领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。所以，作为领导者，应努力营造、施展自己的领导力。
稳重如山，平静若水
有一次，一位气急败坏的承包商闯进洛克菲勒的办公室，对着洛克菲勒暴跳如雷、大喊大叫。面对此境洛克菲勒却无动于衷地低头伏在办公桌上继续自己的工作，直到那个承包商精疲力尽时才抬起头来。这时，洛克菲勒靠在转椅里左右转着，看着对方冷冷地问道：“我没听清你刚才说了些什么，你能再说一遍吗？”
洛克菲勒超乎寻常的冷静给每个接触过他的人都留下了深刻的印象，洛克菲勒尽管把自己的意志力磨炼成了达到其目的的有效手段，但仍然不失是个性情温和的人。正如他自己所说：“不管你现在说出或做了那些让人无法容忍的事情，也休想看出我有丝毫的冲动。”他总是以自己的脉搏低于常人为荣——每分钟只有52次。
和“老奸巨猾”的洛克菲勒相比，31岁开始创业的李彦宏有着与年龄不太相称的沉稳与平静。“李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。决策时比较冷静，平时不太受外界诱惑”，曾率领3721与百度竞争数年的周鸿袆说。在中国互联网业，周鸿袆堪称快和强势的代表，但至少在搜索引擎这场竞争中，他自认为输给了李彦宏。在周鸿袆看来，除去运气因素，李彦宏的决策看起来更谨慎也更理性，这是百度占上风的一个重要原因。
2002年，机械工业出版社出版了哈佛商学院教授约瑟夫·小巴达拉克出版了一本新书——《沉静领导》。在这本书中，“领导不语，沉静而御”是巴达拉克所推崇的领导观。他认为“大多数卓越领导者通常并非公众英雄”，只不过是一些人平凡的坚持，有些平淡、有些拖沓、有些不显山不露水的平常之人，作者称之为“沉静领导”。他是这样来描叙“沉静领导人”的：“那些选择负责、幕后的方式，而不是扮演公众英雄，来解决这些非常棘手的领导挑战的人。这些人与传统上那些大胆而勇敢的领导形象太不符合，并且他们也不打算那么去做。他们想要的，就是去做‘正确的事’，为了他们的组织，他们的同事，以及他们自己——但是，沉静而不动声色。”
小巴达拉克倡导的沉静型领导艺术，和我国传统的中庸之道十分神似。比如，《沉静领导》推崇的“沉静领导人”的三种美德——“自我克制”、“谦逊”、“执著”，和“中庸之道”大师孔子所推崇的最高境界——“通权达变”颇为不谋而合。
综观李彦宏近年来的领导风格，我们可以发现他具有“沉静领导人”的诸多特质。特别是百度在2005年8月5日登陆纳斯达克后，李彦宏在喧嚣热闹中更是努力淡出公众视野，体现了“沉静领导”中的“自我克制”与“谦逊”。而李彦宏始终认为他应该从容地专注在中文搜索领域，那是多么地执著！
沉稳如山，平静若水，这是李彦宏给人的印象。山因沉稳而威严，水因平静而深邃。在百度员工眼中的李彦宏，是一个冷静得可怕的上司。有记者曾采访多位百度老员工，这些人都因为李彦宏成为百万甚至千万富翁。“冷静”几乎是他们对李的共同评价。“朋友义气、感情用事”，这些词汇对科学家出身并在美国完成精英教育的李彦宏来说，似乎有些难以理解。“说服李彦宏的路径很简单，就是讲道理，做任何一件事情，你首先要告诉他这究竟能为百度带来什么商业上的好处。你应得的利益，李彦宏会主动为你争取，但一般来说，他与多数人都会保持一种微妙的距离。”
但李彦宏如果只是沉静、务实，百度就很难完成战略上的跃进。李彦宏说自己的风格是：“在大的决策上，我敢于冒进，但在执行层面务实，有很多备选方案。”2001年8月。李彦宏原来只打算让百度做ASP（后台服务提供商，当时公司的策略是“behind your e-success”即“在你e成功的背后”），百度主要充当为其他门户网站打工的角色。结果市场越来越大，公司却根本不挣钱，名气也没有，李彦宏意识到商业模式出了问题，开始操纵公司转型，百度自己出来单练做搜索门户，并引入搜索竞价排名。该举动必然立刻得罪中国炙手可热的几大门户网站，因此董事会一致反对。这时李彦宏出马了，不再冷静，不再讲民主，不再安静地听取别人意见，他大叫大嚷了一整天，拍桌子瞪眼睛，终于“说服了”董事会，或者说是“吓着了”董事会，毕竟，这些人在根本上对李彦宏是信任的。事实证明，李彦宏是正确的，竞价排名是百度主要的“敛财”工具，大批中小企业挥舞着钞票要在百度搜索上露一小脸儿。
可见，李彦宏懂得如何在必要时，将领导风格的频道切换到铁腕的模式。这就像一湖平静的水，并非软弱无力的，它一旦突破堤岸，会产生巨大的波涛。因此，“沉静领导”在李彦宏身上，体现的是一种如山一样稳重的威严，一种如水一样平静的凌厉。
有效沟通的重要性
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧？”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。
最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”
这个故事说明沟通在生活与工作中是十分重要的。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这都是因为失去了沟通。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司就反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也正在于此。
成功学大师卡耐基很早就认识到沟通对一个人成功的重要性，他认为：“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”是的，一个人要出人头地，一定要学会沟通，特别是要学会面向很多人讲话。
面向很多人讲话的典型方式之一就是演讲。演讲不仅是一种表达思想、与他人沟通的有力工具，而且它能够训练演讲者本人的思维能力和应变能力，使其与听讲者形成思想的交流与共鸣。许多伟人都有着这种出色的沟通才能，这是他们在长期实践中逐渐历练出来的技能，这种卓越的才能既增强了他们自身的人格魅力，同时也成为他们成就伟大事业的强大推动力。
在公司里，沟通也是每个人必备的素质。管理学著作中常常提到做领导者需要具备一些条件，比如说凝聚力、创新性、适用性、沟通力等，而在这些条件当中，沟通力是必不可少的。不管你是董事长、副董事长，还是车间主任、班组长，都要学会与你的下属有效沟通。你需要把你的政策、想法和意图清楚地告诉下属，让他们正确无误地去执行。
无论是杰克·韦尔奇领导下的通用电气、山姆·沃尔顿领导下的沃尔玛，还是赫布·凯莱赫领导下的西南航空，公司内部的几乎每一位员工都能清楚地了解这些领导者的主张，也都知道他们对员工有什么期望。因为他们是优秀的沟通者，也是公司员工良好的工作伙伴，他们一直在密切留意员工和公司运营的情况。为了了解下情，他们乐于与员工讨论工作，并且乐此不疲。因此，他们非常清楚公司的运营状况，甚至是细节。正是这些领导者积极主动与员工沟通的意愿和非凡的沟通力，强化了他们对整个公司的影响力；他们对公司事务的热情参与，也大大激发了员工们的工作激情，从而推动公司迅速成长。
由于长期受到儒家伦理道德观念的濡染，中国人逐渐形成了一种固有的行为方式，那就是所谓的“听话”：孩子要听大人的话，晚辈要听长辈的话，下级要听上级的话……这种单向的服从式的管理模式，阻碍了人与人之间的正常沟通，使之变成了一种自上而下的灌输，这对于我们的工作和生活是很不利的。
所以，学会有效沟通，对于我们来说，是一项亟待解决的重要课题。
要知道，沟通在人的一生中真的很重要，当相爱的人有了矛盾，有一方主动去沟通，立即会和好如初，爱情更加甜蜜，彼此间会更加珍惜，感情进一步得到升华；当朋友之间产生了矛盾和误会，及时去沟通，马上会得到对方的谅解和理解，尽释前嫌和好如初，心与心的距离更加贴近，友情更上一层楼；当父母和孩子产生了代沟，做父母的放下家长的架子去真诚的和孩子沟通，不但能了解孩子想的是什么，还能知道孩子真正需要的是什么，同时，孩子也会理解父母的苦心，对父母更孝顺，对孩子的成长大有好处；当你在工作中，和领导、下属或合作伙伴之间，遇到棘手的难题或不顺，诚心诚意和对方沟通，你的工作会得到对方的支持，从而达到你想要的目的。
沟通如大地沐浴了春雨，滋润了我们的心田；沟通如寒冬迎来了春风，悄悄的融化了我们情感中的冰冻；沟通如黑暗中的一缕阳光，照亮了人与人之间交往的小路；沟通如一把金钥匙开启了多年封闭的门。
沟通也是一门艺术，要简单有多简单，要复杂有多复杂，一个真诚的道歉，一句温馨的话语，一个简单的微笑，一个关切的电话，一束美丽的鲜花，都可以成为我们沟通的最好式。当然，世间的纷杂，也决定着沟通时也会遇到这样那样的情况，这就要我们在沟通时因人而异，因事而异，选择最佳沟通方法。
沟通随时存在于我们每个人的生活，沟通是解决思想问题的最好方式，遇到问题及早及时沟通，你的生活会少些烦恼，沟通时多一些诚意，多一些谅解，在给他人带来快乐的同时，你自己也会得到幸福。
决策能力是试金石
领导的主要职责是做决策，决策能力的高低，很大程度上决定了领导能力的高低。如果你想成为一个强而有力的领导者，你就必须具有做出正确而及时决策的能力。当你有能力做出正确而及时的决策的时候，人们就会相信你，就会对你充满信心，就会积极地为你尽心尽力做事。
估计和评价形势单靠逻辑思维和理性是不够的，这方面很多人都能做到。而只有为数不多的具有个性力量的人才能够不失时机、毫不犹豫地做出决策并予以宣布。今天的问题绝不等到明天再做决策。
有一位资深职业经理人说：“科技知识和技能，在考虑选拔或提升某个人进入一个关键的管理岗位时，固然重要，但我更希望一个管理人员要了解他自己的工作，他自己的下属。如果他不了解自己的工作，那只能招来同事和下属的类落和轻蔑。仅有科技知识是远远不够的，单靠科技知识并不见得能做好工作。我要选择的人必须具备他所能提供的自然条件。例如，我想选择的人，他必须具有深谋远虑的才能，他必须具有开发性和创造性，能为公司提供新的思路。在我们公司里占据关键位置的管理人员也必须具有某种理想的性格特征。首先，他必须诚实，他也应该具备鼓舞激励人们的信心和赢得人们尊敬的特征。他必须是一个有判断能力的人，我这话的意思是：他不仅要具备一般的领导能力，还要具备鉴别人和安排下属在什么工作岗位才能使他发挥出最大能力的才能。我也在虚心地学习和寻求，如何从实践中掌握灵活性，从纷繁的、令人优柔寡断的事务中增强自信心，增强应付困难的能力，鼓起勇气做出当机立断的决策并实行之。”
人们总是尊敬有勇气把握机会、及时做出正确的决策，并能为其决策承担责任的上司。那种不善于把握机会并遇事优柔寡断的人，是绝对不能得到卓越的影响力或成为一个领导者的。总是企图寻找推脱辞和借口并推卸自己责任的人对上司是没有多大用处的。
即使你错了，只要你有勇气去尝试，并勇敢承担错误的后果与责任，你的下属还是会尊敬你并信任你的。记住，不要委过于人。杜鲁门总统在白宫时常说：“在我这里不要说推卸责任的话！”不过你也得认识到，做出正确而及时的决定意味着偶尔你必须去冒冒险。如果你总是让别人给你出主意，你就永远也学不会做出自己的决定，况且你必须用自己的翅膀去飞翔。
如果你能对你的行为承担责任，你就会得到莫大的好处。当你的同事与下属知道你不想逃避自己的责任，当他们知道你乐意承担起自己决策和行为的全部责任时，你将会得到他们的心悦诚服的忠告、合作以及他们的全力支持。你将有能力促使他们去做你想让他们做的事情，这样，你就获得了卓越的影响他人的能力。
成为被学习的典范
一个领导者应是被学习的典范，而不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品格。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利；可靠等个人品格特征。为别人作出表率，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。
当你为下属树立学习的适当榜样后，你就不必像一个牧师那样天天进行说教了，他们只需跟着你的脚步走，去做正确的事情。
你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
运用下面的八种技巧，你就能够得到上面所说到的那些好处：
为你的下属树立高标准的学习榜样；
通过自己努力工作树立榜样；
身体要健康，精神要饱满；
要完全掌握自己的情绪；
要保持愉快而乐观的仪表和态度；
在指责或批评别人的时候，不要把你的个人因素搀和进去；
待人要随和，要有礼貌；
你的话必须一诺千金。
有一位年轻的经理说：“我必须在做任何事情上都要为我的下属树立高标准的学习榜样，我对克服一个因难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在丁，我作为这商店的经理，我能为我的雇员树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心。这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。”
顺便说几句：这种情况也适用于人际关系的其他许多方面。例如，你期望他们对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作。这样，你就必须首先向他们表水礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作。以此为他们树立高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过树立为他们学习的榜样，你才能达到目的。
如果你在白己的工作中表现出一些不良的习惯，如果你在约会中有迟到的缺点，如果你对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪，那么，你手下的人就会效法你。
如果情况恰恰相反，你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，他们就会热切而认真地学习你作为领导的良好表现。为此你也赢得了极大的驾驭他人的能力。
要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者都逃避不了的义务。除此以外别无他途。
不要摆领导的架子
洛克菲勒无疑是20世纪最具有影响力的人物之一。他的影响力并非来源于手中诱人的财产，他的影响力来自于个人的魅力。他用无以伦比的影响力鼓舞着身边的人为共同的事业而努力，并达成愿望。而他巨额财产，只不过是巨大影响力下的一个副产品而已。
在洛克菲勒的一生中，不断有人严厉地指责他是个冷漠、恶毒的人。事实是，像许多不爱交往的人一样，他给不同的人留下的印象各不相同。向洛克菲勒出售油桶的一位制桶商这么说：“洛克菲勒很少说话，伙伴们都不喜欢他，大家都怕他，他很孤独。”但洛克菲勒从来没有把对待竞争对手的那种残酷无情地用在自己的雇员身上。为他工作的员工通常觉得他举止得体，就像家长一样关怀手下的人。一位炼油工人回忆道：“他无论见了什么人总是点点头，打个招呼。那时炼油厂刚起步，我们经常会面对许多的困难，但即使在那种时候，我也从来没见过洛克菲勒先生有待人不友好、不和善或者发火的时候。他不论遇到什么事都不会失态。”洛克菲勒的妹妹玛丽·安认为，那些关于洛克菲勒脾气暴躁的说法纯属谣言。她说：“约翰跟任何人都能融洽相处。”确实，如果洛克菲勒不具备某种人格魅力、至少在接人待物方面是如此的话，他也不可能在商界取得如此辉煌的成就。
洛克菲勒极其重视自己的员工。在标准石油公司发展初期，普通员工的招聘他都要亲自参加（在征服了其他炼油中心后，公司员工人数膨胀到了3000人，洛克菲勒已不可能直接参与员工招聘了）。洛克菲勒对自己的帝国的发展充满信心，他只要发现优秀人才，就会将其招至麾下，不论当时是否需要。
洛克菲勒比技术专家要高明许多。他有一种吸引员工团结在自己周围的魔力，他是个善于鼓励人的领袖，他尤其欣赏社交能力出众的管理人员。“与人交往的能力，就像咖啡和糖一样，是可以买到的商品。”他曾说，“而且我为这种能力所付的钱比买世上任何其他东西付的钱都要多。”
洛克菲勒热衷于健身，在公司财务部摆了一台供他锻炼用的木头和橡胶做的健身器。有天早上他来健身时，一名新来的年轻会计没有认出他来，向他抱怨说那台健身器是个讨厌的累赘，要求把它拉走。洛克菲勒说了声“好吧”，就叫人把它拉走了。过了几天，那个年轻人知道他所抱怨的对象是老板，而健身正是老板的爱好时，心里害怕极了，但他却并没有因为这件事受到任何训斥许多雇员都说洛克菲勒从来没有发过脾气、提高过嗓门、说过污言秽语或是有过什么不文雅的举止。他不同于那些典型的盛气凌人的商界大亨，员工们对他的评价普遍很高，觉得他做事公平，待人友好大度，没有大老板的架子。
身为老板或位居高位者，对下属颐指气使者不乏其人，似乎只有这样才能彰显权威，巩固自己的地位。其实这种做法，就像暴徒用手枪威胁他人，别人尽管照做，但从内心是抗拒的。这种人的影响力只是一个貌似强大的空壳，没有真正的影响力。
“一个伟大的人，以他对待小人物的方式，来表达他的伟大。”这句用在洛克菲勒身上的话，真是无比贴切。
明确规则赏罚分明
赏与罚是领导别人的两大“利器”，赏罚分明，令出必行，能够最大限度地激发别人积极性的最佳办法之一。
赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。孙武曾把“法令孰行”、“赏罚分明”作为判明胜负的两个重要条件，而曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”
美国可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答：“赏罚分明。”韦恩·卡洛韦坚持优胜劣汰的用人原则，他亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类，第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
刘邦平定天下之后，大封功臣，萧何地位最高，有人对此有异议，刘邦反驳说：“在打猎时，追捕野兽兔子的，是猎狗；但发现兽兔的踪迹，指使猎狗追捕的，却是猎人。你们只能捕杀野兽，功绩如同猎狗。而萧何能发现野兽踪迹，指使猎狗去追捕，功绩如同猎人。”司马迁在为萧何作传时，也十分中肯地评论说：“萧何严守律法，为民生疾苦着想，依法从事，在建立汉朝的功臣中，功绩地位居群臣之首。”这种从大处着眼的原则，是以赏罚来引导人所必需的，因此也是赏罚分明中所不可或缺的一条。
在现实中，赏罚要收到实效，就必须要懂得赏罚的艺术。
第一，赏罚要注意思想沟通。《孙子·行军篇》中说：“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也卒已亲附而罚不行，则不可用也。”其意思是，在士卒还没有从思想上感到自己的过失时，执行惩罚会让他们不服，心中不服，就很难以指挥得动他们；而在士卒已经感到自己的过失时，如果不执行纪律，就不能很好地被用作战。赏罚对于被赏罚者，有个心理承受能力的问题。领导者与下属在思想上沟通了，赏罚就容易使其心理上能接受；双方从思想上存在隔阂，奖赏会被认为是在收买人心，惩罚会被认为是在故意整。
第二，赏罚要注意以身作则。“其身正，不令也行，其身不正，虽令不从。”在纪律面前应该人人平等。领导者只有自己带头执行法纪，才能做到赏罚严明。自己有私心，贵赏，就不能有力地奖赏下属；自己有短处，怕罚，就不敢大胆地批评下属。领导者如果能做到言出法随、严以律己，赏罚时大家就会心服口服。三国时，诸葛亮错用马谡，失守街亭，自贬三级，就是这种严以自律的典型表现。
第三，赏罚要出于公心。赏罚必须公正，当赏则赏，该罚则罚。所憎者，有功必赏，所爱者，有罪必罚，如此才能使大家心悦诚服。不然，如果“对其所喜者，钻皮出羽以掩其过，对其所恶者。洗垢求瘢以彰其疵”，赏罚也就失去了强化作用，有时还会收到相反的结果。
第四，赏罚要讲清道理。民族英雄戚继光在自己的治军实践中认识到：“赏罚要合乎情理，理兴于心，情通于理”，“赏罚人人知其所以赏罚之故，则感心发而顽心消，畏心生而怨心止。”赏与罚，先把道理讲清楚，将善恶、功过分清楚，大家知道了受赏受罚的原因，赏则使大家见其功劳而心悦诚服，罚则会使大家及本人真正受到教育而消除怨恨之心。批评是罚的形式之一，罚一般都包含有批评的意思，在批评人时，领导者要晓之以理、动之以情、明之以害，使对方从思想上受到教育，改正错误，克服缺点。
第五，赏罚要掌握“度”。这就好比，动力原理的运用要重视“刺激量”，刺激量不足或过剩，都不能最大限度地激发动力。赏罚只有适度，恰到好处，才能达到激励与惩戒的目的。奖赏过滥，无乃口功受禄，无劳受赏；在奖励上搞平均主义，会赏而无思，起不到激励作用。同样，罚不能罚不当罪，处罚过轻，不能教育本人和他人；处罚过重，不给犯错误者改过的机会，会将人“一棍子打死”，不符合“惩前毖后、治病教人”的原则。所以，正确的赏罚应该是适度的赏罚，当赏则赏，当罚别罚，赏之有据，罚之有因。
第六，赏罚要严守信用。古代兵书《尉撩子》中说：“赏如日月，信如四时”，赏罚必须严格执行规章制度，言出法随，说到做到，不能随心所欲，说了不算。如果高兴即赏，不高兴即罚，会搞得下属无所适从，人心混乱。长此以往，领导者就会失去威信。
用鼓励代替训斥
也许有人认为，下级犯了错误，作为领导只有严厉地批评才能得到很好的效果，这也是一种方法，因为这样的例子存在着；可是婉转地纠正别人的错误的看法可能会收到更理想的效果。
波音公司的一个部门经理有一次大发雷霆，原来他看到了一份报告上有一个错别字，那是个拼写错误，有人把Believe写成了Beleive。
这位经理很是精明能干，他的眼睛里容不得任何一个拼写错误，于是他叫来了那个写错字的工程师。
整个走廊里都能听得见部门经理的声音：“你连这么幼稚错误都会犯，你到底读过书没有？E怎么可能在I的前面，记住，I永远在E的前面。”
可是，没过几天，那位可爱的经理又发现了拼写错误，而且还是出自同一人之手。
这次，经理被彻底地激怒了，他叫来了那个“屡教不改”的工程师，怒不可遏地冲他咆哮道：“你的耳朵长在头上了吗？为什么我说了你不听！”
那工程师很平静，说道：“你不是说I永远在E之前吗？”经理说：“看来你是明知故犯了。”
工程师二话没说，随手从桌上拿起那份文件，把上面的Boeing字样一笔勾去，写成了Boiene。
还有一个与之相反的例子。
奥立佛是美国佛罗里达州某公司的总工程师，他发现他新雇的秘书有些问题，每次当他口述的计划或文件被打印好送来时，他总会发现至少有两三个拼写错误。
由于奥立佛工作态度很认真，从来不允许自己在拼写上犯一点点错误。所以，他特意地准备了一个小字典，当他面对某个陌生的字或因长久不用拿不准其拼法的字的时候，他都会查一查，直到弄清楚为止。现在，他的秘书犯了拼写错误，他不能允许这事再次发生。但奥立佛是个温和的人，他决定用一种委婉的方法使他的秘书认识到自己的错误，并在实际的工作中加以改正。
奥立佛坐在秘书身边看着她打字，当她打出错字时，他就对她说：“不知怎么的，我总觉得这个字不太对劲，我对这个字感到特别不舒服。”说着他把文件翻了两页又继续说：“这个字我也觉得头疼，我平常总是翻字典的，我不想在拼写这个问题上出任何错误。因为，如果我在给别人的信上出了错，别人会认为我的水平不行，所以我特别注意。”
自从那次谈话以后，奥立佛的女秘书的拼写错误率大大降低了。
由此，我们可以看出，两种不同的处理方式导致了两种不同的结果。
洛克菲勒曾有一个19岁的年轻秘书，这个秘书刚开始工作时，工作经验几乎等于零，可是洛克菲勒认为，——个什么都不懂的人只要愿意学习，总比那类自以为聪明无比、学识超群的人的表现要强得多。
有一次，秘书在工作中犯了个错误，洛克菲勒正要批评她，向她指出错误时，却意识到这种做法很不好。洛克菲勒对自己说：“洛克菲勒，你不能那样做。想一想，你在年龄上比她大了不止两倍；工作经验上她比你差远了，你用你的标准，你的要求，你的眼光去要求一个比你在能力上相差甚远的人去做她能力范围外的事情，你的想法可能太主观了。”
以后，秘书又出过一次错，洛克菲勒对她说：“你出了个错，不过说老实话，年轻人嘛，偶尔犯个错也是难免的。当初我也是你这么大时，有时候犯得错误比你严重得多。如果你在以后的工作中能避免同类的错误的再次发生，我会很高兴的，好好干吧，年轻人。”
洛克菲勒表扬的话语使年轻的秘书感到了温暖，她的工作积极性一直很高，而且进步也很快。短短几年后，她就成为洛克菲勒的得力助手。后来，由于种种原因，这个秘书离开洛克菲勒。离开时她满含热泪地对洛克菲勒说：“您是我的老板，多谢您这几年对我的关心和培养，我现在已经掌握了秘书工作的一切知识，这与您的帮助是分不开的。这几年来最让我感动的是每当我犯了错误时，你总是能原谅我，并且也总是用我和您过去相比较来说明我能做好我的工作，这使我很受鼓舞，我从您这儿不仅学到了本职工作所需要的专业知识，还学到了不少关于人际交往的知识。”
“我听了她的话感到很欣慰，”洛克菲勒在回忆往事中说道，“这足以证明我的用鼓励代替训斥的方法是有用的。”
感情投资回报丰厚
作为领导，要懂得对下属进行感情投资，这样才容易凝聚人心。
感情投资，指的就是不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对他人进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它的作用要比物质奖励大的多。它不但可以使受奖者感激涕零，也可以改变很多人对受奖者的看法。
在所有的投资中，感情投资是花费最少、回报率最高的一种投资。这是为什么呢？
道理很简单——每个人都需要感情的投资。没有人不渴望拥有亲情、友情和爱情；没有人不渴望别人的理解、信任和支持——不管是亲人的、朋友的、同事的、领导的、社会的、或者是来自于陌生人的。即使在重物质轻精神，日益物化、商品化的今天，这一点仍没有变。因为情感需求是人的需求金字塔中最高层次的需求。马斯洛说：爱是人类的本能，人类需要爱就像需要碘和维生素C一样。感情投资正好满足了人的这一人性需要。
战国时期，有一个叫吴起的著名军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。当然，吴起之所以这样做，他的目的主要在于让士兵在战场上为他卖命，多打胜仗。战功大了，他的爵禄自然也就提升上去了。
一次，一个士卒身上长了一个脓疮，吴起作为一军统帅，竟然亲自用嘴为那个士卒吸吮脓血，全军上下无不感动。然而，当这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了，有人奇怪地问道：“你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓疮，你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分啊！你怎么倒哭了呢？”这位母亲哭诉道：“这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子死心踏地的为他卖命。想当初吴将军曾为孩子的父亲吸脓血，结果打仗时，他的父亲非常卖力，冲锋在前，终于战死沙场。现在他又这样对待我的儿子，看来我儿子的命也不长了！”
我们暂且不论吴起的“居心叵测”，但人非草木、孰能无情？有了这样“爱兵如子”的统帅，部下自然会竭尽全力、效命疆场了。
下属能否全身心地投入工作，是事业成功的关键之一。领导抓住了下属的心，也就抓住了一群活生生的人。领导一般有两种类型：有些是严厉分子，他们依靠高声、粗暴的咆哮来驱使人们工作，然后以威严来激励部属；而大多数的领导，要求虽然一样，但把他们的严厉融化在说理、分析及幽默中。他们也希望自己的命令能畅行无阻，但他们却不是严厉分子。他们能体会到自己接触的是“人”，因此善于打情感牌。
美国有一家电视机厂，因经营不善而濒临倒闭，老板万般无奈，只好请来了一位日本人。这位日本经理上任以后，使了三招：一是邀请员工喝咖啡，还赠给每人一台半导体收音机。然后他动情地说：“你们看看，环境这么脏乱，怎么能搞生产呢？”于是大家一起动手清扫，工厂的面貌也焕然一新；二是经理主动拜访工会负责人，希望“多多关照”，解除了员工们对新任经理的戒备之心，在感情上与工厂靠近了；三是看到人手不够，经理没有雇用别人，而是把以前解雇的老员工都请回来上班，使员工从内心里感到了温暖。这些措施一经使用，极大调动了员工的积极性和创造性，工厂的生产蒸蒸日上，重振企业雄风。
事业留人、待遇留人是根据经济实力可以随时改善的，说到底是金钱待遇问题。然而，很多时候，感情比金钱待遇更有威力。可以说，感情留人是很高明的留人之道。感情留人，就是要努力营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，让大家心情舒畅地工作。感情留人的成功与否，关键取决于领导。
保罗·盖蒂是西方首屈一指的石油大亨，他把大部分的时间花在油田里和他的雇员一起工作。有一次发生的偶然事件，虽然其本身不太重要，却让盖蒂认识到，和员工建立良好的关系多么重要。
这天，保罗·盖蒂在油井工地上注意到一个名叫汉克的搬运工动作懒散，他生气地骂起来：“你在干什么？振作起来，笨蛋！”骂完之后，他还咆哮一声。“好的，老板。”汉克平静地回答道。不过，他还是奇怪地看了盖蒂一眼。这让盖蒂莫名其妙。不一会儿，他了解到汉克有手伤。汉克本来可以回去接受治疗，但他因为不愿让工友和老板失望，于是留了下来。得知这个情况后，保罗·盖蒂走到汉克身旁，说：“抱歉！我刚才不应该发火。我开车送你进城去找个医生看看你的伤手。”听到老板这句话，汉克和伙伴们久久地瞪着他，继而都笑了。从此以后，保罗·盖蒂发现，他的员工们更加卖力气地苦干了。
保罗·盖蒂身为老板，未事先查明真相便乱发脾气犯下错误，使下属产生了抵触情绪，造成生产效率下降，幸好，他及时发现了过错，立即真诚地道歉，而且提出合理的、适当的补救方法。这样，他们之间马上又建立起了良好的关系。有效率的领导与员工之间的关系建筑在并不复杂的基础上，成功的领导善于抓住员工的心。
要想把下属“震住”并心甘情愿地留下来，作为领导，就必须要懂得抓住下属的心，用情感打动下属。
李开复：九种最重要的领导力
创新工场董事长兼首席执行官李开复认为，以下九种领导力是当前社会最迫切需要的，也是最重要的——
愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
信念比指标更重要
就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。
每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
人才比战略更重要
在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。
团队比个人更重要
在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。
授权比命令更重要
21世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会适得其反。
平等比权威更重要
在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
均衡比魄力更重要
很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导。
在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。
理智比激情更重要
管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。
管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。
真诚比体面更重要
真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。
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