创新往往和变革联系在一起，创新就意味着打破传统，打破传统则是变革的结果。
我们生活在一个科技飞速发展、经济突飞猛进的变革时代。全球化经济在我国境内迅猛扩展，信息化、开放化和国际化的浪潮一波一波向我们涌来。今天，任何一个国家，一个组织，一个企业，要想固守传统，按部就班地生存下去，都是不可想像的事。要想进步，要朝气蓬勃地发展，就必须要变革。只有冲破旧的外壳，才能开创新的天地，才能有光辉的未来。所以说，变革是通向光辉未来的必由之路！
变革从字面意思上看是因情境的不同而改变。在管理中，变革论即是指通过分析而确定在特定的环境下，哪些管理理论和方法是最合适的？主张变革的管理者认为，在管理中并不存在一种适应任何情形的最好的方法。比如，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好等等。管理具有多变性，在某种情境中采用一种管理方法能取得较好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的方法可能会更有效果。因此，管理变革就是在变化着的条件下和特殊的环境中，如何实现有效的管理的思想和方法。
在管理工作中，根据不同的管理环境和管理对象，而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式，这是确保管理工作高效率的重要指导性原则。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率。在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应该有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化，这就是权变。在管理对象和管理目标保持不变、环境条件发生变化的情况下，原有环境条件下的管理手段和方式已不适应于新的环境条件，这与高效率的管理所要求的“管理手段和方式应与环境条件相适应”的原则相背，因而，管理手段和方式也应该发生改变。
在管理目标和环境条件保持不变、管理对象发生变化的情况下，施加影响和作用的接受者已经发生了变化，这种影响和作用就很难达到预定的管理目标。因而，为达到原来高效率的管理目标，管理方式和手段应随着管理对象的不同而发生变化。
在管理对象和环境条件保持不变、管理目标发生变化的情况下，施加不变的影响和作用只可能达到原来的管理目标，要使管理目标发生变化，施加的影响和作用也应发生变化，即管理手段和方式应随管理目标的变化而变化。
在平常的各种管理中，管理目标一般不会发生太大的变化，仍须以和谐作为管理的目标。但环境条件和管理对象，却因自身条件和外部条件的不同而具有非常大的差异性。工厂管理与商店管理、跨国公司的管理与生产作坊的管理、高级人才的管理和简单劳动工人的管理等等，显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同。权变原则就是相应于管理对象和环境条件的不同，而在管理手段和方式上所作的变化。变革最通俗的含义是随机应变。
变革也可理解为：没有放之四海而皆准的管理方法，即没有永远最优秀的管理方法。任何优秀的管理方法和技巧总是相应于特定的管理对象和外部环境条件。当管理对象和环境条件发生改变时，最优秀的管理方法也应相应地做出改变。
在此企业组织最有效的管理方法在彼企业组织不一定最有效，在此部门最有效的管理方法在其他部门不一定最有效，在此时期最有效的管理方法在未来的其他时期也不一定最有效，在此国最有效的管理方法在其他国也不一定最有效。管理方法的有效性总是与特定的管理对象和环境条件相联系的。
变革的目的是追求和谐完美。
遵循变革原则所作出的管理方式和手段上的变化，其目的是使管理工作更有成效。
管理工作的成效是用和谐的程度来衡量的，高效率的管理工作必须有着更高程度的和谐。管理者和企业组织员工之间有着更密切的配合，各自对劳动成果也非常满意。
变革是指管理手段和方式依据管理对象和环境条件的不同所作的变化，那么，这种变化是以什么方式进行的呢？
我们在这里可以将管理对象和环境条件统称为管理环境。
变革的方式有两种：管理者适应管理环境，管理环境适应管理者，和谐便是在这种方式下进行的。
管理者适应管理环境，是指在管理环境既定的情况下，管理者根据此管理环境的要求采用合适的管理方法。这种权变方式是我们通常所采用的，而且是应加以提倡的方式。如新上任的总经理尽管不习惯于民主式的管理方式，但迫于管理环境的要求，而不得不改掉自己过去独裁领导的习惯，尊重下属的意见和要求，调动职工参加民主管理的积极性。
管理环境适应管理者，是指在管理者既定的情况下，管理的手段和方式已基本固定，管理环境尤其是管理对象改变自己的期望和要求，使自己适合于现存管理手段和方式的需要。如某公司新换了一名总经理，此总经理的管理方式完全不同于前任总经理，他以一种独特的权威主义严格地加强企业的管理，强调上下级分明，下级绝对服从上级的硬派作风。在这种情况下，原来习惯于民主和谐气氛的各级管理人员和企业组织员工，也不得不遵从现行的企业管理规范来开展自己的工作。这种权变的方式就是管理环境适合于管理者的方式。管理环境适合于管理者的方式，通常是管理者通过说服或指令管理对象，使管理对象的态度发生转变，从而使管理方式有效的一种权变方式。因为这种说服和指令也是管理者主动进行的，我们仍然认为是管理者遵循着权变原则的结果。这一结果产生的过程就是变革的方式。
在大多数情况下，企业组织管理中的变革方式是管理者适合于管理环境和管理环境适合于管理者两种方式的结合，但管理者适合于管理环境易于实行，因而是应该大力提倡的一种方式；在企业员工素质较高时，管理环境适合于管理者也能顺利地执行。
变革的原则是要求管理者和管理对象相互作出调整，以使管理效率达到最大化。对于一个管理者而言，努力使自己适应管理环境的要求，有利于管理中变革原则的遵循，也有利于管理工作的高效率进行。
（1）变革是当今时代发展的主流
因为变革带来更新，它重塑组织，挽救企业，创建工厂，改变工作的性质，为进步的引擎加助燃料。为了不断发展，管理者应当始终坚持不断地变革。在变革中，找到一些行之有效的管理原则。因此，实效的变革原则是：
变革管理就是展望组织大致的未来目标，并制定达到目标的措施。如果环境条件是稳定的和可预见的，那就很好办。但是，大多数高度竞争环境的变化是充满了不连续性和出乎意料的。因此，对于一位首席执行官来说，采取“爬上一座山，看两眼，便带几块石头返回”的策略，简直于事无补。现实世界中，恰恰存在高度的易变性，没有持久的稳定优势。更为重要的是，所需要制定的纲要，应当是当机会出现时能够灵活地部署力量，并能在任何条件下进行竞争的那种。
（2）良好的管理变革是建立在良好的详细分析基础之上的
很多管理变革专家想预先将他们的美好设想形成方案，但“缺乏分析”的危险是存在的。世界著名企业的首席执行官们一般认为80：20的规律可应用于大多数情况，就是说，激进变革活动80%的利益得自于20%的分析。变革活动越来越须响应缩短时间的需要，强有力的措施是抵御习惯势力的良好措施。
首先确定管理战略，然后将管理文化与激进变革紧密结合在一起。理智地讲，这或许是一个非常好的主意。但需要注意的是，管理战略一般要持续执行一到三年的周期，但变革管理价值观念和文化要花5到15年。它有可能被重大措施所缩短，如高层雇员有2/3的人被解雇，这在大多数情况下会造成太大的破坏。
（1）如果没有给员工带来任何利益，他们会抵制变革
变革活动不考虑员工情绪，忽视职工的痛苦和既得利益，一意孤行，就注定要失败。事实上，许多领导变革的领导者已经学会了尊重员工们，并使他们能够理解所发生的变革，即使是当他们不能从变革中受益时，他们也会理解。激进变革活动能否被大家所接受，取决于组织中面临这个事实的每一个人，都能以坦荡的胸怀对待变革，无论得到的是好消息还是坏消息。
（2）实施积极的变革，必须赢得下属和员工的拥护
领导者必须通过广泛的评估程序、分组重点讨论、发送视像材料、简报等方式赢得员工们的衷心拥护。这也是一个理想化的目标，是劳财费时的。广为接受的观点是：进行激进的变革需要形成共识，但这是极少能够达到的。在实践中，领导者需要走特别长的路，才能赢得组织中担任最受人尊重职务的1/5的人的支持，在企业组织中，包括董事们、工会领导人、专业领导人和带来了大量收入的“造雨者”，这些都是代表组织未来的人物。
人最重要的创造力是能带头，而不是人家带了头，你在后面走。
（第二节）没有风险就不会有成功
不管做什么事，都会有风险。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机会的一面。跨越风险便是坦途，机会就赫然呈现在你的面前。
大凡成功的领导者总是既能清醒地躲避风险，又常常知难而进，善于做出常人不敢作出的选择，善于从风险中寻找发展的机会。
美国成功学家金克拉说：“我所见过的成功领导者中，几乎所有的人都有一个共同的特点，即是不怕承担失败的风险。每一种尝试都要承担失败的风险，否则你要怎么办呢？一事不做，一事无成，默默以终？如果你真的什么都不做，确实可以避免失败，可是你同时也跟成功绝缘了。生命中，也许承重的事物或多或少都要承担一些风险，如果你不尝试的话，就做不到也得不到。不要害怕去为自己的梦想奋斗，正如维尔·罗杰斯曾经说过的：‘有时候你总得探头到枝头上，因为那才是结果的地方’”。
没有任何一个创业者会说他们所做的是一项极大的风险。大多数的人会告诉你，他们之所以这样做的原因很多。当你一无所有的时候，也没有什么好损失的，因为你还称不上失败。这就是为什么创业者可以东山再起的原因。
如果一旦成功了，习惯吃牛排的人，不会再想去吃汉堡的。为了创业，你必须愿意去亲身体会冒险。虽然吉姆·克拉克不是网景的发起人，却是他发掘了这些拥有技术的聪明人。这是你必须做的。或者像Pixar的史提夫·贾伯，当他看到了一个产品，觉得这个点子非常不错，然后就资助它。
从投资的角度来说，这也是一种风险。产品成功了，可以品尝胜利之果；失败了，却得到一个经验教训。虽然有失败的可能，但你若害怕失败而不敢投资，那就永远不会有品尝胜利之果的机会。
事实上，风险与成功从来都是并存的。考察、实验和创新都隐含着风险，也正是人类发展臻于成功境界的第一推进力。
但在现实生活之中，很多领导者为求得所谓的稳定，总在按陈式办事，或尽量躲避风险，比如政府官员们往往强调降低各项事务的风险率，他们这样做的结果必然使得社会愈发趋于窒息。
当然，意图将风险率降至零指数的政策势必与现实相抵触。它的结果是必然枯竭创造力，杜绝创新并使社会停滞不前。
总之，如果不冒险，那你什么事都甭干。作为领导者，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻到被子里读读连环画杂志好了。领导者的关键之处，就是不能遇到压力就低头，否则，肯定一事无成。那样虽然可以大大减轻工作重担，但是能有什么建树呢？
成功的领导者，无不具有宏图大略。他们勃勃的雄心在没有实现之前，在普通人看来是一个不可企及的梦想，是一般人在做白日梦时都不会出现的海市蜃楼。
很难讲这些“梦想”在很大程度上是建立在理性分析之上，但是命运往往垂青那些敢于“做梦”的领导者。因为如果连“梦”都不敢做，更谈不上激发创造的火花，冒险尝试，获得惊人的成功。纵观美国商界，没有哪位发家的大亨不具野心，没有哪个是因偶然的运气暴富。他们的光荣就筑于梦想之上，越来越大的梦想化作滚雪球般增大的财富。
这类“梦想”进取型成功人士的典型代表则是世界旅店大王希尔顿，他说：“我所说的梦想和空想是截然不同的。空想是白日做梦，永远难以实现。也不是人们所说神的启示，我所说的梦想是指人人可及，以热诚、精力、期望作为后盾，一种具有想像力的思考。”
希尔顿认为，完成大事业的先导是梦想，并配合以祷告、工作，否则祷告就失去了意义。这二者好像是梦想的手和足一样。或许，偶尔有些运气的成分存在，不过，如果没有一份完美的宏伟蓝图，不敢将梦想付诸实践，一切都是白费。
一切都是白费！记住这6个字的结果。为什么许多人工作十几年甚至几十年，忙忙碌碌却终无所成呢？因为他们没有梦想，一切都是机械、被动地去做，像上了发条的机器，他们尽管兢兢业业地工作，一丝不苟，但最终还是为他人做嫁衣。
有作为的领导者不仅敢于闯荡四海，孜孜寻“梦”，而且在经营过程中勇于做“疯子”：做出超乎常人的“疯狂”决策，“疯狂”地坚持自己的目标，坚定地按自己的梦想去做，并不断从一次又一次的失败当中汲取教训，进一步完善和发展自己的管理和经营方法，改进技术，百折不挠，最终得到“成功”的回报。
具有现代思维和进取意识的领导者，都应该知难而进、锐意进攻、胆识超人，敢于将梦想付之于实践。只有这样的领导者，才能最终取得事业上的真正成功。
没有风险，就不会有成功的喜悦与骄傲。在激烈的市场竞争当中，作为企业的领导者时时刻刻面对着危险，想逃避都不可能。只有敢冒风险，才会给企业带来长久的生命力，并且使自己作为一个领导者的生命更加辉煌。
（第三节）运筹帷幄，经营未来
一名成功的领导者，必须具备下面十种重要的素质：
（1）具有灵活性；
（2）不怕冒风险；
（3）有敏锐的经营头脑；
（4）具有远见卓识；
（5）能看清捉摸不定的形势；
（6）战略灵活；
（7）重视消费者；
（8）善于交流；
（9）善于鼓励；
（10）不断学习。
假如领导要带领前往我们从来没有去过的地方，不管是哪一种下属，都会渴望领导具有方向感。在领导活动中，领导的这种预见未来的能力确实会显得非常重要。惟有具备展望远景和预见未来的能力，才能称得上出色的领导者。
管理活动的实践告诉我们，下属通常希望领导能“向前看”，拥有“长远的眼光或方向”。不过，虽然有长远的眼光是必要的，但战略学者盖里·翰墨尔及布拉哈拉德却观察到，只有不到3%的资深经理人，会将精力花在建构未来上，这正是许多领导者失败的重要原因。
领导者应该有为自己设定目标、开发预见未来三五年甚至更长一些时间的能力。此外，领导者还必须为经营未来及时提早地采取行动。
怎样才能具有远见卓识，培养自己预见未来的能力呢？下面这些提示你不妨试一试：
（1）直觉未来
直觉是远景的不绝源泉。事实上，就定义来看，直觉和远景有直接的关联。而正如远景一样，直觉是一个“看”的字眼：也就是我们有能力去描绘图像及想像。成功的领导者，通常会说他们的直觉一直都在主导着重要的决策。
（2）大胆计划
我们在研究中发现，具有远见卓识能预见未来的领导常采用大胆计划，作为推动进步的有效方法。任何一个健康的组织都有目标。
的确，在现实生活中，我们往往是先去看过去的事，然后才去建构未来的。同时，随着回忆起过去的经验，我们也丰富了未来，让未来更详细、更具体。
领导者不能够把握未来的发展趋势，便很难在不断变化发展的社会形势中把握正确的航向。
许多曾经显赫一时，声势浩大的公司之所以很快销声匿迹，无不与其领导缺乏远见有关。因此，领导者必须学会能从周围所发生的模模糊糊的事件中探寻其涵义，并能从其纷扰的形势中发现行之有效的方法，以此推动自己的组织踏上动荡但却朝气蓬勃、充满生机的未来之路。的确，这对领导者来说是一种挑战。人们从大量的研究中还发现，能够为未来做好准备的领导者，是那些了解自己过去的人。在你为未来做出远景之前，我们建议你先回顾一下自己过去的辉煌纪录。人们尤其喜欢由贺伯·胥帕得和杰克·哈雷所设计的“生命线”练习。以下是这个简化的练习版本：
(1)把你的生命线画成曲线图，画出几个你生命中的巅峰和低谷。尽你所能，从记得起来的从前开始画，一直画到目前为止。
(2)每个巅峰旁边，写下足以代表你生命巅峰的几个字，在低谷旁边也同样照做。
(3)现在回头想想每个巅峰，记下你之所以认为它是你生命巅峰的重要原因。
(4)分析这些重点。看看这些生命巅峰，透露出什么主题与模态？透露出什么样的个人经历？这些主题和模态透露出什么样的信息，使得你个人在未来不得不加以重视？
通过这项练习会发现，这个练习很清楚也很实用，它可以帮助我们弄清未来的远景，并做好准备。
领导者还要经常问一问自己，你想要得到什么？把你想要得到的在开头写上“我想要成就什么事？”，一条条列出来。针对每一项，扪心自问：“我怎样才能实现它？”要一直不断问自己，直到找到答案为止。借着这个练习，可刺激你弄清远景：
我需要什么样的未来？
我如何改变自己或公司？
生命中有什么任务令我产生激情？
我对工作有何梦想？
我对公司、代理商或客户，具有什么样的特殊角色或技术？
我最强烈的热情是什么？
什么样的工作令我觉得快乐而着迷？假如十年后我依旧全神贯注，会发生什么事？
我理想中的公司，应该是什么模样？
其实，我们在现实中无法达到希望的水准是因为我们不认为我们可能做到。为什么不能？我们只不过没有去期待或想像罢了。
心理学家指出：想像会激发出期待的心理，如果你曾经想像你未来有着新的人生，你的信念和欲望将会表现在生活态度上。
事实上，你对未来做好了准备，并与你生活的态度一致，你未来的成功人生就能依照你预期的计划进行，并塑造成你想像的人生。
未来的变化是不可避免的。这对今天的领导者们而言，他们必须要有洞察未来的睿智，要有长远目光，着眼于长远利益，而不是只顾眼前。
一些公司的领导感到领导变革的风险太大，他们学会了通过对企业组织进行调整，使企业沿着他人开出的道路前进。这样，他们也能侥幸地避免可能会招致灭亡的挑战和不确定性。但是，这些公司的领导人只是追随者。虽然他们好好地跟着，企业也许就会生存下去，但是，他们永远无法掌握自己的命运。
具有长远目光的领导者们是决不甘于步人后尘的。他们所想的是创造自己的前途，和预测未来可能的发展方向，而毫不犹豫地开始在新的征途上披荆斩棘。这样的领导经常鼓励他的员工对传统思想进行挑战，尽可能地改变本企业组织，以取得持续不断的创新和进步。这些领导考虑的不仅仅是生存，他们更多规划的是如何发展，并以未来为导向领导潮流。它们是规则的制定者，其他公司则是跟从者。
显然，多思考未来，并以长远利益为出发点，才能看清方向，把握商机。企业家能否引领企业胜利远航，关键在于其是否能够把握市场发展趋势，看清前进方向，超前对商场变化的走势、进程和结果做出正确的判断，从而趋利避害，抢占商机，掌握竞争的主动权。而要做到这一点，领导者们就要不断经营未来，练就战略眼光，善于高瞻远瞩，审时度势，从而“运筹帷幄之中，决胜市场之上”。李嘉诚先生正是由于习惯以未来为导向，才在经营中如有神助，屡创奇迹。
以未来为导向的领导者，才能着眼长远，树立品牌。事实证明，如果一个领导者目光短浅，急功近利，那么他往往自觉不自觉地会“捞一把”，这样就必然缺少应有的信用意识和品牌观念，他所领导的组织也就不可能获得长远发展。现在很多企业组织为什么活不好，长不大，命不长，一个非常重要的原因就是企业领导者缺少着眼未来的长远经营意识，常常为了眼前的蝇头小利，损害企业的信誉。而着眼未来的企业家，他们的着眼点不是一时一地的得失，而在于企业的长远发展，因而往往把诚信作为经商之本，努力打造百年品牌。
的确，面对不断变化的市场，必须经常地去思考未来、经营未来，以未来为导向把焦点对准。只有这样，你才能成为市场竞争的大赢家。
领导者再也不能把自己的思维定格于怎样创造性地有效整合组织内资源，而要把它置于全球经济发展格局中去思考，以世界性的战略眼光经营未来，才能立于永远不败之地。
（第四节）决策创新
没有决策，就没有行动，当然也不会产生任何效果。但是，没有正确的决策，则会导致无效的或者是错误的行动，最后也只会徒劳无益。决策要正确，决策需要创新。
组织内部的决策创新可以从不同的角度去考察，从而形成不同的创新类型。
（1）从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指企业组织在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是企业敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整企业的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求企业的发展。
（2）从创新发生的时期来看，可分为企业组织初建期的创新和运行中的创新。企业的组建本身就是社会的一项创新活动。企业的创建者在一张白纸上绘制企业的目标、结构、运行规划等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识：创造一个全然不同于现有社会（经济组织）的新企业，寻找最满意的方案，取得最优秀的成果，并以最合理方式组合，使企业进行活动。但是“创业难，守业更难”，在动荡的环境中“守业”，必然要求积极地以攻为守，要求不断地创新。创新活动更大量地存在于企业组建完毕开始运转以后。企业的管理者要不断地在企业运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新企业的活动内容，调整企业的结构，扩展企业的规模。
（3）从创新的规模以及创新对企业的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在企业性质和目标不变的前提下，企业活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、企业的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变企业的目标和使命，涉及企业的目标和运行方式，影响企业的社会贡献的性质。
企业组织决策创新涉及很多方面，贯彻渗透到每一项工作。创新内容概括起来，主要有以下几个方面：
（1）制度创新决策
制度创新决策是指引起组织系统中各成员间正式关系的调整和变革的决策。它主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新等三个方面的内容。
(1)产权制度创新
产权制度是决定企业组织其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制--私有制和公有制（或更准确地说是社会成员共同所有的“公有制”）--在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入“公有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素。企业产权制度的创新决策应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
(2)经营制度创新
经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业组织的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及其增值，谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任。经营制度的创新决策方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
(3)管理制度创新
管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是最重要的内容之一。分配制度涉及到如何正确地衡量成员对组织的贡献，并在此基础上如何提供足以维持这种贡献的报酬。由于劳动者是企业组织诸要素的利用效率的决定性因素，因此，提供合理的报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营有着非常重要的意义。分配制度的创新决策在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的（实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定）。一般来说，一定的产权制度决定了相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。
企业组织制度创新决策的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，从而使各方面的权力和利益得到充分的体现，使组织中各成员的作用得到充分的发挥。
（2）目标创新决策
企业组织是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，就要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中同其他社会经济组织的关系进行相应的调整。我国的社会主义工业企业，在高度集权的经济体制背景下，必须严格按照国家的计划要求来组织内部的活动。经济体制改革以后，企业同国家和市场的关系发生了变化，企业必须通过其自身的活动来谋求生存和发展。因此，在新的经济背景中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获得利润。”至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新决策。
（3）组织机构和结构的创新决策
企业组织系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。结构则与各管理部门之间，特别与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。由于机构设置和结构的形成受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业有不同的组织形式。同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断调整。组织创新决策的目的在于更合理地调动组织管理人员的积极性，提高管理劳动的效率。
（4）技术创新决策
现代工业企业组织的一个主要特点是在生产过程中广泛运用科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断进行技术创新决策。企业的技术创新决策主要表现在以下三方面：
(1)要素创新决策
参与企业组织生产过程的要素主要有材料、设备和企业员工，因此要素创新决策主要包括材料创新、设备创新和人事创新三方面的决策。
材料创新决策主要包括开辟新的材料来源决策，以保证企业组织扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价普通材料的决策，以代替稀少昂贵的紧缺材料，降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能的决策，以保证和促进产品质量的提高。
设备创新决策主要包括利用新设备的决策，以减少手工劳动的比重，提高企业组织生产过程的机械化和自动化程度；将先进的科技成果用于改造和革新原有设备的决策，延长技术寿命，提高效能；设备更新决策，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。
人事创新决策包括招收新工人和新技术人员、干部的招聘与录用决策，以及现有成员的培训教育决策。
(2)要素组合方法的创新决策
要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。工艺创新决策，既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以求使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。
生产过程的组织创新决策，包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组织。企业组织应不断研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式，以提高劳动生产率，缩短生产周期，从而在不增加要素投入的前提下，提高要素的利用效率。
(3)物质产品创新决策
物质产品创新决策主要包括品种和产品结构的创新。品种创新决策要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。产品结构的创新决策，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
只有懂得决策创新的经理人，才能演好自己的角色，完成自己的任务，实现自己的使命。
（第五节）打造企业内在竞争力
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
每一个管理者都应该十分明了：
无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在遇到员工之间进行恶性竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
人都是有对于美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著；这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，所以这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，但是别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，鞭策自己，就想着自己也要刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。
这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于公司是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这样一来，公司的整体工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨纠缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。
在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。
如果你是一名领导，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。
一般说来，引导员工进行良性竞争有以下几种技巧：
（1）要有一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能简单地根据其他员工的意见或者是领导自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
（4）要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，只有这样整个公司才会安宁。
总之，领导是一个公司的核心和模范，他的所作所为对于这一公司的风气形成起着至关重要的作用。
管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，公司的工作才能越做越好。
许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。因此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
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