牙签只能排成两个等边三角形”，就是说根本不可能排出来。
为什么大多数的人都不能圆满地给出答案呢？因为他们的思路受到平面的束缚，所以六根牙签只能排出两个等边三角形。如果能从多角度去思考，抛开平面的限制，利用发散型思维，从立体的角度去思考，把六根牙签搭成一个三角锥形，那么四个等边三角形即能轻易排出。
智力测验从上述的智力测验我们得到如下启示：当我们面对问题时，如果从一个或两个角度去思考得不到答案，不妨试着从不同的角度去思考，这样做常常能轻而易举地获得答案。
2思考如何从多方面取得收获
“思考如何从多方面取得收获”是发散型思维的另一个重要特点。它要求我们从许多不同的角度去寻找解决问题的途径，从而获得解决问题的方案。
请再看下面的实例。
十多年前，台湾岛内开始重视环保，而鸡鸭的排泄物、猪粪便、潲水等成为令人头痛的污染源。企业家王永庆从许多角度去思考，提出了他对这一难题的解决办法。
饲养鸡鸭猪的业者在他的建议下，向台糖租用甘蔗田改种牧草，并在周围饲养鸡鸭，把鸡鸭的排泄物作为牧草的肥料，种植的牧草配合收集来的潲水可制成最佳的养猪饲料。这样一来，潲水变成了上好的猪饲料，而且猪粪便也可以作为牧草的肥料。如此循环不已，一举两得，不但解决污染的问题，而且还降低了成本，创造了经济效益。
这也是运用发散型思维解决难题的实例。
那么，如何提高自己的发散型思维能力呢？
充分利用联想是至关重要的。
我们通常所说的联想，是通过事物之间的关联、比较以及因果关系，从某一事物出发去推想另一事物。因为它可以在已知的领域内建立关联，也可以从已知的领域奔向未知，所以能够激发我们的发散型思维能力。
由于僵化教育的影响，一般人的联想能力极为有限。提到碗，只能联想到筷子；提到床，只能联想到棉被。一个善用联想的人，就能激发想像力，触类旁通，举一反三。举碗的例子来说，碗→饭→饭桶→水桶→水→水荒→干旱→黄沙→沙漠风光→旅游……这样，通过丰富的联想就把碗和旅游连到一起了。
二、发挥自身优势
发挥自身优势的实质是充分利用现有资源，并将多元战略的效能最大限度地释放、放大。
发挥自身优势可以达到两个目的。一是以较少的投入获得较好的利润回报，即提高投入产出比。二是充分利用现有资源，减少经营阻滞，降低盲目分散化推进的风险。
那么，怎样才能发挥自身优势？
1充分了解自身优势
在实际经营中，大多数企业只通过各部门了解自己的家底财产，并且往往局限于固定资产、现金、库存商品和原材料、产品销售情况等，对自己的长处和劣势缺乏深入分析。而充分了解自身优势对于开展多元化经营投资是极为重要的，它是进行多元企划的基础，如下表所示。
列出了多元企划的基本类型与企业自身优势的适应关系。如果产品存在市场优势，则可使用纵向多元化战略企划来指导新产品的开发。
请看阿尔姆·哈默公司是如何运用小苏打的特点开发新产品的。
多元企划法与企业自身优势的调配关系表
多元化投资类型企业自身优势横向多元化纵向多元化原点多元化获利方式多元化
市场△产品△△场地△设施设备技术△销售△△△品牌商标△△商誉△△客流量△
对于经营者来说，了解自身产品的用途是产品多元化开发的先决条件。如果某类产品具有多种功用，我们就可以通过多元企划法来充分发挥它的优势。
作为一种生活用品，小苏打最基本的功能是在烘烤制作的食品中作发酵剂。市场对小苏打这种功能的需求，是从社会上对碳水化合物的消费中衍生出来的。但是，随着社会向工业化方向不断发展，消费者逐渐提高了对物质文化生活的要求，对以蛋白质为基础的热量的消耗越来越多，对碳水化合物的消费则越来越少。因而，小苏打的基本功能逐渐被市场淡化，导致销售额递减。
一个值得注意的现象发生了，小苏打的消费者们发现这个产品除了发酵功能之外，还有大量受人欢迎的其他功能。这些新的功能主要来自小苏打所具有的以下三个基本性能：除恶臭、柔和的腐蚀作用(可以作清洗剂)、不对人体皮肤和肠胃系统构成伤害。
硬纸板箱成了小苏打包装的传统形象，能不能有所变革呢？现在，在这些传统硬纸板包装箱上，已经写上了小苏打在非发酵功能方面的各种新的应用，这种广告促销方式逐渐使消费者认识到产品的多用途。阅读一下随手抽取的包装箱壁上的产品说明，可以获得对小苏打新应用的进一步认识。小苏打的新用途，经过归纳总结，举例如下：
(1)除臭功能
猫舍、电冰箱、地毯、盥洗室、下水道、水族缸。
(2)清洗剂功能
厨房或洗澡间的表面，牙齿和假牙，下水道，镀金或镀银的器皿，非常脏的双手，梳子和刷子。
(3)食用功能
作为抗酸剂，可以减轻胃痛、胃酸过多或消化不良的症状；可为疲劳的双脚解乏；可使皮肤变得平滑、柔软；可作为洗澡时的清洗液；可为皮肤局部不适处镇痛，这些皮肤不适症包括虫咬、螫痛、太阳灼痛、风吹不适、痱子等。
(4)其他功能
可提高漂白剂的效力，可保持游泳池中合理的pH值，可在一些化学反应中取得适度的催化作用。
阿尔姆·哈默公司经过精心策划，利用小苏打这些被消费者认识到的基本特性，把小苏打作为一种自然的清洗剂和除臭剂投放到市场上。公司在电视广告中，宣传得最多的产品功能是，小苏打放在电冰箱及冷冻箱中(必须用两盒小苏打)，能有效地保留食品原有的味道；小苏打还能除去宠物窝的恶臭。有些电视广告还建议，把在电冰箱与冷冻箱中用过的小苏打倒在下水管道里——由于小苏打是一种可自然分解的产品，因此它不会损害管道，但它在管道的除臭和防锈方面成效卓著。在促销电冰箱除臭剂的电视广告中，人们经常可以见到一对夫妇，这对夫妇常常不断地为一箱箱的小苏打发现各种新的使用场所(冲洗马桶、地下室、车库)。广告的目的是想告诉人们，小苏打的使用范围之广，几乎可以遍及生活的每一个区域。
促销活动所取得的成效日益显著，极大地促进了小苏打的销售。一个能遵循“搁物架——电冰箱——下水道”这一循环使用周期的家庭，很可能需要消耗比过去用于发酵目的多20倍的小苏打——尽管产品本身的性质和包装与传统的产品比较起来并没有太大的改观。
小苏打还可以消除踏脚垫上的臭味。它的产品包装形式与过去小苏打的包装基本上一样。踏脚垫除臭剂的包装容器实际上就是一个加长了的、具有同样颜色的小苏打包装箱。出于消费者对产品使用上的简易方面的要求，这个包装箱的顶部增加了一个出口。小苏打的销售价格也提高到与地毯除臭剂产品相当的水平。但是，小苏打在作为猫舍清洗剂时，为了让需求者一目了然，在包装上改进为其他同类产品的样式。其包装盒的尺寸和设计图案与市场上的猫舍清洗剂的包装相类似。当然，这时产品的价格也进行了相应的调整。
清洗功能是日常生活中广泛使用的，以它为基础，可以开发出功能各异的新产品系列。阿尔姆·哈默公司目前生产的烤箱清洗剂、香皂和餐具清洗剂中都含有小苏打的成分。为了满足各种不同场合的使用要求，公司对产品做了某些改变，这些都是与它的功能密切相关的。
阿尔姆·哈默公司对小苏打所作的改变，并不是一个产品向一个全新市场的转移，而是以派生新产品的形式实现了产品种类的多元化。他们在产品的促销与分销战略上的多元企划是取得市场成功的关键，这一过程的实现是按相应的步骤来进行的。首先，通过一系列的宣传使潜在的顾客了解小苏打所具有的新功能，在包装箱上书写产品说明并利用了电视广告。其次，公司改变了原产品的分销格局，使小苏打出现在不同的商店里，或出现在一个商店的不同柜台上。
此外，产品的新功能开发还要求公司对产品本身、产品包装和售价做出相应的调整。从上例中可以看出，小苏打变成了踏脚垫除臭剂、清洗剂、香皂和烤箱清洗剂，等等。同时，消费者还可以从产品包装箱上看到所列举的20多种小苏打的非发酵方面的用途，尽管产品本身并没有发生任何变化。
2了解企划目标需要突出什么样的优势
企划是与经营相配套的，自身优势只有能在项目上得到充分发挥，才能算得上优势。因此，发挥自身优势的关键是了解企划活动需要突出什么优势。在此基础上，才能够在产品结构、样式或经营模式上实行多元企划，来达到企业最终所需要的战略效果。
随着时间的推移，消费群体在心理、时尚、审美观、价值观、消费观等方面都会发生改变。由于市场竞争和市场全球化，以及科学技术的发展，市场、产品在不断变化，企业原来的优势也在不断变化发展，有的优势可能会因其潜力和运作而不断加强，有的优势也可能会因市场环境中不可预测的因素而削弱。
3发挥自身优势的途径
在前面所讲的有关内容中，我们将多元企划法分为四种类型：横向多元化、纵向多元化、原点多元化、获利方式多元化。在企划决策时，根据不同的企划项目，经过精心策划，可以通过多种不同的方式来发挥企业自身的优势。
三、谋求整体效益
这里，我们需要介绍一个重要的原理，即资本整合运动的基本原理——系统整体规律。系统整体的功能大于各组成系统的功能的机械相加，即整体大于各部分之和。这种相加不是各部分之间的简单迭加，其“相加”后的整体能量已大于各孤立元素，这种迭加是有机的。
1单一企划对象的项目群
某一个企划对象在同一区域、场地中同时开展多个不同产品的企划运作项目，即单一企划对象的项目群，如大酒店、大型娱乐场、度假村，都是由多个服务项目、娱乐项目组成的。
2多个企划对象的项目群
多个企划对象在同一区域、场地开展相同或不同的企划运作项目，即多个投资主体的项目群。如：
——药店进驻菜场。买菜和买药本是互不相干的事情，但在农副产品交易市场开药店，在现在说来已不是一件新鲜事，其服务可能还涉及较深层次的医疗服务措施。
——饭店开进商场。美国有许多商厦相继将饭店请进了门。这些饭店大多面向大众，经济实惠、花色品种多、价格低廉。
只要存在某一企划系统，系统整体规律就会发生作用，在进行多元化企划时，必须充分运用系统整体规律，谋求项目群系统的资源优化组合，谋求企业利润最大化。
大型商场、菜场给饭店、书店、药店提供了充足的客源，而饭店、书店、药店又以其不同的服务项目，完善了商场的物质服务和精神服务的整体功能，分摊了商场的经营风险，改善了原有商场、菜场单一、呆板的形象。于是，商场、饭店、书店，甚至还有美容店、保龄球场……构成一个有机的整体，不同经营项目上的资源在这样一个大系统的整合下释放出最大的效能，使现有资源的每一部分都获得了充分利用。
谋求整体效益必须充分尊重系统整体规律，不同的企划项目不能盲目地组合在一起，否则会适得其反。只有根据项目或产品之间的有机联系，合理地进行多元化整合，才能发挥出多元企划法的巨大作用。
通用创始人杜兰特，1904年进入汽车行业。他通过参股、兼并、收购、联营、调换股票等手段，到1908年建成一家超级公司——通用汽车公司。但终因多元化发展步子太大，他不得不为借钱还债而下台。1916年重新执掌通用公司后，他再次实施分散多元化发展的经营方式，在4年当中使公司规模扩大了8倍，形成了一家规模空前的“超级企业”。但是，这一次他仍然未能避免风险，1920年便债台高筑。在濒临破产之际，通用公司被大名鼎鼎的杜邦公司所兼并。
之后的总经理由小艾尔弗雷德·P·斯隆出任，他对公司进行了一系列改革。其中包括在短期内停止实施分散多元化发展策略，将资金集中于轿车、卡车、拖拉机及相关产品，特别是在轿车方面开发出低档、中档、高档的系列产品，而把以前与主业无关的部门如钢铁、橡胶、玻璃等暂时搁置。
短期的集约式经营使通用公司渡过了难关，在美国市场上的占有率由此前的12%上升到202%，1929年上升到323%，1941年超过了40%。
在企业元气恢复之后，多元化经营的条件再度成熟，通用公司再次推进分散多元化发展。第二次世界大战中，该公司抓住机遇，大力发展子弹、枪炮、坦克、飞机等军需品的生产。战后，他们继续注重军用品的生产。20世纪80年代后期，该公司又以57亿美元的巨资收购休斯飞机公司。90年代初还以25亿美元的高价买下电子数据系统公司(EDS)，以加强自身在信息处理方面的建设，同时也做好了迎接信息化时代的准备。
由于成功地实施了分散多元化发展策略，1994年通用公司的销售额达1 949亿美元，在同行业中首屈一指。
有道是“成也萧何，败也萧何”，同样采用多元化战略发展模式，前后所取得的效果却截然相反，为什么呢？这是因为在企划及经营扩张的过程中，管理者对系统整体规律的领悟不同。如果不能根据市场现状进行科学的战略规划，盲目地以多元化来实现规模和行业的扩张，其结果必然是糟糕的，正所谓“欲速则不达”。
在通用汽车公司的后期运作中，管理层对经营战略做出了及时的调整，以收敛式的经营战略渡过了难关。等到实力雄厚之后，又再次推行了多元化发展的战略，结果取得了巨大的成功。
对实力的正确判断和时机把握，是决定多元企划法成败的关键性因素。这也是多元企划法为什么只在顶级企业的经营中频繁出现，而普通中小企业大多以集中化战略企划来作为主要策略的原因。
四、实施多元化的战略扩张
为了推动社会经济发展，现在许多国家和地区都根据当地的实际情况，制定自己独特的经济发展战略。而要实施这些战略，在经济全球化、市场全球化的今天，各个国家和地区都必须重视吸引外地的资金、技术、人才来发展本地区经济，这就给异地进行多元化扩张带来了许多机会。如果企业能将多元化扩张与该地区的经济发展战略结合起来，不仅能充分运用该地区的各种优势，而且能得到当地政府的大力支持和配合，得到相应的优惠政策。这样，企业的自身优势就能与目标地区的各种优势结合，形成优势互补、资本优化组合，并充分调度运用投资地区的社会资本，最大限度地实施多元化战略扩张。
全球顶级企业在这方面的运作显得尤为突出，在这种跨国界的战略企划中，特别要注意全球标准化和本土化经营策略的有机结合，最大限度地发挥企业本身的实力优势和品牌优势。如果多元化的扩张能够恰如其分地发挥其应有的作用，就能够加强产品的竞争力，同时达到“区域利润最大化”的目的。
第三节 多元企划时代的来临
企业多元化经营战略的实施是伴随着企业的成长和集团化发展而出现的行为举措。 多元企划法是一定历史时期的产物，它的产生与西方的工业革命和美洲的发现、开发密切相关。伴随着全球一体化进程的加快，原先区域垄断型的社会体制被打破，在以经济领域为核心的新的历史时期，一种大范围、高效率、快节奏的战略新思维被得到广泛运用。多元企划法就是在这种环境下产生的，并且与企业的多元化发展历程息息相关。
一、企业多元化发展的历程
企业多元化发展战略的实施是伴随着企业的成长和集团化发展而出现的行为举措。发达国家在20世纪50年代就开始出现了多元化经营，但在整个世界经济形势不断变化的情况下，在不同时期，多元化经营呈现出不同的特点和不同的变化趋势。概括起来，多元化经营经历了“散乱——有序——集中”三个变化历程。
1散乱阶段
50、60年代为散乱阶段。即企业多元化经营呈现出跨行业经营形成混合型企业的态势。例如，60年代美国的食品、机电等行业最大的8家公司，一方面控制原有行业的生产，另一方面又不同程度地渗透到其他244个行业内，这8家公司占有了其中107个行业的总产值30%以上。
2组合业务阶段
70年代为组合业务阶段。60年代末混合企业的绩效受挫，美国波士顿咨询公司为实施多元化经营的公司建立的业务组合计划的新技术应运而生，以帮助管理者在不同业务之间进行资源配置。据《财富》杂志1979年对500家大公司的调查表明，有45%的企业采用了开放式的业务组合计划。企业管理者们认为，不同的业务需要按不同的方式管理，决不能盲目照搬。
3主导业务阶段
80年代为主导业务阶段。进入80年代后，许多企业发现多元化经营收效甚微，反而提高了组织成本，于是开始纷纷对一些与主业不相干的辅业采取了剥离的办法，或分离，或变卖。于是，“企业应以主导业务为基础”的观点被众多的企业所接受。经《追求卓越》一书的作者彼得斯和沃得曼研究，就盈利而言，集中经营核心产品的企业成功率最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营的企业。在这类研究结论的影响下，企业重组开始在全球范围内盛行，逐步演化为以主导业务为主体的企业组织状态。
4集中化阶段
90年代为集中化阶段。90年代以来，由于经济全球化的大背景，企业的竞争取决于实力的雄厚，于是多元化经营呈现出更为集中化的趋势，产生了新一轮大规模的企业兼并和资产重组，甚至出现强强联合，形成巨型企业。与此相伴，核心能力、协同整合、优势逻辑等新的思维和范畴成为企业经营的时尚。
企业多元化经营是与集中化经营互补的一种战略。很显然，这两种战略可以交替实施，相互转化。不同的企业可以采取不同的战略，同一企业在不同的阶段亦可根据形势做出灵活的选择。多元化经营和集中化经营各有优势，也分别存在着一定的弊端，企业要想扬长避短，这就要在恰当的时间做出恰当的选择。适者生存，适者发展，机械地生搬硬套，反而会招致失败。
二、向多元企划时代迈进
多元企划法是历史发展的必然产物，伴随着工业革命的产生和发展，旧有的单一思路的企划方法已经越来越不能适应社会发展的需要。于是，一些具有时代预见性的代表人物便开始在他们各自所属的领域内展开了丰富多彩的企划活动。
从严格意义上来说，“企划”所包含的范围极广，不仅指经济领域内的策划活动，还包括了政治、文化、军事等各个领域的策划运作。有人认为，多元企划时代的来临应该从“哥伦布发现新大陆”开始算起。下面简要介绍一下这一历史事件。
1哥伦布发现新大陆
平民出生的哥伦布把经商和航海作为一生的事业，他曾仔细阅读过《马可·波罗游记》，非常向往东方各国的富庶。他熟读过天文学家托勒密的地理著作和皮埃尔·得埃利所著的《世界图表》，相信地球是圆的，认为从欧洲西航可以到达中国、印度等东方国家。为了商业的目的，哥伦布精心策划了说服葡萄牙国王以开辟横渡大西洋到达东方印度新航线的计划。虽然由于多方面的原因，葡萄牙国王以及热那亚、米兰、英国、法国政府均未采纳他的策划方案。但西班牙国王却最终产生了兴趣，并在其策划案加上了寻找新大陆的内容，授予他“新发现土地”的世袭总督头衔以及有权把新土地总收入的1/10留为己有的权利。在此策划下，哥伦布开始了寻找新大陆壮举。
哥伦布发现的新大陆就是现在的美洲，后来又经过大规模的移民和千百万人的开发，一个崭新的大陆出现了。美洲作为一个以移民为主体的土地开始发挥出它在世界文明史中的重要作用。
哥伦布企划的航海行动，不仅为文明社会寻找到了一块可以大显身手的大陆，而且标志着企划史上一个新时代的到来。它标志着企划的主体不再由时代的某个代表人物所垄断，标志着企划的主要内容不再局限于政治与军事领域，标志着企划进入了以经济领域为核心的“多元企划”时代。
2多元企划法的定义
在前面所列举的案例和对企业发展进程的叙述中，我们已经对多元企划法的产生以及大致的轮廓有了一个初步的印象。那么，究竟什么是多元企划法呢？或者说，我们应该怎样给它一个严格的定义呢？
多元企划法是指一个企业同时进行两个以上行业的产品的市场战略企划，或者表述为同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种多元化的战略企划方法。
多元企划法有两个方面的重要意义，这实际上也是多元企划法的核心所在。
首先，由于企划是针对同一产品、劳务或资源进行多角度创意思维的结果，所以它具有相互呼应的特点，而且涉及该对象的全方位，因此具有宏大的规模性，尽管这种规模性与企业的集中化战略企划有着本质的不同。
其次，多元企划法分散了企业经营的风险。采取多元企划法的企业参与多种商品和劳务的生产和销售活动，它不仅仅局限于产品品种的增加，而且还包括生产和市场范围的扩大。多元化战略之所以能分散风险，原因在于企业避开了集约化经营的高度集中性。投资界有一句流传甚广的名言——“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，这句话准确地表述了多元企划的实际效果。多元化的战略部署不仅比单一集中的战略企划模式更具灵活性，而且在总体规模上并不逊色。
3多元企划法的三种模式
(1)集约型多元
集约型多元化，是指企划人利用现有的资源平台，如市场现状、加工条件、企划基础等，集中发展多样化、系列化的产品结构和经营方式。
有“世界食品大王”之称的瑞士雀巢公司，围绕饮料食品，在经营雀巢奶粉的基础上，不断开发出雀巢咖啡、雀巢咖啡伴侣等产品，既扩大了经营项目，同时还起到了互相补充和促进的作用。
(2)横向型多元化
横向型多元化，是指企划人利用现有的市场环境，特别是面向已经建立起信誉的老顾客，选择与原行业或原经营项目相关联的，或是与原有产品的使用相配套的产品，这有利于发挥原有的流通渠道和原有的技术优势，以取得企业发展空间的最大化。
例如，药品生产商可生产与原产品配套的医疗器械；药店可开办药膳餐厅；灯具企业生产电灯开关、灯头、电线等产品；制笔厂生产笔用墨水等产品；电脑制作商开发相应的实用软件，等等。
(3)分散型多元化
分散型多元化，是指企划人为了避免原有行业的经营风险，或为追求更大的发展空间、更多的营业利润，而把经营业务扩展到一些新兴的行业或市场中去。 分散型多元企划法的运用，也存在利与弊两个方面。 分散多元企划法的运用，也存在着利与弊。所不同的是，除非是经营实力强劲的特大型企业在必要时选用分散多元化发展策略外，由于市场风险的原因，一般企业不会轻易改变原有的运作模式，以免招致失败。因为新开展的经营项目必然改变原有的经营模式，经营条件和营销渠道一时难有理想的保证，尤其是对企业的决策者来说，经营管理上有一个熟悉的过程，市场驾驭上有一个适应的过程，这中间遇到强烈的市场竞争，很容易处于极为不利的局面。因此，对于分散多元化发展策略的选用，企划人包括企业管理层事先必须有一个充分的筹划过程。
例如，以生产火药起家的杜邦公司，自1915年皮埃尔·S·杜邦担任总裁后，率领该公司转而以化学产品为主，并很快发展成为世界“化学大王”。20世纪20年代，皮埃尔又沿分散型多元化发展的路径，以巨资控股的方式兼并了濒临破产的通用汽车公司。
下面以“产品开发”为例，对多元企划法的运作模式作一下简要说明。
产品开发比科研更注重实效性。科研是追求发明、革新、独创，其成果越新颖超凡、越空前绝后，就越有价值。产品开发则不然，它需要符合产品组合的实施，其主要目的是为了在市场竞争中取得优势，力争实现企业的利润最大化。
产品结构和产品样式是产品组合的要素。产品结构是指不同功能、不同规格、不同样式的产品，不管它们在性能上是否相同、类似、相关或毫无共同点。产品样式是指具有相同的服务功能，但其规格存在差异的一类产品。
产品组合是指产品结构和产品样式之间的相互关系。它包括下列三项内容。
①纵深化。产品样式内产品种类的多少，称为产品样式的纵深化。
②度量化。一个企业所经营的不同产品样式的数目，称为产品样式的度量化。
③关联性。一个企业所经营的各产品之间，在服务功能上相互关联的程度。
某经营者有产品样式A0电冰箱、产品样式B0空调器、产品样式C0洗衣机、产品样式D0电风扇。其产品组合的实施，主要有以下方式：
第一，产品样式的增减方式。改变产品样式的产品种类主要通过增减的方式来进行，这样做的前提是建立在对产品的市场认可程度充分了解的基础之上的。比如说，产品A(主打产品为A0)在市场上有较高的市场占有率，就可以沿着纵深化的方向开发出相关的同类产品，这样做的好处主要有两点：一是开发的难度较低，二是开发成本较低。综合起来，就可以较小的代价获得较高的利润。
例如，A0的市场销售情况良好，则可在其基础上开发出A1无氟冰箱、A2三门冰箱、A3超小型冰柜。
如果与上述情形相反，B类(包括B0和B1)的市场销售情况疲软，则可以淘汰B1，以减轻相关的各种费用和负担。
这一方式主要通过增减生产规模来实现，它同样与该类产品的市场化程度密切相关。 第二，同一产品数量的增减方式。这一方式主要通过增减生产规模来实现。它同样与该类产品的市场化程度密切相关。一般来说，市场竞争力强的产品可以在短期内扩大它的生产规模；反之，则应做出相应的调整。比如开发出功能更加齐全、优化的新型产品，或者干脆转型生产新的产品类型。
第三，对关联性产品种类作适当调整。这一方式主要通过产品种类的合并或创新来实现。在如图1-3所示的产品组合中，D0电风扇和B0空调器可以逐渐采取合并的方式来进行优化，而以B类产品来完全替代D类产品的生产。当然，这一结构性调整是在对时机的充分把握下来完成的，否则，结果会适得其反。
同样，如果关联性产品之间的空档较大，不能满足自身产品在规格齐全化上的需要，则可以适当开发一些新的产品种类来进行补充。
三、实行多元化战略的保障
多元化的发展战略正逐渐为越来越多的大企业所采用，主要是由于以下两方面的因素支持：来自市场实证的结果以及多元化经营所形成的市场优势。
1实证研究的结论
多元化与企业绩效之间的关系应该是怎样的呢？首先，由于多元化企业在资源配置和监督经理人员方面比外部市场体系更有效率，所以与专业化企业相比，多元化经营的企业应该利润率更高，增长速度更快。其次，由于范围经济在实现资源共享方面的重要作用，进入相关领域的多元化活动与进入不相关领域的多元化活动相比，成功的可能性要大得多。
在调查进行的初期，对多元化和企业业绩之间的关系的研究在第二个推论上取得了一致的结论。通过专业化的研究发现，虽然多元化和企业的利润之间并没有明显的联系，但不同的多元化战略之间确实存在相对较大的差别。具体来说，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务有密切关系，那么利润率就相对较高；相反，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那么利润率相对较低。后来的一些研究进一步证实了上述结论，不管这些研究是针对美国企业的还是其他国家企业(以加拿大、德国和日本为最)的。同时，类似LTV、ITT和阿尔根尼等国际多业务性企业集团的糟糕业绩也证明，进入不相关业务领域的多元化确实会出问题。由于大量研究都得出了相似的结论，汤姆·彼特斯和罗伯特·沃特曼在1982年下了这样一个结论：在多元化经营的过程中，企业要尽量避免不相关多元化的产生。
多元化经营的企业，只要与核心业务紧密联系，收益率会出现较大幅度的上升。调查结果表明，最成功的是那些围绕一项核心技能进行多元化经营的企业。
2多元化带来的市场优势 合理的多元化经营是否可以通过增强市场力量来改善企业的盈利水平？ 合理的多元化经营是否可以通过增强市场力量来改善企业的盈利水平？这是一个困扰美国和欧洲各国反托拉斯机构的重要问题。有人认为，多元化经营的大公司可以通过如下三种机制来发挥市场力量的作用。
(1)低于成本线的产品定价
全球性企业可以通过交叉补贴，为各个市场上的竞争行动提供资助，从而增强企业实力。与此相似，多元化经营的大企业也可以凭借规模和多样化上的优势，在特定产品市场上控制专业化企业，甚至可以将专业化企业驱逐出特定市场。这其中，掠夺性定价就是最为重要的竞争武器。所谓的掠夺性定价，就是指一企业将产品价格定在竞争对手的成本线以下，并维持足够长的时期，直至竞争对手丧失继续经营的能力。
(2)企业与客户间的互相购买
多元化企业可以通过与客户之间的互相购买协议，扩大不同业务的市场份额。这意味着一个企业对于那些成为自己某一业务部门的忠实客户的企业，尽量在采购时给以优惠。比如，1957年通用动力购并了液碳公司，其目的是让自己的分包商们从液碳公司购买工业气体。
(3)多元化经营的企业间相互容忍
市场分析师科温·爱德华认为，两家同为多元化经营的大企业很有可能在许多市场上发生遭遇战。由于这两家企业接触的面比较大，双方之间的竞争就可能会有所弱化。因为某家企业虽然可以通过激烈竞争，在某一市场上占据优势地位，但是另一家企业很可能会在另一市场上采取报复行动，所以企业在参与竞争时必须统筹考虑。相同策略的企业之间将会以共存为主，以维持企业在各自利益上的相对平衡。
这些观点无疑是颇具说服力的，但市场在变动的过程中可能会出现变数，很少有证据能表明这样的反竞争行为的存在。在同一行业内，由于互相竞争的企业所采取的多元化模式基本相同，企业也意识到需要建立势均力敌的市场竞争格局，但根据反托拉斯实践的实际情况，类似的勾结行为会受到贸易法的制约。
博弈论的广泛应用对多元化经营企业对多个市场的竞争起到了推波助澜的作用。如果一家多元化经营的企业所生产的两种产品是替代品，那么企业可以采用协调性定价来获得最大利润，这就是所谓的效率效应。在涉及多家企业的重复博弈中，参与多个市场竞争的企业由于害怕触发更大规模的竞争大战，所以会对自身的攻击性行为有所收敛。
四、多元企划的未来展望
多元企划法是企业的多元化经营发展所带来的产物，它的发展也和企业的多元化历程一样，经历了几个不同的发展阶段。经过商业运作的反复论证和思维上的不断更新，这一企划模式正日趋走向成熟。
随着信息时代的到来，网络新媒介的崛起使得互联网在多元企划的过程中起到利用资源、传递信息的作用。因此，对这一现代化工具的运用不可忽视，每一个管理者和企划人都必须注意到这一问题。
多元企划法在全球化竞争中会逐渐成熟和完善，正逐渐向多向多样化与复合式多样化发展。
1多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使市场结构扩大化。这种多向多样化包括以下三种类型：
(1)技术水平的横向泛化
这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。例如，半导体器件厂向生产收音机、电视机的多种经营发展；玻璃厂生产照相机镜头玻璃，玻璃器皿、眼镜等。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、生产技术的相似性、原材料的共同性、设备类似性，能够带来技术上的简化，从而降低技术开发方面的成本，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说，销售渠道和促销方法是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化适合于技术易于扩散的行业中的大型企业。
(2)营销方式的多样化
这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法、共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术性较单一但市场营销能力较强的企业。
(3)资源多样化
这是以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，以保证合理利用企业自身的现有资源。
2复合式多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。复合式多样化可划分为以下三种类型：
(1)资金关系多样化
这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，形成相互协作的关系。
(2)人力资源多样化
当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术开拓新的市场领域。
(3)信托结构多样化
这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他经营结构不合理的企业。
由此可以看出，多样化的经营模式有向纵深方向发展的趋势，企业必须从自身的实际情形出发，采用相对合理的方式来实现自己的扩张。当然，这一切都是为追求利润最大化和实现企业的持续稳定发展服务的。
总而言之，多元化战略企划必须充分利用企业的自身优势，如果盲目照搬成功企业的现成模式，其风险性是不言而喻的。
第三节多元企划法创造的奇迹
由于多元化经营有利于企业充分利用自身所拥有的经营条件和市场环境，使自己的经营业务获得现实的发展舞台和更大的发展空间，同时也有利于经营的项目之间相互补充和促进，以求得更好的经济效益，为企业的大规模经营提供了更多的回旋余地，从而能够使企业在风险性经营环境中避免因产品单一、市场单一而带来的风险。可以预见，在日趋激烈的国际市场竞争中，多元化经营方式将会在顶级企业中得到更加广泛的应用。
一、从“一对火鸡”到“石油大王”
一次，一位长辈送给年幼的洛克菲勒一对小火鸡。在洛克菲勒的精心喂养下，这对火鸡长大下蛋了。于是，小小的他便开始琢磨了：鸡生蛋，蛋孵鸡，生生不息，为何不让它们继续繁殖呢？过了一段时间，这对火鸡繁衍出了一群来。洛克菲勒便从中挑选出最好的火鸡，拿到集市上出售。久而久之，12岁的洛克菲勒就有了最初的50美元积蓄。有一天，正赶上他的邻居急需钱用，想向他借用这笔钱，并答应3个月后归还时付给他35美元的利息。少年洛克菲勒爱好数学，其运算速度在同龄人中也是首屈一指的，他飞快地算了一笔账，发现有了钱，也可让钱如火鸡一样，不断增值。他就很痛快地把钱借出去了。数十年后，他在回忆录中写道：“从这一天起，我懂得了为金钱劳动是荒谬绝伦的，要让金钱为自己服务。后来我所有的投资计划，事先也就要想想当初的这一对火鸡。”
“一对火鸡”增值流程案例虽小，却显示出少年洛克菲勒出众的商业天赋。他不是单单局限于靠火鸡或鸡蛋这些单一的品种来完成财富的积累，而是从多角度去思考如何利用现有资源达到其目的，最终实现了快速增值的愿望。这就是多元化战略思维所产生的效果。
二、精工赶超欧米茄
素有“钟表王国”之称的瑞士拥有许多国际闻名的品牌。欧米茄是其中的佼佼者，曾经17次独占奥运会计时权(即奥运会所用的全部钟表均采用其产品)。
作为同行业的日本精工集团，当时名声尚不响亮，但一直虎视眈眈，早就有与业界翘楚一争短长的雄心。在国际奥委会宣布1964年奥运会将在日本东京举办后，精工集团认为向欧米茄挑战的时机已经来到。为了“知己知彼”，他们在上一届的罗马奥运会上就派出考察团。调查发现，欧米茄生产的全是机械表，而且从性能上并不能高出精工集团的石英表。
为了获得比欧米茄表更加优良稳定的性能，精工集团调来了几十名技术精英组成开发组，并且在下属的三家分公司间做出具体分工，让他们在限定的时间内分别拿出自己的高技术产品。
经过组员们的共同努力，终于成功研制出一种世纪级的最新产品——石英表951-Ⅱ型。它重量为3公斤，平均日差02秒，裁判可以用一只手轻松地携带，而且可以凭借两只干电池运转1年时间，同以前的石英表相比，技术上确实向前迈进了一大步。国际奥委会了解了951-Ⅱ型表的性能后，同意精工集团为东京奥运会提供计时设备，精工集团取得了成功的第一步。在1964年的东京奥运会上，精工表大展风采，赢得各方赞誉，成为日本产品的典范。然而，东京奥运会上的失利并没有使瑞士人承认自己的失败，直到纽约蒂尔天文台的再次失利，瑞士人才深刻领教到精工的强大实力，不得不退居第二的地位。
一时的成功并没有使精工集团固步自封。此后，它开始研究开发石英电子钟表。1969年，精工将世界首创的石英电子表投放世界市场，随即又推出显示式电子表。而后，又推出了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行钟表，等等。由于计时准确、价格便宜，加上新产品层出不穷，石英电子表开始成为普及品。在海外市场上，精工表竞争力大增，市场占有率不断提高，瑞士钟表所垄断的许多市场不断被攻陷。
凭借优良的技术和先进的营销方式，精工又开始了新的战略攻势，推行多元化产品发展策略，多品种、小批量生产，以适应顾客的不同需要。从低级到高级，拥有包括机械式、数字式、带摆式，等等，共800多种款式的钟表。到1981年精工公司在其成立100周年之际已经成为全球第一大手表制造公司。1985年，精工共卖出6 000万只手表，占全球市场的15%。精工集团成为钟表行业当之无愧的龙头。
在向钟表生产的自动化方向发展过程中，精工集团不断开发和吸收新的技术。20世纪80年代，精工公司已拥有一条由47部机器人组成的生产线，每月生产10万只高档手表，这些机器人都是由精工公司自己制造的。机器人的工作处在中央电脑的严密监督之下，保证不出丝毫差错。这样的技术优势使同行业中的其他企业望尘莫及。
在精工集团取得胜利的过程中，有两方面的因素起到了关键性的作用。
1产品质量
由几十名技术精英组成的计时装置开发组，成功地研制出了高性能、高精确度的产品，实现了“制造比罗马奥运会更先进的计时装置”的目标，使得赶超欧米茄有了成功的可能性。这是最终取胜的先决条件。其实，优良的产品也是市场竞争的基础，如果没有性能优良的技术产品，即使再巧妙的企划方法也不能取得预期的效果。
2多元化的产品开发战略
精工集团在将石英电子表投放市场后，又相继推出了显示式电子表、多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行钟表等新型高档产品，并且根据消费者的不同层次，推出了800多种款式的钟表取代了瑞士表的王者地位，产销量均跃居世界第一。
这些不过是运用了多元企划法中的产品横向多元化企划，而且是最简单的多元化模式，却取得了非同寻常的效果。
三、耐克赶超阿迪达斯
阿迪达斯制鞋公司在20世纪70年代初期，在跑鞋制造业方面居于世界统治地位，此时正值跑鞋需求量大幅度增长的前夕。因为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康年轻的象征——这是大多数人向往的形象。随后的几年间，从事跑步或散步活动的人，以及不参加跑步锻炼的人，都开始穿跑鞋。
阿迪达斯公司白白错失了这种跑鞋销售的大好时机，它低估了竞争者对市场的介入和攻势。以至于20世纪70年代崛起的耐克公司，在短短的几年时间内就超越了它。
耐克公司在20世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的前提条件。耐克公司有效地利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这期间都取得了丰硕的战果。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，而赶超了曾占统治地位的阿迪达斯公司。
耐克公司的技术创新无疑给它的腾飞奠定了坚实的基础。通过创新，耐克公司开创了鞋型千姿百态的先河，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品。很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司逐步扩大自己的市场占有率，使消费者感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。各式各样、各种层次的跑步者都有这种观念。这在一个极具潜力的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。
耐克公司在制鞋业中的领先地位得益于它在精心研究和开发新样式鞋方面所作的大量努力。20世纪70年代，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同样式的产品，其中某些产品是市场上最新颖的、工艺最先进的。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计了这些样式。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司产品的需求已十分巨大，以至于它的8 000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并且货物到手需等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1 400万美元，仅半年后便上升到69亿美元。1979年，耐克公司的市场份额为33%。两年之后，它更是遥遥领先，其市场份额已达近50%。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去五年中盈利最多的公司，位居全行业之首。与之相比，阿迪达斯公司的市场份额则减少了。不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克斯公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为它的对手。
这仅仅是一个多元化产品企划的成功案例，由于耐克公司层出不穷的样式设计，在很大程度上满足了消费者的个性化需求，因而取得了巨大成功。
四、天天创新的泰森食品
泰森食品公司最初生产的产品是黄油鸡块，随后又开始生产外包装的鸡肉和馅饼，现在该公司可生产近千种鸡肉制品。这说明它的品牌扩大化策略取得了巨大的成功。
泰森食品公司现有63家加工厂，每周能加工2 600万只鸡。它是世界上规模最大的禽肉加工企业之一，经营过程高度一体化。从小鸡的孵化到鸡肉制成品的最终运输，经营范围无所不包。
在美国的工业企业中，泰森公司是首屈一指的，它的优势十分显著。尽管公司取得了巨大的成功，然而老板丹·泰森仍有更高的目标：“我要占领全部的市场！”在这一目标的指引下，泰森食品公司以15亿美元买下了它的最大的竞争对手——毫利法姆公司，这一兼并行为使泰森公司年销售额猛增到40亿美元。泰森公司的主要供应对象是超级市场、饭店、学校食堂、机关团体以及公司自助食堂等。在美国只要是卖鸡肉制品的地方，就有泰森公司的产品，其销售额占全美快餐店销售总额的80%。
每一个新产品开发出来之后，泰森总是把它的各种风味都检验一遍。他认为，作为管理者，必须了解所有味道的浓淡度，必须知道什么情况下最咸，什么情况下口味最淡。当把另外一种调料加入到馅饼里，例如胡椒、大蒜、洋葱，原来的咸淡味道可能会改变，了解这些，有助于公司生产出最受消费者欢迎的产品。
开发新产品是泰森公司品牌扩大化策略的一部分。从理论上来讲，鸡肉制品的生命周期一般为2～5年，但大部分鸡肉制品的市场周期都小于这个期限。正因为如此，所以泰森公司总是试图每天推出一种新产品。泰森说：“我们的馅饼品种如此丰富，主要是因为每个饭店都希望自己经营的馅饼有独特的风味。例如，我们制作26种馅饼，这26种馅饼根据不同风味，使用不同的黄油，可大体分为5～8种，我们还可以将这些馅饼做得大小不同，形状多样——圆形的、方形的、心形的。”
由此类推，尽管许多快餐店的馅饼都是由泰森公司供货，但各自的风味略有不同。像哈迪快餐店的馅饼就与麦当劳的馅饼略有不同，伯格馅饼店的馅饼和温史快餐店的馅饼也是各有特色。
由于饭店总是每几个月就要更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。所以，鸡肉制品在饭店里的更新换代速度远远快于在零售店的换代速度。无论饭店要求提供什么样的产品，泰森公司都千方百计地去满足他们，消费者在饭店里品尝到的每一种泰森公司的新产品，一般在半年到一年前他们就开始研制了。
泰森食品公司是以多元化品牌取得成功的，在具体运作中，他们主要突出了多元化市场开发和多元化产品设计这两个方面。泰森食品公司通过多元化的运作方式获得了新的顾客，扩大了销售量，因而最终获得了竞争优势。
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