用目标管理激励人心

    【德鲁克如是说】

    目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实务》

    【活学活用】

    企业要想取得好的发展，离不开企业中每个成员的努力，虽然，各个成员各司其职，干着不同工作，但只要都是朝着同一个目标努力，就能产生强大的力量，产生绝佳的效果。

    戴尔的工厂于1997年建成，但两年之后这个工厂已经不能满足生产的需要了。迈克·戴尔给设计人员下了一个死命令：把工厂的生产能力提高两倍。这在外界看来是不可能实现的，就连戴尔的员工都不知道该怎么做。但一年之后，其生产能力提高了15倍，最后通过不断地改善，终于实现了提高两倍的目标。

    福特汽车公司的老板亨利·福特在生产V-8型引擎时，决定把8只汽缸铸成一个整体，他命令工程师们设计出这种引擎。但是工程师们经过仔细研究讨论后一致认为，这种有8只汽缸的引擎是不可能制造出来的。但福特却坚持说：“无论如何也要生产出这种引擎！”工程师们都感觉很为难，都沮丧地抱怨这是不可能的。但福特依然没有松口，并继续坚决命令：“一定要做出这样的引擎，不管需要多长时间，只管继续去做，直到你们成功为止。”这些工程师们只好硬着头皮回实验室反复琢磨研究。

    在工作长达6个月后，工程师们都愁眉苦脸地告诉福特，工作没有任何进展。虽然工程师们已经尝试了各种可能的方法，都争取尽快按要求完成任务，但毫无结果，这件事看似没有丝毫能实现的可能。

    但福特没有放弃，在年终时，他和工程师们进行讨论时，命令他们继续去做，直到成功为止，我一定要生产这种引擎。”

    无奈，工程师们继续去进行枯燥且可能无结果的研究工作。然而，奇迹终于发生了，他们终于找到了诀窍，最终成功制造出了V-8型引擎。

    给员工树立目标，大家凝成一股绳，朝着同一个方向努力，终究能够有所成就的。领导者是企业的带头人，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向，也就是“领而导之”。

    企业目标应该有长远目标和短期目标之分。制定企业长远的发展目标是企业发展所需的必要力量，尤其是在企业创立之初，更是需要长远目标带给员工一定的动力。所以，作为管理者不仅要明智，还要明确企业的长远发展目标。有长远目标的企业，往往也是长盛不衰的企业。比如，世界500强企业可口可乐公司的长远目标是：我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴及客户创造价值，进而实现我们的目标。

    企业不仅拥有长远目标，还应该有短期目标，分步实现长远目标。当世界首富比尔·盖茨为自己的公司确立“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机”的目标时，全世界都为之震惊，并认为他是一个不知天高地厚的年轻人。但比尔·盖茨确实通过一步步短期目标的实现，逐渐实现了这个看似不可能实现的目标。

    总之，拥有了目标能够激发员工的工作积极性，就会把更多的注意力转移到企业目标而不是个人利益上，会激发员工更多的激情。大家目标一致，整个企业就能拧成一股绳，激发出强大的力量。

    目标明确才能有的放矢

    【德鲁克如是说】

    企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。

    每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实务》

    【活学活用】

    目标管理能够使管理者明白自己未来的成就，能有效控制达到成就过程。也正因为此优势，管理者应该明确目标，并清楚每个步骤每个环节，每个员工围绕完成这个目标应该做的事情，让他们朝着实现目标的方向努力工作。

    对于没有航向的船来说，从任何方向吹过来的风都是逆风。而航向就是做事情的目标，目标明确才不会让员工白费力气，目标明确才能控制住所达到目标。所以，确立明确的目标，不管是对员工，还是对自己，都是必需的。

    一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，人一旦有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”尤其是在短期目标实现上，更需要每个员工明确自己具体工作任务，以便更准确地朝着实现目标方向努力。

    曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。

    甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

    乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。

    丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。

    这个实验说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不停地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

    这就是明确目标作用的结果，员工明确了自己该努力的方向，便会更加专心致志，心无旁骛地工作，并且在工作过程中，随着目标的不断接近，而越发产生高度的工作积极性。

    但现实生活中，有很多领导者本身就没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立刻学着人家做，永远没有固定的方向，因此，工作业绩也不尽如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道追求的是什么。

    那么，作为领导该怎样做出明确的目标呢？

    对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。对领导者来说，要像庖丁解牛一样将目标进行分解。

    那么，怎样让员工明确自己的工作目标呢？

    首先，领导者要和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流，组织上下层之间才能对环境有更充分的了解，并在最大限度上消除信息不对称的现象，使上下级之间相互理解。

    其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，鼓励下属共同参加目标制定的决策。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞下属的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。

    再次，必须对目标进行深度分解。管理队伍成员在理解组织的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证组织的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

    最后，是拟订工作计划。当目标分解完之后，下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。

    瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。我们要想成为杰出的领导者，不妨从确立明确目标开始。

    目标不是唯一的，可能有多种

    【德鲁克如是说】

    企业必须有多种目标而不是唯一的目标。追求“唯一的正确目标”不仅像寻找金石一样很难有成果，还容易把企业引向歧途。管理一个企业就是在平衡各种各样的需要和目的。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实务》

    【活学活用】

    电影《阿凡达》中，人类在利益驱使下，派遣战机准备摧毁潘多拉星球人的家园。在当时的条件下，该星球族人想要抵御拥有先进武器的军事入侵者，这几乎是不可能的任务。在美国前海军陆战队员杰克的带领下，潘多拉星球所有民族人，一起组建了一支有几千人之多的反抗军，虽然付出了惨重代价，但潘多拉星球人还是击退了入侵者，完成了不可能完成的任务。

    与潘多拉星球上的人一样，现实生活中也有很多不可能的目标需要我们去完成。在刘翔没有摘得奥运冠军时，我们肯定认为，刘翔不可能跑出如此好的成绩。但是，刘翔跑出了这个不可能的时间。导致其成功的因素有很多，如身体条件和战斗力，当然还有科学的训练方法。这三个目标能够达到最佳状态，刘翔才跑出如此成绩。反过来，我们也发现，其实只要实现与之相关的每个小目标，就能实现一个大目标，即便这个大目标让人看上去不可能完成。

    Google常常设定不可能实现的目标，然后发掘出解决方案，实现它们。大多数大型企业都会设定年度目标，计划一年内将一些指标提高或增加几个百分点，然后每年进行一次绩效衡量。但在Google公司，一年相当于十年，员工不仅要制定年度目标，还要设定季度目标， Google的每个团队的每个季度都要设定未来九十天内的目标，通常这些目标看上去是不可能实现的。然后搞清楚如何实现它们。每个季度都要进行一次绩效衡量，然后对突出成就进行奖励。解决这些不可能完成的目标的战斗心态，早已经灌输到了Google团队中的每个成员心里。 当然，他们并不是真的在制定空洞的不可能实现的目标，通常他们会分析实现目标的因素及遇到的困难，然后再逐一分析攻克难关的办法，通过这样分解，不可能的事情很可能就变成了能够实现的事情。

    企业总组织总目标的设定是目标管理的起点，总目标会产生分目标，然后，按企业层级逐级分解下去，形成目标网。在企业体系内的各个层级，为了达成企业的总目标，都必须有部门目标或个体目标。各层级的工作目标都是整体目标的一个组成部分，数个部门的目标支持总目标。总目标和分目标彼此呼应，构成一个完整的体系。

    另外，和企业生存有关的各个领域都需要设定目标。所有企业的生存都依赖于人力资源、资本资源和物质资源。所以，这些资源的供应、雇用和发展需要设定目标。一个企业是为顾客服务，所以，需要市场营销目标，在这方面，企业要有创新目标。另外，企业还要提高生产率，就要设定一个生产率目标。企业生存在社会和社区之中，所以，要承担一定的社会责任，还要有社会责任目标。当然，对多数企业来说，企业最重要的目标是利润目标。没有利润目标，其他任何目标都不可能实现。因为其他种种目标，都需要资金，而资金的来源要取自于企业利润。

    所以，企业目标不是孤立存在，有很多层次，多种多样，想要实现某个目标，就要调动其他目标，通过其他目标的实现，实现想要实现的那个目标。因此，任何目标都有实现的可能，关键看怎样调动其他因素克服困难，朝着这个目标努力。

    制定目标要切合实际

    【德鲁克如是说】

    目标必须是作业性的，即必须能转化成具体的工作安排。管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实务》

    【活学活用】

    企业之所以制定发展目标，就是为了让企业全体员工清楚自己在企业发展中应该努力的方向，鼓舞他们的斗志。想要持续经营的企业，就要制定一个个清楚且能够让员工切实可行的目标。目标制定得不符合实际，往往会导致失败。

    曾经不可一世的法国皇帝拿破仑的失败，就是因为制定了一个不切实际的目标的结果。1812年，在俄法爆发战争前，拿破仑的军队强盛一时，所向披靡，横扫欧洲大陆，拿破仑也更因此被尊称为“战神”。节节胜利冲昏了拿破仑的头脑，他想重新划定欧洲政治地图，并把征服俄国作为自己成功的最后目标。随后，他在没有对自己的实际情况进行认真分析的情况下，仓促制定作战目标，结果为失败埋下了祸根。

    1812年，拿破仑的军队开始出征俄国。但是，因为俄罗斯幅员辽阔，拿破仑的战线拉得过长，导致兵力不足，一再分散。再加之给养不足和兵员大量减少、暴风雪袭击等原因，拿破仑军队处境越来越艰难，最终兵败俄罗斯。曾经60万威武之师，在撤出俄罗斯时，仅剩下2.7万名残兵败将。此后，法军便一蹶不振。三年后，在滑铁卢会战中，拿破仑被欧洲联军彻底击败。

    拿破仑对自己的实力缺乏正确的评估，也没有正确地了解对方情况，结果制定了错误的目标，导致惨败。由此可见，制定切实可行的目标是多么重要。

    一个关键的目标可能影响企业兴衰命运，如果目标制定得正确，往往能够在竞争中抢占先机，赢得优势。

    TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通信、电工产品研发、生产和销售的特大型国有控股企业，其几大主导产品都在国内销量榜上名列前茅。特别是以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品是TCL集团的主要利润来源。

    随着业务的发展，集团制订“龙虎计划”准备开拓国外市场。在进军发达国家市场期间，也就是2001年到2003年的这三年间，集团总裁李东生亲自到世界各地考察，寻找国际合作的机会。2001年，TCL集团开始不断与国际知名电子集团展开合作，比如，与飞利浦和松下电器的合作。2002年初，TCL集团又低调宣布完成股份制改造，引入数家国际国内战略合作者，其中东芝、南太电子、住友、金山和Pent口等国际企业都成为TCL集团的大股东。通过以上行动，TCL集团逐步走向了国际化道路。

    经过几年发展，TCL又提出“阿波罗登月计划”，随后，TCL有计划地逐步实施开来。第一步，TCL逐步增持上市公司股票。目的是大量吸纳TCL通信的法人股，成为其绝对控股股东。第二步，快速制定换股计划。第三步，成功完成整体上市。2004年1月5日，TCL集团发布招股说明书，称集团将发行9.944亿股A股，其中，5.9亿股为向社会公众首次发行，4.04亿股为定向发行，用于与TCL通信的流通股股东换股。在完成了集团整体上市后不久，2004年4月7日，TCL集团又制订了移动业务分拆上市计划。

    TCL集团真正发展时间为1997年，在短短的不到10年的时间里，突飞猛进。发展国际化战略，整体及分拆上市，总裁亲自考察，认真调研，制定的符合企业实际的目标终于给企业发展带来了巨大财富。

    所以，制定切合实际的企业发展目标，对企业发展有着至关重要的作用。企业的领导层要明确企业目标，牢记企业目标。不能通过主观判断去制定企业目标，也不要过急、过高地制定不切实际的目标，更不要空喊口号，否则都可能给企业带来致命伤害。

    通过目标管理进行业绩考核

    【德鲁克如是说】

    任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。

    ——德鲁克《管理：使命、责任、实务》

    【活学活用】

    德鲁克认为，每个管理者的工作目标都应该是由他对公司所做的贡献来规定的。比如事业部门经理的工作目标应该是由他和他的团队对公司在人力资源调配上所做的贡献规定的；而销售部门经理的工作目标，则应该由他和他所领导的团队对公司销售部门所做的贡献来规定的。

    张杰是一家家具公司的销售经理，这年，他的销售业绩不错，他感觉很自豪。有一次，他急不可耐地向老板表白，说自己是多么卖力工作，是多么辛苦地劝说客户购买产品。听完张杰的倾诉，老板没有说什么，只是默默地点点头。

    张杰看老板态度淡淡的，就鼓足勇气问：“我们的工作就是销售家具，难道您对我的客户有什么不满意吗？”

    “张杰，你是销售经理，不是销售员，不要只把眼光盯在小客户上，应该把更多的精力花在普通业务员不能办到的大客户身上。”老板严肃地对他说道。

    张杰恍然醒悟，自己本应该承担更大的责任，怎么能为区区的小客户而沾沾自喜呢？于是，张杰把手中较小的客户交给一个属下，自己努力去找大客户。最终，他给企业找到了一个大客户，他一个人创造的利润比十个普通业务员创造的利润还要多很多。

    由此可见，身处不同职位的人，所要承担的任务也不同，需要有不同的目标标准。所以，目标管理的核心思想就是把目标分解后，企业的每个层次、每个部门和每个成员的工作业绩都可根据其需要达到的目标为标准进行衡量。

    管理者通过目标管理，能够正确而公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，当然，这个目标的实现前提是对目标进行科学的分解。

    通常情况下，如果没有目标分解或目标分解不清的企业，很可能就导致一些不公平事情发生。比如，一些人光说不做，推卸责任偷懒，管理者因为没有分清每个员工该达到的目标，结果也容易被花言巧语而不实干的人蒙蔽。企业上下环境就变得复杂而混乱，这样的企业怎么能留住优秀的人才呢？这样的企业怎么能够发展良好呢？在目标管理的条件下，考评不是看你说得怎样好，而是看你所做的和目标要求的差异程度，考量你所干出的业绩。

    所以，要想员工在目标管理下激发出强大的工作热情，就要建立考核，明确每个员工的目标，并且要使业绩目标和员工的能力相适应。这样才可行、公正，能让人信服。那么，这个企业一定是很有效率的。因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易错爱那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的员工被忽视，以致影响组织的士气。

    而对部门的领导业绩考核，就要了解管理者在计划、组织、指导与领导、人员配备、控制等方面的工作做得如何，才能知道那些管理者是否进行了有效的管理。这个关系到企业目标的实现，甚至关系到企业的生死存亡，所以，更要重视起来。

    制定目标就要保质保量地实现

    【德鲁克如是说】

    当管理者对政治、财务、人事等这些问题进行妥协时，这种妥协是否偏离管理者的使命和目标，这将决定他是否能够成为一个卓有成效的管理者。

    ——德鲁克《管理未来》

    【活学活用】

    目标是指路明灯。想要做成某件事，你就得有个明确的目标，一个你和你的公司员工共同要瞄准射击的靶子。如果没有方向，作为管理者就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。有了目标，才能集中精力，带领大家直奔前方。

    但目标固然重要，如果在实行中打了折扣，没有实现预期的目标，也不算是成功。面对未来要达到的目标，作为领导要一步步地走。如果想一步登天，转眼就实现总体规划，只能是把自己陷入了空想中。作为领导要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。

    伊士曼化工原料国际有限公司是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。该公司领导人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式，有效地实现了保质保量完成工作目标。

    伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图及顾客、员工、投资者、供应商和公众五大企业利益关系人联系在一起”。

    比如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准——经济收益。

    伊士曼在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的领导人团队，为整个企业制定高标准。领导人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。

    这种方法，让企业中全体员工都能明确企业的发展目标，自己该实现什么目标，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。

    以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。

    财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。

    正因为企业把上下捆绑在一起，让每一个企业成员都感到企业的发展和自己密切相关，所以，企业的目标更容易实现。

    由此可见，企业领导既然制定了目标，就应该积极地实施，但是，在实施过程中必然会出现很多意外，让目标无法实现，其中最重要的是要调动起全体员工朝着目标前进的积极性，这样共同努力，才能克服困难，实现目标。

    作为领导者应该不断地向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。

    领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。同时，要达到目标，领导必须明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，应及时予以纠正。而这些也是员工愿意了解的事情，因为他们也不想生活没有目标，处于茫然无措的状态。

    领导人员可以每隔一段时间和员工坐下来，共同描述一下整个部门及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是为员工提供的一个明确方向。称职的领导能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。当管理者为员工确定了具体的方向以后，他们自己最清楚以何种方式达到你所确定的目标。如果你不把公司长远宏大的计划的重点指给员工，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助员工做出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？

    可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。

    找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断员工的谈论内容。这有利于帮助员工找到问题的关键，保质保量地实现目标。

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